Effektivitet er bestyrelsens udfordring

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Effektivitet er bestyrelsens udfordring"

Transkript

1 Effektivitet er bestyrelsens udfordring Hvordan sikrer bestyrelsen sig, at den løbende er værdiskabende og effektiv? Og hvordan ser den bedste udgave af bestyrelsen ud? Disse spørgsmål må enhver bestyrelse kunne besvare for at sikre høj performance og effektivitet i bestyrelsen --- og i virksomheden. 19

2 Effektivitet er bestyrelsens udfordring Hvordan sikrer bestyrelsen sig, at den løbende er værdiskabende og effektiv? Og hvordan ser den bedste udgave af bestyrelsen ud? Disse spørgsmål må enhver bestyrelse kunne besvare for at sikre høj performance og effektivitet i bestyrelsen -- og i virksomheden. Bestyrelsens virkelige udfordring er ikke at sikre overholdelse via regulering men at sikre høj performance. For at opnå det, må de systematisk granske deres formål, opgaver, talenter, information og dagsorden. David A. Nadler: Building better boards. I en artikel fra 2004 i Harvard Business Review skriver David Nadler, at bestyrelsers store udfordring er høj performance. I dag flere anbefalinger om god selskabsledelse og en finanskrise senere - vil vi sige, at høj performance, eller effektivitet, stadig er bestyrelsernes store udfordring. Blot har krisen understreget behovet for et øverste ledelseslag i vores virksomheder bestående af dygtige, kompetente og ansvarsfulde mennesker, der tilsammen formår at præstere effektivt. Det stiller stadig større krav til fremtidens bestyrelser og bestyrelsesmedlemmer. Enhver bestyrelse bør kunne besvare nedenstående grundlæggende spørgsmål om bestyrelsen og dens virke: Hvordan sikrer bestyrelsen sig, at den løbende er værdiskabende og effektiv? Hvordan ser den bedste udgave af bestyrelsen ud? Ovenstående er ikke spørgsmål, som man blot én gang for alle kan vinge af; men det er spørgsmål, som bidrager til en øget bevidsthed om, hvad man vil med denne bestyrelse, hvor der kan gemme sig udfordringer og faldgruber, og hvilke overvejelser man har gjort sig for at sikre den rette udvikling af bestyrelsen, så den (også) fremadrettet vil kunne understøtte og lede virksomheden til høj præstation? Det er det, vi lægger i begrebet effektiv bestyrelse. Hvad kan bestyrelsen gøre for at sikre en positiv udvikling af bestyrelsens bidrag og effektivitet? At bestyrelsen skal være effektiv, vil de færreste nok være uenige om. Men hvilke krav stiller det til fokus, samarbejde, kompetencer og til det enkelte medlem? Og hvad kan bestyrelsen gøre for at sikre en positiv udvikling af bestyrelsens bidrag og effektivitet? Det er blandt andet disse spørgsmål denne artikel beskæftiger sig med. Nye vilkår og øgede krav til bestyrelser Bestyrelsers værdiskabelse, effektivitet og udvikling bliver stadig mere aktuel, fordi der i disse år finder en række begivenheder og forandringer sted, som påvirker den måde, vi tænker bestyrelse på fx øget globalisering, kraftige konjunkturudsving og strammere og mere omfattende regulering stiller krav til hvilken rolle bestyrelsen spiller, hvilket fokus bestyrelsen har, hvordan den er sammensat og hvilke kompetencer bestyrelsen besidder. De senere år er kravene til danske og udenlandske bestyrelser øget væsentligt. Bestyrelser er dermed grundlæggende underlagt nye vilkår som kræver mere af såvel bestyrelsen som af det enkelte medlem. Bestyrelser er grundlæggende underlagt nye vilkår som kræver mere af såvel bestyrelsen som af det enkelte medlem 19.02

3 Eksempler på vilkår, som påvirker bestyrelsens rolle og virke: Strammere og mere omfattende regulering Kraftige konjunkturudsving Ny selskabslov Kontinuerlige forandringer, fx i form af øget internationalisering Øget kompleksitet Nye og flere opgaver Øget konkurrence, brancheglidning og konsolidering Strammere og mere omfattende regulering Reguleringsstramninger drejer sig både om såkaldt hard law og soft law. Som eksempel på såkaldt hard law er alle finansielle virksomheder reguleret af finanstilsynet og underlagt stadig mere omfattende international lovgivning. Som eksempel på soft law kan nævnes anbefalinger fra Komiteen om god selskabsledelse. Kraftige konjunkturudsving Den omfattende finanskrise har for mange virksomheder gjort det mere vanskeligt at navigere og agere. Pludselige og voldsomme stigninger og fald i blandt andet aktier og valutaer, ændrede låneforudsætninger mv. har sat risikostyring og likviditet højt på agendaen hos mange bestyrelser. De største vindere er ikke nødvendigvis de mest kapitalstærke. De største vindere er klar til forandring Ny selskabslov Bestyrelsens ansvar og rettigheder er beskrevet i den nye selskabslov. Alt efter hvilken ledelsesmodel virksomheden vælger, stilles der krav til bestyrelsens rolle i forhold til såvel kontrol- som ledelsesfunktion. Selskabsloven åbner for tre mulige ledelsesmodeller: Anpartsselskaber kan fortsat nøjes med ét ledelsesorgan: Direktionen; aktie- og anpartsselskaber kan fortsat vælge modellen hvor kapitalejerne vælger en bestyrelse (med ansvar for kontrol og den overordnede strategiske ledelse), som ansætter en direktion (med ansvar for den daglige drift). Endelig kan aktie- og anpartsselskaber i stedet for en bestyrelse vælge et tilsynsråd, som til forskel fra bestyrelsen alene har en kontrolfunktion. Et fælles træk ved de tre modeller er, at kapitalejerne altid udgør de ultimative beslutningstagere. (Kilde: Neville og Sørensen, 2010 og Christiansen, 2010). Kontinuerlige forandringer Tingene er ikke som de var, og i morgen er det anderledes. Succesfulde virksomheder afkræves til stadighed højere grad af omstillingsevne og forandringskompetence, hvilket bestyrelsen skal forholde sig til og afspejle. Bruger vi den seneste finanskrise som erfaringsgrundlag, blev alt for mange virksomheder overrumplet af omfanget, hastigheden og dybden af forandring. Spilleregler blev ændret drastisk, vindere blev tabere, og hele brancher ændrede karakter. De største vindere er ikke nødvendigvis de mest kapitalstærke. De største vindere er klar til forandring. Øget kompleksitet Selv et begrænset overblik over markedets, og dermed virksomhedens udvikling og sammenhænge kræver en stadig større mængde af informationer og analyser, som bestyrelsen skal forstå, forholde sig til og beslutte ud fra. Der er ofte et hierarki af beslutninger i en virksomhed. Hvor lang tid tager det, fra en tanke er tænkt, og en beslutning truffet, til gennemførelsen og den reelle værdiskabelse? I alt for mange virksomheder er man fokuseret på beslutningen og lemfældig med gennemførelsen. Det nytter ikke noget at være stor, hvis man er langsom. Hastighed og smidighed er afgørende. I alt for mange virksomheder er man fokuseret på beslutningen og lemfældig med gennemførelsen Nye og flere opgaver Kompleksitet og forandringer forårsager, at bestyrelsen i højere grad skal kunne rådgive og vurdere direktionen strategisk. Samtidig bliver bestyrelser i højere grad pålagt eller anbefalet specifikke opgaver, som fx revisionsudvalg og evaluering af bestyrelsens arbejde. Det stiller 19.03

4 krav både til kompetencer og involvering i virksomheden. Øget konkurrence, brancheglidning og konsolidering Nye teknologier er drivkræfter for hele brancher. Nye teknologier driver konkurrenceevne for mange brancher og mange virksomheder. Brancheglidning sker i mange brancher i en grad, så de fleste virksomheder bliver en del af flere brancher. Vi kender alle Apples ipod, iphone og ipad, som radikalt har ændret branchestrukturerne for musik, underholdning, kommunikation mv. Der er skabt nye forbrugsmønstre, nye forretningsmodeller, og blandt andet musikbranchen ændrer sin måde at skabe værdi på. Det bliver stadig vigtigere at være bevidst om forretningsmodellens værdiskabelse. Hvem er det, vi er her for, og hvordan skaber vi værdi, også i fremtiden? Spørgsmålet er, hvad øgede krav og ændrede vilkår for virksomhedernes situation betyder for bestyrelsens arbejde? Det betyder grundlæggende, at vi skal være bedre til at finde ud af, om bestyrelsen spiller den rolle, som bestyrelsen skal spille for at skabe størst mulig værdi. Øget fokus på fremtiden og værdiskabelsen I takt med at vilkår ændres, pres øges og krav skærpes, ændres også bestyrelsens fokus og agenda. I mange tilfælde vil det ikke længere hvis nogensinde - være tilstrækkeligt for bestyrelsen at være en regulerende bestyrelse, dvs. en bestyrelse, som alene fokuserer på den ledelsesmæssige kontrol og styring. Derimod er det bestyrelsens opgave til enhver tid at orientere sig mod det, der er afgørende og nødvendigt for virksomheden. Udfordringen er, at det ikke er givet én gang for alle, hvad der er afgørende og nødvendigt for virksomheden. Derfor må fokus ændres fra et overvejende fokus på fortiden: Rapportering, kontrol og regulering ud fra hvad der er sket indtil nu; til et overvejede fokus på fremtiden: Hvilken retning vil vi gå, hvad vil vi opnå, hvad kræver det, hvilke udfordringer vil vi møde, hvad skal der til for at nå vores mål og overkomme vores udfordringer? Det er bestyrelsens opgave til enhver tid at orientere sig mod det, der er afgørende og nødvendigt for virksomheden Ændringer i bestyrelsens fokus og agenda medfører, at bestyrelsen skal være opmærksom på, at bestyrelsen i sin sammensætning har taget højde for, at bestyrelsen besidder de kompetencer, som er nødvendige, hvis det primære fokus eksempelvis flyttes fra fortiden til fremtiden. Den rette sammensætning af bestyrelsen For at sikre de bedste muligheder for at skabe en effektiv bestyrelse, bør bestyrelser bevidst sammensættes efter en nøjagtig skabelon, som tager højde for de situationsbestemte faktorer, der er afgørende for virksomhedens fortsatte udvikling. På samme måde som når man sammensætter et team i sport, må man ved sammensætningen af en bestyrelse tage højde for de mål og krav, som bestyrelsen skal agere i forhold til. At sammensætte et hold kræver også, at man forholder sig til den enkelte spiller, det enkelte bestyrelsesmedlem. Kandidater til en bestyrelse skal indstilles ud fra, at der skal tilstræbes en bestyrelsessammensætning, der tilsammen giver de kompetencer i bestyrelsen, som er nødvendige for, at bestyrelsen kan udføre sine opgaver på bedst mulig måde. Det nødvendiggør naturligvis, at bestyrelsen løbende bruger tid og ressourcer på at afdække og afstemme de opgaver, som bestyrelsen skal løse. På baggrund af dette kan det afledes, hvilke kompetencer bestyrelsen har behov for. Disse kompetencer kan være af forskellig art. Vigtigt er det i den forbindelse at gøre sig klart, at alle bestyrelsesmedlemmer ikke nødvendigvis skal besidde de samme kompetencer, måske snarere tværtimod, og i hvert fald sådan at den samlede sum af kompetencer i bestyrelserne svarer til eller matcher de opgaver, som bestyrelsen står over for. Den rette sammensætning af bestyrelsen er endvidere af afgørende betydning for bestyrelsens legitimitet. Bestyrelsens fokus og agenda skal kunne afspejles i dens sammensætning 19.04

5 Eksempelvis bør enhver virksomhed være meget bevidst om, hvilke behov for strategiske kompetencer, der er i bestyrelsen. Det vil sige, at man ved sammensætning af eller udskiftninger i en bestyrelse forholder sig til de strategiske udfordringer, som virksomheden står over for. Overvejer virksomheden således at ekspandere internationalt, så vil det selvfølgelig være en fordel, at bestyrelsen besidder internationale kompetencer, erfaringer og kontakter. Det vil sige, bestyrelsens fokus og agenda skal kunne afspejles i dens sammensætning. Bestyrelsens legitimitet En bestyrelse har behov for legitimitet for at kunne sikre værdiskabelse og effektivitet. Modsat bestyrelsens lovgivningsmæssige og formelle mandater drejer bestyrelsens legitimitet sig om, om den også reelt har den nødvendige beslutningskompetence og kraft. Er der tillid til, at bestyrelsen lever op til sit ansvar? Er der respekt om bestyrelsen og dens arbejde, både som kollektiv og som individuelle medlemmer? Er der gængs forståelse og anerkendelse af den logik, hvorudfra bestyrelsen vælges, er sammensat og virker? En bestyrelse kan få sin berettigelse på flere måder. De hyppigst forekommende er repræsentation og kompetence. Repræsentation drejer sig om at sammensætte bestyrelsen, så den samlet set repræsenterer de rette interessenter fra ejerkredsen. Det kan eksempelvis være den andelsejede virksomhed, som vælger respekterede personer i sit repræsentantskab. Den helt fremtrædende fordel ved repræsentation er, at de væsentligste interessenter bogstaveligt føler dem selv og deres synspunkter repræsenteret i bestyrelsen. En af ulemperne er, at bestyrelsesmedlemmerne kan føle større loyalitet overfor dem, han eller hun repræsenterer end overfor bestyrelsen og i sidste ende den organisation, man sidder i bestyrelsen for. Det kan give alvorlige gnidninger internt og eksternt i bestyrelsen og i sidste ende være skadeligt for organisationen. Uden opbakning fra aktionærerne er bestyrelsen ilde stedt uanset kompetencer En anden hyppigt forekommende berettigelse er kompetence, hvor bestyrelsens medlemmer rekrutteres ud fra deres konkrete kompetencer med henblik på at sammensætte en bestyrelse, der samlet set besidder de nødvendige kompetencer fra et virksomhedsperspektiv. Fordelene er sammensætningen af en professionel bestyrelse, der kan lede og udvikle virksomheden ud fra dens aktuelle og fremtidige situation. Ulempen kan være, at den formelt set kompetente bestyrelse kan mangle en demokratisk berettigelse, som på trods af kompetence stækker bestyrelseskraften. En kompetent og såkaldt professionel bestyrelse kan virke fjern eller fremmedgørende og dermed utryg for virksomhedens ejere, og uden opbakning fra aktionærerne er bestyrelsen ilde stedt uanset kompetencer. Rekruttering af såkaldt kendte personligheder fra erhvervs- og samfundsliv er yderligere et middel, som bestyrelser har benyttet sig af for at legitimere bestyrelsen. Fordelen herved er den umiddelbare effekt, det kan have, at agtede personer sættes i forbindelse med virksomheden. Ulempen kan være, at man risikerer at rekruttere alene agtede personer, men uden at sikre sig, at disse har specifik kompetence nyttig for virksomheden. Uanset hvordan bestyrelsen får sin berettigelse, er det imidlertid afgørende, at man som bestyrelsesmedlem altid er primært ansvarlig for det selskab, man sidder i bestyrelsen for, ligegyldigt hvem man er valgt af. At sikre eller skabe en effektiv bestyrelse er en vanskelig opgave, som yderligere kompliceres af sejlivede traditioner og måske store egoer, hvis interesse og tryghed mere læner sig op ad, hvad man plejer at gøre frem for virksomhedens behov. En statisk bestyrelse er i overhængende risiko for at blive en svag og ineffektiv bestyrelse. Nogle af de mest almindelige faldgruber er fremført nedenfor: Rekruttering gennem old boys network Utilstrækkelige kompetencer i forhold til selskabets behov Manglende udvikling Lang anciennitet manglende uafhængighed 19.05

6 Forskellige ejeres interesser tilgodeser ikke selskabet. Gennem regelmæssig evaluering har bestyrelser god mulighed for ikke alene at forhindre disse faldgruber, men også at øge effektiviteten, fx ved at udvikle bestyrelsen til et team. Team eller samling af enkeltindivider Ofte tales der om bestyrelser som én enhed. I offentliggjorte pressemeddelelser hedder det fx, at bestyrelsen har truffet beslutning om Bestyrelsen har altså truffet en fælles beslutning, en beslutning i fællesskab. Det betyder ikke, at der ikke kan være intern uenighed i en bestyrelse, men udadtil står bestyrelsen sammen, og hvis bestyrelsen udtaler sig til offentligheden, så vil det være formanden, der udtaler sig. Generelt er man således i en bestyrelse fælles om de beslutninger, der træffes. Dermed er det nærliggende at tale om begrebet team også i forbindelse med bestyrelser. Teambegrebet bruges allerede i vid udstrækning i erhvervslivet, men der er nok mange bestyrelser, der ikke opfatter sig som et team. Mange bestyrelsesmedlemmer ser tværtimod sig selv og de andre mere som en samling enkeltindivider end som et team. Og i nogle særlige tilfælde vil der oven i købet være indbygget egentlige og synlige uoverensstemmelser i bestyrelsen, nemlig når det fx er politisk valgte bestyrelser, folkevalgte bestyrelser eller i virksomheder med konkurrenter som ejere. Generelt er man i en bestyrelse fælles om de beslutninger, der træffes Mål: Den enkelte må forstå og acceptere gruppens mål Roller: Teamdeltagere må vide, hvad andre (i teamet og uden for teamet) ønsker og forventer af dem Procedurer: Alle teamets medlemmer må vide, hvordan man arbejder sammen med andre (fx træffer beslutninger og løser problemer) Relationer: Mennesker, der holder af og respekterer hinanden, arbejder som oftest mere effektivt sammen end de, der ikke holder af og respekterer hinanden. Kilde: Katxenbach & Smith: The Wisdom of Teams. Det rette motiv Vilkårene og presset på bestyrelser skitseret ovenfor fører til øgede krav. Bestyrelser er ikke stabile størrelser. Bestyrelser må kunne udvikle sig i takt med krav og pres fra det omkringværende samfund og i takt med, hvad vi tror om fremtiden. Kun ved kontinuerlig udvikling vil bestyrelsen kunne klæde virksomheden på til den fremtid, der venter den. Kun ved kontinuerlig udvikling vil bestyrelsen kunne klæde virksomheden på til den fremtid, der venter den Der er ingen tvivl om, at der i teambegrebet ligger mange perspektiver, som en bestyrelse kan have stor glæde og nytte af at overveje. Der findes mange gode tilgange til, hvordan man arbejder bedst i team. Fælles for mange af disse er nogle få grundlæggende principper, som vil give de fleste team stor værdi. Et team er i den forbindelse en gruppe af mennesker med komplementære færdigheder engageret i fælles formål, resultatkrav og tilgang, som de holder sig selv ansvarlige for. Fire variable for teamets præstation: I mange år var bestyrelsesarbejdet at sidestille med overgangen fra succesfuldt arbejdsliv til pensionsalderen, en form for gradvis retræte. Det gav god mening, idet virksomhederne hermed havde samlet en solid mængde erfaring og autoritet. Det gav god mening, såfremt virksomhedens fremtid var forudsigelig, og beslutninger dermed kunne træffes ud fra erfaringer fra fortiden. I dag er det sjældent tilstrækkeligt at basere beslutninger på fortidens erfaringer. Fremtiden er relativ uforudsigelig, og at lede effektivt kræver derfor strategiske kompetencer; det handler om, hvad vi tror om fremtiden. Derudover er bestyrelsesarbejde i dag sjældent at betragte som en retrætepost. Man sidder ikke blot i bestyrelsen for at nyde hinandens selskab og for aner-

7 kendelse. Det kan ikke siges tydeligt nok: Man sidder i en bestyrelse for at bidrage. Bestyrelsesarbejde handler først og fremmest om ydelse, ikke om nydelse! Det kan ikke siges tydeligt nok: Man sidder i en bestyrelse for at bidrage For at sikre, man indgår i en bestyrelse på det rette grundlag og med rette motiver, kan man fx stille sig selv følgende spørgsmål, før man indtræder i bestyrelsen: Hvad vil virksomheden få ud af, at jeg træder ind i bestyrelsen? Hvad vil jeg kunne tilføre? Hvad vil jeg få ud af at være i bestyrelsen? For den enkelte bør beslutningen om at indtræde i en bestyrelse særligt bero på, hvordan man kan bidrage, personlig integritet og etik såvel som på kompetencer og erfaringer. Det skulle her være unødvendigt at understrege, at personlige motiver som fx prestige, ambition, anerkendelse, økonomi og ønsket om netværk ikke er relevante adgange til bestyrelsen. Fra bestyrelsens side drejer det sig om at sikre legitimitet, evne, værdiskabelse og effektivitet blandt andet ved kontinuerligt at være sig bevidst om at sammensætte den rette bestyrelse. Den effektive bestyrelse Som en opsummering af ovenstående fremgår det, at den effektive bestyrelse er afhængig af en række afgørende faktorer. De vigtigste heraf er angivet nedenfor: De rigtige personer. Det drejer sig om at sikre, at den samlede bestyrelse besidder de nødvendige kompetencer for at lede og udvikle virksomheden bedst muligt. Det drejer sig også om at sikre, at bestyrelsen indeholder den rette repræsentation for bestyrelser, hvor repræsentation er afgørende for bestyrelsens legitimitet. Den rigtige organisering. Det drejer sig om at beskrive klare roller og ansvar blandt bestyrelsens medlemmer, herunder at beskrive formandens mandat og rolle. Men det drejer sig også om at sikre de rette processer for bestyrelsesarbejdet, herunder at tilrettelægge bestyrelsesåret, så alle væsentlige emner behandles rettidigt, at sikre mødeagendaer som sikrer effektive møder og at sikre effektive processer for beslutninger, behandling af information, etablering af komitéer mv. som understøtter bestyrelsens arbejde. De rette relationer. Det drejer sig eksempelvis om relationerne mellem formand og menige bestyrelsesmedlemmer, relationer mellem bestyrelsen og aktionærerne, og relationen mellem bestyrelsen og direktionen. Dette drejer sig i grunden om bestyrelsens evne til at lede sine vigtigste interessenter. Den rigtige kultur. Det drejer sig om at sikre en balancering af spørgsmål og svar samt forhold og roller mellem direktion og bestyrelse. Den rette kultur i bestyrelsen drejer sig endvidere om at skabe fortrolighed og en god konstruktiv tone mellem bestyrelsens medlemmer og sikre, at alle har mulighed for at bidrage og komme til orde. Det rigtige fokus. Det drejer sig om at sikre det fokus, som er afgørende for virksomhedens udvikling og konkurrenceevne. Traditionelt har bestyrelser planlagt fremtiden ud fra en forlængelse af (fokus på) fortiden. Meget tyder på, at alle tider (fortid, nutid og fremtid) vil være afgørende for bestyrelsers fokus fremover. Det drejer sig om at sikre den rette balancering heraf for den enkelte virksomheds bestyrelse. Dernæst drejer det sig om at tilrettelægge bestyrelsens arbejdsform i forhold til dette fokus; herunder at overveje om vægten skal lægges på rapportering eller strategiske beslutninger. Den rigtige information. Det drejer sig om, hvad bestyrelsen har brug for at vide for at kunne arbejde effektivt. Hvilke informationer skal udarbejdes, indhentes og sendes rundt. Hvilken form disse informationer skal have. Hvordan de skal fremlægges og hvordan drøftelsen heraf skal foregå under og efter møderne. Den rigtige opfølgning. En væsentlig del af al ledelse drejer sig om opfølgning. De væsentligste områder for opfølgning for bestyrelser vil typisk være opfølgning på strategiske mål, risikostyring, økonomiske nøgletal og lovgivningsmæssige krav

8 Den rigtige udvikling. Som nævnt ovenfor er bestyrelser ikke stabile størrelser. Bestyrelser må udvikle sig kontinuerligt for at kunne håndtere ændrede behov, udfordringer og muligheder. Den rigtige udvikling sikres blandt andet gennem klare rollebeskrivelser, ved at gennemføre regelmæssig evaluering af bestyrelsens arbejde og ved at have en klar rekrutteringsproces, som tager udgangspunkt i bestyrelsens fremadrettede behov. Litteratur til inspiration Christensen, Tommy V.: Bestyrelsens rettigheder og pligter, Bestyrelseshåndbogen, Komiteén for god selskabsledelse: Anbefalinger om God selskabsledelse, Katzenback, JR, Smidth, DK: The Wisdom of Teams: Creating the High Performance. Harvard Business Scholl Press, Nadler, David A.: Building Better Boards. Harvard Business Review. May 2004 Neville, Mette og Sørensen, Karsten Engsig: Den nye selskabslovs konsekvenser for bestyrelsens (og tilsynsrådets) arbejde. Bestyrelseshåndbogen, 2010.

9 Søren Brandi er cand.merc. og administrerende direktør for rådgivningsvirksomheden Hildebrandt & Brandi A/S. Han rådgiver ejere, bestyrelser og direktioner i førende virksomheder inden for strategisk ledelse og forandring. Han er forfatter til en række bøger, foredragsholder og underviser på bl.a. MBA. Søren har en baggrund i LEGO Group og i PA Consulting Group. Søren kan kontaktes på Henrik Andersen er partner i Hildebrandt & Brandi, og rådgiver for bestyrelser og direktioner i danske og internationale virksomheder inden for strategisk ledelse og forandring. Henrik er medforfatter til bogen Mellem lean & ledelse fra Han har en baggrund fra bl.a. LEGO Group, Abba Seafood, PA Consulting Group og Brynje. Henrik kan kontaktes på Olav Vorup er cand.merc. og seniorrådgiver i Hildebrandt & Brandi og har flere års erfaring inden for strategisk ledelse og bestyrelsesarbejde. Han underviser desuden som ekstern lektor ved Syddansk Universitet. Han har redigeret flere bøger om ledelse og bestyrelsesarbejde. Olav kan træffes på Kort om Hildebrandt & Brandi Hildebrandt & Brandi rådgiver bestyrelser og topledelser i førende virksomheder inden for strategisk ledelse og forandring. Vi løser opgaver inden for strategi, organisation, ledelse, forandring, projektog programledelse, effektivitet og governance. Vi formidler vores viden dels ved at udgive bøger om ledelse, dels gennem foredrag, seminarer og undervisning på højere læreanstalter som CBS og ASB. Vi har kontorer i Århus, København og Faaborg. Kontakt os eller læsmere på

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Corporate Governance Anbefalinger og Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse og ekstern revision.

Corporate Governance Anbefalinger og Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse og ekstern revision. Sparekassen skal i forbindelse med indkaldelsen til repræsentantskabet forholde sig til Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse og ekstern revision, der knytter sig til dele af Corporate Governance

Læs mere

Ledelse i en krisetid: Drop kontrollen og hav tryghed i frustrationen!

Ledelse i en krisetid: Drop kontrollen og hav tryghed i frustrationen! Ledelse i en krisetid: Drop kontrollen og hav tryghed i frustrationen! For mange virksomheder er det overordentligt fristende --- og mange vil sige tvingende nødvendigt --- at stramme skruen i krisetider.

Læs mere

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante 10. marts 2014 Standarder for god selskabsledelse Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante standarder for god selskabsledelse. Nedenfor redegøres for hvordan

Læs mere

Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen

Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen Fælleskassens afrapportering af Finansrådets ledelseskodeks sker gennem anvendelse af Skemarapportering, udviklet af Lokale

Læs mere

Frørup Andelskasse. Redegørelse vedrørende - Finansrådets Ledelseskodeks 2014 - Udarbejdet 2. januar 2015

Frørup Andelskasse. Redegørelse vedrørende - Finansrådets Ledelseskodeks 2014 - Udarbejdet 2. januar 2015 Frørup Andelskasse Redegørelse vedrørende - Finansrådets Ledelseskodeks 2014 - Udarbejdet 2. januar 2015 1 Indledning: Det fremgår nedenfor, hvorledes Frørup Andelskasse forholder sig til Finansrådets

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014 Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Frøslev-Mollerup Sparekasse Gældende fra regnskabsåret 2014 1 Indledning: Det fremgår nedenfor, hvorledes Frøslev-Mollerup Sparekasse forholder sig til

Læs mere

En bestyrelse skal gøre en forskel

En bestyrelse skal gøre en forskel En bestyrelse skal gøre en forskel LOS Landsmøde 13. april 2015 Teddy Wivel Min baggrund Uddannet Statsaut. revisor De seneste 10 år arbejdet med god selskabsledelse Forfatter til en række bøger om emnet

Læs mere

Bestyrelsesarbejdet. Ved partner Jens Jerslev Uddannelsesdagen 2014

Bestyrelsesarbejdet. Ved partner Jens Jerslev Uddannelsesdagen 2014 Bestyrelsesarbejdet Ved partner Jens Jerslev Uddannelsesdagen 2014 2 PROGRAM A. Indhold af bestyrelsesarbejde i bestyrelser B. Bestyrelsens 10 væsentligste fejl C. Retlige rammer for bestyrelsesarbejdet

Læs mere

Dronninglund Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks

Dronninglund Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Dronninglund Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Indledning Vores garanter, kunder og andre interesserede kan i det følgende læse mere om, hvorledes Dronninglund Sparekasse forholder

Læs mere

Rønde Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Januar 2015

Rønde Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Januar 2015 Rønde Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Januar 2015 1 Indledning: Denne redegørelse for Finansrådets ledelseskodeks vedrører regnskabsperioden 1. januar 2014-31. december 2014.

Læs mere

Forklaring. følger/følger ikke. Generelle anbefalinger

Forklaring. følger/følger ikke. Generelle anbefalinger Alm. Brand Bank A/S Skema til redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks af 22. november 2013 1 Indledning: Redegørelsen vedrører regnskabsåret 2014 Alm. Brand Bank er landsdækkende med godt 50.000

Læs mere

Sydbanks redegørelse vedrørende anbefalingerne fra Komitéen for god Selskabsledelse

Sydbanks redegørelse vedrørende anbefalingerne fra Komitéen for god Selskabsledelse Sydbanks redegørelse vedrørende anbefalingerne fra Principper for god selskabsledelse Redegørelsen vedrører perioden 2014 1 er fra ikke Forklaring på / ikke anbefalingen: 1. s kommunikation og samspil

Læs mere

Anbefalinger for god selskabsledelse Komitéen for god selskabsledelse Januar 2014

Anbefalinger for god selskabsledelse Komitéen for god selskabsledelse Januar 2014 Anbefalinger for god selskabsledelse Komitéen for god selskabsledelse Januar 2014 1 Selskabets kommunikation og samspil med selskabets investorer og øvrige interessenter 1.1 Dialog mellem selskab, aktionærer

Læs mere

BOARD LEADERSHIP MASTERCLASS FOR ERFARNE BESTYRELSESMEDLEMMER I FINANSIELLE VIRKSOMHEDER

BOARD LEADERSHIP MASTERCLASS FOR ERFARNE BESTYRELSESMEDLEMMER I FINANSIELLE VIRKSOMHEDER BOARD LEADERSHIP MASTERCLASS FOR ERFARNE BESTYRELSESMEDLEMMER I FINANSIELLE VIRKSOMHEDER UDBYTTE Omdrejningspunktet for uddannelsen er professionelt og værdiskabende bestyrelsesarbejde i finansielle virksomheder.

Læs mere

Hvor blev bestyrelsesansvaret af?

Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Poul Foss Michelsen www.foss-michelsen.dk og Merete Vangsøe Simonsen www.focus-advokater.dk Odense Rotary Klub 25. maj 2009 1 Det drejer sig ikke kun om ansvar Jeg vil

Læs mere

Forandringens (u)vaner

Forandringens (u)vaner Forandringens (u)vaner Virksomhedernes virkelighed er, at forandringer finder sted og at forandringer er besværlige og ofte går galt eller bare i stå. Mislykket forandring forklares ofte med henvisning

Læs mere

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej Nærværende lovpligtige redegørelse for virksomhedsledelse er en del af Jyske Banks årsrapport 2013. Redegørelsen er ikke omfattet af revisionspåtegningen af årsrapporten. Finansrådets anbefalinger om god

Læs mere

God ledelse i selvejende kulturinstitutioner. - den korte version. Udvalget for god ledelse af selvejende kulturinstitutioner

God ledelse i selvejende kulturinstitutioner. - den korte version. Udvalget for god ledelse af selvejende kulturinstitutioner JANUAR 2011 WWW.KUM.DK God ledelse i selvejende kulturinstitutioner - den korte version 2 3 Forord Kulturministeriet nedsatte i februar 2010 et udvalg, der skulle udarbejde anbefalinger for god ledelse

Læs mere

God selskabsledelse. Anbefalingerne i Rapport om god og effektiv selskabsledelse for arbejdsmarkedspensioner.

God selskabsledelse. Anbefalingerne i Rapport om god og effektiv selskabsledelse for arbejdsmarkedspensioner. God selskabsledelse Industriens Pensions har arbejdet systematisk med anbefalingerne og har redegjort herfor i årsrapporterne. Vi har neden for i skematisk form oplyst, om vi følger anbefalingen, om vi

Læs mere

Ny selskabslov, nye muligheder

Ny selskabslov, nye muligheder Ny selskabslov, nye muligheder Fordele og muligheder Bag om loven Den 29. maj 2009 blev der vedtaget en ny, samlet selskabslov for aktie- og anpartsselskaber. Hovedparten af loven forventes at træde i

Læs mere

Ledelseskodeks for god selskabsledelse

Ledelseskodeks for god selskabsledelse Ledelseskodeks for god selskabsledelse Denne redegørelse er udarbejdet med udgangspunkt i Finansrådets anbefalinger, som anført i direktionsskrivelse af 22. november 2013. Denne redegørelse er en bestanddel

Læs mere

Den stærke bestyrelse - hvordan kommer du med? 25.11.2008. Sådan realiserer du drømmen

Den stærke bestyrelse - hvordan kommer du med? 25.11.2008. Sådan realiserer du drømmen Den stærke bestyrelse - hvordan kommer du med? 25.11.2008 Sådan realiserer du drømmen Hvordan defineres og fremskaffes den rette bestyrelseskompetence Poul Foss Michelsen www.foss-michelsen.dk www.asnet.dk

Læs mere

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej Nærværende lovpligtige redegørelse for virksomhedsledelse er en del af Jyske Banks årsrapport 2014. Redegørelsen er ikke omfattet af revisionspåtegningen af årsrapporten. Finansrådets anbefalinger om god

Læs mere

Sydbanks redegørelse vedrørende anbefalingerne fra Komitéen for god Selskabsledelse

Sydbanks redegørelse vedrørende anbefalingerne fra Komitéen for god Selskabsledelse Principper for god selskabsledelse Sydbanks redegørelse vedrørende anbefalingerne fra Komitéen for god Selskabsledelse Redegørelsen vedrører perioden 2013 Forklaring på / 1. s kommunikation og samspil

Læs mere

Modernisering af velfærdsstaten gennem bestyrelsen

Modernisering af velfærdsstaten gennem bestyrelsen 10 sæt anbefalinger vedr. God Selskabsledelse i Offentlige Virksomheder Årets konference for Offentlige Bestyrelser 2. Oktober 2014 Radisson Blue Scandinavia Waldemar Schmidt International businessman

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Sparekassen Sjællands Ledelseskodeks 2014

Sparekassen Sjællands Ledelseskodeks 2014 Sparekassen Sjællands Ledelseskodeks 2014 1 Finansrådets anbefaling Sparekassen følger/følger ikke Kommentarer Medlemsvirksomhederne skal forholde sig til samtlige anbefalinger fra Komitéen for god selskabsledelse.

Læs mere

Bestyrelsesmedlemmers rettigheder, pligter og ansvar

Bestyrelsesmedlemmers rettigheder, pligter og ansvar Bestyrelsesmedlemmers rettigheder, pligter og ansvar 8. august 2013 Esbjerg Forsyning A/S Ravnevej 10 6705 Esbjerg Ø Telefon 7614 2414 Fax 7614 2485 www.esbjergforsyning.dk post@esbjergforsyning.dk Bestyrelsesmedlemmernes

Læs mere

Sparekassen Fyn Redegørelse vedrørende Finansrådets Ledelseskodeks 2014

Sparekassen Fyn Redegørelse vedrørende Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Sparekassen Fyn Redegørelse vedrørende Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Redegørelse vedrørende Ledelseskodeks 2014 Side 1 Medlemsvirksomhederne skal forholde sig til samtlige anbefalinger fra Komitéen

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Andersen & Martini A/S

Andersen & Martini A/S Udkast til kommissorium for revisionsudvalget 1. Formål Revisionsudvalget udpeges af bestyrelsen til at bistå denne i udførelsen af bestyrelsens tilsynsopgaver. Revisionsudvalget overvåger: Effektiviteten

Læs mere

Bilag 1 - Skema til redegørelse vedrørende Retningslinjer for de selvstyreejede aktieselskaber

Bilag 1 - Skema til redegørelse vedrørende Retningslinjer for de selvstyreejede aktieselskaber Bilag 1 - Skema til redegørelse vedrørende Retningslinjer for de selvstyreejede aktieselskaber Naalakkersuisut forventer, at årsrapporten henviser til en samlet oversigt over selskabets arbejde med retningslinjernes

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Komitéen for god Fondsledelse

Komitéen for god Fondsledelse Præsentation af Komitéens udkast til Anbefalinger for god Fondsledelse v/ formand for Komitéen Marianne Philip 1 Baggrund 60 i lov om erhvervsdrivende fonde (vedtaget 3. juni 2014) Bestyrelsen skal redegøre

Læs mere

Den lovpligtige redegørelse. om samfundsansvar 2013

Den lovpligtige redegørelse. om samfundsansvar 2013 2014 Den lovpligtige redegørelse Finansrådets ledelseskodeks om samfundsansvar 2013 for Danske Andelskassers Bank A/S-koncernen for Danske Andelskassers Bank A/S 1. Finansrådet ledelseskodeks i Danske

Læs mere

Bankens efterlevelse af Finansrådets ledelseskodeks. November 2013

Bankens efterlevelse af Finansrådets ledelseskodeks. November 2013 Bankens efterlevelse af Finansrådets ledelseskodeks November 2013 Indledning: Fynske Bank har en positiv indstilling til Finansrådets ledelseskodeks, som følges på så godt som alle områder, hvor dette

Læs mere

Viden ind i virksomheden - skab vækst med en professionel bestyrelse. 5. Maj 2015

Viden ind i virksomheden - skab vækst med en professionel bestyrelse. 5. Maj 2015 Viden ind i virksomheden - skab vækst med en professionel bestyrelse 5. Maj 2015 Agenda 1) Hvad er virksomhedernes typiske kendetegn? 2) Hvorfor en bestyrelse? 3) Hvilke opgaver har en bestyrelse? 4) Gør

Læs mere

Den Værdiskabende Bestyrelse 2008

Den Værdiskabende Bestyrelse 2008 Den Værdiskabende Bestyrelse 2008 Hvordan sammensættes en bestyrelse, der passer til den valgte strategi? Hvordan opstilles en behovsprofil? Hvordan findes kandidater med de ønskede kompetencer? Bestyrelseshonorar?

Læs mere

Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S

Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S Generelt Revisions- og Risikokomiteen er et udvalg under Bestyrelsen, der er nedsat i overensstemmelse med forretningsordenen for Bestyrelsen.

Læs mere

Bestyrelsen og direktionen har vedtaget politikker og procedurer inden for væsentlige områder i forbindelse med regnskabsaflæggelsen herunder:

Bestyrelsen og direktionen har vedtaget politikker og procedurer inden for væsentlige områder i forbindelse med regnskabsaflæggelsen herunder: LOVPLIGTIG REDEGØRELSE FOR VIRKSOMHEDSLEDELSE, JF. ÅRSREGNSKABSLOVENS 107 B NTR Holding A/S er omfattet af anbefalingerne for god selskabsledelse, som er tilgængelige på Komitéen for god Selskabsledelses

Læs mere

Efterlevelse af komitéens Anbefalinger for god Selskabsledelse 2012

Efterlevelse af komitéens Anbefalinger for god Selskabsledelse 2012 Efterlevelse af komitéens Anbefalinger for god Selskabsledelse 2012 1. Sammenfatning Komitéen for god Selskabsledelse gennemgår en gang om året et udsnit af de børsnoterede selskabers redegørelse for virksomhedsledelse

Læs mere

Kommissorium for revisionsudvalg

Kommissorium for revisionsudvalg Kommissorium for revisionsudvalg Bestyrelsen i Jeudan A/S har nedsat et revisionsudvalg bestående af Hans Munk Nielsen (formand), Stefan Ingildsen og Tommy Pedersen. Revisionsudvalget gennemgår regnskabs-,

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Side 1 af 5. Skema til redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks af 22. november 2013

Side 1 af 5. Skema til redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks af 22. november 2013 Side 1 af 5 Skema til redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks af 22. november 2013 Indledning Nedenfor fremgår, hvorledes PFA Bank forholder sig til og efterlever Finansrådets ledelseskodeks

Læs mere

Selskabets CFO, Vice President for Group Accounts, samt udvalgets sekretær deltager normalt i disse møder. Ingen af disse er medlem af udvalget.

Selskabets CFO, Vice President for Group Accounts, samt udvalgets sekretær deltager normalt i disse møder. Ingen af disse er medlem af udvalget. DFDS A/S Bestyrelsesudvalg 1. Revisionsudvalg Formålet med Revisionsudvalget ( Udvalget ) er at bistå bestyrelsen med at opfylde sine forpligtelser i forbindelse med kontrol af kvaliteten og rigtigheden

Læs mere

Tabel 1 Struktur for bestyrelsens årsplan

Tabel 1 Struktur for bestyrelsens årsplan Modul Indledende punkter Udvalgte emner er af en kompleksitet og omfang, der forudsætter, at bestyrelsen årligt arbejder intensivt med emnet pba. et særlig forberedt arbejds-/beslutningsgrundlag. Disse

Læs mere

Nyhedsbrev oktober 2013

Nyhedsbrev oktober 2013 Nyhedsbrev oktober 2013 Virksomheder forbereder sig til fremtiden I Hedegaard Management har vi fuld damp under kedlerne, og vi har den glæde, at stadigt flere virksomheder henvender sig til os, når der

Læs mere

2 Plesner-seminar om Generalforsamling 2010 Hvordan påvirker de nye regler i selskabsloven generalforsamlinger i unoterede og børsnoterede selskaber?

2 Plesner-seminar om Generalforsamling 2010 Hvordan påvirker de nye regler i selskabsloven generalforsamlinger i unoterede og børsnoterede selskaber? Indhold: 1 Udkast til nye anbefalinger om god selskabsledelse 2 Plesner-seminar om Generalforsamling 2010 Hvordan påvirker de nye regler i selskabsloven generalforsamlinger i unoterede og børsnoterede

Læs mere

Reviderede Anbefalinger for god selskabsledelse i Danmark

Reviderede Anbefalinger for god selskabsledelse i Danmark Pressemeddelelse, 15. august 2005 Reviderede Anbefalinger for god selskabsledelse i Danmark Københavns Fondsbørs komité for god selskabsledelse har afsluttet sit arbejde med at revidere Anbefalingerne

Læs mere

Nuværende mål for kapitalstrukturen er en egenkapitalandel på 30% excl. værdi af goodwill.

Nuværende mål for kapitalstrukturen er en egenkapitalandel på 30% excl. værdi af goodwill. Anbefalinger for god selskabsledelse Land & Leisure A/S følger i al væsentlighed Nasdaq OMX Copenhagen A/S s anbefalinger for god selskabsledelse. Land & Leisure A/S ledelse forholder sig således løbende

Læs mere

AFLØNNINGSPOLITIK I SEB PENSION Vedrørende indkomståret 2013

AFLØNNINGSPOLITIK I SEB PENSION Vedrørende indkomståret 2013 AFLØNNINGSPOLITIK I SEB PENSION Vedrørende indkomståret 2013 I overensstemmelse med Bekendtgørelse om lønpolitik samt oplysningsforpligtelser om aflønning i finansielle virksomheder og finansielle holdingvirksomheder

Læs mere

Bestyrelsens strategiske fodaftryk

Bestyrelsens strategiske fodaftryk 10 anbefalinger om Bestyrelsens rolle vedr strategiarbejdet Danske bestyrelsesadvokater 8. Maj 2015 Hotel Hesselet, Nyborg Waldemar Schmidt International businessman with extensive CEO and Chairman experience

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet?

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvad er business partnering? Den rolle Økonomi påtager sig for at understøtte forretningen, øge kvaliteten af beslutningsprocessen

Læs mere

på ret kurs FINANsFOrBuNDets FOrslAg til regulering AF DeN FINANsIelle sektor I DANmArk

på ret kurs FINANsFOrBuNDets FOrslAg til regulering AF DeN FINANsIelle sektor I DANmArk på ret kurs FINANSFORBUNDETS forslag til regulering af den finansielle sektor i Danmark på ret kurs Finanskrisen har været øverst på dagsordenen det sidste års tid. Både i medier, på den politiske scene,

Læs mere

Brøndbyernes IF Fodbold A/S

Brøndbyernes IF Fodbold A/S Brøndbyernes IF Fodbold A/S Vurdering af, at Brøndby IF s stillingtagen til retningslinier for corporate governance er i overensstemmelse med Københavns Fondsbørs retningslinier herfor. Vejledning fra

Læs mere

Lovpligtig redegørelse for virksomhedsledelse for regnskabsåret 2013/14, jf. årsregnskabslovens 107b

Lovpligtig redegørelse for virksomhedsledelse for regnskabsåret 2013/14, jf. årsregnskabslovens 107b Lovpligtig redegørelse for virksomhedsledelse for regnskabsåret 2013/14, jf. årsregnskabslovens 107b (Redegørelsen udgør en bestanddel af ledelsesberetningen i Dantax A/S årsrapport for regnskabsperioden

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Anbefalinger for god Selskabsledelse

Anbefalinger for god Selskabsledelse Anbefalinger for god Selskabsledelse Nr. Anbefaling Evt. kommentarer /- følger ikke 1 Selskabets kommunikation og samspil med selskabets investorer og øvrige interessenter 1.1 Dialog mellem selskab, aktionærer

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os kommer du til at prøve kræfter med udfordrende advokatarbejde inden for flere

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK DIGITAL HILDEBRANDT & BRANDI VÆKST LEDELS VÆKST INNOVATION LEAN

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK DIGITAL HILDEBRANDT & BRANDI VÆKST LEDELS VÆKST INNOVATION LEAN LEDELS DANSK DIGITAL FORMAND KONOMI KOMPLEKSI RESULTATER RESULTATER CEO GLOBAL GLOBAL PROFESSIONEL GLOBALISER DELING VÆK ORGANISAT DELING VÆKST ORGANISATION DELING RESULTATER RESULTATER DANSK DANSK LEDER

Læs mere

DSB Status på anbefalinger for God selskabsledelse

DSB Status på anbefalinger for God selskabsledelse DSB Status på anbefalinger God selskabsledelse Anbefaling 1 1. s kommunikation og samspil med selskabets investorer og øvrige interessenter 1.1. Dialog mellem selskab, aktionærer og øvrige interessenter

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

OVERSIGT OVER FORHOLD, SOM KOMITÉEN FOR GOD SELSKABSLEDELSE ANBEFALER ADRESSERES I ÅRSRAPPORTEN OG/ELLER PÅ SELSKABETS HJEMMESIDE

OVERSIGT OVER FORHOLD, SOM KOMITÉEN FOR GOD SELSKABSLEDELSE ANBEFALER ADRESSERES I ÅRSRAPPORTEN OG/ELLER PÅ SELSKABETS HJEMMESIDE OVERSIGT OVER FORHOLD, SOM KOMITÉEN FOR GOD SELSKABSLEDELSE ANBEFALER ADRESSERES I ÅRSRAPPORTEN OG/ELLER PÅ SELSKABETS HJEMMESIDE Oversigt over forhold, som Komitéen for god Selskabsledelse anbefaler adresseres

Læs mere

Bliv klar til møde med banken

Bliv klar til møde med banken www.pwc.dk Bliv klar til møde med banken v/brian Rønne Nielsen Revision. Skat. Rådgivning. 7 år med finanskrise, lavvækst og uro i bankerne Karakteristika ved den nye virkelighed for SMV Knap likviditet

Læs mere

Kan det stadig betale sig at investere i vindmøller?

Kan det stadig betale sig at investere i vindmøller? V I N D M Ø L L E R Kan det stadig betale sig at investere i vindmøller? Temadag i Fredericia 24. april 2015 Torben Sørensen Dagsorden 1. Projektet i hovedtræk 2. Fokusområder ved investering i vind 3.

Læs mere

BAVARIAN NORDIC A/S. Lovpligtig redegørelse for virksomhedsledelse jf. årsregnskabslovens 107 b

BAVARIAN NORDIC A/S. Lovpligtig redegørelse for virksomhedsledelse jf. årsregnskabslovens 107 b BAVARIAN NORDIC A/S Lovpligtig redegørelse for virksomhedsledelse jf. årsregnskabslovens 107 b 2013 1 Nærværende redegørelse udgør en del af ledelsesberetningen i Bavarian Nordics årsrapport 2013, der

Læs mere

Erhvervsastrologi fjernundervisning/overbygning

Erhvervsastrologi fjernundervisning/overbygning Kurset er baseret på undervisning i erhvervsastrologi som selvstuderende og indeholder 6 moduler: Modul 1: Modul 2: Modul 3: Modul 4: Modul 5: Modul 6: Strukturanalyse Strategiplanlægning Entrepreneurship

Læs mere

Bestyrelsesevaluering som vejen til fremtidens bestyrelsesarbejde v/ Ulrikka Brændgaard Nissen

Bestyrelsesevaluering som vejen til fremtidens bestyrelsesarbejde v/ Ulrikka Brændgaard Nissen www.pwc.dk Bestyrelsesevaluering som vejen til fremtidens bestyrelsesarbejde v/ Ulrikka Brændgaard Nissen Revision. Skat. Rådgivning. Agenda 1. Hvorfor gennemføre en bestyrelsesevaluering? 2. Bestyrelsesmindset

Læs mere

Selskabsreformen. særlige regler for finansielle virksomheder

Selskabsreformen. særlige regler for finansielle virksomheder Selskabsreformen særlige regler for finansielle virksomheder Lov om aktie- og anpartsselskaber (selskabsloven) 1 trådte for hoveddelens vedkommende i kraft den 1. marts 2010. Den resterende del af loven

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor?

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? af Tove Brink, cand.merc., MBA, tb@brinkdevelopment.dk, Brink Development Aps. 1. Hvad kræver forretningen? Eksternt

Læs mere

1 Politik for vederlag i Berlin IV A/S

1 Politik for vederlag i Berlin IV A/S 1 Politik for vederlag i Berlin IV A/S 1.1 Formål og anvendelse Formålet med denne lønpolitik er at gennemføre de regler, der er fastsat i 20-22 i lov om forvaltere af alternative investeringsfonde ("FAIF-loven")

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os får du en uddannelse med ansvar og udfordringer og kommer til at prøve

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

INDEKS 3.19.0 - Mangfoldighedspolitik

INDEKS 3.19.0 - Mangfoldighedspolitik Side: [1] Indledning I henhold til Lov om Finansiel virksomhed 70 stk. 1, nr. 4 skal bestyrelsen fastlægge en mangfoldighedspolitik for bestyrelsen, til fremme af en tilstrækkelig mangfoldighed i kvalifikationer

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Etabler en professionel bestyrelse

Etabler en professionel bestyrelse Etabler en professionel bestyrelse Kongres for svineproducenter 2014 Søren Svendgaard ssv@vfl.dk Læringspunkter fra vores bestyrelseskurser i landbruget Baggrund for mit indlæg Søren Svendgaard Videncentret

Læs mere

BESTYRELSESARBEJDET 1. APRIL 2014. side 1

BESTYRELSESARBEJDET 1. APRIL 2014. side 1 BESTYRELSESARBEJDET 1. APRIL 2014 side 1 Intro samt fokusområder Fokus på bestyrelsens arbejds- og ansvarsområder (regelsæt m.v.) samt god selskabsledelse side 2 Generelle regelsæt - kapitalselskaber Selskabsloven

Læs mere

Skema til redegørelse vedrørende Anbefalingerne for god Selskabsledelse, 6. maj 2013. Skema til redegørelse version af 18.

Skema til redegørelse vedrørende Anbefalingerne for god Selskabsledelse, 6. maj 2013. Skema til redegørelse version af 18. Skema til redegørelse vedrørende Anbefalingerne for god Selskabsledelse, 6. maj 2013 Skema til redegørelse version af 18. juni 2013 1 Dette skema er tænkt som et hjælperedskab for danske selskaber, der

Læs mere

Politik og retningslinjer for DLR Kredit A/S vedrørende aflønning

Politik og retningslinjer for DLR Kredit A/S vedrørende aflønning DLR Kredit A/S Nyropsgade 21 1780 København V. Tlf.nr. 70 10 00 90 Februar 2015 Politik og retningslinjer for DLR Kredit A/S vedrørende aflønning Side 1 af 5 Lønpolitik 1) Indledning Lønpolitik for bestyrelse,

Læs mere

ANBEFALINGER FOR GOD SELSKABSLEDELSE OFFENTLIGGJORT MAJ 2013, SENEST OPDATERET NOVEMBER 2014

ANBEFALINGER FOR GOD SELSKABSLEDELSE OFFENTLIGGJORT MAJ 2013, SENEST OPDATERET NOVEMBER 2014 ANBEFALINGER FOR GOD SELSKABSLEDELSE OFFENTLIGGJORT MAJ 2013, SENEST OPDATERET NOVEMBER 2014 ÅRSRAPPORT 2014 Jævnfør årsregnskabslovens 107b og "regler for udstedere af aktier - NASDAQ OMX Copenhagen"

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Produktivitetskommissionen Att: Formand Peter Birch Sørensen Bredgade 38, 1 DK 1260 København K

Produktivitetskommissionen Att: Formand Peter Birch Sørensen Bredgade 38, 1 DK 1260 København K Produktivitetskommissionen Att: Formand Peter Birch Sørensen Bredgade 38, 1 DK 1260 København K København, fredag den 8. marts 2013 Kære Peter Birch Sørensen. Tak for din henvendelse af 11. februar 2013,

Læs mere

ERHVERVSDRIVENDE FONDE OG GOD FONDSLEDELSE

ERHVERVSDRIVENDE FONDE OG GOD FONDSLEDELSE ERHVERVSDRIVENDE FONDE OG GOD FONDSLEDELSE Anbefalinger for God Fondsledelse v/formand for Komitéen for God Fondsledelse Marianne Philip SUNDKROGSGADE 5, DK-2100 KØBENHAVN Ø CVR. NR: DK 62 60 67 11 ANBEFALINGERNE

Læs mere

Topsil Semiconductor Materials A/S

Topsil Semiconductor Materials A/S Topsil Semiconductor Materials A/S Regler til sikring af oplysningsforpligtelsernes overholdelse Nærværende interne regler er indført i medfør Del II, afsnit 3, kap. 2, 6 i oplysningsforpligtelser for

Læs mere

Aflønningsrapport for Realkredit Danmark koncernen 2014

Aflønningsrapport for Realkredit Danmark koncernen 2014 Aflønningsrapport 2014 Aflønningsrapport for Realkredit Danmark koncernen 2014 Realkredit Danmark koncernens aflønningspolitik og praksis afspejler koncernens målsætning om en ordentlig governanceproces

Læs mere

MP Valg 2015. Valg til MP Pensions bestyrelse

MP Valg 2015. Valg til MP Pensions bestyrelse MP Valg 2015 Valg til MP Pensions bestyrelse 2 MP Valg 2015 Valg til MP Pensions bestyrelse Fem af i alt ti bestyrelsesmedlemmer skal vælges af og blandt MP Pensions medlemmer. Dette er en information

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a for William Demants og Hustru Ida Emilies Fond kaldet Oticon Fonden.

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a for William Demants og Hustru Ida Emilies Fond kaldet Oticon Fonden. Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a for William Demants og Hustru Ida Emilies Fond kaldet Oticon Fonden. Skema til Lovpligtig redegørelse for god fondsledelse,

Læs mere