Det Dynamiske Balanced

Transkript

1 Det Dynamiske Balanced Scorecard Det Dynamiske Balanced Scorecard Det populære Balanced Scorecard har fået et alvorligt problem troværdighed den mest seriøse løsning hedder Dynamisk BSC! af Joachim Allerup, Søren Leopold, PA Consulting og Claus Steensen Sølje, Novo Nordisk A/S Troværdighedsproblemet Balanced Scorecard (BSC) er af mange virksomheder blevet valgt som ledelsens foretrukne redskab, når det drejer sig om at implementere og kommunikere virksomhedens strategi. Men her små 10 år efter de første virksomheder tog konceptet til sig, kan mange konstatere, at forventningerne ikke er indfriet, og at ambitionerne med BSC er reduceret markant. En af de primære årsager til dette skal findes i en opstået manglende troværdighed ved konceptet. Den manglende troværdighed underminerer langsomt tilliden til BSC som styringsværktøj, hvilket er en mindre katastrofe. Balanced Scorecardet er nemlig stadig et af tidens bedste værktøjer, når ledelsen skal operationalisere virksomhedens strategi. Men for at få fuldt udbytte kræver det, at ledelsen tager troværdighedsproblemet alvorligt og får det løst. 6/November 2003 Økonomistyring 1

2 Det Dynamiske Balanced Scorecard Et eksempel som illustrerer troværdighedsproblemet Et strategisk mål så som kundetilfredshed relateres intuitivt til kundelønsomhed; logikken er, at tilfredse kunder er mindre tilbøjelige til at vælge anden leverandør, og at det er billigere at sælge til en eksisterende kunde end at vinde en ny. En af de vigtigste funktioner med BSC er at få fastlagt disse interne relationer mellem de strategiske mål. Hvis ikke vi kender disse sammenhænge, ved vi heller ikke, hvilke knapper der skal trykkes på for at påvirke andre strategiske mål i en positiv retning. Derfor er en af de vigtigste opgaver i forbindelse med brugen af et BSC at kunne forklare disse interne relationer. I praksis er problemet dog, at folk har vidt forskellige opfattelser af og erfaringer med relationens karakter og styrke. Hvor kraftig og konsekvent er relationen kundetilfredshed > øget kundelønsomhed egentlig, når det kommer til stykket? Diskussionen er ofte uløselig, og den gentager sig for alle de andre relationer i Scorecardet. Resultatet er, at Scorecardet bliver mødt af kritiske spørgsmål, og troværdigheden til konceptets værdi daler ingen tør helt lægge hovedet på blokken om, hvorvidt de indbyrdes relationer i strategien rent faktisk holder. Forstå relationerne mellem de strategiske mål Der er flere pragmatiske løsninger på troværdighedsproblemet: Reducer Scorecardet til et supplement til øvrige styringsværktøjer, eller reducer ambitioner og koncept til simpel nøgletalsrapportering (KPI rapportering). Det er i dag resultatet i mange virksomheder og det efterlader mange ledelser med følelsen af, at BSC måske ikke var det optimale ledelsesredskab, som de havde forventet. Men intet er mere forkert. Balanced Scorecard er stadig et helt enestående værktøj til ledelsen, når det drejer sig om strategiimplementering og strategisk læring. Virksomheden skal blot vende tilbage til en af de vigtigste oprindelige dyder i Balanced Scorecard konceptet; nemlig at forstå relationerne mellem de strategiske mål og udnytte denne viden. Og det er her Dynamisk BSC kommer ind. Dynamisk BSC et simuleringsværktøj Det Dynamiske BSC er et strategisk simuleringsværktøj bygget op omkring sammenhængene (relationerne mellem KPI er og strategiske mål) i BSC et. Det er således både en afhjælpning af ovennævnte troværdighedsproblem og en forbedring af den strategiske viden og læring, der ligger i at forstå sammenhængen mellem virksomhedens strategiske mål. Nærværende artikel er den første af 2 artikler, der sigter mod at forklare Dynamisk BSC og skabe lyst og mod til at komme et stort skridt videre med BSC! Emnet er struktureret som svar på 4 spørgsmål, der vil blive besvaret via de 2 artikler: 2 Økonomistyring 6/November 2003

3 Det Dynamiske Balanced Scorecard Artikel 1: 1. Hvorfor er Dynamisk BSC nødvendigt? 2. Hvad er System Dynamics? 3. Hvorfor er Dynamisk BSC markant bedre? Artikel 2: 4. Hvordan opstilles et Dynamisk BSC? Formålet med den første artikel er at beskrive det Dynamiske BSC samt de muligheder og forbedringer, dette medfører. Del 2 vil stille skarpt på databehov, proces og implementering. For en lille ekstra indsats giver det Dynamiske BSC mulighed for at genoplive og højne forventningerne til et fremadrettet og proaktivt styringsgrundlag og en troværdig og overbevisende strategiimplementering. David P. Norton "Our fondest hope is that...it will be said that strategy maps and Balanced Scorecards were the Trojan horses that made System Dynamics a standard tool of management." David P. Norton, co-author of The Balanced Scorecard, HBS Press, 2001 Tabel 1.Terminologi Strategikort (Strategy map) Strategiske mål (Strategic objective) KPI Key Performance Indicator Værdiskabertræ (Value driver tree) En visuel præsentation (et kort), som viser en virksomheds strategi gennem en beskrivelse af relationerne mellem de strategiske mål på tværs af de 4 perspektiver i BSC et En kort sætning, som klart og præcist definerer, hvad der skal opfyldes/nås for at sikre en succesfuld implementering af virksomhedens overordnede strategi (hos nogle virksomheder kaldes disse også Kritiske Succes Faktorer ), f.eks. øget krydssalg el. øget kundetilfredshed Et nøgletal eller målepunkt, som fortæller, hvad en virksomhed vil måle og følge op på over tid, f.eks. Return on Investment (ROI) el. kundetilfredshedsindeks En matematisk nedbrydning af en virksomheds værdiskabelse (f.eks. med udgangspunkt i Shareholder Value el. profitabilitet) Værdiskabere (Value Drivers) Et element, der er med til at forklare værdiskabelse, f.eks. kan kundeloyalitet drive markedsandel, som driver volumen, som driver omsætning. 6/November 2003 Økonomistyring 3

4 Det Dynamiske Balanced Scorecard 1. Hvorfor er Dynamisk BSC nødvendigt? Strategikort En strategi kan ikke implementeres, hvis ikke man kan forstå den, og den kan ikke forestås, hvis den ikke kan beskrives. Strategikort fortæller og forklarer virksomhedens strategi ved at vise de strategiske mål og deres samspil. Det at forstå og beskrive sine strategiske mål i et strategikort er en hel central del af BSC konceptet. Man kan lidt frækt argumentere for, at benytter en virksomhed ikke strategikortlægning eller på anden måde sikrer kobling mellem de strategiske mål så har denne ikke et Balanced Scorecard, men blot en række simple (måske balanceret) nøgletal. At finde frem til virksomhedens strategiske mål er ingen let opgave, men den er grundigt behandlet i eksisterende BSC litteratur og praktiseres på bedste vis. Samspillet og interaktionen mellem de strategiske mål er derimod mangelfuldt beskrevet, og kun få virksomheder har forsøgt at kvantificere samspillet. Juletræet Alle, der har arbejdet med BSC, kender den fornemmelse, man har i maven, når man har udvalgt de strategiske mål og KPI er; når man på pragmatisk vis har diskuteret og forhandlet sig frem til det billede af virksomheden, der passer bedst til den politiske dagsorden og bestyrelsens forventninger. Selv i de projekter, hvor KPI erne er udledt af værdiskabertræer og strategikort, er det svært at dokumentere den direkte sammenhæng imellem de strategiske mål og ligeledes KPI erne imellem. Skrækscenariet er juletræet med den røde stjerne dvs. et cockpit fyldt med grønne lamper for alle de afledte strategiske mål, men hvor de øverste mål (ofte Shareholder Value, ROI eller lønsom vækst) lyser rødt. Juletræet er det ultimative eksempel på et utroværdigt BSC. Simulering af fremtidig udvikling Processen fra data til information til viden er lang. Et BSC forbruger store mængder af historiske data, men kun de allerfærreste virksomheder udnytter muligheden for at skabe yderligere information om virksomhedens fremtidige udvikling. Således udnytter de heller ikke mulighederne for at simulere de kort- og langsigtede konsekvenser af virksomhedens beslutninger. Uanset hvor meget data man samler op i sit BSC, vil man kun være i stand til at beskrive, hvad der allerede er sket og dette billede er sløret af tidligere handlingers effekter, der endnu ikke er slået helt igennem, og som ikke kan henføres til de enkelte initiativer. 4 Økonomistyring 6/November 2003

5 Det Dynamiske Balanced Scorecard Men hvorfor ikke skabe et faktuelt og kvantitativt grundlag for strategikortet, for udvælgelsen af KPI er og for fremtidige mål? Det Dynamiske BSC Dynamisk BSC Det Dynamiske BSC adresserer ovenstående problemer. Det er et strategisk styringsværktøj, det er veltestet (En række virksomheder verdenen over har med stor succes gjort brug af dynamisk simulering i forbindelse med målstyring, og der er udviklet specielle værktøjer til håndtering af netop dynamiske modeller af BSC ithink, Jitia, Vensim), og det bygger på principperne bag dynamisk simulering også kendt som System Dynamics (se kapitel 3 Hvad er System Dynamics ). Dynamisk simulering er en metode, der gør det muligt for ledere at simulere, styre og forstå de komplekse relationer, der skaber virksomhedens fremtidige resultater, samt virksomhedens interaktion med markedet og interessenterne. Med et Dynamisk BSC kvantificeres og dokumenteres de strategiske sammenhænge i én model, der kan vurdere den fremtidige udvikling i en række forskellige situationer og derved skabe et markant bedre beslutningsgrundlag og en bedre styring. Med det Dynamiske BSC skabes der grundlag for at: Forstå sammenhængene i egen virksomhed bedre Sikre, at de eksisterende strategiske målsætninger og KPI er er de rigtige, og at de prioriteres Fastsætte mere troværdige mål og delmål Skabe proaktiv styring og øget beredskab Flysimulator Lidt populistisk kan det siges, at hvis BSC er virksomhedens cockpit, så vil en dynamisk model være virksomhedens flysimulator. Her kan man i et sikkert miljø teste og lære effekten af forskellige initiativer, fald og stigninger i udvalgte KPI er, ændringer i næromgivelserne, etc. Derved bliver ledelsen langt bedre rustet til at forstå virksomhedens dynamik og handle herefter, når forandringer indtræffer. System Dynamics 2. Hvad er System Dynamics? Konceptet System Dynamics går helt tilbage til 60 erne, hvor det blev udviklet på MIT i Boston. Universiteter og virksomheder verden over har gennem de seneste årtier fået øjnene 6/November 2003 Økonomistyring 5

6 Det Dynamiske Balanced Scorecard op for denne form for modellering, der grundet øget computerkraft kan simulere adskillige scenarier på få sekunder og derfor bliver mere og mere anvendelig. Metoden har gennem de seneste mange år været brugt til at adressere en mængde udfordrende strategiske beslutninger. Blandt andet var General Motors i 2001 finalist ved uddeling af Franz Edelman Prisen for deres modellering af strategien forud for lanceringen af The Onstar System, og virksomheder som London Underground, Master Card, Airbus, Jaguar, American Defence, BBC, Novo Nordisk, m.fl. benytter flittigt metoden. Dynamik fire principper System Dynamics bygger på årsags-virknings-sammenhænge. Dvs. at alle resultater over tid er en effekt af en række handlinger. For at kunne forstå disse effekter (sammenhænge/påvirkning) arbejder man med fire principper: 1. Sammenhænge: Hvis en parameter (B) ændrer sig, er det fordi, den er blevet påvirket af en anden parameter (A) 2. Tidsmæssige forskydninger: Ved påvirkningen fra en anden parameter (A) kan der gå et stykke tid (en tidsmæssig forskydning), før effekten slår igennem på (B) 3. Ikke lineære relationer: Når effekten slår igennem på (B), kan den slå igennem med forskellig effekt over tid, afhængig af parameterens (B) tilstand 4. Interaktion: Når effekten er slået igennem på (B), kan dette bevirke, at parameterens (B) ændrede tilstand påvirker den oprindelige parameter (A), der således vil ændre sig efter ovenstående principper og påbegynde en ny påvirkning af (B). Dette gælder for alle systemets parametre, der således over tid vil starte en række hændelser og konsekvenser, der ikke er overskuelige for den menneskelige hjerne. Nedenfor er principperne eksemplificeret: Sammenhænge Sammenhænge For at illustrere kompleksiteten kan man forestille sig et kæmpe urværk. Når man drejer på ét lille tandhjul med en given kraft, vil alle de andre tandhjul også dreje med forskellig hastighed afhængig af deres størrelse. 6 Økonomistyring 6/November 2003

7 Det Dynamiske Balanced Scorecard Figur 1. Sammenhænge F.eks. vil salget af et produkt eller en ydelse være påvirket af prisen. Prisen er naturligvis ikke det eneste, der påvirker salget, og ligeledes er prisen også drevet af andre faktorer. Det er forklaringen af disse individuelle sammenhænge, der skaber en System Dynamics model. Interaktion Interaktion Når man følger disse mange sammenhænge, fører de meget ofte tilbage til sig selv i det, vi betegner et loop. F.eks. vil en lavere pris føre til et øget salg, og et øget salg vil føre til lavere enhedsomkostninger. Har man lavere enhedsomkostninger, kan man igen sænke prisen, og loopet ville således køre i ring, hvis der ikke var andre parametre, der påvirkede det. Figur 2. Loop Lad os dog antage for eksemplets skyld, at øget salg ville føre til lavere kvalitet pga. øget kapacitetspres. Dette er illustreret i nedenstående figur: 6/November 2003 Økonomistyring 7

8 Det Dynamiske Balanced Scorecard Figur 3. Balance Det høje salg vil på sigt føre til lavere kvalitet, hvilket vil påvirke salget tilbage negativt. Således er der altså skabt en balance i systemet. Tidsmæssige forskydninger Tidsmæssige forskydninger Mange af de sammenhænge, der driver resultater udviser en forsinkelse mellem handling og effekt. Tager man eksempelvis marketing, kan der gå måneder fra pengene er brugt, til folk ændrer købsvaner. Figur 4. Tidsmæssige forskydninger Formår man ikke at opfange disse forsinkelser, kan det lede til mange forkerte beslutninger. Ikke lineære relationer Ikke lineære relationer Foruden forsinkelser er mange sammenhænge ikke-lineære. Dvs. at de reagerer med forskellig kraft afhængig af parameterens tilstand og sandsynligvis også afhængig af andre parametres tilstande. Tager man eksemplet fra før med mar- 8 Økonomistyring 6/November 2003

9 Det Dynamiske Balanced Scorecard keting og salg, er det typisk, at marketing under en bestemt mængde ikke har nogen nævneværdig effekt, ligesom marketing over en bestem mængde også kun har lille marginaleffekt. Effekten af marketing kunne f.eks. beskrives ved en S-kurve som vist nedenfor. Figur 5. Ikke lineære relationer Det er kombinationen af, at alle parametre bevæger sig over tid, og at de alle påvirker hinanden efter ovenstående principper, der er grundpillen i System Dynamics. 3. Hvorfor er Dynamisk BSC markant bedre? Benefits Der er mange gode grunde til at indføre et traditionelt BSC, men diskussion af disse ligger udenfor denne artikels omfang. Dette afsnit vil forklare en række af de fordele, der kan drages ved at have et dynamisk BSC frem for traditionel målstyring. Fordelene har sin gyldighed både ved førstegangsimplementering af BSC og ved videreudvikling af eksisterende BSC. Et Dynamisk BSC giver bl.a. mulighed for at: Forstå sammenhængene i egen virksomhed bedre ved at fokusere på relationerne imellem de strategiske mål samt sammenhængen til de opstillede KPI er Sikre at de eksisterende KPI er er de rigtige, og at de prioriteres ud fra deres påvirkning af de endelige strategiske mål Fastsætte mere troværdige mål og delmål ved at udnytte forståelsen for sammenhænge og tidsmæssige forsinkelser mellem handlinger og effekter Skabe proaktiv styring og øget beredskab ved at simulere konsekvenserne af handlinger under forskellige påvirkninger og i forbindelse med forskellige strategier. 6/November 2003 Økonomistyring 9

10 Det Dynamiske Balanced Scorecard 4. Forstå sammenhængene i egen virksomhed bedre Relationer i Strategikort En helt central egenskab ved det traditionelle BSC er, at det nedbryder virksomhedsstrategien til strategiske mål, som igen nedbrydes til KPI er og afledte aktiviteter. Med inspiration fra værdiskabertræer og strategikort har mange forsøgt at illustrere og skabe denne sammenhæng, men så snart vi forlader det finansielle perspektiv, bliver det svært. Hvor stærk er relationen egentlig mellem kundeloyalitet og kundelønsomhed? Hvor stærk er relationen mellem antal salgsmøder og salg? Der er mange eksempler på, hvordan sammenhængene er blevet for intuitive, for simplificerede og for ensrettede. Det er herfra, at tvivlen om troværdigheden i BSC vokser frem. Figur 6. Strategikort (maskeret klient eksempel) 10 Økonomistyring 6/November 2003

11 Det Dynamiske Balanced Scorecard Interaktion i begge retninger Udfordringen ved ovenstående Strategikort, der viser sammenhængen mellem virksomhedens strategiske mål, er, at det ikke viser den interaktion, der skabes imellem de strategiske mål (eller imellem KPI erne). Med andre ord: Det viser ikke, hvordan virksomheden er skruet sammen. I ovenstående strategikort er alle sammenhænge ensrettet (nedefra og op). F.eks. antager mange, at øget medarbejdertilfredshed giver gladere kunder, idet tilfredse medarbejdere yder en bedre service. Men ud fra samme argumentation bør tilfredse kunder være mere imødekommende over for medarbejderne, hvilket skaber bedre medarbejdertilfredshed (dvs. en sammenhæng, der går fra kundeperspektivet ned til vækst- og læringsperspektivet). Dette viste sig f.eks. at kunne dokumenteres hos en amerikansk elektronikvirksomhed. Hvis BSC et ikke tager højde for interaktion i begge retninger, har man kun den halve sandhed. Det er sådanne intuitive smutveje, der kan forårsage en situation som det tidligere nævnte juletræ, hvor de fleste strategiske mål er opfyldt, men det endelige resultat er helt anderledes end forventet. Case Teleudbyder Eksempel Teleudbyder Hos en større teleudbyder benyttede man et loopdiagram (se figuren nedenfor) til at illustrere de sammenhænge, der havde størst indflydelse på den servicekvalitet man kunne levere. Teleudbyderen nåede frem til, at kvaliteten af service var afhængig af 1) efterspørgslen på service i forhold til mængden af servicekapacitet, 2) kundernes tilfredshed og 3) medarbejdernes effektivitet. Efterspørgslen på service afhænger af nettets driftssikkerhed, der er afhængig af økonomiske ressourcer og investeringer i processer og infrastruktur. Både infrastruktur og processer er afhængig af medarbejdernes kompetencer. Sidst men ikke mindst er de økonomiske ressourcer afhængige af kunderne, der også påvirker kvaliteten af service. Hos denne teleudbyder gav dette indblik en helt ny indfaldsvinkel på parametrene i deres BSC. 6/November 2003 Økonomistyring 11

12 Det Dynamiske Balanced Scorecard Figur 7. Loopdiagram Dynamisk indsigt Troværdig dokumentation Ved at forstå disse sammenhænge eller loops opnåede ledelsen væsentlig bedre indsigt i virksomhedens dynamik. Med udgangspunkt i denne forståelse kunne de igangsætte en proces for at kvantificere alle sammenhænge og loops i en dynamisk model (processen for design og udvikling af en dynamisk model er beskrevet i artikel 2). Denne teleudbyder var meget godt hjulpet på vej, da de allerede gennem en årrække havde opsamlet data om deres performance i et traditionelt BSC. Da modellen var i stand til at forklare historiske forløb alene baseret på sammenhænge og interaktion, kunne de strategiske sammenhænge dokumenteres, og troværdigheden ved BSC et øges. Denne dokumentation af relationerne var ligeledes grundlag for simulering og derved en mere effektiv styring, hvor man kunne fokusere på fuld udnyttelse af synergieffekterne mellem virksomhedens initiativer. 12 Økonomistyring 6/November 2003

13 Det Dynamiske Balanced Scorecard 5. Udvælg de rigtige strategiske mål, de rigtige KPI er og prioriter dem KPI er Når de essentielle strategiske mål og dernæst de afledte KPI er skal udvælges, er der nærmest uendeligt mange valgmuligheder. Men hvordan vælger man lige de KPI er, der bedst indikerer fremdrift og realisering af de strategiske mål? Processen er vanskelig og resultatet sjældent godt i første forsøg. Her har det Dynamiske BSC en enestående mulighed for faktuelt at teste relevansen af et strategisk mål eller en KPI. Prioriter KPI er KPI-tests Via sin simuleringsmodel har man mulighed for at teste de strategiske målsætningers afhængighed af hvert enkelt KPI under dokumenterede forhold. Dvs. at man kan se, hvor vigtig hver eneste parameter er i forhold til den samlede strategi, og udvælge netop de KPI er, der har størst indflydelse. Som supplement til denne udvælgelsesproces kan forskellige forhold testes, og man kan danne sig et overblik over hvilke KPI er, der er vigtigst under varierende forhold. Figur 8. Prioritering af KPI er 6/November 2003 Økonomistyring 13

14 Det Dynamiske Balanced Scorecard Eksempel Sensitivitetsanalyser Ovenstående anonymiserede eksempel kommer fra en virksomhed, der i sin udvælgelsesproces testede hver KPI enkeltvis, for at se hvor stor indflydelse en 20% forbedring ville have på det endelige resultat. Efterfølgende testede de, hvad de anså som den mest realistiske forbedring inden for hver KPI og kombinerede dette med forskellige scenarier. Efter en række hurtige analyser og tests kunne virksomheden udvælge netop de 20 parametre, der gav mest styringsmæssig værdi. Til at teste de forskellige scenarier, kan sensitivitetsanalyser med fordel benyttes (F.eks Monte Carlo simulering, der er en metode til sensitivitetsanalyse, hvor en række parametre sættes til at variere automatisk inden for et interval. Intervallet kan evt. defineres ved en sandsynlighedsfordeling). Ved denne form for analyse skabes et overblik over, hvor meget hver KPI kan svinge, før det bliver kritisk for de endelige resultater, dvs. resultatets sensitivitet. Figur 9. Resultat af sensitivitetsanalyse for en KPI Eksempel Energibranchen Figur 9 viser resultatet af en sensitivitetsanalyse for en KPI lavet af en virksomhed i energibranchen. I midten kan ses den mest sandsynlige udvikling under de angivne forhold. Simuleringen er foretaget 1 million gange, og jo lysere kurven bliver, jo færre gange er simuleringen udfaldet. Det lyseste område viser ekstremsituationerne, dvs. de mindst sandsynlige udfald. Strategisk robusthed Udnyt muligheder for risikoanalyse Resultaterne af sensitivitetsanalyserne er direkte input til den styringsorienterede risikoanalyse, der løbende kan 14 Økonomistyring 6/November 2003

15 Det Dynamiske Balanced Scorecard udfordres via modellen. Analysen giver et overblik over, hvor robust den valgte strategi er i forskellige situationer, og alt efter hvor sensitiv de strategiske målsætninger er overfor forskellige KPI er, kan man igangsætte initiativer og mindske risikoen. Figur 10. Risikoanalyse af forskellige KPI er Udvælges strategiske mål og KPI er, der er meget sensitive for ændringer i omgivelserne, kan det lede til manglende strategisk opfyldelse og bringe virksomheden ind i en sårbar situation. Tilsvarende kan uhensigtsmæssig stor afhængighed til ganske få KPI er øge risikoen for manglende strategisk målopfyldelse. Ekstremsituationer Også ekstremsituationer kan testes ved hjælp af modellen. Hos en anden stor international teleoperatør stod man overfor en markedssituation, der på meget kort tid kunne bevæge sig i vidt forskellige retninger afhængig af politiske beslutninger og teknologisk udvikling. Ved at gennemføre sensitivitets- og risikoanalyser under forskellige forudsætninger, lykkedes det virksomheden at forberede deres ledelsesmæssige fokus på de forskellige situationer, således at de kunne reagere hurtigt og fokuseret, da forudsætningerne ændrede sig. 6/November 2003 Økonomistyring 15

16 Det Dynamiske Balanced Scorecard 6. Fastsættelse af mere troværdige mål og delmål Målfastsættelse Når KPI erne ligger fast, skal der fastsættes et fremtidigt kvantitativt mål for hvert KPI. Processen for målfastsættelse er typisk usikker, udokumenteret og præget af manglende information om den fremtidige udvikling. Ofte baseres de fremtidige mål på erfaringer, kvalificerede gæt eller markedets forventninger, og mål som 30% stigning i omsætningen over de næste 4 år eller reduktion af omkostninger med 20% i løbet af 2 år er kendte floskler inden for målstyring. Ofte bliver målene til, før både initiativer og KPI er er udvalgt. Men hvad betyder disse mål for forretningens interne udvikling, hvor realistiske er de, og hvilke forudsætninger skal være opfyldt for at skabe succes? Troværdig Realistiske mål Dette er blot nogle af de spørgsmål, der bør være øverst på dagsordenen, når virksomhedens fremtidige mål skal fastlægges og svarene skal kunne kvalificeres. Når fremtidige mål fastsættes, og medarbejdere bedømmes efter dem, skal man som minimum kunne dokumentere sine valg for at være troværdig og skabe den nødvendige motivation. Realistiske mål tager højde for den fremtidige udvikling i KPI erne givet de initiativer, der sættes i gang, og de beslutninger, der tages. Det dynamiske BSC giver mulighed for at udnytte viden om sammenhænge og interaktion til at simulere realistiske udviklingsscenarier for fremtiden og teste virksomhedens performance under forskellige forudsætninger. Simuleringen af fremtidige scenarier giver således ikke et entydigt svar på fremtidens udvikling, men skaber et billede af konsekvenserne ved forskellige scenarier. Disse scenarier kan testes for at opnå et interval, inden for hvilket det er mest realistisk, at virksomheden præsterer på kort og lang sigt under de givne forudsætninger. Målnedbrydning Sammenhæng mellem KPI-mål Mange, der arbejder med traditionel målstyring, har erfaret, at der ikke er direkte sammenhæng mellem de opstillede mål for KPI erne (juletræet igen). Bl.a. fordi de individuelle mål/delmål er forhandlet eller genstand for politiske dagsordner. Men hvordan sikrer man, at man kan nedbryde de overordnede mål til realistiske KPI-mål for alle andre 16 Økonomistyring 6/November 2003

17 Det Dynamiske Balanced Scorecard KPI er? Hvad skal der til, for at vi opnår de overordnede mål, vi har fastsat os? Målnedbrydning Via det dynamiske BSC identificeres de realistiske langsigtede mål, og med udgangspunkt i simuleringerne kan målene nedbrydes, således at der fastsættes sammenhængende mål for hvert enkelt KPI. Hvis det overordnede mål er en omkostningsreducering på 20%, kræver det, at KPI erne har fastlagte individuelle mål. Ønsker man samtidig at øge omsætningen med 15%, kræver det at KPI'ernes fastlagte mål justeres i forhold hertil, således at summen af delmålene resulterer i opnåelse af det oprindeligt fastsatte strategiske mål. Kortsigtede mål og delmål Milestene/delmål Når de langsigtede KPI-mål er realistisk og konsistent fastlagt for alle KPI er, skal disse nedbrydes til milestene eller delmål. Dette øger muligheden for at styre og følge op på den fremtidige udvikling. Dvs. besvare spørgsmålet: Er vi på vej i den rigtige retning?. Problemet er, at måden, hvorpå man kommer fra A til B, ikke er beskrevet i det traditionelle BSC, der alene viser historiske observationer. Men for at forstå historiske observationer skal vejen fra A til B være kortlagt. Nedenfor er vist fire forskellige eksempler på, hvordan man kan nå det samme mål (B) ud fra den samme udgangsposition (A). Udviklingsvej Figur 11. Forskellige måder at nå samme resultat ud fra den samme udgangsposition I en større dansk servicevirksomhed havde man et mål om på 2 år at sælge abonnementer til en hel ny service. 6/November 2003 Økonomistyring 17

18 Det Dynamiske Balanced Scorecard Da man målte salget efter 6 måneder, kunne man konkludere, at man havde solgt Spørgsmålet var bare: Var det godt eller skidt? En anden virksomhed ønskede at øge kundetilfredsheden inden for deres kerneforretningsområde. De igangsatte nogle kampagner og påbegyndte uddannelse af en række medarbejdere. Efter 3 måneder var kundetilfredsheden kun steget ganske lidt. Skulle man igangsætte nye initiativer? Det ses af eksemplerne og de fire udviklingskurver, at det er tvingende nødvendigt at forstå, hvilken form for udvikling en KPI har på vej mod det opstillede mål, før man kan sige, om man er på vej i den rigtige retning. For de to virksomheder ovenfor er det nødvendigt at forstå dynamikken i den måde, hvorpå henholdsvis markedet og kunderne reagerer på nye produkter og kampagner. Har man ikke et velovervejet overblik over denne udviklingsvej, risikerer man med stor sandsynlighed at tage forkerte beslutninger på forkert grundlag. Overkompensation Et klassisk eksempel er overkompensation for manglende udvikling. Der igangsættes en række initiativer, men effekten kan ikke umiddelbart ses. Derfor igangsættes en række nye og måske mere dramatiske initiativer. Når effekterne af de første initiativer slår igennem, er de nye initiativer overflødige, men da er det for sent at trække dem tilbage, og i værste fald underminerer de effekten af de oprindelige initiativer. 7. Bedre styring og øget beredskab Kvalitet af information Formålet med såvel det traditionelle som det dynamiske BSC er at øge kvaliteten af den information, ledelsen og medarbejderne har til rådighed, når der skal træffes vigtige beslutninger. Dvs. forbedre styring og beredskab således, at ressourcerne kan prioriteres, allokeres og tilpasses til at optimere virksomhedens fremtidige mål. Simulering Det traditionelle BSC er udelukkende baseret på historisk opfølgning og kan derfor kun give et sporadisk bud på de fremtidige resultater. I de ovenstående afsnit er der fokuseret på nogle af de forudsætninger, der skal til for at skabe et mere troværdigt BSC med fremadrettet styringskraft. Realistiske langsigtede strategiske mål og KPI-mål, prioriteret KPI er og styringsfokus samt forståelse for virksomhedens fremtidige udvikling, er afgørende for at skabe et godt stra- 18 Økonomistyring 6/November 2003

19 Det Dynamiske Balanced Scorecard tegisk styringsværktøj. Men dette skal naturligvis understøttes af en styringsproces, der fokuserer langsigtet og som udnytter mulighederne ved simulering og tests. Det helt afgørende i strategisk styring er at stille spørgsmålet hvad hvis?. Det er denne unikke mulighed for at teste en række forudsætninger og scenarier i det Dynamiske BSC, der skaber grundlag for at være på forkant med udviklingen og således kunne reagere hurtigt og fokusere rigtigt, når forandringer indtræffer. Hvad hvis? -analyser giver mulighed for at undersøge de langsigtede konsekvenser af forskellige handlinger og udefrakommende udviklinger, inden man tager aktion. Figur 12. Eksempel på opstilling af fokusområder Eksempel Bluetooth leverandør Konsekvens-tests Hos en leverandør af Bluetooth teknologi og trådløs telefoni opstillede man ovenstående (maskeret klienteksempel) view til et opfølgningsmøde i ledelsesgruppen. Med udgangspunkt i mødets agenda og det Dynamiske BSC kunne man diskutere udviklingen og en række strategiske initiativer. Også selve målopfølgningen skal være fremadrettet. Hvis KPI er afviger fra det forventede, skal konsekvensen af dette 6/November 2003 Økonomistyring 19

20 Det Dynamiske Balanced Scorecard testes. Hvad betyder det for de overordnede mål, og hvad betyder det i sidste ende for den valgte strategi? Selvfølgelig skal årsagen til den uventede udvikling undersøges og spores tilbage i modellen. F.eks. vil en afvigelse i en KPI bevirke, at andre KPI er også kommer til at afvige på sigt. Og hvordan skal organisationen så svare for alligevel at nå de strategiske mål? Læring Når blikket rettes mod fremadrettet styring, skal der fokuseres på den interaktion og de synergieffekter, der eksisterer mellem virksomhedens succesparametre. Ved at benytte modellen kan man lære at forstå dynamikken, og hvorledes den påvirker de initiativer, der sættes i gang. Denne granskning af modellen skal løbende foretages i ledergruppen for at teste forskellige synspunkter og hypoteser og nå frem til en endnu bedre fælles forståelse af virksomhedens dynamik. Når strategiske beslutninger skal tages under fremtidig usikkerhed, eller når initiativer skal igangsættes for at imødegå udviklingen, er der ofte mange muligheder for at sammensætte gode løsninger. Men uanset hvilken løsning man vælger, er den forbundet med en potentiel gevinst, en potentiel omkostning og en potentiel risiko. Ved at teste disse beslutninger i forskellige scenarier, kan man danne sig et billede af bedste situation, og værste situation og mest sandsynlige situation. Således kan risikostyring på strategiske beslutninger indarbejdes i beslutningsprocessen og forberede virksomheden på mulige faldgrupper. Der er typisk specielle kombinationer af initiativer og eksterne trends, der kan have afgørende betydning for beslutningens succes. Begynder disse at opstå, er man forberedt på at igangsætte forebyggende handlinger eller helt ændre sin strategi eller sin beslutning. Opdatering I en verden, hvor udviklingen accelererer for hver dag, er evnen til hurtigt at tage rigtige beslutninger og følge markedets udvikling afgørende. Dem, der først tilpasser sig, er typisk vindere inden for moderne forretningsføring. Opdaterer man løbende sine forudsætninger for det dynamiske BSC, kan man gennemskue konsekvensen af markedsudviklingen og dennes indflydelse på, hvor realistiske de langsigtede mål er, og man kan skabe et uundværligt værktøj for strategisk styring og målopfølgning. 20 Økonomistyring 6/November 2003

21 Det Dynamiske Balanced Scorecard 8. Konklusion Kvalitet af information Forventningerne til styring og målopfølgning skal indfris. BSC skal gøres dynamisk, fremadrettet og troværdigt. Styring og målopfølgning er central for en virksomheds evne til at bevæge sig i den rigtige retning og tilpasse sig tidens forandringer. Men styring og målopfølgning bygger på information og handlinger. Styring kan ikke blive bedre end kvaliteten af den information, man styrer efter, og den evne man har til at få virksomheden til at agere. Forskelle til traditionelt BSC Denne artikel har belyst en række forskelle på det traditionelle BSC og det Dynamiske BSC: Tabel 2. Forskellen mellem det traditionelle og det dynamiske BSC Traditionelt BSC Statisk Ikke-synlige synergieffekter Intuitive relationer mellem KPI er og strategi Forhandlede mål Historiske observationer Ingen risiko profil Dynamisk BSC Dynamisk Synlige synergieffekter Kvantificerede relationer mellem KPI er og strategi Realistiske simulerede mål og delmål Simulerede tendenser Risiko profiler på alle niveauer Det Dynamiske BSC er et værktøj og en metode, der højner troværdigheden ved BSC og skaber bedre grundlag for fremadrettet styring og bedre beslutningstagen. Sund fornuft Det Dynamiske BSC er et strategisk simuleringsværktøj. Når det gælder simulering, er det selvfølgelig vigtigt at huske Niels Bohrs ord om at spå om fremtiden 1. Værktøjer og information er øget støtte til beslutningstagen og ikke endegyldige svar på verdens fremtid. Men med ekstra information og ikke mindst bearbejdet information, kan forståelsen for dynamikkens kompleksitet øges, og de beslutninger, der tages i det daglige, ligeså. Kombinerer man sund fornuft med god information og dialog, opnår man de bedste resultater og de bedste beslutninger. 1) Det eneste, man kan sige med sikkerhed om fremtiden, er, at intet er sikkert Niels Bohr 6/November 2003 Økonomistyring 21

22 Det Dynamiske Balanced Scorecard 9. Om forfatterne Søren Leopold Ledende konsulent i PA Consulting Group Tlf Søren.Leopold@paconsulting.com I 2003 startede Søren Leopold i PA Consulting Group s afdeling for Decision Science efter 14 års konsulenterfaring fra PricewaterhouseCoopers og Arthur Andersen. De seneste 6 år ved PWC arbejdede Søren som leder af Financial Management Solution group i Sverige og Danmark. Sørens kernekompetencer ligger inden for økonomistyring og i særdeleshed performance management og BSC (udvikling såvel som implementering). Søren har desuden arbejdet med koncernkonsolidering/ledelsesrapportering, ERPimplementering, Strategic Enterprise Management etc. Søren er uddannet cand.merc i informatik & økonomistyring Joachim Allerup Konsulent i PA Consulting Group Tlf: Joachim.Allerup@paconsulting.com Joachim Allerup startede i PA Consulting Group i 2001 og har siden arbejdet med praktisk anvendelse af matematik og modellering i forbindelse med processer og ledelse. Joachim har bl.a. arbejdet en del med forecasting, benchmarking, performance management, proceseftektivisering og risikostyring. Joachim er del af PA Consulting Group s afdeling for Decision Science med hovedfokus på dynamisk modellering. Joachim er uddannet cand.merc.matematik ved Handelshøjskolen i KBH. Claus Steensen Sølje MBB Project Management, Corporate Finance, Novo Nordisk Tlf cssp@novonordisk.com Claus Steensen Sølje har siden 2001 været ansat i Novo Nordisk, hvor han har arbejdet med diverse projekter indenfor økonomistyring, ledelsesstrategier/-modeller, såsom Balanced Scorecard, Shareholder Value, Value Based Management, etc. Før Claus kom til Novo Nordisk har han bl.a. arbejdet som management konsulent for PriceWaterhouse- Coopers Management Consulting (PWC). Her var hans pri- 22 Økonomistyring 6/November 2003

23 Det Dynamiske Balanced Scorecard mære ansvarsområder indenfor økonomistyring mere specifikt performance management, performance improvement og BSC. Claus er uddannet cand.polit. fra Københavns Universitet. 10. Yderligere information Ønskes yderligere information om dynamisk modellering henviser vi til: Business Dynamics af John D. Sterman (2000 Mcgraw- Hill) Challange your Balanced Scorecard af Alan Graham (2001) Credit Union National Association Executive Journal May/June 2001) Dynamic, hard and strategic questions: Using optimisation to answer a marketing ressource allocation question af Alan Graham og Carlos Ariza (2003 System Dynamics Review Volume 19 Number 1) ( System Dynamics for business strategy: A phased approach af James M. Lyneis (1999 System Dynamics review volume 15) 6/November 2003 Økonomistyring 23

24 Det Dynamiske Balanced Scorecard 24 Økonomistyring 6/November 2003