Evaluering af forandringsprocesser og teamorganisering

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Evaluering af forandringsprocesser og teamorganisering"

Transkript

1 Evaluering af forandringsprocesser og teamorganisering Ann-Louise Holten, Karina Nielsen og Karl Bang Christensen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Lersø Parkallé København Ø Tlf Fax DET NATIONALE FORSKNINGSCENTER FOR ARBEJDSMILJØ

2

3 EVALUERING AF FORANDRINGSPROCESSER OG TEAMORGANISERING Ann-Louise Holten, Karina Nielsen & Karl Bang Christensen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, København 2008

4 NFA-rapport Evaluering af forandringsprocesser og teamorganisering Ann-Louise Holten, Karina Nielsen & Karl Bang Christensen ISBN: København 2008 Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Lersø Parkalle København Ø Tlf.: Fax: e-post: Hjemmeside: ii

5 FORORD Denne rapport er den afsluttende rapport for det treårige forskningsprojekt Ledelse af Team der udføres af forskere fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA). Projektet er finansieret af Arbejdsmiljøforskningsfonden og NFA. Rapportens målgruppe er arbejdsmiljøprofessionelle, ledere og andre med interesse for teamorganisering, ledelse og psykosocialt arbejdsmiljø. I forbindelse med projektet er der også udarbejdet en bog om ledertræningsforløbet, som henvender sig til ledere, konsulenter og arbejdsmiljøprofessionelle, der beskæftiger sig med teamorganisering og teamledelse. Bogen beskriver dels forskningen og teorien bag kurset og mange af de øvelser, som blev brugt på kurset. I forbindelse med denne rapports tilblivelse rettes en særlig stor tak til medarbejdere og ledere i de deltagende virksomheder. Sidst, men ikke mindst tak til professor Per Øystein Saksvik, NTNU (Norges Teknisk- Naturvitenskapelige Universitet), professor Mogens Agervold, Århus Universitet, og seniorforsker Birgit Aust, Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, som, i deres egenskab af lektører, har forsynet forfatterne med konstruktive kommentarer til rapporten. Palle Ørbæk Direktør for Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø iii

6

7 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Introduktion Viden om forandringsprocesser og mellemlederens rolle Forskningsprojektets baggrund og formål Rapportens fokus Gennemførelse af projektet i de to virksomheder Den offentlige virksomhed (data fra fase 2 og 3) Procesevaluering Den private virksomhed (data fra fase 4) Mellemlederens rolle Resultater - Mellemlederens rolle i en privat virksomhed Baggrund for undersøgelsen Resultater og modelpræsentation Resultater - Procesevaluering i en offentlig virksomhed Baggrund for undersøgelsen Input-proces-output analysemodel Resultater og procesevaluering Konklusion Referenceliste og anbefalet litteraturlæsning Appendiks A: Skalaindhold og validering, mellemlederens rolle Appendiks B: Skalavalidering, psykosociale faktorer Appendiks C: Model over sammenhængen mellem mellemlederens rolle, psykosociale arbejdsmiljøfaktorer, trivsel og jobtilfredshed Appendiks D: Multilevelanalyse af forholdet mellem kursusdeltagelse og input-output-faktorer Appendiks E: Skalavalidering, input-proces-output modellen v

8

9 1. INTRODUKTION Forskningsprojektet Ledelse af Team, hvorfra denne rapports resultater kommer, er et interventionsprojekt, der undersøger forholdet mellem ledelse, teamorganisering og medarbejdernes psykosociale arbejdsmiljø. Denne rapports omdrejningspunkt er selve processen med at indføre teamorganisering i to virksomheder. Nyere forskning viser, at det i forbindelse med omorganiseringer ofte er selve processen med at gennemføre forandringerne, der spiller en afgørende rolle for, om udfaldet bliver godt eller dårligt (53, 62). Rapporten baserer sig på data fra en dansk kommunes ældrepleje og en privat virksomhed indenfor finanssektoren. Virksomhederne har deltaget på lige fod i forskningsprojektet, men for hver virksomhed præsenteres resultater baseret på data indsamlet i forskellige faser af projektet. Hvor resultaterne fra den private virksomhed præsenteres i forhold til mellemlederens rolle i forandringsprocesser, vægtes, i analysen af data fra den offentlige virksomhed, betydningen af kursusdeltagelse i forbindelse med indførelsen af teamorganisering. Betydningen af kursusdeltagelse sættes i et bredere perspektiv gennem procesevalueringsdata, der bl.a. undersøger betydningen af faktorer i omgivelserne. 7

10

11 2. VIDEN OM FORANDRINGSPROCESSER OG MELLEM- LEDERENS ROLLE Denne rapport anlægger forskellige perspektiver på selve processen med at indføre omstruktureringer og forandringer i organisationer. Da omstillingsprocesser i sig selv kan udgøre en arbejdsmiljøbelastning (53) er det vigtigt, at der udvikles viden om, hvordan organisationsforandringer kan gennemføres på en god og sund måde for medarbejdere og ledere. Specielt i forhold til indførelsen af team er flere faktorer blevet identificeret som centrale for en succesfuld forandringsproces. Det er f.eks. formuleringen af en klar vision, udviklingen af en klar og sammenhængende strategi for indførelsen, støtte fra ledelsen på alle niveauer, at der er tid og ressourcer til rådighed og at forventningerne er realistiske (4, 55). Forskning indikerer endda, at processen kan være lige så vigtig som indholdet af selve forandringen (61). Forskningen viser, at større omstruktureringer i en organisation, nedskæringer og udskiftning i ledelsen udgør en hindring for, at interventionen til forbedring af medarbejdernes arbejdsmiljø lykkes (61). Større omstruktureringer, nedskæringer og ledelsesudskiftning har sandsynligvis også en hindrende effekt i forhold til at indføre teamorganisering. Mellemlederens rolle synes at spille en særlig rolle i omstruktureringsprocesser (53, 62). Det gælder ved indførelsen af teamorganisering både i forhold til selve implementeringen af team, dvs. udviklingen og processen med at indføre team (4, 55), og når team skal vedblive med at fungere (23, 25, 42, 52, 68, 73). Maier (40) har endda beskrevet mellemlederen som teamets centralnervesystem, der modtager information, integrerer den indkomne information og faciliterer kommunikationen. Når en virksomhed indfører teamorganisering, bliver lederens rolle ofte bredere og mere kompleks. Lederen fungerer i højere grad som coach; dvs. lederens rolle bliver at lytte, motivere og fungere som facilitator (31, 41, 42, 65). Vigtigheden af lederens rolle i forandringsprocesser generelt er beskrevet både i forhold til selve omstillingsprocessen og i relation til resultatet af omorganiseringen (53). I forbindelse med forandringer og omorganiseringer er en af mellemlederens vigtige roller at formidle og implementere den vision og de beslutninger, der er taget på topniveau i organisationen (21, 28). Dette gælder også, når virksomheder skal teamorganiseres. Mellemlederen spiller desuden en vigtig rolle for at yde støtte til medarbejderne i deres arbejde og etablere et trygt og tillidsfuldt miljø, hvori medarbejderne kan fungere og udvikle sig (62, 72). Det, at lederne står til rådighed for medarbejderne i en omstillingsproces, beskrives af Saksvik (62) som værende centralt for sunde forandringer i organisationer. I en norsk rapport (53) beskrives 5 aspekter af god ledelse i forbindelse med organisationsforandringer: a) lederen informerer medarbejderne, b) lederen skaber involvering og motivation, c) lederen sørger for, at medarbejderne kan udføre deres kerneopgave i omstillingsprocessen, d) lederen prioriterer at bruge tid på refleksion både selv og sammen med medarbejderne, og e) lederen har fokus på medarbejdernes trivsel og de psykosociale arbejdsmiljøfaktorer i processen. Ligesom mellemlederen kan medvirke til en god forandringsproces, har det også vist sig, at mellemlederen kan virke hæmmende for en forandringsproces. Forskning i indførelse af team har fundet, at mellemlederne kan føle sig truede af, at medarbejderne får mere indflydelse. Mellemlederne kan derfor være tilbageholdende med at videregive de nødvendige informationer og uddelegere opgaver til medarbejderne - enten pga. at de frygter at miste magt eller fordi de ikke stoler på medarbejderne (4, 54). Mellemlederne kan således beskrives som den drivkraft bag forandringer, der sørger for udviklingen f.eks. i forhold til indførelse af team (4, 54). Forskning i strategisk ledelse har på samme måde fundet, at mellemlederen er central for implemen- 9

12 teringen af strategiske beslutninger (28). Også denne forskning viser, at mellemledere kan være tilbageholdende med at indføre de strategiske beslutninger. Flere mulige årsager til dette bliver nævnt: 1) mellemlederne synes ikke, de har de nødvendige færdigheder til at indføre strategien effektivt, 2) mellemlederne synes ikke, på trods af succesfuld implementering, at strategien har den ønskede effekt, 3) mellemlederne oplever en konflikt mellem strategiens målsætning og deres egne personlige mål (28). Mellemlederne kan udøve både aktiv og passiv modstand mod forandringer enten ved at tøve med at videregive information om og gennemføre beslutningerne eller ved direkte at sabotere og forme koalitioner mod beslutningerne. I en undersøgelse blev universitetsstuderende bedt om at optegne situationer, hvor de havde modsat sig indførelsen af nye strategier og angive, i hvilken grad de havde succes med denne modstand. Her fandt man, at evt. kommende mellemledere ville modsætte sig nye strategier for at beskytte egne interesser. De studerende vurderede også, at den ydede modstand havde hindret strategiernes gennemførelse - og de var desuden villige til at danne koalitioner med andre for at modsætte sig forandringerne (28). Afsnit 3 beskriver baggrunden og formålet med projekt Ledelse af Team, mens afsnit 4 fremstiller mere specifikt, hvordan studierne i den offentlige og den private virksomhed er gennemført. 10

13 3. FORSKNINGSPROJEKTETS BAGGRUND OG FORMÅL Forskningsprojektet bygger på en forståelse af organisationer som systemer, der består af strukturer, relationer og gensidig afhængighed. Netop relationen og sammenhængen mellem delene antages at definere organisationen (9). Ledelse foregår således i samspillet mellem medarbejdere, ledere og de arbejdsbetingelser og organiseringsmåder, der findes på den enkelte arbejdsplads. Forskningsprojektet fokuserer på dette samspil, i forbindelse med at en arbejdsplads skal teamorganiseres. Hvad kræves i en sådan proces, og hvilken ledelsesstil understøtter teamorganiseringen er nogle af de spørgsmål, der rejses i det samlede forskningsprojekt. Teamorganisering er i stigende omfang centralt for mange virksomheder (43, 45). Der findes allerede viden om generelle positive effekter af teamorganisering. Der er f.eks. fundet sammenhæng mellem at arbejde i team og medarbejdernes trivsel, tilfredshed, autonomi og gode interpersonelle relationer (59). Særligt autonomi nævnes ofte som en vigtig grund til, at teamorganisering betragtes som noget positivt både for medarbejderne og virksomhederne. Øget autonomi ved teamorganisering er fundet i forbindelse med flere jobtyper af forskellig kompleksitet. Den øgede teamautonomi kan spænde fra, at medarbejderne i mindre grad udsættes for maskinreguleret arbejde til at deres ansvar i forhold til HR-relaterede spørgsmål øges (27, 71). Graden af autonomi i et team har været anvendt til at definere forskellige teamtyper. Team med høj autonomi er blevet kaldt semi-autonome grupper, autonome grupper, selv-ledende team eller selv-styrende grupper (20, 48). Megen forskning har primært undersøgt selv-ledende team i produktionsvirksomheder. Disse undersøgelser har fundet, at indførelsen af team med høj autonomi førte til øget motivation, tilfredshed, bedre mentalt helbred og ydeevne (74); øget engagement og tilfredshed (19) og øget ydeevne, følelse af at være kvalificeret, informeret og motiveret, samt lavere sygefravær (69). En dansk undersøgelse af buschauffører fandt, at sygefraværet faldt, de økonomiske mål blev nået, og antallet af kundeklager faldt i forbindelse med teamorganisering (46). Teamorganisering har dog også vundet indpas i den offentlige servicesektor og i sundhedsvæsenet (7). På trods af, at betydningen af teamorganisering i disse sektorer endnu ikke er så velundersøgt, tegner der sig et begyndende billede af de potentielle fordele af teamorganisering i sundhedsvæsenet (4). Nyere undersøgelser har fundet, at teamorganisering er relateret til bedre patientpleje (5) og lavere patientdødelighed på hospitaler (75). For medarbejderne kan teamorganisering betyde, at de får en større grad af indflydelse og ansvar, at deres kvalifikationer udvikles, samt at samspillet med lederen sker på et mere lige grundlag (70). Tidligere offentliggjorte resultater fra projekt Ledelse af Team har vist en sammenhæng mellem ledelsesstil og medarbejdernes psykosociale arbejdsmiljø samt deres trivsel og tilfredshed med arbejdet. Desuden viste resultaterne, at bestemte situationer og lederens eget arbejdsmiljø har betydning for, hvilken ledelsesstil lederen udøver (34). For at sætte vore resultater i en bred, praktisk sammenhæng, deltog to virksomheder i forskningsprojektet, en offentlig og en privat. For begge virksomheder er arbejdet og kontakten med mennesker central for deres erhverv, selvom det sker ud fra vidt forskellige betingelser; ældreplejen og finansverdenen. Både den offentlige og den private virksomhed havde, ved påbegyndelsen af forskningsprojektet, lige indledt en proces med omorganisering til team. At omorganisere til team kan naturligvis ske på forskellige måder og være baseret på forskellige overvejelser og målsætninger. I den private virksomhed var det overordnede formål med den nye teamstruktur primært at skabe en ramme for styrkelsen af de sociale relationer i virksomheden og øge medarbejdernes indflydelse på organisationen som sådan. Desuden skulle teamene også fungere som forum for formidling og diskussion af beslutninger, arbejdsprocedurer m.m. I den offentlige virksomhed var tanken i højere grad at tilføre medarbejderne autonomi i forhold til planlægning og gennemførelse af bestemte arbejdsopgaver. Det gælder for begge virksomheder, at selve udmøntningen af den overordnede beslutning skulle iværksættes og gennemføres af medarbejderne selv og deres nærmeste leder. 11

14 Den private virksomhed er en landsdækkende virksomhed med ca medarbejdere. I denne virksomhed var det blevet besluttet at supplere den gennemgående projektorganisering med mere blivende team på tværs af projektgrupperne. Ved at indføre denne teamstruktur, ønskede man at strømline dele af personaleadministrationen, støtte medarbejdernes udvikling og styrke deres oplevelse af fællesskab og samhørighed i en projektorganiseret virkelighed. Indførelsen af team skabte også en mellemlederstruktur, der skulle løse nogle opgaver, som ikke tidligere var blevet varetaget i den rent projektorganiserede struktur, og som man havde fundet et behov for i organisationen. Den offentlige virksomhed består af to plejecentre i en dansk kommunes ældrepleje. Plejecentrenes arbejdsområder er brede, idet der ydes pleje og praktisk hjælp, sygepleje, genoptræning, vedligeholdelsestræning og samværsaktiviteter - i såvel hjemmepleje som i plejeboliger. De to plejecentre havde tilsammen 551 ansatte i første dataindsamlingsrunde og 508 i anden. Beslutningen om at indføre teamorganisering var blevet taget på et overordnet kommunalt niveau. Dataindsamlingen i forskningsprojektet var både kvalitativ og kvantitativ. Begge virksomheder gennemgik samme forløb i forbindelse med forskningsprojektet. Tabel 1 illustrerer forskningsprojektets forskellige faser. I denne rapport lægges i forhold til den offentlige virksomhed særligt vægt på data indsamlet i faserne 2 og 3, mens indsamlede data fra fase 4 er i fokus i forhold til den private virksomhed. Tabel 1. Projektets fire faser Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Indførelse af teamorganisering 1. Spørgeskemaundersøgelse Træningskursus for ledere Procesevaluering (interview) 2. Spørgeskemaundersøgelse (+ kvantitative processpørgsmål) Andre kurser Træningskurset for ledere i fase 2 blev specielt udviklet af forskere og konsulenter i forbindelse med projekt Ledelse af Team. Kursets primære fokus var teamorganisering og ledelsesstil og var et seks-dages kursus, der forløb over seks måneder. Kurset var to-ledet, dvs. lederne modtog undervisning og træning i at udvikle teamstruktur og egen ledelsesstil samtidig med at de udviklede handlingsplaner for, hvordan de ville udvikle teamorganiseringen i deres team og arbejde med egen ledelsesstil. Kurset introducerede og trænede deltagerne i ledelsesformer og forandringstiltag, som kræves for at indførelsen og den fortsatte ledelse af team bliver en succes. Kurset lagde vægt på at omsætte et velfunderet teoretisk grundlag og forskningsbaseret viden til praksisnære kundskaber for deltagerne (aktionslæring) (33, 58, 60). Det var f.eks. centralt i forløbet, at deltagerne gjorde sig egne erfaringer med at være teamledere og løbende afprøvede kursets elementer i praksis. Indholdet og træningen på kurset fokuserede på, hvordan medlemmerne af et team udvikler en fælles forståelse af deres opgave, samt hvilke normer og værdier, der er styrende for arbejdet i teamet. Træning af ledere kan være en både effektiv og økonomisk vej til at styrke ledernes kvalifikationer og forberede dem til at gennemføre forandringer og forbedringer i både ledernes og medarbejdernes arbejdsmiljø (10). Flere studier indikerer, at god ledelse ikke nødvendigvis er medfødt, men kan læres (53), og tidligere forskning har vist, at det er muligt at uddanne og træne ledere i at udøve en bestemt ledelsesstil, f.eks. transformationsledelse (3, 56). Forskningsprojektets fokus var således at vurdere, hvilken virkning denne kursusdeltagelse ville have i forhold til teamenes design og funktionsniveau - samt medarbejdernes trivsel og tilfredshed, og at identificere hvilke faktorer, der er med til at skabe en god forandringsproces. For at spore eventuelle forandringer efter træningskurset, besvarede både ledere og medarbejdere spørgeskemaer før og efter afholdelsen af kurset. Spørgeskemaerne blev uddelt til både medarbejdere og ledere. 12

15 Spørgeskemaerne undersøgte forskellige aspekter af det psykosociale arbejdsmiljø, medarbejdernes velbefindende og tilfredshed med arbejdet samt lederens ledelsesstil. Desuden blev deltagerne begge gange spurgt om deres opfattelse af teamorganiseringen, teamfunktionen, teamydeevne og trivsel. Den kvalitative dataindsamling var tostrenget. Den første del af den kvalitative dataindsamling bestod af en evaluering af selve lederkurset i form af intern referenceevaluering, kursusmodulevaluering og observation. I forbindelse med udsendelsen af 2. spørgeskema gennemførtes den anden del af den kvalitative dataindsamling i form af interview med lederne og udvalgte medarbejdere. Disse interview havde fokus på processen med teamindførelse og omgivelsernes betydning herfor. I begge virksomheder blev medarbejderne interviewet i grupper og lederne i enkeltinterview. Interviewdata blev brugt både selvstændigt i procesevalueringen og som baggrundsviden til udvikling af de kvantitative processpørgsmål, som blev inkluderet i anden spørgeskemarunde. Hvordan procesevalueringen er gennemført og grundlaget for at undersøge mellemlederens rolle beskrives i afsnit Rapportens fokus Nærværende rapport fokuserer på særlige områder, hvor der er behov for mere viden; nemlig på spørgsmål vedrørende betydningen af selve processen med at indføre teamorganisering og mellemlederens rolle i denne forandringsproces. Processens betydning er blevet fremhævet bl.a. af Dawson (22), som angiver, at både indholdet, omgivelserne og processen har betydning i forhold til forandringer i organisationer. Rapporten har således to primære foci: 1) Hvilken betydning mellemlederens rolle i forandringsprocessen har for ændringer i medarbejdernes psykosociale arbejdsmiljø, trivsel og jobtilfredshed, samt 2) betydningen af at medarbejdere og ledere deltager i kurser i forbindelse med en omstrukturering - analyseret i relation til selve processen med at indføre team. Disse forhold belyses ud fra hhv. den private og den offentlige virksomhed. I forhold til den offentlige virksomhed præsenteres kursus- og procesrelaterede resultater, mens der for den private virksomhed fokuseres på mellemlederens rolle i en forandringsproces. Denne fordeling i rapporten er valgt ud fra den specifikke situation og omgivelserne i de to virksomheder. I den offentlige virksomhed skete der i løbet af projektperioden mange forandringer (af politisk, strukturel og økonomisk karakter), mens der i den private virksomhed blev lagt vægt på mellemlederens rolle. Mellemlederens rolle behandles i afsnit 5, mens kursusdeltagelse og procesevaluering er fokus for afsnit 6. En forskel mellem private og offentlige virksomheder er, at der på virksomhedsniveau ofte er forskelle i den indflydelse, medarbejderne har på processen. Beslutninger om at gennemføre forandringer træffes i offentlige virksomheder ofte politisk og på et højere niveau, hvilket resulterer i en mindre grad af handlefrihed for de ansatte (53). 13

16

17 4. GENNEMFØRELSE AF PROJEKTET I DE TO VIRKSOM- HEDER Dette afsnit præsenterer information om, hvordan procesevalueringen er gennemført, samt hvordan mellemlederens rolle er undersøgt. For både den offentlige og den private virksomhed rapporteres besvarelsesprocenter og deltagerantal. 4.1 Den offentlige virksomhed (data fra fase 2 og 3) 30 ledere og deres medarbejdere blev i hver virksomhed udvalgt til at deltage i forskningsprojektet. Ved lodtrækning blev de 30 ledere delt op i to grupper. Den ene gruppe deltog i det særligt udviklede ledelsestræningskursus, og den anden gruppe modtog blot en rapport, der tog temperaturen på ledelse og teamstruktur i deres grupper. 12 ledere fra den offentlige virksomhed deltog i forskningsprojektets træningskursus. I den offentlige virksomhed besvarede i første runde 447 ledere og medarbejdere spørgeskemaet, mens antallet af besvarelser i anden runde var på personer besvarede i begge runder. Gennemsnitligt lå besvarelsesprocenten i den offentlige virksomhed i første runde på 81 % og i anden runde på 55 %. Ca. 2/3 af spørgeskemaerne blev besvaret af SoSu-assistenter. De resterende medarbejdere var sygeplejersker, havde en anden sundhedsfaglig uddannelse eller ingen sundhedsfaglig uddannelse. Lederne i undersøgelsen var overvejende mellemledere. I første runde deltog 30 team og deres ledere. I anden spørgeskemarunde deltog 23 team og teamledere samt den øverste ledelse og HR-medarbejdere Procesevaluering Det overordnede formål med procesevalueringen er at følge de forandringer og tiltag, der sker under en forandringsproces, og dermed øge muligheden for at fortolke og perspektivere de resultater, som spørgeskemamålingerne viser. En grundig procesevaluering øger mulighederne for at forstå kvantitative effektmålinger (47). Procesevalueringen i dette projekt består af både kvalitative og kvantitative mål. Kombinationen af kvalitative og kvantitative data i procesevalueringer øger mulighederne for at belyse de forandringer, der sker i løbet af en omorganiseringsproces. Denne kombination af kvalitative og kvantitative data i procesevalueringer er netop et af forskningsprojektets centrale og nyskabende bidrag. Den kvalitative del af procesevalueringen, som redegøres for i denne del af rapporten, bestod af interview gennemført med lederne (som enkeltinterview) og medarbejderne (som gruppeinterview; 2-7 medarbejdere). Medarbejderinterviewene fokuserede på: a) medarbejdernes eventuelle tidligere erfaringer med teamorganisering. b) hvordan idéen om teamorganisering var blevet formidlet og modtaget i virksomheden. c) de forventninger, der var til forandringen. d) hvilke aktiviteter de havde deltaget i, i forbindelse med indførelsen af team. e) hvordan det daglige arbejde havde forandret sig efter indførelsen af team. f) hvilke faktorer, der havde virket hhv. fremmende og hæmmende for indførelsen af team i virksomheden. Spørgsmålene til lederne var generelt de samme, dog med fokus på lederens rolle i processen, og hvordan den enkelte leder havde valgt at inddrage medarbejderne. Desuden blev lederne spurgt, hvad deres overord- 15

18 nede formål med deres tiltag havde været, i hvilken grad de havde indført de planlagte forandringer og hvad de havde lært af processen. De kvantitative processpørgsmål blev inkluderet i spørgeskemaundersøgelsens anden runde. Disse spørgsmål blev udviklet på baggrund af information fra ovennævnte interview. De kvantitative processpørgsmål havde særligt fokus på medarbejdernes forventninger til teamorganiseringen, mellemlederens rolle, graden af medarbejderinvolvering, samt hvilke faktiske forandringer indførelsen af team medførte. Data fra den kvantitative procesevaluering rapporteres i afsnittet om mellemlederens rolle i den private virksomhed. Procesevalueringen er opdelt i fire overordnede områder: Omgivelserne, indførelsen, mentale modeller (ledernes og medarbejdernes) og læring. 1) Omgivelserne. Interviewene fokuserede på omgivelsernes fremmende og hindrende aspekter for teamorganiseringen. Tidligere studier har beskrevet, hvordan aspekter i omgivelserne, f.eks. nedskæringer, omstruktureringer, afskedigelser og udskiftning af ledere, har en indflydelse på effekten af interventioner (47, 51) - i dette tilfælde indføringen af teamorganisering. 2) Intervention og indførelse. Selve indførelsen af teamorganiseringen blev beskrevet af både ledere og medarbejdere. Vigtigheden af en nøje beskrivelse af interventionen, dvs. hvilke mekanismer, der gjorde sig gældende, og hvor godt interventionen blev indført, er beskrevet af Semmer (63, 64). For at evaluere en eventuel effekt, er det vigtigt at indsamle information om, hvilke faktiske forandringer, der er sket i perioden. I forhold til kursusdeltagelse er det vigtigt i en procesevaluering at undersøge, i hvilken grad deltagerne føler, de har lært noget, de kan bruge i deres daglige arbejde, og hvordan de i det hele taget synes om undervisningen (10). 3) Mentale modeller. Interviewene fokuserede også på ledernes og medarbejdernes opfattelser og forventninger (mentale modeller). I en procesevaluering er det centralt også at tage højde for de opfattelser og forventninger, ledere og medarbejdere har i forhold til forandringerne. Det drejer sig både om lederens og medarbejdernes mentale modeller for hhv. lederens og teamets rolle. Nielsen et al (49) beskriver, hvordan deltagernes opfattelse af en intervention kan forklares af forholdet mellem deres deltagelse i aktiviteterne og virkninger i forhold til jobtilfredshed og stress. Cannon-Bowers m.fl. (13) understreger betydningen af fælles mentale modeller i teamtræning, idet fælles mentale modeller understøtter en fælles forståelse af teamprocesser og teamfunktion. Saksvik (61) har desuden fundet, at lederes holdninger ofte korrelerer med medarbejdernes. 4) Læring. Det fjerde element i procesevalueringen er læring, dvs. den læring, som kommer ud af selve arbejdet med teamorganiseringen. Inspireret af Argyris og Schöns (2) begreber om udtalte handlingsteorier (espoused theories) og reelle handlingsteorier (theories-in-use), blev deltagerne også spurgt, hvordan deres arbejdspraksis havde forandret sig som følge af teamorganiseringen. Formålet var således at identificere, om der var sket faktiske forandringer i de reelle handlingsteorier (theories-in-use). Figur 1 illustrerer disse fire områder af procesevalueringen. De fire aspekter af procesevalueringen antages at have en indvirkning på input-proces-outputmodellen, der anvendes som analysemodel for data i den offentlige virksomhed (se afsnit 6.2.). I forhold til omgivelsernes indvirkning er denne antagelse støttet af anden forskning (11, 12, 16-18). T1 angiver tidspunktet for 1. spørgeskemaundersøgelse, hvor T2 er tidspunktet for 2. spørgeskemaundersøgelse (hhv. fase 1 og 4 i forskningsprojektet, se Tabel 1). 16

19 Omgivelserne Intervention & indførelse T1 Hindrende faktorer Virkningsmekanismer Lederens rolle Mentale modeller (leder) Lederens rolle Mentale modeller (team) Læring Team Team Faktiske forandringer Fremmende faktorer T2 Figur 1. Model over procesevaluering 4.2 Den private virksomhed (data fra fase 4) I den private virksomhed blev elektroniske spørgeskemaer distribueret til ledere og medarbejdere med 22 måneders mellemrum. I første runde besvarede 191 ledere og medarbejdere skemaet, hvilket resulterede i en svarprocent på 79 %. I anden runde besvarede 179 personer skemaerne. Svarprocenten for anden runde var på 76 %. 108 personer besvarede spørgeskemaer i begge runder. I første runde deltog 31 team og deres teamledere. Projektet følger teamene, så i anden spørgeskemarunde deltog de samme team og teamledere fra første runde. Grundet personaleudskiftning m.m. deltog 26 team og deres ledere i anden spørgeskemaundersøgelse. Besvarelserne i de to spørgeskemaundersøgelser har dannet baggrund for udviklingen af en statistisk model for sammenhængen og forholdet mellem mellemlederens rolle i teamorganiseringsprocessen, tre forskellige psykosociale arbejdsmiljøfaktorer (rolleklarhed, social støtte, involvering), samt medarbejdernes jobtilfredshed og trivsel. Da organisationsforandringer er relateret til medarbejdernes oplevelse af tab af kontrol, motivation, tilknytning til arbejdspladsen og trivsel (53) og da kommunikation, information og involvering anses som centrale for at undgå, at forandringer medfører negative konsekvenser for medarbejderne (61), er det relevant at undersøge ovennævnte faktorer i sammenhæng med mellemlederens rolle i forandringsprocessen Mellemlederens rolle Som nævnt blev der foretaget både kvantitativ og kvalitativ procesevaluering. Data fra den kvantitative procesevaluering belyser medarbejdernes vurdering af mellemlederens rolle i teamorganiseringsprocessen. Mellemlederens rolle sætter fokus på, i hvilken grad mellemlederen har delt informationer med medarbejderne om teamorganisering og involveret dem i selve processen. Mellemlederens indstilling til teamorganiseringen og i hvilken grad han/hun aktivt har arbejdet med og haft tid til at indføre team, indgår også i denne variabel. Variablen består også af en vurdering af, om mellemlederen tydeligt har redegjort for fordelene ved teamindførelsen og i hvilken grad lederen ser det som en faktisk forandring i forhold til tidligere. Se Appendiks A for skalaindhold og validering. 17

20 Mellemlederens rolle undersøges i dette projekt i forhold til fem faktorer, der belyser aspekter af medarbejdernes psykosociale arbejdsmiljø, trivsel og jobtilfredshed. Disse fem faktorer er nærmere beskrevet i Tabel 2. Se Appendiks B for skalavalidering. Tabel 2. Psykosociale faktorer, trivsel og jobtilfredshed Rolleklarhed Rolleklarhed har fokus på medarbejdernes vurdering af, om der er klare mål for deres eget arbejde, om ansvarsområderne er klart definerede, og om medarbejderne nøjagtigt ved, hvad der forventes af dem. Social støtte Involvering Trivsel Jobtilfredshed Social støtte måler i hvilken grad medarbejderne oplever, at teamkollegaerne og den nærmeste leder yder hjælp og støtte og er villige til at lytte til arbejdsrelaterede problemer. Involvering er en faktor, der fokuserer på medarbejdernes angivelse af, om arbejdspladsen har stor personlig betydning for dem, om de nyder at fortælle om arbejdspladsen til andre mennesker og ville anbefale en god ven at søge en stilling dér, samt om medarbejderne tænker på at søge arbejde et andet sted. Trivsel er et mål for i hvilken grad medarbejderne indenfor de sidste to uger har været glade og i godt humør, rolige og afslappede, aktive og energiske, friske og udhvilede og har oplevet, at deres dagligdag har været fyldt med ting, der interesserer dem. Jobtilfredshed angiver graden af medarbejdernes tilfredshed med fremtidsudsigterne i arbejdet, det fysiske og psykiske arbejdsmiljø, måden medarbejderens evner bruges på og jobbet som helhed. Afsnit 5 præsenterer resultaterne for den private virksomhed i forhold til mellemlederens rolle i en teamorganiseringsproces. Der fokuseres på, hvilken betydning mellemlederens rolle har for aspekter af medarbejdernes psykosociale arbejdsmiljø. 18

Introduktion til projekt Ledelse af Team. Ann-Louise Holten

Introduktion til projekt Ledelse af Team. Ann-Louise Holten Introduktion til projekt Ledelse af Team Ann-Louise Holten Indhold Fokus Design Metoder Forløbet Overordnet fokus - Sammenhængen mellem: Teamorganisering Trivsel og tilfredshed Ledelsesstil Transformationsledelse

Læs mere

Har vi fundet opskriften?

Har vi fundet opskriften? Arbejdsmiljøet ved teamorganisering Det gode projekt- og teamsamarbejde Det gode kursus i ledelse af teams Har vi fundet opskriften? Karina Nielsen Arbejdsmiljøinstituttet Michael Munch-Hansen Michael

Læs mere

Faktaark om social kapital 2014

Faktaark om social kapital 2014 Ref. KAB/- Faktaark om social kapital 2014 12.06.2015 Indhold Baggrund: Hvad er social kapital?...2 Social kapital opdelt efter sektor...4 Social kapital opdelt efter køn...5 Sammenhæng mellem social kapital,

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Trivselsundersøgelse/APV 2013

Trivselsundersøgelse/APV 2013 Trivselsundersøgelse/APV 203 Benchmarkrapport University colleges Totalrapport Maj 203 Antal besvarelser: Svarprocent: 3687 8% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 DEL : OVERORDNEDE RESULTATER 4 MEDARBEJDERTRIVSELINDEKS

Læs mere

Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark

Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Seniorforsker Thomas Clausen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 3. november, 2014 Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Kortlægningsaktiviteter

Læs mere

TEMARAPPORT. HR træfpunkt 2011. Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch

TEMARAPPORT. HR træfpunkt 2011. Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch TEMARAPPORT HR træfpunkt 2011 Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch Kort om årets temaanalyse Træfpunkt Human Ressource 2011, der afholdes den 5. og 6. oktober

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE PÅ SKOLERNE BØRN OG UNGE 2014

TRIVSELSUNDERSØGELSE PÅ SKOLERNE BØRN OG UNGE 2014 TRIVSELSUNDERSØGELSE PÅ SKOLERNE BØRN OG UNGE 2014 FORORD Baggrunden for undersøgelsen: Ifølge arbejdsmiljølovgivningen skal APV en på en arbejdsplads opdateres, når der sker store forandringer, som påvirker

Læs mere

Trivselsmåling GS1 Denmark

Trivselsmåling GS1 Denmark Analyse og Rådgivning til det Gode Arbejdsliv Trivselsmåling GS1 Denmark November 2016 ARGA survey www.argasurvey.dk - info@argasurvey.dk - Hjortholms Allé 38, 2400 København NV 26 14 65 89 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Mere. Nærvær - mindre Fravær. Få mere viden og inspiration på.

Mere. Nærvær - mindre Fravær. Få mere viden og inspiration på. Få mere viden og inspiration på Tænk højt Du har også mulighed for at komme med dine input og erfaringer, som andre kan få glæde af. - send en e-mail til awf@odense.dk Her kan du finde materiale både til

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og samarbejde

Psykisk arbejdsmiljø og samarbejde Psykisk arbejdsmiljø og samarbejde Seniorforsker Thomas Clausen, tcl@nrcwe.dk Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) 25. marts 2015 Psykisk arbejdsmiljø og samarbejde Hvad er psykisk arbejdsmiljø?

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

DET LÆRINGSORIENTEREDE TEAMMØDE. Hvad forskning siger om effektive team

DET LÆRINGSORIENTEREDE TEAMMØDE. Hvad forskning siger om effektive team DET LÆRINGSORIENTEREDE TEAMMØDE Oversigt Hvad forskning siger om effektive team Synlig læring i lærerteamet Mødedagsorden som værktøj Organisering i lærerteam er almindeligt i folkeskolen forskellige typer

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø

Psykisk arbejdsmiljø Psykisk arbejdsmiljø Set i lyset af den økonomiske krise Business Danmark november/december 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Analyseproblem... 2 Metode og datamateriale... 3 Hovedkonklusioner...

Læs mere

Kort vejledning i anvendelse af NFA s spørgeskema om social kapital på arbejdspladsen

Kort vejledning i anvendelse af NFA s spørgeskema om social kapital på arbejdspladsen Kort vejledning i anvendelse af NFA s spørgeskema om social kapital på arbejdspladsen Seniorforsker Vilhelm Borg Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø November 2014, 1.udgave I denne vejledning

Læs mere

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN Trivsel på arbejdspladsen er en måling, der skal bidrage til en god og konstruktiv opfølgende dialog om jeres trivsel, samarbejde og fællesskab. Det er

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 BØRNE- OG UNGDOMSFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 8% (/) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste

Læs mere

Arbejdspladsskemaet Det korte skema.

Arbejdspladsskemaet Det korte skema. Arbejdspladsskemaet Det korte skema. I det korte skema ønskede vi både at reducere antallet af skalaer og antallet af spørgsmål i forhold til det mellemlange skema. Vi startede derfor på en frisk med at

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Trivselsundersøgelse BRK 2016

Trivselsundersøgelse BRK 2016 Trivselsundersøgelse BRK 2016 Denne rapport sammenfatter resultaterne af BRK's trivselsmåling. Den omfatter BRK's standardspørgeskema 20,38% 1,66% 77,96% Distribueret Nogen svar Gennemført Respondenter:

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 Halsnæs Kommune beelser: Svarprocent: 100% TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 LÆSEVEJLEDNING 01 Rapport - Trivselsundersøgelse 2014 - Denne rapport sammenfatter erne af trivselsundersøgelsen 2014. I rapporten benchmarkes

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 87% (222 besvarelser ud af 256 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 ENERGISTYRELSEN rapport Marts 2014 Antal besvarelser: Svarprocent: 28 88% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 OPBYGNINGEN AF RAPPORTEN 5 DEL 1: OVERORDNEDE RESULTATER 5 GENNEMSNIT, EMNEOMRÅDERNE

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

8: Social kapital. Februar 2014

8: Social kapital. Februar 2014 8: Social kapital Februar 2014 Djøfs undersøgelse af psykisk arbejdsmiljø, stress og balance 2012 Faktaark nr. 8: Social kapital Dette faktaark omhandler djøfernes vurdering af den sociale kapital på deres

Læs mere

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM 2013 11. November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej

Læs mere

Rapport - Trivselsundersøgelsen Tandplejen. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit:

Rapport - Trivselsundersøgelsen Tandplejen. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Rapport - Trivselsundersøgelsen 212 - Tandplejen Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt

Læs mere

Udbrændthed og brancheskift

Udbrændthed og brancheskift Morten Bue Rath Oktober 2009 Udbrændthed og brancheskift Hospitalsansatte sygeplejersker der viser tegn på at være udbrændte som konsekvens af deres arbejde, har en væsentligt forøget risiko for, at forlade

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 213 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 78% (273 besvarelser ud af 35 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af 81 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil

Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvilke kompetencer privatansatte topledere, mellemledere og linjeledere mener, er de vigtigste i deres

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 96% (66 besvarelser ud af mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

Sygeplejerskers tilfredshed med de fysiske rammer

Sygeplejerskers tilfredshed med de fysiske rammer Louise Kryspin Sørensen Maj 2010 www.dsr.dk/taloganalyse Sygeplejerskers tilfredshed med de fysiske rammer 57% af sygeplejerskerne er tilfredse eller meget tilfredse, mens 27% er utilfredse eller meget

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN

TRIVSELSUNDERSØGELSEN TRIVSELSUNDERSØGELSEN En måling af trivslen i Odense Kommune Trivselsrapport for Fritidsundervisning Antal inviterede: 8 Antal besvarelser: 4 Besvarelses procent: 50.00 % 01-10-2015 Den årlige trivselsundersøgelse

Læs mere

Sygeplejerskeprofil. Til rette borger - I rette tid - På rette sted. Hvorfor har vi sygeplejersker i ældreplejen?

Sygeplejerskeprofil. Til rette borger - I rette tid - På rette sted. Hvorfor har vi sygeplejersker i ældreplejen? Sygeplejerskeprofil Sygeplejerskeprofil Hvorfor har vi rsker i ældreplejen? Udviklingen i sundhedsvæsnet som følge af kommunalreformen i 2007, herunder en ændring af opgavefordelingen mellem regioner og

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 94% (11 besvarelser ud af 117 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 87% (145 besvarelser ud af 1 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Rapport - Trivselsundersøgelsen 2012 - Rådhuset, Job og Arbejdsmarked

Rapport - Trivselsundersøgelsen 2012 - Rådhuset, Job og Arbejdsmarked Rapport - Trivselsundersøgelsen - Rådhuset, Job og Arbejdsmarked Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,

Læs mere

APV 2011 Arbejdspladsvurdering

APV 2011 Arbejdspladsvurdering APV 211 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 211) Svarprocent: 72% (52 besvarelser ud af 72 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen i hele Furesø Kommune 2011. Trivselsmålingen har en svarprocent på.9 pct. En svarprocent på 0-0 pct. regnes sædvanligvis for at være tilfredsstillende

Læs mere

Vejle Kommune Trivselsmåling 2015

Vejle Kommune Trivselsmåling 2015 Vejle Kommune Trivselsmåling 2015 printet af sorch kl. 10-03-2015 16:41:06 Kære ledere og medarbejdere i Vejle Kommune Dette er resultatet for: Aldersint. Inst. Troldebo - Labyrinten Resultatet er baseret

Læs mere

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005 Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...

Læs mere

Arbejdspladsvurdering og trivselsundersøgelse 2010 VIA University College

Arbejdspladsvurdering og trivselsundersøgelse 2010 VIA University College Arbejdspladsvurdering og trivselsundersøgelse 200 VIA University College Afdelingsrapport for Antal besvarelser: 44 Svarprocent 66,9% Rapporten er udarbejdet af interresearch a s Indhold Side Om denne

Læs mere

Trivselsmåling eget resultat og benchmark

Trivselsmåling eget resultat og benchmark Denne rapport er Region Sjællands standardrapport på baggrund af trivselsmålingen. Rapporten viser en opgørelse af arbejdspladsens score delt på dimensionerne og spørgsmålene sammenholdt med benchmark

Læs mere

Center For Ledelse og Personale 2012

Center For Ledelse og Personale 2012 Center For Ledelse og Personale 212 Trivsels og apv målingen 212 Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Rapport - Trivselsundersøgelsen Lynæs Børnehave

Rapport - Trivselsundersøgelsen Lynæs Børnehave Rapport - Trivselsundersøgelsen 212 - Lynæs Børnehave Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,

Læs mere

STRATEGISK SUNDHEDSLEDELSE

STRATEGISK SUNDHEDSLEDELSE 2-dages kursus du kan vælge mellem: 9. og 10. september 2014 i Odense 7. og 8. oktober 2014 i København 4. og 5. november 2014 i Aarhus Som deltager på kurset, modtager du også Charlotte Hjerls bog 'Førstehjælp

Læs mere

Evaluering af indsats: Mentorkurser og netværk med lokal forankring Udarbejdet af lbr konsulent Lise Kragh Møller, oktober 2011

Evaluering af indsats: Mentorkurser og netværk med lokal forankring Udarbejdet af lbr konsulent Lise Kragh Møller, oktober 2011 Evaluering af indsats: Mentorkurser og netværk med lokal forankring Udarbejdet af lbr konsulent Lise Kragh Møller, oktober 2011 1.0 Baggrund Struer Lokale Beskæftigelsesråd har i perioden januar 2011 til

Læs mere

APV 2015 Arbejdspladsvurdering

APV 2015 Arbejdspladsvurdering APV 215 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 215) Svarprocent: 83% (85 besvarelser ud af 13 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Forskning i Social Kapital

Forskning i Social Kapital Forskning i Social Kapital Oplæg ved NFA s Gå-hjem-møde 21. oktober 2014 Vilhelm Borg Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) Oversigt Definition Hvorfor er det vigtigt for arbejdspladsen

Læs mere

Spørgeskema til medarbejdere 2010

Spørgeskema til medarbejdere 2010 Vi udvikler kvaliteten i hjemmeplejen og hjemmesygeplejen i Hørsholm Kommune Og vi har brug for din hjælp! Spørgeskema til medarbejdere 2010 I samarbejde med Version 4 22/3 2010 Udfyldelsen af skemaet

Læs mere

LP-Konference. LP-modellen og det kommunale dagtilbud. Holbæk Kommune 25.08.2011

LP-Konference. LP-modellen og det kommunale dagtilbud. Holbæk Kommune 25.08.2011 LP-Konference LP-modellen og det kommunale dagtilbud Holbæk Kommune 25.08.2011 Deltagelse i pilotprojektet 2010-2011 14 danske kommuner 120 dagtilbud 12.000 børn 1500 personaleenheder Hvad er LP-modellen?

Læs mere

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

NOTAT Ledelsesrum og ledernes psykiske arbejdsmiljø

NOTAT Ledelsesrum og ledernes psykiske arbejdsmiljø Louise Kryspin Sørensen Juni 2016 NOTAT Ledelsesrum og ledernes psykiske arbejdsmiljø 44% af lederne angiver, at de i høj eller meget høj kan løse deres arbejde som leder inden for de rammer de er givet.

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

Virksomheders indsats for et bedre psykisk arbejdsmiljø AM 2007 30/10-2007 Ole H. Sørensen og Jan Pejtersen

Virksomheders indsats for et bedre psykisk arbejdsmiljø AM 2007 30/10-2007 Ole H. Sørensen og Jan Pejtersen VIPS Virksomheders indsats for et bedre psykisk arbejdsmiljø AM 2007 30/10-2007 Ole H. Sørensen og Jan Pejtersen Formål At udvikle et viden om hvordan virksomheder kan gennemføre vellykkede forbedringer

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 95% ( besvarelser ud af 63 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

NOTAT: Ledernes psykiske arbejdsmiljø 2015

NOTAT: Ledernes psykiske arbejdsmiljø 2015 Louise Kryspin Sørensen Juni 2016 NOTAT: Ledernes psykiske arbejdsmiljø 2015 Resultaterne viser, at ledernes psykiske arbejdsmiljø opleves forskelligt afhængig af hvilket ledelsesniveau, anciennitetskategori

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Tine Rostgaard og Mads Ulrich Matthiessen. At arbejde rehabiliterende i hjemmeplejen gør arbejdet meningsfuldt

Tine Rostgaard og Mads Ulrich Matthiessen. At arbejde rehabiliterende i hjemmeplejen gør arbejdet meningsfuldt Tine Rostgaard og Mads Ulrich Matthiessen At arbejde rehabiliterende i hjemmeplejen gør arbejdet meningsfuldt At arbejde rehabiliterende i hjemmeplejen gør arbejdet meningsfuldt Publikationen kan hentes

Læs mere

Ældreområdet. Beskrivelse af klinisk undervisningssted Modul 1, 6, 11 og 12

Ældreområdet. Beskrivelse af klinisk undervisningssted Modul 1, 6, 11 og 12 Ældreområdet Beskrivelse af klinisk undervisningssted Modul 1, 6, 11 og 12 Klinisk undervisningssted Ældreområdet Hjemme Sygeplejen Billund Kommune Adresse Nygade 29 7200 Grindsted Telefon Teamleder Ann

Læs mere

Faktaark om psykisk arbejdsmiljø og jobtilfredshed 2014

Faktaark om psykisk arbejdsmiljø og jobtilfredshed 2014 Faktaark om psykisk og jobtilfredshed 2014 Ref. KAB/- 12.06.2015 Indhold Hovedresultater... 2 Jobtilfredshed... 3 Trivsel... 5 Psykisk... 5 Tale åbnet om psykisk... 7 Forbedring af det psykiske... 8 Dette

Læs mere

Evaluering. Kvalitative interviews med teams undersøger kvaliteten og effekten af samarbejdet om udvikling af vejledningen

Evaluering. Kvalitative interviews med teams undersøger kvaliteten og effekten af samarbejdet om udvikling af vejledningen Temadag for studivejledere på VUC er, professionshøjskoler, erhvervsakademier og Studievalg. Temadag for faglærere fra VUC er, professionshøj skoeler og erhvervsakade mier. Etablering af netværk mellem

Læs mere

Trivsel 2016 Designskolen Kolding Totalrapport TRIVSEL Antal besvarelser: 81 Svarprocent: 90%

Trivsel 2016 Designskolen Kolding Totalrapport TRIVSEL Antal besvarelser: 81 Svarprocent: 90% Designskolen Kolding TRIVSEL 216 Antal besvarelser: 81 Svarprocent: 9 Designskolen Kolding LÆSEVEJLEDNING 1 Designskolen Kolding RESULTATER PÅ HOVEDOMRÅDER 2 Nedenfor fremgår resultater på undersøgelsens

Læs mere

APV 2015 Arbejdspladsvurdering

APV 2015 Arbejdspladsvurdering APV 15 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 15) Svarprocent: 87% (77 besvarelser ud af 89 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

Risk Management Approach

Risk Management Approach Risk Management Approach Karina Nielsen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø AT dialogdag 30. november 2007 Seminar om medindflydelse på eget arbejde i ældresektoren 2. maj 2007 Baggrund 1990s:

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej Risskov Tel.:

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej Risskov Tel.: Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

APV 2014 Arbejdspladsvurdering

APV 2014 Arbejdspladsvurdering APV 14 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 14) Svarprocent: % (6 besvarelser ud af 6 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering og

Læs mere

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI INDHOLD Side 4: Side 8: Side 9: Side 10: Side 11: Side 12: Side 13: Side

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

APV 2013 Arbejdspladsvurdering

APV 2013 Arbejdspladsvurdering APV 213 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 213) Svarprocent: 82% ( besvarelser ud af 98 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

Målet med formiddagen. Ann-Louise Holten, 30/9 2009

Målet med formiddagen. Ann-Louise Holten, 30/9 2009 Målet med formiddagen Ann-Louise Holten, 30/9 2009 Ny publikation fra Psykkonsortiet Ny publikation om opmærksomhedspunkter i arbejdet med det psykosociale arbejdsmiljø. Under udarbejdelse udkast udsendt

Læs mere

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Speciale 4.semester, Den sundhedsfaglige kandidat, SDU Odense, januar 2011 Forfatter: Lene

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Faktaark: Ledelseskvalitet

Faktaark: Ledelseskvalitet Faktaark: Ledelseskvalitet Dette faktaark omhandler djøfernes vurdering af deres nærmeste personaleansvarlige leder i sammenhæng med forskellige faktorer i det psykiske arbejdsmiljø. Resultaterne stammer

Læs mere

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9 INDHOLD Fakta side 3 Hvorfor vælge? Hvordan er opbygget? side 6 side 9 Hvor og hvordan afvikles? side 10 2 FAKTA handler om at blive bevidst om, hvordan sammenhængen mellem tankemønstre, adfærd og sprogbrug

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

FREMME AF MENTAL SUNDHED HOS UNGE

FREMME AF MENTAL SUNDHED HOS UNGE FREMME AF MENTAL SUNDHED HOS UNGE VEJLEDNING TIL TRIVSELSMÅLINGEN WHO-5 2014-2016 PSYKIATRIFONDEN.DK VEJLEDNING TIL TRIVSELSMÅLINGEN WHO-5 WHO-5 Sundhedsstyrelsen skriver: WHO-5 er et mål for trivsel.

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere