PROJEKT ÅRHUS K. Kulturelt produktions- og formidlingscenter Godsbanen. Rapport udarbejdet maj 2005

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "PROJEKT ÅRHUS K. Kulturelt produktions- og formidlingscenter Godsbanen. Rapport udarbejdet maj 2005"

Transkript

1 PROJEKT ÅRHUS K Kulturelt produktions- og formidlingscenter Godsbanen Rapport udarbejdet maj

2 Herværende rapport er blevet til på opdrag af Fritids- og kulturforvaltningen i Århus. Dens formål er at analysere, perspektivere og udfolde muligheder for Projekt Århus K en kulturelt produktions- og formidlingscenter på Godsbanen. Rapporten falder i tre dele: - en første del, der beskriver udfordringen - en anden del, der beskriver væsentlige elementer i processen indtil nu og diskuterer disse i forhold til ønsker og mål for projektet - og kommer med en række konkrete anbefalinger - en tredje del, der består af tre scenarier 2

3 1. Læsevejledning s Om rapportens tre dele s DEL I Introduktion til udfordringen s Om procesdesignets hensigtsmæssighed s DEL II Proces og anbefalinger s Forhandling af rammer og indhold s Følgegruppe s Eksterne interviews s DEL III tre scenarier s Den strukturelle sammenlægning s Perspektivering s Procesdesign s Den udfoldede praksis s Kompetenceudviklingsbehov s , en mandag morgen s Den socioøkonomiske dynamo s Perspektivering s Procesdesign s Den udfoldede praksis s Kompetenceudviklingsbehov s , tidligt mandag morgen s A Protocol of Our Time s Perspektivering s Procesdesign s Den udfoldede praksis s Kompetenceudviklingsbehov s , en mandag formiddag s Bilag 1, kommissorium s. 43 3

4 1. Læsevejledning Rapporten bestræber sig på, både i design og indhold at understøtte det, der er dens ærinde: at perspektivere, supplere og inspirere. Den kan læses som en slags operationaliseret undren en undren, der maner til yderligere eftertænksomhed, men som samtidigt er organiseret i en form, så der kan handles på den. Rapporten er generel i den forstand, at den betjener sig af teorier, redskaber og praksis, der er kendte i andre sammenhænge, både i Danmark og internationalt. Rapporten er specifik i den forstand, at den knytter teorierne, redskaberne og praksissen direkte an til Projekt Århus K, samtidigt som den forholder sig til de konkrete udfordringer. I begge sammenhænge lægger rapporten særligt vægt på at synliggøre sin egen proces og de antagelser, der ligger til grund for den. Rapporten indeholder på den måde både et praktisk handlingsorienteret niveau og et teoretisk refleksivt niveau. Et gammelt ordsprog siger, at det dulgt skrevne, er det dulgt tænkte. Det skal vist normalt ikke opfattes positivt men det gør det i rapporten, der tværtimod forsøger at undgå de mest (lidt for ) indlysende sandheder - den har altså ikke noget imod at vende skråen en ekstra gang. For dem i tidnød, er rapportens hovedtræk gengivet i en særskilt sammenfatning. 1.1 Om rapportens tre dele Rapportens første del beskriver ganske kort udfordringen set, dels i et fusionsperspektiv, der lader sig inspirere af de aktuelle kommunefusioner, dels i et adfærdsperspektiv, der lader sig inspirere af gængs tænkning om individers adfærd under pres og i forandring. Rapporten ønsker dermed at gøre det, der er sket og det, der skal ske, forståeligt og samtidigt at afmystificere vanskelighederne ved processen. Forandring er vanskelig, og hvis ikke det har gjort en lille smule ondt, er der formentlig ikke indtruffet nogen forandring. Rapportens anden del beskriver væsentlige elementer i processen indtil nu og diskuterer disse i forhold til ønsker og mål for projektet - og kommer med en række konkrete anbefalinger. Det gør den for at i videst muligt omfang at fremtidssikre projektet allerede i tilblivelsesfasen hvor tilliden til processen er afgørende og hvor grundlaget for fællesskabsansvarligheden om det fremtidige projekt skal lægges. I den forbindelse lægger rapporten til grund, at fremtidssikring bygger på et bredt ejerskab til processen nogle må føle sig forpligtede til at bære projektet videre. Det er rapportens indtryk, at et sådant ejerskab endnu ikke eksisterer blandt aktørerne på kunst- og kulturområdet, samt at der hersker en udbredt opfattelse af, 4

5 at dette forhold primært kan tilskrives den gennemførte proces. Rapporten har ingen mulighed for eller interesse i at forsøge at afgøre i hvilket omfang dette er sandt eller falsk men den har anset det for formålstjenligt at i det mindste bestræbe sig på, ikke at retfærdiggøre det skete, men at gøre det forståeligt for alle involverede parter, for dermed at åbne muligheden for at agere og organisere processen mere hensigtsmæssigt i det videre forløb. Rapporten kommer med konkrete anbefalinger undervejs. Rapportens tredje del indeholder tre scenarier: et første scenario baseret på strategi, struktur og konkret udmøntning af overordnede hensyn, herunder kulturproduktion et andet scenario, der gør markedet og forbruget til den afgørende faktor og ser projektet som udviklingen af en kreativ industri et tredje scenario, der ser dialogen og den interaktive proces som vejen til at skabe social sammenhængskraft Scenarierne er bygget op efter samme læst: Først nogle overvejelser, bl.a. teoretiske, dernæst en beskrivelse af nogle af de fordele, der kan være ved de respektive scenarier og de tilknyttede antagelser efterfulgt af en diskussion af disse. Scenariet afrundes med en konkret udmøntning af antagelserne en udfoldet praksis, en kort sammenfatning af det centrale kompetenceudviklingsbehov og sidst, men ikke mindst en kort fortælling en fortælling, der sætter nogle ord på, hvordan Godsbanen kan se ud i Rapporten ønsker at være loyal over for alle de tre scenarier, men den vil alligevel komme med nogle antydninger af, hvor det største potentiale kunne tænkes at ligge. Endeligt har rapporten gjort sig særligt umage med, også sprogligt at tilstræbe at illustrere sine egne pointer: den omhandler det, der kunne være, mere end det, der er (den skriver i konjunktiv, mere end i indikativ), den medskaber en ny virkelighed, mere end at analysere problemer (den er skabende i sit sprog mere end at være diagnosticerende) og den forsøger at gøre noget mere end at konstatere tingenes tilstand (den taler i performative udsagn mere end i konstative udsagn). Denne sproglige opmærksomhed kan ses som et væsentligt element i etableringen af den videre proces. 5

6 2. DEL I introduktion til udfordringen For enhver by er det en vigtig beslutning at etablere en ny kulturinstitution. Både kulturen og institutionen undergår i disse år markante forandringer i.f.t. opdrag, udformning, forpligtelser og opgaver. En mangfoldighed af nye interessenter har meldt sig på banen med legitime krav og forventninger, de politiske hensyn på kulturens område må afvejes mod talrige andre hensyn, og konkurrencen om den kulturelle forbrugers opmærksomhed bliver stadigt intensere. Samtidigt indtræffer en række overvældende forandringer i det samfund, som kulturen har været bærer af og som institutionen har afledt sit legitimitet fra. Kulturen skrives ikke længere i ental og institutionen er ikke længere det eneste mulige udtryk for samfundets myndighedsudøvelse på et givet område. Projekt Århus K i Godsbanebygningen har alle muligheder, men udgør også sin egen største udfordring både som projekt og som del af byens fremtidige kulturelle og sociale realitet. Man fristes til at beskrive dilemmaet med nogle linier hentet fra en nyligt udkommet bog om fusionsledelse i forbindelse med Strukturreformen: Det, I står over for, ved alle med kendskab til ledelse ikke kan lade sig gøre, mens alle med viden om politiske processer, ved at det vil finde sted. Det er den enkelte aktørs ordentlighed, mod og vilje til at handle under usikre eller urimelige omstændigheder, der gør, at det alligevel kan lykkes. 1 Af andre har opgaven været beskrevet som det dilemma, der ligger i, at faktorerne på begge sider af lighedstegnet i en ligning er kendte og givne på forhånd, og alligevel er ønsket og kravet, at resultatet skal blive større end summen af faktorerne. Herværende rapport kan ikke løse disse dilemmaer det kan rapporter i reglen ikke og det kan derfor med det samme fastslås, at rapporten i sig selv end ikke vil forsøge på at være en løsning på dilemmaerne. Men rapporten vil alligevel bestræbe sig på at afdække nogle muligheder, udstille nogle fordomme og måske flytte et par grundlæggende antagelser. Ikke for at gøre sig klog på en situation, som de involverede aktører under alle omstændigheder både kender og forstår bedre end en udefrakommende, men simpelthen for at henlede opmærksomheden på nye og anderledes perspektiver og måder at anskue situationen på. Det er så naturligvis op til de involverede parter at afgøre, i hvilket omfang disse perspektiver og procesdesigns tilbyder noget brugbart i forhold til deres forståelse af den konkrete situation. 1 Goldschmidt og Fogh Kirkeby, Fusionsledelse, s. 15 en huspostil, Børsens Forlag, 2005, 6

7 2.2 Om procesdesignets hensigtsmæssighed i et udviklingsperspektiv At denne tilgang er valgt, skyldes især et såre simpelt forhold, som nok vil være en del læsere bekendt fra andre sammenhænge: såvel i socialpsykologien som i kulturantropologien arbejdes der ofte med antagelsen om, at mennesker ikke i længere tid ad gangen ikke kan have nogen identitet (i betydningen selvforståelse). Så tenderer de mod at gå tilbage til en tidligere kendt identitet. Grafisk kan fænomenet beskrives således: TIDLIGERE IDENTITET NUVÆRENDE IDENTITET FREMTIDIG IDENTITET I en situation, hvor den nuværende identitet kommer under pres, for eksempel i forbindelse med en forandrings- eller fornyelsesproces, og den fremtidige identitet endnu ikke står klart for de involverede parter, kan der således være en risiko for, at parterne i deres egen forståelse og opfattelse af situationen, bliver mere tilbageskuende end fremadskuende. Der opstår et behov for og ønske om at beskytte noget der var også selvom det måske for længst er opgivet til fordel for noget tidssvarende. Og samtidigt vil alt nyt i det perspektiv fremstå som en trussel mod det, der er/var. Hvis forandringsprocessen ikke er opmærksom på og tager vare på disse enkle mekanismer, kan den så at sige blive sin egen største udfordring, den spænder ben for sig selv forandrings- og fornyelsesprocessen bliver således et skridt frem og to tilbage til dér, hvor jeg var lige før, som i Sebastians sang. I et politisk system, som for eksempel en kommune, turde ræsonnementet være genkendeligt. Det er ikke nemt for nogen at opgive eksisterende velerhvervede rettigheder og bestående positioner til fordel for en ny virkelighed, der kun i det spæde er ved at tage form og hvor man ikke selv er sikker på at få en plads med samme indflydelse og betydning som nu også selvom man kan være nok så meget klar over, at den aktuelle situation har behov for forandring og uanset de fremtidige muligheders nok så attraktive perspektiver. Rapporten arbejder således med en antagelse om, at noget må i spil for at noget nyt kan opstå og de medvirkende aktørers vilje og mod til at bringe sig selv og deres etablerede positioner i spil, har afgørende betydning for, om øvelsen kan lykkes. 7

8 3. DEL II Proces og anbefalinger Opdraget for herværende rapport er i korte træk beskrevet som udfærdigelsen af en serie scenarier. Før rapporten kommer så vidt, kan det være en idé først lige at skabe sig et overblik over, hvilke aktiviteter, der tidligere er iværksat for at belyse projektet. Det siger sig selv, at rapporten kun kan medtage de aktiviteter, der formelt vedrører Godsbanen. Der foregår selvfølgelig en lang række informelle møder, diskussioner og aktiviteter, der må antages at være mindst lige så relevante for det endelige udfald men det er af naturlige årsager desværre ikke muligt at medtage disse i rapportens sammenhæng. Blandt de vigtigste formelle aktiviteter må nævnes: Debatoplæg om den fremtidige anvendelse af Godsbanearealet, udfærdiget af Århus Kommune, Magistratens 2. afdeling, juni Debatoplægget belyser en række bymæssige forhold og skitserer i fem scenarier mulige anvendelser af Godsbanearealet om de omkringliggende områder af bymæssig eller anden karakter. Debatoplæggets videre forløb struktureres gennem fire møder i en studiekreds (hvortil tilmelding kræves) samt to åbne møder, det første et orienteringsmøde og det næste et debatmøde. Århus Godsbanegård Idéoplæg vedrørende kulturelt produktionscenter, udfærdiget af Niras Konsulenterne A/S i samarbejde med Århus Kommune (dato fremgår ikke af idéoplægget). Idéoplægget skitserer en række mulige anvendelser af selve Godsbanegården til kulturelle formål og kommer med bud på visioner og formål samt i skemaform en beskrivelse af et muligt procesdesign, herunder dialog- og idéudviklingsmøder, fokusgrupper, kickoff seminarer og en sideløbende politisk proces. Kulturpolitik Vision, målsætninger og indsatsområder, Handlingsplan, Magistratens 4. Afdeling, der berører et produktionscenter for scene- og billedkunst på Godsbanen. Produktionscentret skal skabe professionelle produktionsvilkår for lokale scenekunstnere, scenekunstgrupper, billedkunstnere/grupper og litteraturfolk. Målet er at skabe et samlet kreativt produktionsmiljø, hvor samspil mellem kunstarterne og inspirativ synergi fremmer den gensidige udvikling af de repræsenterede kunstarter. Centeret skal virke som dynamo og inspirator for den øvrige del af byens kulturliv. Centeret skal arbejde aktivt for præsentation af projekter inden for scenekunst, billedkunst og litteratur, lige som formidling i forhold til publikum bliver en højt prioriteret opgave. ( ) Beslutningsoplæg Der skal udarbejdes en egentlig projektbeskrivelse i løbet af Projektbeskrivelsen skal indeholde analyser af økonomi, 8

9 organisation samt de bygningsmæssige forhold. Der sigtes mod en byrådsbeslutning om projektets form og indhold i Århus Godsbanegård Vision om et kulturelt produktionscenter, sammenskrivning v/magistratens 4. Afdeling af visionsproces med fokusgrupper. Fokusgrupperne har behandlet en række overordnede (vision, mission m.v.) såvel som en række praktiske spørgsmål (ledelse, interaktion med det omgivende samfund, kuraterings- og programlægningsprocedurer m.v.) og de fremkomne synspunkter, udsagn og idéer er i et vist omfang sammenskrevet og kommenteret. Det forekommer på denne baggrund rimeligt at sige, at der er udfoldet omfattende bestræbelser på, at tilrettelægge to meningsfyldte og relevante parallelle processer: 1. en top-down i form af den politiske beslutningsproces, herunder beslutningen om, at projektet skal søge ekstern finansiering for at kunne virkeliggøres. 2. en bottom-up i form af åbne invitationer til miljøet og andre interesserede, der har haft mulighed for at komme med synspunkter på alle dele af projektet. Skal herværende rapport gøre sig relevant for parterne gennem opstillingen af endnu nye scenarier (der ikke allerede har været belyst gennem ovenstående processer), må den nødvendigvis forholde sig til det eksisterende materiale, men samtidigt skabe tilstrækkelig afstand for at kunne bidrage med nye perspektiver. Det skal ingenlunde ses som en kritik af den hidtidige proces eller de involverede parter, men alene som en nødvendig betingelse for at kunne sige noget andet og nyt i forhold til det allerede sagte. 3.1 Forhandling af rammer forhandling om indhold Der er al mulig grund til at respektere ønsket om at holde processen så åben som muligt for dermed at kunne involvere så mange som muligt i tilblivelsen af en ny kulturinstitution. Men det er sjældent muligt i et så komplekst væv af interessenter at sætte alt til forhandling samtidigt uden at resultatet bliver temmelig uoverskueligt. Eller med andre ord, rammer og indhold kan ikke sættes til forhandling samtidigt, også selvom de i mange tilfælde har betydende indflydelse på hinanden. Et første skridt for at bringe processen videre, må således bestå i at skabe klarhed over, hvad der er til forhandling, hvem der er inviteret til forhandlingsbordet og hvordan forhandlingen forudsættes gennemført. Når disse enkle forudsætninger er 9

10 meldt klart ud, vil det også være nemmere at skabe forståelse for, at forhandlingerne har forpligtende karakter uforpligtende samvær synes ikke at have været synderligt befordrende for fællesskabsansvarligheden omkring det nye projekt. I forhold til klare udmeldinger, kan man måske fordel erindre sig filosoffen L. Wittgensteins ord: Jeg siger det, du hører mig sige. Det er altså ikke nok, at udmeldingen er klar, den skal også opfattes som klar, af dem, der skal forholde sig til den og eventuelt handle på den. Opfattes udmeldingen som uklar, kan den i stedet for at blive opfattet som en invitation til åben dialog, opfattes som manglende mod, vilje og indsigt og i værste fald give anstød til en helt uoverskuelig proces, hvor meningsdannelsen går i alle andre retninger end det oprindelig var hensigten. I den optik vil det nok i forhold til rammerne, være nødvendigt som minimum at afklare følgende: 1. Økonomi hvilken økonomisk ramme opererer projektet med? Er det en forudsætning for projektets gennemførelse, at der opnås ekstern finansiering? Hvilke institutioner og aktiviteter (i betydningen hvilke nuværende drifts- og aktivitetsbudgetter) skal som minimum indgå i projektet for at det på sigt vil være økonomisk bæredygtigt? 2. Interessenter hvilke politiske, kulturelle (etniske og andre), sociale, kunstneriske, mediemæssige og økonomiske (erhvervsmæssige) hensyn ønskes varetaget? (Foreløbigt er stort set kun produktions- og producentsiden repræsenteret). 3. Hvem ejer processen? Hvem ejer projektet? Med andre ord, hvem påtager sig ansvaret for, at såvel processen som det endelige projekt bliver som forudsat og ønsket? Som en del af den allerede gennemførte proces, er spørgsmålene i et vist omfang besvarede. Når de i herværende rapport stilles endnu engang, skyldes det ønsket om at fremhæve, ikke blot svarene, men også selve besvarelsen af spørgsmålene. Der er altså tale om, at nogle allerede mere eller mindre etablerede antagelser sættes i spil for at afklare, om der i besvarelsen kunne ligge nogle nye perspektiver, som projektet som helhed kunne drage fordel af. Det er ligeledes en understregning af, at selve besvarelsesprocessen er en væsentlig del af meningsdannelsen. 10

11 For overskuelighedens skyld, skal de foreløbige svar kort nævnes: Ad 1) Projektet arbejder med et drifts- og aktivitetsbudget på ca. 10 mio. kr. Tallet er fremkommet gennem en sammenlægning af Husets, Kulturhus Århus og Entréscenens drifts- og aktivitetsbudgetter, men der er ifølge sagens natur, ikke taget endeligt stilling til dette. Ad 2) Interessentspørgsmålet er ikke endeligt afgjort. Allerede eksisterende aktører på kunst- og kulturområdet udgør den overvejende del af interessentprofilen, mens eventuelle nye interessenter stort set ikke er repræsenterede. Interessentspørgsmålet vanskeliggøres af, at nogle institutioner nødvendigvis må være fødte interessenter, i og med, at deres drifts- og aktivitetsbudgetter antages at skulle udgøre basis i den eventuelle nye organisation. Ad 3) Ejerskabet til projektet må antages at ligge på det politiske niveau, der har givet forvaltningen i opdrag at udbrede ejerskabet (bl.a. til kulturmiljøet og institutionerne) gennem en række processer (fokusgrupper, rapporter m.v.). Denne øvelse skønnes for nærværende kun i begrænset omfang at være lykkedes. Rapporten anbefaler, at der snarest ansættes en projektledelse med en klar økonomisk ramme (der godt kan bestå af en fast og en variabel del afhængig af eksterne midler eksempelvis), et klart mandat i forhold til interessenter og et utvetydigt ansvar i forhold til at gennemføre processen og det efterfølgende projekt. I forhold til indhold vil det nok være nødvendigt som minimum at afklare følgende: 1. Ønskes indholdet bestemt i forhold til genre (traditionelle genrer), formål (kunstneriske, sociale, overordnede bymæssige, økonomiske), tilskudsyder eller produktionsform? 2. Ønskes indholdet bestemt i forhold til sig selv eller i forhold til eksterne behov (synlighed, fødekæde, økonomisk bæredygtighed) eller begge dele vægtet efter bestemte hensyn? I øvrigt henvises til de efterfølgende scenarier, der udfolder muligheder og begrænsninger. 11

12 Rapporten anbefaler, at der snarest nedsættes tre følgegrupper: en kunstnerisk, der beskriver de kvalitative kriterier ifølge hvilke projektet skal agere; en social, der beskriver de nuværende og kommende interessenter, der skal kunne deltage i og nyde godt af de aktiviteter, projektet genererer; en økonomisk/medieansvarlig, der udarbejder et budget og en forretningsplan for projektet. Det er projektledelsens opgave, at udmønte de overordnede politiske krav til projektet i udpegningen af medlemmerne af de tre følgegrupper. Det er tillige projektledelsen ansvar, at koordinere og øge sandsynligheden for gensidig inspiration og synergi, de tre følgegrupper imellem. Om proces og procesdesign Det, der skal få ramme/indhold-ligningen til at gå op, er et hensigtsmæssigt procesdesign. Den måde, hvorpå processen tilrettelægges, er helt afgørende for, i hvilket omfang, parterne kan forvente sig, at resultatet vil svare til forventningerne. Med andre ord, må procesdesignet med en vis rimelighed (i betydningen de nuværende kendte forudsætninger) kunne antages at ville øge sandsynligheden for, at rammer og indhold står mål med de ønsker og krav, parterne har formuleret i den indledende fase. Kort om demokratiet som proces Demokratiet er en måde at organisere varetagelsen af partsinteresser på mere eller mindre hensigtsmæssigt. En demokratisk proces vil derfor frem for alt synliggøre, tydeliggøre og måske oven i købet forstærke partsinteresser og særsynspunkter det er demokratiets spil med den klare overligger, at flertallets interesser vil dominere mindretallets interesser i en stadig afvejning af muligheden/risikoen for, at flertallet bliver mindretal. Den demokratiske proces har valget som sin sanktionsform med jævne mellemrum gør den demokratiske proces sig selv beslutningsdygtig gennem en statusopgørelse over flertal og mindretal i form af valget. En proces, der har til formål at skabe enighed omkring nogle overordnede hensyn, et fælles mål, et samlet fællesskab må derimod organiseres som en proces, der tydeliggør enighed, ligheder og fælles mål. Det er rapporten anbefaling, at der snarest udarbejdes et procesdesign, der er i overensstemmelse med det ønskede udkomme af processen. Det er projektledelsens ansvar, at processen følger de retningslinier, som designet lægger op til. 12

13 3.2 Følgegruppen I forbindelse med udarbejdelse af rapporten, nedsattes en følgegruppe bestående af Pia Buchardt, kunstnerisk leder, Kulturhus Århus Morten Lervig, afdelingsleder, CAVI Bent Blindbæk, leder, Kulturcenter Huset Jesper Rasmussen, billedkunstner Jesper de Neergaard, leder af Entréscenen Ib Christensen, forvaltningschef, Fritids- og Kulturforvaltningen Hans van Binsbergen, sekretariatsleder, Fritids- og Kulturforvaltningen Birgitte Pedersen, fuldmægtig, Fritids- og Kulturforvaltningen Det har ikke været hensigten at tage følgegruppen til indtægt for synspunkter, men i stedet at lade den formulere rammen for de spørgsmål, der kunne være relevante at besvare i forbindelse med rapporten. Samspillet med følgegruppen har især udfoldet sig gennem samtaler, et faciliteret refleksionsmøde (med rapportens forfatter som facilitator), skriftligt materiale og sparring i øvrigt. Det har været rapportens klare holdning, at de spørgsmål, som følgegruppen allerede selv har besværet i et eller andet omfang, ikke nødvendigvis behøvede at blive besvaret endnu en gang i rapporten. Til gengæld har rapporten så bestræbt sig på at perspektivere disse spørgsmål og sætte dem ind i en bredere (og måske alternativ) forståelsesramme som en måde at udfolde det eksisterende potentiale på og samtidigt gøre refleksionerne håndterbare, så der efterfølgende kan handles på dem Eksterne interviews I tillæg til følgegruppen, gennemførtes endvidere to supplerende interviews med følgende personer udpeget af Fritids- og kulturforvaltningen: Erik Farmann, lektor, Danmarks Journalisthøjskole Jørn Langsted, professor, Dramaturgi, Århus Universitet I forhold til følgegruppe og eksterne interviews, formulerede rapporten et såre simpelt procesdesign, der tog udgangspunkt i at bede de medvirkende enkeltvis formulere nogle spørgsmål, som de mente trængte sig på i forbindelse med projektet og som det endelige projekt i bedste fald ville kunne ses som en slags besvarelse af. Efterfølgende blev de medvirkende bedt om at spørge videre ind til de spørgsmål, som de øvrige havde formuleret. På den måde etableredes relativt hurtigt, dels en bredde i opgaven (en horisontal bevægelse), dels en uddybning og fordybelse i spørgsmålene (en vertikal bevægelse). Med dette enkle procesdesign ønskedes tillige 13

14 at lægge grunden til en gryende fællesskabsansvarlighed omkring projektet, gennem at understrege og underbygge interessen for den andens spørgsmål og undren i modsætning til en mere traditionelt opbygget proces, der tager udgangspunkt i at forsvare egne synspunkter, at få ret 2, Nedenfor sammenfattes kort nogle af de spørgsmål, som følgegruppen og de to eksternt medvirkende mente måtte trænge sig på i den videre proces: Hvilke dele af Kulturhus Århus skal tænkes ind i Godsbanen skal projektet tænke i kulturel infrastruktur? Rapporten må meget gerne opstille meget forskelligartede scenarier. Kan projektet blive noget mere/noget andet og hvordan kan det genereres? Hvad vinder byen ved Godsbaneprojektet? Hvordan bibeholdes og suppleres det eksisterende vil det atomiseres eller assimileres? Hvordan kan man sikre, at Godsbanen bliver et udviklingssted i bredeste forstand? Hvorfor sidder jeg her? Hvad er det, det kunstneriske og kulturelle miljø ikke har udfoldet og hvordan kan det ske på Godsbanen? Hvad kan kunstarterne sammen? Hvordan kan det blive muligt, at Godsbanen kan spille en positiv rolle i en ny bydel i Århus? Hvordan kan Godsbanen blive tværmedial og åbne for tværfaglighed? Hvordan kommer vi ud af klemmen? Hvordan kan Godsbanen få en positiv betydning for byen og borgerne? Hvordan sikres faglig dybde og kvalitet? Hvor er ejerskabet til projektet? Kunne forskning integreres i projektet? Hvordan kan Godsbaneprocessen blive en slags krystalkugle? Hvordan kan Godsbaneprocessen synliggøre selve måden, som kunsten og kulturen produceres og formidles på? Er kunstens former blødt op? Hvordan kan Godsbanen danne rammen om at skabe den kunst, vi ikke ved eksisterer? Kan selve placeringen skabe et nyt publikum? Hvordan kan projektet skaffe luft nok flow? 2 Den traditionelle proces/kommunikationsform beskrives ofte som DAD-modellen: Decide, Advocate, Defend i modsætning til CMM-modellen: Coordinated Management of Meaning (B. Pearce) der sætter synspunkterne i forlængelse af hinanden og skaber øget indsigt og forståelse for den anden og dennes synspunkter. 14

15 Hvordan undgår man at skabe en osteklokke? Hvordan skabes et miljø, der ikke er isoleret fra offentligheden? Hvordan kan man sikre en åbenhed i forhold til definitionen af kunsten? Ved vi, hvem der er på begge sider af katalysatoren? Hvordan er forholdet til indbyggere af anden nationalitet kan der være en udveksling? Kan man tænke sig en fleksibilitet i indretningen? Hvordan kan Godsbanen komme på fuld omgangshøjde med beboersammensætningen i området eller skal der udelukkende være aktiviteter for kunstnere? Hvordan kan arkitekturerhvervet i Århus på en konstruktiv måde indgå i udviklingen af stedet (i forhold til fleksible rammer m.v., synliggørelse)? Manchester United-effekten er der en kage, som Godsbaneprojektet kan blive en del af? Hvordan kan projektet skrælles ned til det nødvendige? Hvordan kunne Godsbanen blive en platform for tiltage på kultur/erhvervsområdet? Hvordan kunne Godsbanen danne rammen om udviklingen af nye kompetencer? Hvordan får Godsbanen en kobling til studentermiljøet i byen? Hvordan får man en forsknings- og udviklingsafdeling på Godsbanen? Rapporten har ikke set det som sin opgave at entydigt besvare spørgsmålene. Men den vil gerne anerkende dem som en utroligt produktiv og resurserig undren, der kan udgøre en meget vigtig ramme, både for den videre proces og for det endelige projekt. Spørgsmålene har dannet grundlag for formuleringen af de tre scenarier. Det siger sig selv, at ikke alle har kunnet udfoldes i fuldt omfang, ligesom en nødvendig standardisering har fundet sted. Gængs teori inden for scenarietænkning, hævder, at det oftest vil være vanskeligt at operere med mere end tre til fem scenarier så mister scenarierne deres medskabende kraft, de bliver for detaljerede og lukker for en kreativ meddigtende proces i stedet for at åbne for den. Rapporten har begrænset sig til tre scenarier. Dels fordi de antages så rigeligt at kunne rumme og udfolde ovenstående spørgsmål og rapportens ærinde, dels fordi rapporten skønnede det væsentligt at knytte scenarierne an til nogle meget aktuelle tendenser inden for kulturpolitik og kreativ økonomi. Det betyder selvfølgelig ikke, at der ikke kunne være opstillet andre scenarier, men det betyder, at der åbnes for tilgangen til erfaringer, viden og teoretisk indsigt fra andre sammenhænge (også internationale). Godsbaneprojektet kan således drage nytte af erfaringer, som er gjort andetsteds. 15

16 Disse er ikke nødvendigvis umiddelbart overførbare i en Århuskontekst, men de kan vise sig at bidrage med værdifuld indsigt. 4. DEL III - tre scenarier I det følgende opstilles tre scenarier, idet opbygningen af hvert enkelt af disse vil følge samme mønster: først en beskrivelse med nogle teoretiske overvejelser, dernæst nogle antagelser og nogle perspektiverende modantagelser, og til sidst nogle forslag til procesdesign. Når det i forhold til de antagelser, der lægges til grund for hvert af de tre scenarier, er knyttet et tilsvarende antal modantagelser skyldes det ønsket om at henlede opmærksomheden på antagelsernes kontekstbestemte karakter det er med andre ord, nemt at få blinde pletter i forhold til de indlysende sandheder, man hurtigt kan blive besnæret af og dermed helt miste blikket for, at de måske ikke er så indlysende endda, eller i hvert fald, at det giver mindst ligeså god mening at antage det modsatte. På den måde, vil rapporten også gerne bidrage til at øge lysten til og ønsket om refleksion i forhold til udviklingen af projektet. Hvert scenario afsluttes med en fortællende del, der mest er tænkt som begyndelsen til en fortælling, der kan fortælles videre på. Man kan sige, at disse fortællinger er begyndelsen til at skabe myten (den positive, konstruktive) om Godsbanen. De er bevidst konstrueret med mange løse ender 3, netop for ikke blive den endegyldige fortælling om Godsbanen, men kun en indledning, der sætter fantasien i gang. Det siger sig selv, at fortællingerne er ren fiktion og enhver lighed med virkelige personer eller begivenheder er rent tilfældig. Denne opbygning er valgt for at skabe størst mulig klarhed i forhold til det videre arbejde. Det er indlysende, at den endelige udformning kan indeholde elementer fra mere en ét af de tre scenarier (og fra mange andre), men det er et væsentligt element i at øge sandsynligheden for et positivt udkomme af processen, at forudsætninger og procesdesign holdes sammen med det ønskede resultat. 4.1 DET FØRSTE SCENARIO Den strukturelle sammenlægning Det første scenario Den strukturelle sammenlægning har fokus på de økonomiske, praktiske og strukturelle fordele, en sammenlægning af flere institutioner kan have. Scenariet bygger på den nærliggende antagelse, at der kan skabes stordrifts- og synergieffekter ved at samle en række af byens mindre og mellemstore kulturinstitutioner under samme tag på Godsbanen. Der kan især peges på: 3 subjonctivitets/konjunktivitetsbegrebet er introduceret af den amerikanske psykolog J. Bruner. Det anvendes for at beskrive fortælllingers evne til at genere nye kapitler og nye fortællinger. Den type af åbne fortællinger anvendes oftere og oftere i ledelsesmæssig sammenhæng for at give flest muligt muligheden for at blive medfortællere af den fælles historie. 16

17 Synlighed i takt med, at byens store kulturinstitutioner får forbedrede muligheder for at synliggøre sig selv (gennem nybyggeri, forbedrede økonomiske vilkår m.v.) øges behovet for og kravet til de mindre og mellemstore kulturinstitutioner om at forbedre deres synlighed. Da det næppe er realistisk at forestille sig, at de kan gøre det individuelt, vil alene sammenlægningen af dem føre til større robusthed og forbedrede muligheder for at opnå synlighed, i byen såvel som på landsplan. Der kan etableres fælles PR-funktion, opnås mere favorable annonceringsordninger, aktiviteter og arrangementer kan koordineres bedre og mere hensigtsmæssigt, både i forhold til det interne flow i Godsbanen, men også eksternt i forhold til øvrige aktiviteter i byen. Godsbanen vil få en egen selvstændig profil, som ingen af byens mindre og mellemstore kulturinstitutioner kan opnå alene, og derigennem vil Godsbanen kunne opnå større gennemslagskraft, i forhold til nuværende målgrupper, men også i forhold til nye målgrupper. Økonomi stordriftsrationalet bygger på antagelsen om, at der gennem sammenlægningen af flere mindre og mellemstore kulturinstitutioner kan opnås betydelige økonomiske besparelser, dels gennem personalereduktioner (og der fordres ledelsesmæssig og politisk vilje til at skille sig af med overflødigt personale), idet sammenlægningen vil føre til bedre udnyttelse af medarbejderresurserne, dels gennem fælles indkøb, investeringer m.v. idet et større volumen må antages at føre til lavere relative omkostninger. Faciliteter de fysiske rammer og de tekniske faciliteter vil kunne udnyttes bedre ved en sammenlægning af flere af de mindre og mellemstore kulturinstitutioner gennem koordinering og hensigtsmæssig tilrettelæggelse af arbejdet og aktiviteterne. Der kan nemmere etableres en egentlig teknikbank ligesom der nemmere kan føres tilsyn med, at de fysiske rammer og tekniske faciliteter alene anvendes til formål, der ligger inden for institutionens formål. Kunstnerisk tværfaglighed gennem den institutionelle og genremæssige sammenlægning, vil den kunstneriske tværfaglighed få gode betingelser for at blomstre og udvikle sig. Genrerne kan lære meget af hinanden, kunstnerne kan mødes på tværs og de medarbejdere, der får mulighed for at flytte med over i den nye organisation på Godsbanen, kan videndele og udveksle erfaringer om den mest hensigtsmæssige organisering af arbejdet med kulturproduktion på tværs af genrerne, der under alle omstændigheder er under opløsning og forvandling. 17

18 Kunstnerisk profil en stærk kunstnerisk ledelse vil kunne sikre en klar og ensartet kunstnerisk profil, der kan afløse det noget uigennemskuelige billede, de mindre og mellemstore kulturinstitutioner udgør i dag. En klarere kunstnerisk profil giver gennemslagskraft og den kan bidrage til et generelt kvalitetsmæssigt løft blandt de udøvende kunstnere i byen og i kulturproduktionen som sådan. Internationalisering en sammenlægning af flere af de mindre og mellemstore kulturinstitutioner i byen på Godsbanen vil kunne skabe en solid platform for at øge det internationale samarbejde på kulturområdet. Det vil være nemmere for Godsbanen at tiltrække sig international opmærksomhed og at indgå i internationale netværk og ikke mindst at søge internationale midler gennem EU m.v. en opgave som de færreste mindre og mellemstore kulturinstitutioner kan påtage sig Perspektivering af antagelserne Antagelserne bag scenariet Den strukturelle sammenlægning har alle det til fælles, at de bygger på en lineær, kausallogisk sammenhæng mellem årsag og virkning, mellem antagelser, indsats og resultater. Scenariet har sin udprægede styrke, når disse sammenhænge er tilstede, men viser tilsvarende sin svaghed, når de ikke er tilstede. I det følgende nævnes nogle af de forbehold, man kan være opmærksom på i forhold til de antagelser, der indtænkes i scenariet Den strukturelle sammenlægning, idet det må bero på en konkret vurdering, i hvilket omfang disse er tilstede. Synlighed der synes ikke at være nogen entydig sammenhæng mellem kulturinstitutioners (eller andre virksomheder for den sags skyld) størrelse og deres synlighed i mediebilledet. Betty Nansen Teatret i København forekommer ikke at være nævneværdigt mindre synligt i mediebilledet end for eksempel Det Kongelige Teater. Det samme gør sig gældende for A/M Thiese Mejeri i forhold til Arla Foods A.m.b.a. Økonomi sammenlægninger kan ikke uden videre forudsættes at føre til omkostningsreduktioner. Det er med andre ord ikke organisationens størrelse som sådan, der har betydning for den relative økonomiske effektivitet. Således er tilskuddet pr. sæde/pr. aften på Det Kongelige Teater ca. tre gange så højt som på alle andre teatre i København 4. De 4 se Veje videre videre veje Forlaget Underskoven,

19 små banker og de mindre flyselskaber er notorisk billigere end deres større konkurrenter. Faciliteter fleksibel og hensigtsmæssige udnyttelse af fysiske og tekniske faciliteter er ikke nødvendigvis knyttet til organisationens størrelse. Gennemsigtighed i organisationen der er i dag ikke noget entydigt klart billede af ledelses- og organisationsformerne i de mindre og mellemstore kulturinstitutioner. De synes at være præget af tilfældighed og forskelle, der mere har historiske end praktiske forklaringer. En sammenlægning på Godsbanen vil kunne sikre ensartethed og gennemsigtighed i en enkel og effektiv organisation. Kunstnerisk tværfaglighed kunstnerne arbejder i forvejen sammen på tværs af genrer og andre skel uanset bevillingsmæssige og andre forhindringer. Kunstnerisk profil det er meget forskelligartede forudsætninger og forhold, der gør sig gældende for så vidt angår kulturinstitutionerne i Århus. Det er et åbent spørgsmål om de entydigt kan tilskrives en særlig kunstnerisk linie, en personlighed, eller de fysiske rammer. Internationalisering de mindre og mellemstore kulturinstitutioner var væsentligt tidligere fremme i forhold til internationalt samarbejde en de større og det er ikke klart, om denne forskel er ophævet Procesdesign Procesdesignet for scenariet Den strukturelle sammenlægning må tage udgangspunkt i en lineær strategiudvikling (med vision, mission, strategi, indsatser, måleparametre, kontrol og sanktioner). Der forudsættes en klar og handlekraftig ledelse, som kan sikre at procesdesignet holdes fast på de formulerede mål. Der er principielt ingen grænser for, hvilke institutioner, der kan tænkes ind i scenariet Den strukturelle sammenlægning rationaliteten lægger op til jo flere, desto bedre. Genremæssige forskelle er mindre væsentlige, de vil under alle omstændigheder blive underlagt en vis administrativ og professionel ensretning for at kunne imødekomme den økonomiske rationalitets krav om effektivisering. 19

20 For Den strukturelle sammenlægning taler især den økonomiske rationalitet og antagelsen om, at det i alle sammenhænge, herunder også i kultursektoren, kan være både berettiget, meningsfyldt og relevant at foretage en gennemgribende omstrukturering med henblik på at rationalisere, effektivisere og professionalisere de involverede organisationer for dermed at gøre dem mere robuste og handlekraftige i forhold til aktuelle og fremtidige udfordringer Den udfoldede praksis Scenariet bygger konkret på, at Kulturhus Århus, Huset og Entréscenen fusioneres til én samlet organisatorisk enhed med Kulturhus Århus som den gennemgående, baseret på et samlet skøn over kunstnerisk og administrativ styrke og kompetence. De væsentligste af Husets og Entréscenens aktiviteter skønnes i mere eller mindre uændret form, at kunne indlemmes i Kulturhus Århus produktionsapparat, samtidigt som de bibringes en større synlighed og faglig udfordring i samspillet med bl.a. Kulturhus Århus større arrangementer (festivaler, tematiske fokuseringer, internationale samarbejdsprojekter m.v.). Blandt væsentlige aktiviteter anses især talentudvikling og produktionsfaciliteter (værksteder, maskiner m.v.), med fordel at kunne medtages, mens eksempelvis tilbuddet til amatører (og ren hobbyvirksomhed), som i dag finde i Huset, formentlig vil kunne finde sted i andre sammenhænge (folkeoplysning, voksenundervisning m.v.). Der skønnes ikke at være noget i vejen for, at andre af de kommunalt støttede mindre og mellemstore kulturinstitutioner ligeledes kunne blive en del af fusionen, også gerne inden for andre genrer (herunder især musikgenren). Der foregår allerede nu en del tværfagligt samarbejde, som med fordel kan udvikles i den nye ramme. Det er overvejende sandsynligt, at en sådan fusion nemmest og mest hensigtsmæssigt kan gennemføres som en samling af flere aktører under en overordnet hat (i dette tilfælde Kulturhus Århus). Sammenlægning af ligeværdige parter ses ofte at give anledning til unødvendigt mange interne problemer i forhold til kultur, værdier, omgangsformer og adfærd Kompetenceudviklingsbehov Projektledelsen (uanset, hvor denne er placeret) må antages at få behov for at udvikle sin styrings- og kontrolredskaber. 20

21 , en mandag morgen på Kulturrådmandens kontor A man s gotta do what a man s gotta do Amerikansk ordsprog Journalisten fra Stiftstidende kommer op på Kulturrådmandens kontor, hvor han skal møde nogle af aktørerne omkring Godsbanen: rådmanden (Jeppe), forvaltningschefen (Susanne) og lederen af Godsbanen (Baldur). Journalisten begynder noget fortumlet sit interview: Det var da godt nok ellers en træls omgang med den Godsbane, hva? Susanne ser bestemt ud i blikket og tager myndigt ordet: Ja, sådan ender det altid, når vi prøver at involvere kulturmiljøet. Der er ikke andet en brok og ballade. På et tidspunkt må vi bare skære igennem og få folk til at makke ret. Nå ja, siger Jeppe, så skarpt behøver vi måske ikke at formulere det. Vi ville jo bare gøre noget godt for byens borgere og for kulturmiljøet. Tænk på, det er mange penge, vi bruger hvert år og så er det vel ikke mere end rimeligt, at vi får noget for pengene. I øvrigt var der jo også behov for noget fornyelse og forandring på området, det hele havde ligesom sat sig lidt, var sandet lidt til. Og så er det jo vores opgave som ansvarlige politikere at se til, at der bliver gjort noget. Når lejligheden så byder sig og vi får mulighed for at skaffe så mange penge fra en privat fond, så er det vel kun naturligt, at vi sørger for ro og orden i egne rækker. Der vil jo altid være nogle, der ikke får alt det, de gerne vil ha men så må de altså lære at nøjes med mindre. Vi kan ikke stille alle tilfredse. Ansvarlige politikere skal prioritere. Susanne tripper for at komme til: Jeg må bare lige gøre det klart, at alle fik mulighed for at ytre sig. Vi fulgte de demokratiske spilleregler. At de så ikke kan tale sig til rette, er jo ikke vores fejl. Når de så ikke engang vil stå ved det, de én gang har sagt, så ved jeg snart ikke, hvad vi mere skal gøre. Jeppe tager igen ordet og prøver at glatte lidt ud: Altså, vi stod med en hel skov af mindre og mellemstore institutioner på kulturområdet, som alle blev ved at bede 21

22 om flere penge samtidigt som de blev mere og mere usynlige i bybilledet. Efter vi fik det store museum, er det klart, at situationen ændredes, pludselig var forudsætningerne jo nogle helt andre. Så kan man jo ikke bebrejde os politikere, at vi begynder at tænke i nye baner, ja, Godsbaner, hvis jeg nu skal sige det lidt populært. Vi følte en forpligtelse til at give det hele et løft og på Godsbanen er der jo masser af plads, både til scenekunsten, billedkunsten og de unge. Susanne: Nu synes jeg, det er på tide, at du, Baldur, gør rede for projektets indhold, så vi alle sammen kan forstå det. Baldur bladrer lidt befippet i sine papirer og får endelig fremstammet: Budgettet er jo ca. 10 mio. kr. og vi opfylder de mål, som vi har aftalt med forvaltningen. Susanne: Men så sig dog noget om, hvad I laver, så journalisten kan høre det, man skal da også altid være efter jer, når der endelig er en mulighed for at få lidt synlighed på kommunens aktiviteter. Øh ja, svarer Baldur, men vi gør skam, hvad vi kan. Vi er faktisk i virkeligheden en sammenlægning af Kulturhus Århus, Entréscenen, Huset og et par mindre børneteatre og produktionssteder. Vi har fået bedre produktionsfaciliteter og det er også rart, at der er blevet plads til en café, til gengæld har vi så måttet skære nogle ting fra. Som hvad for eksempel, siger journalisten. Hele det ikke-professionelle miljø, for eksempel, siger Baldur, og fortsætter: Vi koncentrerer os om tre kerneaktiviteter: gode atelierer og produktionsfaciliteter for billedkunstnere, danse- og teatermiljøet, en uformel prøvescene og nogle rå udstillingslokaler, hvor publikum kan se, det vi laver, og så et lokalt netværksmiljø koncentreret omkring caféen. Det giver en god blanding og vi har mulighed for at koordinere aktiviteterne, udnytte mulighederne bedre og lave fælles PR for hele huset. Og vi kan alligevel ikke udnytte hele bygningen med den nuværende bevilling, så et par af de store haller bliver udlejet til koncerter, firmafester og andet, der kan supplere budgetterne. Susanne: Jeg synes også, du kan pege på, at der er kommet meget bedre styr på økonomien. Der er mange stordriftsfordele ved at have fælles administration og lidt må I vel også spare på annoncebudgetterne, når I booker annoncer. Journalisten: Men hvordan kom projektet så op at stå? 22

23 Ja, siger Jeppe, vi syntes det var vigtigt at give byen et markant bygningsværk, noget der virkelig kunne ses, være et pejlemærke for byen og dens aktiviteter. Vi gør meget ud af at sætte Århus på danmarkskortet, også uden for Danmark! Og de der vil være med, må spille med, enten er man med eller også er man mod, sådan er det nu engang i politik. Derfor var vi helt enkelt nødt til at træffe nogle beslutninger. Det går selvfølgelig altid ud over nogle, men vi kan jo se nu, at det var vigtigt for projektet, ellers tror jeg, det var gået til i den politiske proces. Måske havde den private fond også trukket sig og det ville vi vel alle have set som et nederlag! Vi valgte så, at flytte kontor- og værkstedsfaciliteterne fra Kulturhus Århus og Huset og give dem en betydelig opgradering til gavn for det professionelle miljø. Det fungerer fint sammen med prøve- og producentfaciliteterne fra Entréscenen og de mange skriveborde i Kulturhus Århus. Nu har det hele fået mere plads på Godsbanen og der er mulighed for vise både teater og billedkunst. Jeg er også utroligt glad for, at publikum endelig har fået en ordentlig café, hvor de kan være heldige at møde kunstnerne. Selv jeg kommer dernede af og til efter der er kommet ordnede forhold, tilføjer Susanne begejstret. Jeg tror roligt vi kan sige, at der er bred enighed om, at der ikke er plads til særinteresser i et så ambitiøst projekt, tilføjer Jeppe bare investeringerne i de fysiske rammer var jo enorme og jeg må bare gentage, at vi som politikere ikke kan lægge det overordnede ansvar fra os. Du kan jo selv se, at kunstnerne står i kø for at være med og så har vi jo Baldur til at sortere dem fra, der ikke lever op til kravene. Sådan må det nu én gang være. Journalisten kaster blikket på Baldur, der ser noget opgivende ud, og skriver nederst på sin blok: De visionære politikere i Århus blev husket af alle i byen for det monument, de havde skænket århusianerne. 23

24 4.2 DET ANDET SCENARIO Den socioøkonomiske dynamo Kulturens Bazar Vest Det andet scenario, Den socioøkonomiske dynamo har særligt fokus på at skabe rammen for udvikling af en kreativ økonomi. Scenariet ser Godsbanen som en form for kulturens Bazar Vest, hvor der i princippet ikke er grænser for, hvad der kan foregå, når blot det foregår på et økonomisk bæredygtigt fundament. Scenariet lader sig i høj grad inspirere af R. Florida s bog The Rise of the Creative Class, der bygger på forestillingen om, at det er kreative mennesker, der kan blive dynamoen i regionernes fremtidige økonomiske vækst. Der kan især peges på: Den individualiserede behovstilfredsstillelse kulturkonsumtionen i vidensamfundet er navnlig karakteriseret ved to såkaldte megatrends: 1. Megaeventen gigantiske begivenheder, der tiltrækker sig global opmærksomhed og skaber en slags one world-oplevelse, hvor det at være en del af begivenheden i sig selv bliver konstituerende for personlig og social identitet. 2. Den individualiserede behovstilfredsstillelse helt individualiserede, tilpassede og unikke oplevelser, der tilbyder en slags one-manoplevelse, hvor det konstituerende for den personlige og sociale identitet ikke er at være en del af en begivenhed, men selv at skabe den gennem forbruget af unikt tilpassede oplevelser. I scenariet overlades megaeventen til byens største kulturinstitutioner, i erkendelse af, at det alligevel ikke vil være, hverken praktisk eller økonomisk muligt at konkurrere med dem. I stedet satses på kulturkonsumtion som individualiseret behovstilfredsstillelse. Scenariet fremhæver især følgende fordele og antagelser: Den holistiske fødekæde der er principielt ingen forskel på, om man skriver bøger, udgiver og trykker dem, distribuerer og sælger dem, læser dem op og oversætter dem. Det samme kan siges om billedkunsten og scenekunsten. I den holistiske fødekæde, kan én og samme person varetage alle opgaverne eller indgå i netværk, hvor nogle af opgaverne varetages af andre. 24

25 Mangfoldighed Godsbanen afleder ikke sin kunstneriske profil af et centralt fastsat sæt af kriterier, men formulerer den i en løbende proces i overensstemmelse med efterspørgslen. Industrisamfundets hvad kan vi producere? afløses af vidensamfundets hvad vil nogen købe? Der er således ikke behov for nogen kunstnerisk ledelse, idet den kunstneriske vurdering foretages af køberen af oplevelsen. Den politiske udfordring den største politiske udfordring ligger i erkendelsen af, at der ikke kan føres kulturpolitik i vidensamfundet. Dertil er verden blevet for åben og for kompleks, og det er under alle omstændigheder umuligt at få betydende indflydelsen på kulturkonsumtionen, for kulturkonsumenterne vælger selv på den globale kulturhylde, hvad de ønsker at opleve. Med andre ord, mennesket fører sin egen personlige kulturpolitik, det øver indflydelse gennem sit forbrug (ikke gennem sin stemme eller gennem anerkendelse af bestemte former for uddannelse eller kunstneriske nævn og kommittéer) kulturkonsumenten er blevet en politisk (kultur)forbruger. Det er Godsbanens opgave at styrke denne udvikling gennem at tilbyde de idéelle rammer for produktion og konsumtion af oplevelser i bred forstand. Den økonomiske udfordring den økonomiske udfordring består navnlig i at transformere de kulturelle bevillingssystemer fra anerkendelse af opnået viden (i form af uddannelse, diplomer, deltagelse i udstillinger og festivaler) til risikovillig kapital i forhold til evnen til at udnytte eksisterende viden og skabe ny. Det, der skal støttes er evnen til at skabe økonomisk rentabilitet, ikke evnen til at forårsage underskud. Produktionen af oplevelser kan således ses som en innovations- og iværksætteraktivitet, der genererer økonomisk bæredygtighed. Den organisatoriske udfordring består i at skabe ideelle rammer for innovation herunder at øge sandsynligheden for, at aktørerne bestandigt tilegner sig ny viden, så det innovative flow stimuleres og fjerne den del, som af forskellige årsager ikke længere bidrager til kreativiteten. Den sociale mangfoldighed der synes at være en vis demografisk sammenhæng mellem kreativitet og social mangfoldighed 5. Hvorvidt dette beror på kendsgerninger eller tilfældigheder kan være vanskeligt at afgøre, men det kan især i forhold til Godsbanen være relevant og meningsfyldt at 5 R. Florida, The Rise of the Creative Class, Basic Books,

Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale:

Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale: KULTURAFTALE Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale: 1. Indledning Aftalen tager udgangspunkt i Festugens formål jf. vedtægterne samt Kulturaftalen mellem Kulturministeriet

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

Man taler ofte overordnet om biblioteket og dets funktioner ud fra fire rum :

Man taler ofte overordnet om biblioteket og dets funktioner ud fra fire rum : Roskilde Bibliotekerne / Bibliotekspolitik I Roskilde Kommune er bibliotekerne en vigtig del af lokalsamfundet. Via sine aktiviteter og tilbud til borgerne understøtter bibliotekerne kommunens vision om,

Læs mere

LOGO1TH_LS_POSr d. By- og Udviklingsforvaltningen Nytorv 11 6000 Kolding Tlf. 7979 7979

LOGO1TH_LS_POSr d. By- og Udviklingsforvaltningen Nytorv 11 6000 Kolding Tlf. 7979 7979 LOGO1TH_LS_POSr d By- og Udviklingsforvaltningen Nytorv 11 6000 Kolding Tlf. 7979 7979 KULTURUDVALGETS Politiske fokusområder 2014-2015 Mødesteder og midlertidighed Kultur er fyrtårne og fysiske rammer.

Læs mere

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Frederikshavn Kommune Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Indledning FÆLLES pejlemærker Bærende principper Tænkes sammen med 4 5 8 10 Indledning Frederikshavn Kommune er fyldt med frivillige

Læs mere

Velkommen til vort bud på en Kultur-, Fritids- og Turismepolitik for Lejre. Velkommen til OPLEV LEJRE.

Velkommen til vort bud på en Kultur-, Fritids- og Turismepolitik for Lejre. Velkommen til OPLEV LEJRE. UDVALGET FOR KULTUR OG FRITID - i Lejre Kommune Kære Borger, Kære Gæst - i Lejre Velkommen til vort bud på en Kultur-, Fritids- og Turismepolitik for Lejre. Velkommen til OPLEV LEJRE. Meningen med vore

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen? Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?

Læs mere

MISSION & VISION LANDSBYEN SØLUND

MISSION & VISION LANDSBYEN SØLUND Medarbejdere, ledere, stedfortrædere og Lokal MED har i 2014 i fællesskab udfærdiget organisationens mission og vision. Ikke uden udfordringer er der truffet valg og fravalg imellem de mange og til tider

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Folkeoplysningspolitik

Folkeoplysningspolitik Folkeoplysningspolitik 1 Demokratiforståelse og aktivt medborgerskab Folkeoplysningsloven af 2011 forpligter alle kommuner til at udfærdige en politik for Folkeoplysningsområdet gældende fra 1. januar

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK VISIONEN 2 INDLEDNING 2 FÆLLESSKAB 4 ANERKENDELSE 5 KREATIVITET 6 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE 7 SAMARBEJDE OG SYNERGI 9 1 Visionen At børn og unge sejrer i eget liv At børn og unge får muligheder for og

Læs mere

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner Evaluering af de boligsociale helhedsplaner I Københavns Kommune 2010 Kvarterudvikling, Center for Bydesign Teknik- og Miljøforvaltningen 2011 2 Boligsociale helhedsplaner i Københavns Kommune Københavns

Læs mere

Der indgås 4-årige aftaler, dels mellem Københavns Kommune og Kulturministeriet og dels mellem Københavns Kommune og de enkelte teatre.

Der indgås 4-årige aftaler, dels mellem Københavns Kommune og Kulturministeriet og dels mellem Københavns Kommune og de enkelte teatre. NOTAT 03-09-2015 Principper for valg af små storbyteatre 2017-2020 København har som hovedstad en forpligtelse til at sikre et mangfoldigt kultur- og teaterliv, som tilgodeser byens forskellige befolkningsgrupper

Læs mere

Branding- og markedsføringsstrategi

Branding- og markedsføringsstrategi Branding- og markedsføringsstrategi for Assens Kommune 1. Indledning: Assens Kommunes vision Vilje til vækst realiserer vi gennem tre indsatsområder: Flere vil bo her, Vækst og udvikling og Alle får en

Læs mere

Projekt. Springflod - en kulturfestival i Vadehavsregionen

Projekt. Springflod - en kulturfestival i Vadehavsregionen Projekt Springflod - en kulturfestival i Vadehavsregionen Projektbeskrivelse maj 2006 Springflod en kulturfestival i Vadehavsregionen Kortfattet beskrivelse af projektet Målet er at skabe en kulturfestival,

Læs mere

Aftale om Det Kongelige Teater 2016-2019

Aftale om Det Kongelige Teater 2016-2019 Aftale om Det Kongelige Teater 2016-2019 Aftalen er indgået den 3. november 2015. Det Kongelige Teater og Kapel er Danmarks nationalscene. Teatret producerer et alsidigt repertoire af høj kunstnerisk kvalitet

Læs mere

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST De Frivillige Hænder - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST 1 Indhold Forord... 3 Værdier for frivilligindsatsen... 4 Det etiske ansvar... 5 Frihed til

Læs mere

Medborgerskab i Næstved Kommune. Medborgerskabspolitik

Medborgerskab i Næstved Kommune. Medborgerskabspolitik Medborgerskab i Næstved Kommune Medborgerskabspolitik 1 MOD PÅ MEDBORGERSKAB Næstved Kommune har mod på medborgerskab, og det er jeg som Borgmester stolt af Vi har i Næstved Kommune brug for, at alle er

Læs mere

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål Tanken om et campus som et uddannelsesfællesskab har eksisteret i Køge i mange år og er udsprunget fra lokale uddannelsesinstitutioner. Tanken har vokset sig større og større, blandt andet med bred støtte

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Notat. Notat vedr. midlertidige aktiviteter på Polymeren Sag: 01.11.00-P20-39-15 Trine Hedegård Jensen Plan og kultur 24-04-2015

Notat. Notat vedr. midlertidige aktiviteter på Polymeren Sag: 01.11.00-P20-39-15 Trine Hedegård Jensen Plan og kultur 24-04-2015 Notat Notat vedr. midlertidige aktiviteter på Polymeren Sag: 01.11.00-P20-39-15 Trine Hedegård Jensen Plan og kultur 24-04-2015 Faaborg-Midtfyn kommune overtager den tidligere Polymerfabrik på Stationsvej

Læs mere

Børnekulturens Netværk H.C. Andersens Boulevard 2 1553 København V

Børnekulturens Netværk H.C. Andersens Boulevard 2 1553 København V Børnekulturens Netværk H.C. Andersens Boulevard 2 1553 København V Svendborg d. 12-0-07 Modelforsøg: Børnekultur i kommunen Svendborg kommune ansøger hermed om at blive udpeget til som modelkommune i Børnekulturens

Læs mere

Udkast maj 2013. Ældrepolitik

Udkast maj 2013. Ældrepolitik Udkast maj 2013 Ældrepolitik Vision Omsorgskommunen Ringsted Ældrepolitikken sætter rammen og afstikker retningen for initiativer og indsatser på ældre og sundhedsområdet i Ringsted Kommune og har sit

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Kultur skaber identitet. Det handler om mennesker. - hele mennesker - hele livet!

Kultur skaber identitet. Det handler om mennesker. - hele mennesker - hele livet! Kultur skaber identitet. Det handler om mennesker. - hele mennesker - hele livet! Når vi mennesker mødes, opstår kultur. Vi skaber i fællesskab værdier og bånd, som gennem livet er bestemmende for vore

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Rebild Kommune Kulturpolitik Forslag til nye fokusområder og handlingsplaner Værdigrundlag

Rebild Kommune Kulturpolitik Forslag til nye fokusområder og handlingsplaner Værdigrundlag Rebild Kommune Kulturpolitik Forslag til nye fokusområder og handlingsplaner Værdigrundlag Rebild Kommunes kulturpolitik har til formål at støtte og stimulere borgernes trivsel og aktive deltagelse i lokalsamfundets

Læs mere

Biblioteket under forandring - en introduktion til 4-rums modellen

Biblioteket under forandring - en introduktion til 4-rums modellen - en introduktion til 4-rums modellen Bibliotekdage på Lindås Henrik Jochumsen Det Informationsvidenskabelige Akademi Københavns Universitet Mit udgangspunkt Bibliotekets aktuelle situation Biblioteket

Læs mere

Brugerinddragelse med tagdel.dk - Om værdiskabelse, tænkning, organisering og dig

Brugerinddragelse med tagdel.dk - Om værdiskabelse, tænkning, organisering og dig Brugerinddragelse med tagdel.dk - Om værdiskabelse, tænkning, organisering og dig INDHOLD INTRODUKTION NY MÅDE AT TÆNKE OG HANDLE 2 2 VÆRDISKABELSE UDVIKLING OPMÆRKSOMHED SAMLINGSPUNKT PARTNERSKABER VIDEN

Læs mere

Indhold. Forord 3 Indledning 4 Vision 5 Udfordringer 6 Ambitioner 7. Målsætninger 9. Fra vision til handling 14-15

Indhold. Forord 3 Indledning 4 Vision 5 Udfordringer 6 Ambitioner 7. Målsætninger 9. Fra vision til handling 14-15 Børnekultur politik Indhold Forord 3 Indledning 4 Vision 5 Udfordringer 6 Ambitioner 7 Kulturgarantien 7 Kulturfærge Frederikshavn 8 Synlig Børnekultur 8 Målsætninger 9 Kultur- og Fritidsudvalget 9 Børneinstitutioner,

Læs mere

Kultur- og idrætspolitik

Kultur- og idrætspolitik Kultur- og idrætspolitik Fredensborg Kommune l Godkendt af Byrådet den XX 1 Forord Kultur- og idrætslivet binder hverdagen sammen for rigtig mange mennesker og er med til at gøre Fredensborg Kommune til

Læs mere

Tjørring Skole gode overgange

Tjørring Skole gode overgange Der er mange overgange i et barns forløb fra børnehave til skole og videre op gennem skolens afdelinger. Tjørring Skole har i dette projekt fokus på hvordan pædagoger og børnehaveklasseledere kan samarbejde

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Strategi for Dansk Talentakademi

Strategi for Dansk Talentakademi Strategi for Dansk Talentakademi Baggrund I 2003 blev Nordvestjysk Talentcenter etableret med en ambition om, at det i Holstebro skulle være muligt at dygtiggøre sig inden for flere forskellige kunstarter,

Læs mere

Bland dig i byen. Kom med, borger. Mangfoldighed. er Ishøjs styrke. Ishøjs medborgerpolitik. Inkluder din nabo. Ishøj Kommune

Bland dig i byen. Kom med, borger. Mangfoldighed. er Ishøjs styrke. Ishøjs medborgerpolitik. Inkluder din nabo. Ishøj Kommune Bland dig i byen Kom med, borger Mangfoldighed er Ishøjs styrke Ishøjs medborgerpolitik Inkluder din nabo Ishøj Kommune 1 Forord et medborgerskab i Ishøj Medborgerpolitik Forord et medborgerskab i Ishøj...3

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

MÅL MISSION VÆRDIER SDMK

MÅL MISSION VÆRDIER SDMK MÅL MISSION VÆRDIER SDMK MISSION Syddansk Musikkonservatorium har til opgave på kunstnerisk og, hvor det er relevant, videnskabeligt grundlag at give uddannelse i musik og musikpædagogik og tilgrænsende

Læs mere

Norddjurs Kommune. Folkeoplysningspolitik

Norddjurs Kommune. Folkeoplysningspolitik Kultur- og udviklingsafdelingen Dato: 14. marts 2012 Journalnr.: 11-14501 Norddjurs Kommune Folkeoplysningspolitik Indhold: 1. Baggrund og formål 2. Vision, værdier og målsætninger Norddjurs Kommunes kultur-

Læs mere

Social Frivilligpolitik

Social Frivilligpolitik Social Frivilligpolitik 2 Forord Det frivillige sociale arbejde i Aalborg Kommune bygger på en meget værdifuld indsats, som et stort antal frivillige hver dag udfører i Aalborg Kommune. Indsatsen er meningsfuld

Læs mere

Denne 4-årige rammeaftale er indgået mellem Statens Kunstråds Musikudvalg og JazzDanmark.

Denne 4-årige rammeaftale er indgået mellem Statens Kunstråds Musikudvalg og JazzDanmark. Marts 2013 Rammeaftale 2013-2016 for JazzDanmark 1. Aftalens formål og grundlag Denne 4-årige rammeaftale er indgået mellem Statens Kunstråds Musikudvalg og JazzDanmark. JazzDanmark er en selvejende institution,

Læs mere

Motivationsmiljø - hvad er det?

Motivationsmiljø - hvad er det? Motivationsmiljø - hvad er det? Hvad er motivationsmiljø? Interessen for det psykiske arbejdsmiljø har de seneste år været stigende. Desværre optræder begreber som stress, udbrændthed, mobning, chikane

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Udviklingsstrategi år 2009

Udviklingsstrategi år 2009 Kulturstærke børn i Vesthimmerland Udviklingsstrategi år 2009 Børn gør en forskel i Vesthimmerlands Kommune. Kultur er en kilde til livskvalitet for alle børn. I Vesthimmerland er børnene aktive og ligeværdige

Læs mere

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Udkast til overordnet procesplan November 2014 Baggrund Det er af det forrige Byråd besluttet, at der skal iværksættes en evaluering af Skolestrukturen i

Læs mere

Dansk Talentakademi: Vision for Campus

Dansk Talentakademi: Vision for Campus Dansk Talentakademi: Vision for Campus vedtaget af bestyrelsen September 2014 Indledning Dansk Talentakademi tilbyder undervisning til ca. 150 elever fordelt på fem linjer: Musik Kunst og Design Dans Musical

Læs mere

Ringsted Kommunes Ældrepolitik

Ringsted Kommunes Ældrepolitik Ringsted Kommunes Ældrepolitik 2 Indhold: Indledning...3 Vision: Omsorgskommunen Ringsted...4 Dialogmodellen...5 Tryghed og kvalitet...6 Deltagelse, fællesskab og ansvar... 7 Forskellige behov...8 Faglighed

Læs mere

Janne Hedegaard Hansen. Aarhus Universitet

Janne Hedegaard Hansen. Aarhus Universitet Narrativ dokumentation Janne Hedegaard Hansen Ph.d., hd lektor lk Aarhus Universitet Formål: Dokumentation af eksisterende praksis Udvikling og kvalificering af praksis Videndeling Dokumentation Narrativ

Læs mere

7 Ishøj Kommune. Ishøj Byråd 4. Oktober 2011

7 Ishøj Kommune. Ishøj Byråd 4. Oktober 2011 7 Ishøj Kommune Ishøj Byråd 4. Oktober 2011 Medborgerpolitik Forord et medborgerskab i Ishøj... 3 Vision mangfoldighed er Ishøjs styrke... 4 Mission skab en bedre kommune for alle... 5 HOVEDFOKUS: Inklusion...

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Kultur- og fritidspolitik for Faxe Kommune

Kultur- og fritidspolitik for Faxe Kommune Kultur- og fritidspolitik for Faxe Kommune Indhold Indledning...3 Udgangspunkt...4 Pejlemærker...4 Værdier...7 Målgrupper...9 Afrunding...11 2 Indledning Kultur- og fritidslivet og de tilknyttede arrangementer,

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Teaterreform strukturreform der skal være sammenhæng... politik for fremtidens scenekunst i Danmark

Teaterreform strukturreform der skal være sammenhæng... politik for fremtidens scenekunst i Danmark Teaterreform strukturreform der skal være sammenhæng... politik for fremtidens scenekunst i Danmark Det Radikale Venstres folketingsgruppen juni 2004 Det Radikale Venstre opfordrer til, at strukturreformen

Læs mere

Teori U - Uddannelsen

Teori U - Uddannelsen Teori U - Uddannelsen Teori U Akademiet - frisætter mennesker, forløser energi og skaber transformativ udvikling! Det er i livet og i hverdagen, det skal gøre en forskel! Teori U - Uddannelsen - deep diving!

Læs mere

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde?

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Jeg ved det ikke Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Spørg barnet De bedste kurser, vi kan gå på, er hos dem, vi arbejder med Børn er typisk objekter, der bliver studeret

Læs mere

Vidensmedier på nettet

Vidensmedier på nettet Vidensmedier på nettet En sociokulturel forståelse af læring kan bringe os til at se bibliotekernes samlinger som læringsressourcer og til at rette blikket mod anvendelsespotentialerne. fra Aarhus Universitet

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune

Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune - på et dialogbaseret grundlag Folkeskolen er en kommunal opgave, og det er således kommunalbestyrelsens opgave at sikre, at kvaliteten af det samlede

Læs mere

Eksempler på alternative leveregler

Eksempler på alternative leveregler Eksempler på alternative leveregler 1. Jeg skal være afholdt af alle. NEJ, det kan ikke lade sig gøre! Jeg ville foretrække at det var sådan, men det er ikke realistisk for nogen. Jeg kan jo heller ikke

Læs mere

Individ og fælleskab. Strategi for Det Kongelige Danske Kunstakademi, Billedkunstskolerne og Kunsthal Charlottenborg

Individ og fælleskab. Strategi for Det Kongelige Danske Kunstakademi, Billedkunstskolerne og Kunsthal Charlottenborg Individ og fælleskab Strategi for Det Kongelige Danske Kunstakademi, Billedkunstskolerne og Kunsthal Charlottenborg 2015 2018 1. MISSION OG VISION MISSION Det Kongelige Danske Kunstakademis Billedkunstskoler

Læs mere

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Sådan søger du Det overraskende møde & alternative arenaer Puljen under KONTRAST

Sådan søger du Det overraskende møde & alternative arenaer Puljen under KONTRAST Sådan søger du Det overraskende møde & alternative arenaer Puljen under KONTRAST Vejledning til ansøgere KulturKANten - hvad er det? KulturKANten 2013-2016 er et samarbejde mellem de 11 nordjyske kommuner,

Læs mere

CISUs STRATEGI 2014 2017

CISUs STRATEGI 2014 2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26. april 2014. Vores strategi for 2014-17 beskriver, hvordan CISU sammen med medlemsorganisationerne

Læs mere

Mål for GFO i Gentofte Kommune 2005-07

Mål for GFO i Gentofte Kommune 2005-07 Mål for Gentofte Kommunes fritidsordninger 2005-2007 Mål for GFO i Gentofte Kommune 2005-07 August 2005 Gentofte Kommune Bernstorffsvej 161 2920 Charlottenlund Publikationen kan hentes på Gentofte Kommunes

Læs mere

Puls, sjæl og samarbejde

Puls, sjæl og samarbejde Puls, sjæl og samarbejde Politik for Kultur, Fritid og Frivillighed i Ringsted Kommune I Ringsted har vi et rigt og varieret fritids- og foreningsliv og et kulturliv, der byder på gode oplevelser for børn

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Foucault For at forstå medbestemmelse i relation til magtforholdet mellem lærer og elev vil vi se på Foucaults teori om selvets teknologier.

Foucault For at forstå medbestemmelse i relation til magtforholdet mellem lærer og elev vil vi se på Foucaults teori om selvets teknologier. Indledning I formålsparagraffen står der, at folkeskolen skal forberede eleverne på livet i et samfund med frihed, ligeværd og demokrati. Det gøres ved bl.a. at give dem medbestemmelse og medansvar i forhold

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Lær det er din fremtid

Lær det er din fremtid Skolepolitiske mål 2008 2011 Børn og Ungeforvaltningen den 2.1.2008 Lær det er din fremtid Forord Demokratisk proces Furesø Kommune udsender hermed skolepolitik for perioden 2008 2011 til alle forældre

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Beskrivelse af undervisningsmodellen Faglig læring pa Den Kreative Platform Søren Hansen, Aalborg universitet

Beskrivelse af undervisningsmodellen Faglig læring pa Den Kreative Platform Søren Hansen, Aalborg universitet Beskrivelse af undervisningsmodellen Faglig læring pa Den Kreative Platform Søren Hansen, Aalborg universitet I en ny pædagogisk model fra Aalborg universitet tilrettelægges den faglige undervisning som

Læs mere

Sundhedspædagogik - viden og værdier

Sundhedspædagogik - viden og værdier Sundhedspædagogik - viden og værdier EPOS LÆRERKONFERENCE 26.01.2011 LEKTOR, PH.D. KAREN WISTOFT DANMARKS PÆDAGOGISKE UNIVERSITETSSKOLE, AU Forelæsningens indhold I. Viden og værdier hvorfor det? II. III.

Læs mere

EN PROGRESSIV STORBYHØJSKOLE I DIALOG MED KØBENHAVN, NORDEN OG VERDEN

EN PROGRESSIV STORBYHØJSKOLE I DIALOG MED KØBENHAVN, NORDEN OG VERDEN VORES VISION DET VI DRØMMER OM AT OPNÅ VISION EN PROGRESSIV STORBYHØJSKOLE I DIALOG MED KØBENHAVN, NORDEN OG VERDEN > at være et førende ud- og dannelsessted for unge fra hele Norden > at fremme den interkulturelle

Læs mere

FÆLLES OM ODENSE. Civilsamfundsstrategi

FÆLLES OM ODENSE. Civilsamfundsstrategi FÆLLES OM ODENSE Civilsamfundsstrategi 1 FORENINGSFRIVILLIG Corperate Volunteer ADD-ON MODEL MEDLEM SERIEL ENKELTSTÅENDE DEN STRATEGISK INTEGREREDE MODEL UORGANISEREDE ELLER VIRTUEL FRIVILLIG OFFENTLIG

Læs mere

Udkast til Frederikssund Kommunes Fritidspolitik 2015-2019

Udkast til Frederikssund Kommunes Fritidspolitik 2015-2019 Udkast til Frederikssund Kommunes Fritidspolitik 2015-2019 Forord Fritidspolitikken fastlægger retningen for fritids-, idræts- og kulturområdet. Fritidsudvalget ønsker at understøtte og udvikle byområder,

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Århus Godsbanegård - Idéoplæg vedrørende kulturelt produktionscenter

Århus Godsbanegård - Idéoplæg vedrørende kulturelt produktionscenter - Idéoplæg vedrørende kulturelt produktionscenter Indholdsfortegnelse 1. Indledning 3 2. Vision og profil 4 3. Kulturmiljøets aktører 5 4. Kulturmiljøets fysiske rammer 6 5. Organisering og netværk 10

Læs mere

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Udgivet november 2014 Kulturministeriet Nybrogade 2 1203 København

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset VÆRDIGRUNDLAG FOR Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Værdigrundlag for Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Udarbejdet i samarbejde med NIRAS Konsulenterne

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Synlighed og kommunikation sparker processen

Synlighed og kommunikation sparker processen Synlighed og kommunikation sparker processen i gang! Projekt Learning Museum 2011-2013 14 Af Tine Seligmann, museumsinspektør og projektleder på Learning Museum, Museet for Samtidskunst Learning Museum

Læs mere

KULTURSTRATEGI FOR FREDENSBORG KOMMUNE

KULTURSTRATEGI FOR FREDENSBORG KOMMUNE KULTURSTRATEGI FOR FREDENSBORG KOMMUNE INDLEDNING Et varieret og aktivt kulturliv spiller en vigtig rolle i visionen om, at skal være et attraktivt sted at bo med unikke og forskelligartede bysamfund og

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere