Den gode forvaltning på basis af hvilke værdier?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Den gode forvaltning på basis af hvilke værdier?"

Transkript

1 Nordisk Administrativt Tidsskrift nr. 3/2013, 90. årgang 115 Den gode forvaltning på basis af hvilke værdier? Av professor Torben Beck Jørgensen & professor Karsten Vrangbæk, Institut for statskundskab, Københavns Universitet Refereevurdert Nordisk Administrativt Tidsskrift nr. 3/2013, 90. årgang Torben Beck Jørgensen & Karsten Vrangsbæk Artikler: Den gode forvaltning på basis af hvilke værdier? 1. Den gode forvaltning 1 Hvad karakteriserer den gode forvaltning? Det er et uundgåeligt spørgsmål for både praktikere og forskere. Spørgsmålet blev taget op på Nordisk Administrativt Forbunds almene møde i Åbo i 2012, hvor bl.a. Lena Marcusson (2012) argumenterede for, at den gode forvaltning kan betragtes som en menneskeret, og Linnéa Henriksson (2012) påpegede sammenhængen mellem den gode forvaltning og social kapital. Bo Rothstein og kolleger går videre og konkluderer med baggrund i empirisk forskning, at det i højere grad er graden af kvalitet i landets offentlige forvaltning (Quality of Government), der skaber velstand, end demokrati eller markedskræfter (Rothstein, 2011; Holmberg & Rothstein, 2012; Halleröd, Rothstein, Daoud & Nandy, 2013; Rothstein, 2013). Hvad der nærmere bør karakterisere den gode forvaltning, er derfor et centralt spørgsmål. Det gælder ikke mindst lande som de nordiske med en fyldig offentlig sektor. Moderne betegnelser som»good Governance«,»Quality of Government«eller den voksende interesse for forvaltningsetik og normer for god forvaltning (Beck Jørgensen & Sørensen, 2013) må ikke dække over det faktum, at spørgsmålet om god forvaltning er lige så gammelt som forvaltningen selv. Nogle få eksempler. Den tyskromerske kejser Frederik II lagde vægt på troskab og flid (Liber Augustalis fra 1231), efter Jyske Lov fra 1241 skal øvrigheden sørge for»fred og retfærdighed«, og den danske teolog Niels Hemmingsen opstillede i en afhandling fra 1570 fire principper for god regeringsførelse, nemlig klogskab, gudsfrygt, sandhedskærlighed og fromhed. Vi kan faktisk finde stribevis af gode råd og krav til den gode forvaltning gennem tiden (Tamm, 1995). Shakespeare udtrykker en central pointe i denne diskussion helt på linje med den nutidige diskussion af New Public Management og økonomismen som kontrast til forestillingen om en embedsmandsetik 2 når han i skuespillet Som man behager (Anden akt. Scene 3) lader hovedpersonen Orlando sige:

2 116 Torben Beck Jørgensen & Karsten Vrangsbæk»Du gode, gamle mand, du er et billed på en forsvunden oldtids trofasthed, da pligt og ikke løn var sliddets grund; du ynder ikke disse tiders mode, hvor tjeneste betyder egennytte, og hvor en tjener glemmer alt om troskab, så snart han er forfremmet et par grader.«shakespeare s pointe er den helt centrale, at der er en konflikt mellem pligt og troskab på den ene side og egennytte og personlig vinding på den anden side, og at egennytten altid er på vej til at tage over, hvis vi ikke passer på. Da vi aldrig kan frakende egennytte og personlig vinding eksistens det ville være naivt må diskussionen om den gode forvaltning handle om, hvorledes pligten og troskaben skal konkretiseres og legitimeres for at indkapsle egennytten. En måde at gøre dette på, er at specificere hvilke værdier, der bør være retningsgivende for offentligt ansatte. 3 I denne artikel spørger vi derfor hvilke værdier, der bør karakterisere den gode forvaltning, og artiklen er således normativt orienteret. Den er ikke teoretisk normativ i den forstand, at vi udleder et normativt grundlag eller formulerer en specifik offentlig etos, således som f.eks. Bo Rothstein gør, når han argumenterer for upartiskhed som en grundværdi i forvaltningen (Rothstein, 2011). Artiklen er empirisk normativ, idet vi ud fra forskellige empiriske undersøgelser fra flere lande finder frem til hvilke offentlige værdier, der anses som væsentlige. Offentlige værdier kan identificeres på flere analytiske niveauer. Man kan finde dem udtrykt i strategiske dokumenter, mission statements, beslutningsregler, organisatorisk strukturering, offentligt ansattes adfærd og forestillinger om de rigtige værdier og i artefakter som bygningsarkitektur, indretning m.v. I denne artikel præsenterer vi resultater primært fra tre empiriske undersøgelser, der fokuserer på forskellige analytiske niveauer: a) en survey af offentligt ansattes forestillinger om de rigtige værdier i Danmark, USA, Kina og Taiwan, b) officielle kodeks for god forvaltningsskik fra 13 lande (bl.a. skandinaviske, anglo-saksiske, østeuropæiske og sydeuropæiske lande) og c) en survey af offentligt ansattes udsagn om værdier i praksis i Danmark. 4 Disse data har den styrke, at problemstillingen kan belyses fra forskellige sider. Men man må også spørge, om man kan addere resultaterne fra fire forskellige empiriske undersøgelser med forskelligt sigte og datagrundlag? Hvis resultaterne peger i forskellige retninger, har vi et fortolkningsproblem. Hvis undersøgelserne derimod peger i samme retning, er det en styrke, ikke mindst når de tre undersøgelser bygger på data fra flere lande. Vore data har dog en fælles svaghed: værdier kan fortolkes forskelligt, og vi har med surveydata og dokumentarmateriale meget begrænsede muligheder for at kontrollere dette. Selvom sigtet med artiklen er at identificere et universelt forvaltningsetos, begynder vi i afsnit 2 med at diskutere det måske mest indlysende, nemlig at et forvaltningsetos må være afhængigt af konteksten, f.eks. administrativt niveau, karakteren af de offentlige opgaver, det politiske system og national kultur. Men heroverfor står to dybereliggende argumenter for en universel forvaltningsetos, at tjene og at arbejde med integritet må være vigtigt overalt som også antydet i de historiske eksempler. I afsnit 3 præsenteres resultaterne fra de tre empiriske undersøgelser i kort form (for nærmere detaljer henvises til de mere udførlige undersøgelsesafrapporteringer). Vægten ligger både på at demonstrere universaliteten og at diskutere den kontekst,

3 Artikler: Den gode forvaltning på basis af hvilke værdier? 117 der forårsager variationer i et etos. I afsnit 4 rejses et nyt kontekstuelt spørgsmål. Ændrer værdier og dermed et forvaltningsetos sig over tid? 2. Kontekst eller universalisme? Udgør offentligt ansatte en ensartet gruppe? Forvalter de alle sammen i samme betydning? Udgør de en uddannelsesmæssigt homogen gruppe? Varetager de forvaltningsopgaver af nogenlunde ensartet karakter? Offentligt ansatte rubriceres traditionelt i generalister og specialister. Med vægten på forvaltning er vi er interesseret i generalisterne, ikke specialisterne som kan have hvert deres fagkodeks. Men hvem er generalisterne? Tidligere var det jurister og i et vist omfang også etatsuddannede. Derefter kom økonomerne, efterfulgt af statskundskabere. Den uddannelsesmæssige heterogenitet understreges af, at mange specialister f.eks. læger, sygeplejersker og socialrådgivere, dvs. grupper som har en ganske markant og tydelig faglighed gennem årene f.eks. har taget masteruddannelser i forvaltning, offentlig ledelse og public governance og på denne måde har»generaliseret«sig. Generalisterne er altså alene uddannelsesmæssigt set en heterogen gruppe. Har generalisterne så samme slags opgaver? Langtfra. De kan sidde tæt på den politiske ledelse og have politisk rådgivning og policy-udvikling som hovedopgave. De kan sidde tæt på produktionen. De kan have planlægnings- og analyseopgaver, de kan have overvågnings- og ledelsesopgaver. De kan have ansvar for serviceproduktion eller for regulering af borgere og virksomheder. Denne heterogenitet fører naturligt frem til et kritisk spørgsmål: Giver det overhovedet mening at arbejde med en forestilling om én god forvaltning. Er realiteten ikke snarere, at den offentlige forvaltning er stærkt differentieret og sammensat af mange forvaltningsmodeller afhængig af forvaltningsniveau og sektorområder? Megen forskning tyder på det (Dunleavy & O'Leary, 1987; Hood & Schuppert, 1988; March & Olsen, 1989; Ouchi, 1980). Konklusionen er derfor så langt, at et forvaltningsetos formentlig må afhænge af administrativt niveau og opgavernes karakter. Udvider vi perspektivet, er næste spørgsmål, om et forvaltningsetos ikke også må være stærkt afhængig af det politiske system, f.eks. etpartisystemer over for flerpartisystemer, og den nationale (eller regionale) kultur, f.eks. vestlig versus østlig kultur? Hofstede (2001) placerer således f.eks. Kina som kollektivistisk orienteret i modsætning til Danmark, og Schwartz (1992, 1994, 1999) kategoriserer Kina som konfuciansk med stærk vægt på hierarki. Man kan videre argumentere for, at etpartisystemet driver Kina i samme retning, fordi embedsmanden skal orientere sig i en monokratisk verden og skabe sin karriere inden for denne. Vil ikke også et forvaltningsetos påvirkes af, om man hører hjemme i et højtillidsland eller lavtillidsland, således at et forvaltningsetos i et lavtillidsland ville være meget mere restriktivt og kontrollerende? Skulle man ikke desto mindre håbe på at kunne identificere et universelt forvaltningsetos, må det blive ganske generelt for at favne alle forskellighederne. Og jo mere generelt et etos er, desto luftigere bliver det. På den anden side kunne man argumentere for, at netop pga. forskellighederne er der brug for et etos, der kan definere en kerne i det at være»offentlig forvalter«. Lad os derfor se nærmere på underliggende argumenter for et universelt etos og spørge: Hvilke basale forestillinger om forvaltningens rolle kan ligge til grund for et universelt etos dvs. et etos, der gælder

4 118 Torben Beck Jørgensen & Karsten Vrangsbæk for alle forvaltere på alle niveauer i forskellige politiske systemer, og hvilken værdiprofil vil et sådant etos indeholde? To basale forestillinger som motiverer hver sin værdiprofil er værd at overveje: 1) Tjeneste Den offentlige forvaltning styres af politiske herrer. Forvaltningens rolle er derfor altid at sikre, at politiske ønsker gennemføres, uanset hvorledes den/de politiske herrer vælges, dvs. uanset om man indgår i et demokrati, monarki eller diktatur i alle disse systemers forskellige afskygninger. Hvor man befinder sig i verdenen, er også uden betydning. Den væsentligste opgave er at tjene. Udgangspunktet er derfor lydighed (»Gehorsam«). I nordeuropæisk sammenhæng udvikles f.eks. en Luthersk inspireret embedsmandsetik centreret omkring tjeneste, pligt og lydighed (Tamm, 1995). Et etos måtte da kredse omkring værdier som politisk loyalitet, neutralitet, tilpasningsevne o.l. I demokratiske systemer begrundes denne (blinde) loyalitet med, at de politiske herrer er legitimt folkevalgte, som kan stilles til ansvar over for befolkningen. 2) Integritet Den anden basale forestilling bygger på et helt andet argument. Den offentlige forvaltnings rolle er at forvalte efter regler og faglige standarder for at sikre befolkningens bedste. Forvaltningens ansvar er derfor, at de rette beslutninger tages uafhængigt af vilkårlige politiske lynnedslag og anden ydre pression. Det vigtigste er sikringen af den uafhængige professionelle beslutningstagen. Retssikkerhed og et moderne fænomen som evidensbaseret forvaltning hører hjemme her. Historisk finder vi her overvejelser om ubestikkelighed og integritet i livsførelsen (decorum) og om, hvorledes forvalteren fyrstetjeneren kan stå tæt på magten og samtidig bevare sin egen integritet. Det er som med ild: man skal ikke komme for nær men heller ikke stå for fjernt (Tamm, 1995). Et etos måtte da kredse omkring værdier som integritet, retssikkerhed, upartiskhed og faglighed. Forvalteren er garant for fagligt korrekte beslutninger, kontinuitet og robusthed, og den vigtigste loyalitet er mod befolkningens langsigtede interesser frem for kortsigtede politiske modeluner. Disse to forestillinger om forvaltningens rolle er naturligvis i konflikt. Men de overlapper hinanden, fordi begge forestillinger bygger på, at forvalteren ikke handler ud fra egne interesser. Det gør sig gældende over for de politiske herrer gennem kravet om neutralitet (forvalteren har ikke sin egen dagsorden) og over for borgerne gennem kravet om upartiskhed (der må ikke gøres forskel), to værdier, der ligger tæt på hinanden. I det følgende vil vi præsentere resultater fra tre empiriske undersøgelser, der på forskellig vis kan belyse spørgsmålet om et universelt etos. Kan der peges på universelle værdier? Og i givet fald: Ligger vægten på tjeneste eller integritet? Eller har nyere idéer som New Public Management (NPM), borgerinddragelse og netværksstyring vundet indpas? I tilslutning hertil skal vi diskutere, om nogle af de ovenfor nævnte kontekstuelle faktorer spiller en rolle. Betyder disse faktorer, at de fundne værdier er kontekstuelle mere end universelle?

5 Artikler: Den gode forvaltning på basis af hvilke værdier? Empirisk belysning af forvaltningsetos 3.1. Komparativt studie af offentlige ledere i Danmark, Kina, USA og Taiwan Vi vil teste hypotesen om et universelt etos på den skrappest tænkelige måde. Hvis embedsmænd i lande med vidt forskellige nationale kulturer og politiske systemer faktisk mener, at de samme værdier bør være gældende, så har vi sandsynlige kandidater til et universelt etos. Vi udvalgte 4 lande: Danmark, USA, Kina og Taiwan. Herved har vi mulighed for at sammenligne vestlig individualistisk kultur (Danmark, USA) med konfuciansk kollektivistisk inspireret kultur (Kina, Taiwan), og flerpartisystemer (Danmark, USA og Taiwan) med et et-partisystem (Kina). Konkret blev der i 2011 uddelt spørgeskemaer til studerende på Master of Public Administration eller Master of Public Governance-lignende uddannelser i de fire lande, dvs. til forvaltere under videreuddannelse. Undersøgelsen er ikke uden metodeproblemer. Antallet af respondenter er lavt i forhold til befolkningstallet, ikke mindst i Kina, og masterstuderende er ikke nødvendigvis repræsentative. F.eks. kan man indvende, at offentligt ansatte, der følger sådanne uddannelser, i et vist omfang kan være præget af et internationalt tankesæt. Over for disse metodemæssige problemer står, at det er en praktisk måde at indsamle data på, og at der blev opnået en høj svarprocent. Alle respondenter skulle vurdere, hvilke værdier, der burde efterstræbes, ikke om de rent faktisk måtte anses som bestemmende for nogen adfærd. Vi fik herved et indtryk af disse embedsmænds normative univers: hvilke idealer tænker de i? 37 værdier skulle vurderes på en skala fra 1 (uvæsentlig) til 5 (grundlæggende). Hvis en værdi fik en score i alle lande på mindst 4, accepterede vi denne værdi som universel værdier mødte vores kriterium for universalisme. Af disse var de syv højest rangerede værdier følgende: Personlig integritet, etisk bevidsthed, retssikkerhed, ansvarlighed over for samfundet generelt, professionelt engagement, lige behandling og uafhængige professionelle standarder. Det er tydeligt, at disse værdier trækker i samme retning og understøtter hinanden. De former en sammenhængende etos, der klart ligger i forlængelse af integritetstankegangen. Vi benævner denne gruppe som Corps d esprit etos. De næste seks værdier er: Commitment til organisationens opgave/mission, loyalitet over for regler, læring og udvikling på jobbet, godt arbejdsklima, tilpasningsdygtighed, produktivitet.

6 120 Torben Beck Jørgensen & Karsten Vrangsbæk Disse værdier er tæt på at forme en sammenhængende gruppe, som vi benævner et Organisations-etos. Dette etos er»på vej ud af«integritetsprofilen, for fokus er meget mere på interne forhold, på hvordan organisationen fungerer. De sidste to universelle værdier vedrører begge eksterne relationer: Offentligt indseende (åbenhed, transparens) og gode relationer til brugerne. Den første værdi kunne godt kategoriseres ind i korpsånden. Den anden i organisationsetos. Konklusionen er, at på tværs af store kulturelle og politiske forskelle er der sammenfaldende synspunkter på, hvad der burde være vigtige værdier. Sikringen af integritet, af den uafhængige professionelt arbejdende forvaltning synes at være det vigtigste. Det understreges af, hvilke værdier der ikke kunne komme med i et universelt etos. For det første er værdier, der relaterer til tjeneste-profilen, ikke med. Det gælder værdier som politisk loyalitet, gode relationer til højere myndigheder og evne til at fortolke politiske signaler. Det skal understreges, at disse værdier ikke var fraværende, men de tilfredsstillede ikke vort kriterium for universalisme. For det andet er»moderne«værdier, der kan relateres til NPM, netværk o.l., heller ikke med. Ganske vist kan produktivitet/effektivitet nemt rubriceres som en NPM værdi, men det er en ahistorisk betragtning (se afsnit 4.3). Desuden er det langtfra sikkert, at produktivitet/effektivitet altid skal forstås i en driftsøkonomisk sammenhæng. Det vender vi tilbage til i næste afsnit. Bag de universelle værdier skjuler der sig vigtige forskelle mellem landene. På næsten alle de værdier, der knytter an til det hierarkiske, scorer Kina systematisk højest og Danmark lavest. Det gælder værdier som evnen til at fortolke politiske signaler, betydningen af gode relationer til højere myndigheder, anerkendelse fra ledelsen, og betydningen af høj løn og karrieremuligheder som motivationsfaktor. 6 Mens Danmark således placerer sig solidt i integritetsprofilen, skal Kinas integritetsprofil balanceres med en høj score på at tjene-profilen. Det kinesiske etpartisystem og kulturtræk som konfucianisme kan antages at spille en rolle som forventet. Der er også interessante variationer mellem Danmark og USA. USA scorer højt på vigtigheden af at lytte til den offentlige opinion (ikke at forveksle med offentligt indseende), som er en bundscorer i Danmark, og USA scorer en hel del lavere på politisk loyalitet end Danmark. Det afspejler utvivlsomt en amerikansk politisk kultur med en indgroet skepsis over for politik og myndigheder; det, som mange gennem udvandring i sin tid ønskede at slippe for. Formuleret lidt mere spidst: Den amerikanske politiske kultur synes at være mere populistisk orienteret, mens den danske ikke helt har sluppet enevældens»vi alene vide«. For Danmarks vedkommende tegner der sig i hvert fald et billede af en normativ orientering, der understreger a) den ikke-hierarkiske, flade organisation, og b) den selvstændigt arbejdende, faglige organisation. Dette billede rimer med Danmarks placering på to af Hofstede s kulturdimensioner. Blandt udvalgte europæiske lande scorer Danmark således meget lavt på magtdistance og struktureringsbehov (Mouritzen & Svara, 2002). Danmarks relativt entydige placering i integritetsprofilen understreges videre af, at ansvar overfor samfundet generelt og uafhængige professionelle standarder vurderes som vigtigere (score > 4) end at lytte til den offentlige opinion, politisk loyalitet, og gode relationer til brugerne (score < 4). 7

7 Artikler: Den gode forvaltning på basis af hvilke værdier? Officielle kodeks for god forvaltningsskik i 13 lande Spørgeskemaundersøgelsen refereret ovenfor fortalte os, hvilke værdier de adspurgte embedsmænd fandt vigtige som idealer. Sat på spidsen har vi at gøre med uofficielle ønskedrømme. Det er derfor af betydelig interesse at finde data, som udtrykker officielle værdier på systemniveau. Officielle kodeks for god forvaltningsskik er her et godt udgangspunkt. 8 Sådanne kodeks har forskellige navne som f.eks. kodeks for god adfærd, kodeks for etisk adfærd etc. De findes for forskellige niveauer og forskellige grupper af offentligt ansatte. De indsamlede kodekser repræsenterer det nationale niveau og adresserer den pågældende stat som helhed eller den centrale statslige administration. Regionale og kommunale kodekser samt kodekser for specifikke faggrupper er ikke med i undersøgelsen. Der blev indsamlet kodekser fra 13 lande ud fra følgende landegruppering: Norden (Danmark, Norge), Sydeuropa (Italien, Spanien), Østeuropa (Estland, Polen, Rumænien) samt anglo-saksiske lande (England, Canada, New Zealand). For at sikre en vis repræsentation af lande udenfor vestlige demokratier blev der indsamlet kodeks fra Syd-Korea, Tyrkiet og Sydafrika. Endelig indgår»model-kodeks«fra FN og Europarådet. Lægger man de enkelte kodekser ved siden af hinanden, er forskellene markante. Det canadiske kodeks er på 43 sider med illustrationer, mens det estiske kodeks er på 1½ side. Sprog og kommunikationsstil varierer også, fra en anglo-saksisk essayistisk stil til en italiensk legalistisk stil. Men bag disse ydre forskelle gemmer der sig en ganske stor overensstemmelse i henseende til hvilke værdier, der anses som de vigtigste. Næsten uden afvigelser fokuserer alle kodekser på nedennævnte otte værdier. 9 Almennytten, regimeværdighed, 10 politisk loyalitet, offentligt indseende, neutralitet/upartiskhed, effektivitet, ansvarlighed og retssikkerhed. Støtter disse officielle værdier op omkring embedsmændenes ønskedrømme? Både ja og nej. Der er værdier, der i overvejende grad støtter korpsånden, integritet (almennytten, regimeværdighed, upartiskhed og retssikkerhed). Tjeneste finder ligeledes støtte (politisk loyalitet, neutralitet). Ansvarlighed og effektivitet må nærmere indholdsbestemmes, førend vi kan henføre dem til en af værdiprofilerne. Men samlet set peger disse værdier hen mod det klassiske weberianske bureaukrati med vægt på den rationelle-legale autoritet. Konklusionen understøttes, når vi samtidig noterer os, hvilke værdier, der ikke er inkluderede. Her er det igen karakteristisk, at nye idealer glimrer ved deres relative fravær, som f.eks. a) borgerinddragelse, brugerdemokrati, b) markeder, konkurrence, offentlig-private partnerskaber, c) netværk og multilevel governance og d) reform- og forandringstidsånden, hvor fænomener som innovation, risikovillighed og entusiasme er marginaliserede i kodekserne. Læser man teksterne nøje, vil man også lægge mærke til, at effektivitet ikke optræder i en driftsøkonomisk kontekst det handler

8 122 Torben Beck Jørgensen & Karsten Vrangsbæk derimod om at sikre, at offentlige midler ikke finder vej ned i de forkerte lommer, altså at undgå korruption. Forestillingen om en konkurrencestat (Pedersen, 2011) har ikke på nogen synlig måde sneget sig ind her. Er der variationer mellem landene? I al korthed står Norge og Danmark for en skandinavisk tilbagelænet tilgang, både i indhold, stil og typografi. Der er større fokus på dialog, bruger-orientering og medarbejdernes selvudvikling. I det danske kodeks fortælles det, at arbejdet er præget af uformelle relationer, og at problemer typisk løses af ledelse og medarbejdere sammen efter en fælles diskussion af forskellige synspunkter. Selvom vi fjerner en vis idyllisering, er kontrasten til de øst- og sydeuropæiske kodekser tydelig. Disse kodekser er mere stramme og med et mere restriktivt indhold. Formodningen er her, at disse forskelle afspejler dels nord- og sydeuropæiske forskelle i tillid og korruptionsniveau og dels de øst-europæiske landes specifikke politiske historie Studie af danske offentlige ledere Ingen af de to refererede undersøgelser kan fortælle os noget sikkert om adfærd. Den første undersøgelse fortæller os noget om embedsmænds normative idealer; den anden om officielle idealer. I en undersøgelse fra 2001 kommer vi måske adfærden nærmere (Vrangbæk, 2003). I undersøgelsen svarede 2377 danske offentlige ledere på spørgsmål om hvilke værdier, der var vigtige i deres organisations kerneproduktion; altså ikke hvilke værdier, der burde være de vigtigste, men hvilke man mente rent faktisk var de vigtigste. 11 Offentlige organisationer holder fast i flere værdier på tværs af politiske og administrative niveauer og sektorer. De fem højest rangerede værdier er: Innovation og fornyelse uafhængige professionelle standarder generelt ansvar over for samfundet offentligt indseende retssikkerhed Den højest rangerede værdi innovation og fornyelse repræsenterer en afvigelse i forhold til de allerede refererede undersøgelser. Selvom man måske kan tvivle på, at innovation og fornyelse virkelig skulle være den vigtigste realiserede værdi, er det interessant at notere sig, at forandringsaspektet nu bringes på banen. Diskussionen heraf tages op i afsnit 4. De øvrige fire værdier harmonerer godt med integritetsprofilen og udgør en offentlig etos med en vis styrke. Udover selve udbredelsen er der en indre sammenhængskraft. De fire værdier har hver for sig og sammen et skær af»almennytte«over sig og kan støtte hinanden. De står som vigtigere end politisk styring, brugerindflydelse og balancering af forskellige interesser. Det giver en indikation af, at den offentlige sektor først og fremmest har sine egne indre værdier for derefter at orientere sig generelt ud til samfundet mere end nedad mod borgerne eller opad mod politikerne. Bemærk også, at den værdi, som de offentlige ledere rangerer lavest, er at lytte til den offentlige opinion. Denne fortolkning finder støtte, når vi ser på, hvilke personlige egenskaber eller kompetencer hos offentligt ansatte, der sættes højt. Her finder vi i toppen faglighed, personlig integritet, evne til nytænkning og evne til at kunne omgås andre, mens vi i bunden finder politisk fornemmelse, økonomisk sans og risikovillighed. Den lave

9 Artikler: Den gode forvaltning på basis af hvilke værdier? 123 placering af risikovillighed står i en vis ironisk kontrast til innovation, fornyelse samt nytænkning. Ser vi på hvilke faktorer, der kan tænkes at motivere personalet, finder vi i toppen professionelt og fagligt engagement, et godt forhold til brugerne og udvikling på jobbet. Som de lavest rangerede motivationsfaktorer finder vi overholdelsen af økonomiske rammer, et godt forhold til overordnede myndigheder, en god løn og karrieremuligheder. Her genfinder vi forestillingen om den flade og selvstændigt arbejdende forvaltning, og det er slående i hvor høj grad denne værdiprofil ligner den korpsånd, vi fandt i den første undersøgelse. Har disse værdier samme styrke over alt i den offentlige sektor? Teoretisk set er det nærliggende at argumentere for, at værdiers vigtighed må variere med opgave og administrativt niveau som tidligere anført. Hvordan kan sådanne variationer tænkes at udfolde sig? Lad os antage, at vort værdiunivers indeholder de syv værdier, som det norske Hermansen-udvalg (1989) fandt grundlæggende i betænkningen»en bedre organisert stat«: Retssikkerhed Faglig autonomi Brugerorientering Systemloyalitet Politisk loyalitet Medarbejderudvikling og -medvirken Forretningsmæssig drift Vil de altid være lige vigtige? Næppe. For det første kan de ikke altid være lige vigtige, da nogle af dem nemt kommer i konflikt med hinanden, f.eks. retssikkerhed og forretningsmæssig drift. For det andet er det troligt, at deres betydning netop afhænger af, hvor vi er i det offentlige system. Som tankeeksperiment kunne man forestille sig, at de varierer på følgende måde (Beck Jørgensen, 1995): Serviceproducerende institutioner som et sygehus, et universitet eller en skole: faglig autonomi, medarbejderudvikling og medvirken samt brugerorientering, Et statsligt eller kommunalt selskab: brugerorientering og forretningsmæssig drift, Et byrådssekretariat eller et centraladministrativt departement: politisk loyalitet og systemloyalitet, En skatteforvaltning eller en socialforvaltning: retssikkerhed og brugerorientering, Justitsministeriets lovafdeling: retssikkerhed og systemloyalitet. Hvad siger vore data om dette? Selvom variationerne generelt set er beskedne, er der nogle karakteristiske forskelle. Retssikkerhed, politisk loyalitet og produktivitet spiller en mere beskeden rolle på institutionsniveauet (f.eks. hospitaler, skoler, børnehaver) end på forvaltningsniveauet, mens omvendt individuelle brugerbehov, brugerdemokrati, kontinuitet og ligestilling spiller en større rolle på institutionsniveauet. Her er der en forventet variation. Skelner vi mellem statslige og kommunale institutioner, finder vi, at de kommunale institutioner scorer meget højere end de statslige på brugerbehov, brugerdemokrati,

10 124 Torben Beck Jørgensen & Karsten Vrangsbæk og offentligt indseende. Vi finder videre, at de kommunale institutioner ligeledes scorer meget højere end de statslige institutioner på værdier som politisk loyalitet, udvikle netværk og balancering af interesser. Det afspejler, at kommunale institutioner befinder sig tættere på politikere end de statslige institutioner. Ser vi på vurderingerne af personalekompetencer, kan vi få andre nuanceringer frem. Både politisk fornemmelse og økonomisk sans er relativt set en bundscorer, når vi ser på gennemsnitstal. Men på forvaltningsniveauet mener 75 % af de adspurgte, at politisk fornemmelse er en vigtig kompetence, mens det tilsvarende tal på institutionsniveauet er 33 %. Differentierer vi yderligere, opdager vi, at tallet for ministerielle departementer er 96 %, mens det for statsvirksomheder og statslige selskaber er 27 %. Vi finder også store variationer i vurderingen af økonomisk sans som en kompetence. 42 % af de adspurgte ledere i kommunale institutioner finder økonomisk sans vigtigt; i statslige virksomheder og selskaber er tallet 74 %. Konklusionen er samlet, at selvom integritetsprofilen står stærkt, er det troligt, at også administrativt niveau og opgave ved siden af politisk system og national kultur påvirker udformningen af en værdiprofil Sammenfatning: Konturerne af et universelt etos med variationer Vi har nu præsenteret resultaterne fra tre forskellige undersøgelser: 1) offentligt ansattes normative orientering i fire lande, 2) værdier i officielle kodeks fra 13 lande og 3) danske offentlige lederes opfattelse af vigtige værdier i deres organisations kerneproduktion. Undersøgelserne peger på, at det kan give god mening at tale om et universelt forvaltningsetos. Kernen i dette er den værdiprofil, der blev benævnt integritet. Værdier som personlig integritet, etisk bevidsthed, retssikkerhed, ansvarlighed over for samfundet generelt, offentligt indseende og professionelle standarder er vigtige ingredienser. Men analysen af de officielle kodekser peger på, at tjeneste-profilen også spiller en rolle. Her er politisk loyalitet og gode relationer til overordnede myndigheder centrale elementer. Mens integritetsprofilen implicerer, at forvaltningen bør række udover eller ved siden af de politiske herrer og borgerne man er hævet over andre (i al ydmyghed) for at tjene samfundets almene interesse implicerer tjenesteprofilen faktisk det modsatte: lydighed over for de politiske herrer. I et samlet forvaltningsetos, der rummer begge profiler, er der med andre ord en indbygget værdikonflikt. Det svarer helt til Webers bemærkninger om, at det moderne rationelt-legale bureaukrati har brug for arbitrære (politiske) lynnedslag udefra for at rokke ved bureaukratiets selvgodhed. Omvendt har politiske styringssystemer brug for et embedsværk til at dæmpe politiske konflikter og moderere kortsigtede og ensidige politiske initiativer. Alt i alt viser undersøgelserne hen til en klassisk vestlig opfattelse af den konstitutionelle stat, en distinkt opfattelse af statens rolle og hvorledes den bør organiseres. Som tidligere nævnt er der meget få referencer til mere moderne idealer. Brugerdemokrati, markeder, offentlig-privat samarbejde, netværk og forandringsivrighed er marginaliserede idealer. Bag forestillingen om et universelt forvaltnings-etos er der vigtige variationer. For det første er der karakteristiske forskelle mellem lande. Kina fremstår her som et land, der er meget vertikalt orienteret i modsætning til især Danmark. Ligeledes er der interessante forskelle mellem USA og Danmark. Danmark har en politisk kultur, som er mindre populistisk end den amerikanske. Den danske embedsmand er i højere

11 Artikler: Den gode forvaltning på basis af hvilke værdier? 125 grad hævet over sine omgivelser i en meget konkret kontrast til det amerikanske spoils system. Forskelle i nationale kodekser viser også hen til nationale variationer. I forhold til andre europæiske lande har Danmark og Norge en mere afslappet stil og større fokus på dialog, bruger-orientering og medarbejdernes selvudvikling. I den sammenhæng er det vigtigt også at huske, at Danmark sammen med Norge og Sverige i alle undersøgelser kommer ud som et højtillidsland: høj generel tillid til medmennesker, høj tillid til offentlige organisationer (højere end til politiske institutioner, fagforeninger og medier) og lav korruption. For det andet fandt vi forskelle i værdiprofiler på forskellige administrative niveauer og for organisationer med forskellige opgaver. Retssikkerhed, politisk loyalitet og produktivitet spiller en større rolle på forvaltningsniveauet, mens individuelle brugerbehov, brugerdemokrati, kontinuitet og ligestilling scorer højere på institutionsniveauet. Skelner vi mellem statslige og kommunale institutioner, finder vi eksempelvis, at de kommunale institutioner scorer meget højere end de statslige på brugerbehov, brugerdemokrati, og offentligt indseende. Man kan med andre ord gradbøje et universelt etos også efter niveau og opgaver. Der er med andre ord a) nationale kontekster for så vidt angår politisk system og kultur og b) organisatoriske faktorer som administrativt niveau og opgaver, som formentlig påvirker, hvorledes man fortolker og implementerer de universelle værdier som herved i implementeringen må fremstå som mindre universelle og mere kontekstuelle. Spørgsmålet er, hvad der kan forklare forekomsten af dette universelle forvaltningsetos. En ting er vort udgangspunkt i de to basale forestillinger om forvaltningens rolle. Forvaltningens rolle er X, derfor finder vi værdi Y og Z. Det er jo ret beset en rationel forklaring. Kan vi ikke desto mindre pege på andre faktorer, der nærmere forklarer udbredelsen af netop disse offentlige værdier? Spørgsmålet er mere konkret, om de universelle træk i det fundne forvaltningsetos er resultatet af forskellige trende om universalismen så at sige er et barn af sin tid. Velafprøvede svar findes ikke, men nogle rimelige hypoteser kan præsenteres. Et stort antal internationale organisationer som f.eks. OECD, FN, Transparency International, UNICORN, Verdensbanken og World Economic Forum samarbejder om og spreder idéer om, hvorledes den»gode«stat skal opbygges, og hvad man skal forstå ved»good governance«. Sammen med internationale konsulentfirmaer medvirker det til at skabe policy diffusion og imitation med værdiisomorfi som et resultat. Der er klart også den mulighed, at de lande, der har udarbejdet officielle kodeks, kan have imiteret hinanden eller taget udgangspunkt i eksisterende model-kodeks. Korruption er i stigende grad opfattet som et af de væsentligste problemer i statsbygning. Udviklingen eller fastholdelsen af en klassisk weberiansk forvaltning kan ses som et redskab mod korruption og specielt integritets-profilen kan ses som den værdiprofil, der bedst kan inddæmme egennytte og personlig vinding. Flere af de officielle kodekser f.eks. det koreanske og ikke mindst model-kodekserne fra FN og Europarådet henviser eksplicit til korruptionsfænomenet som det centrale onde, der skal bekæmpes. Nogle stater er afhængige af accept fra internationale eller supranationale organisationer. Givet Polens, Estlands og Rumæniens nyere politiske historie er det be-

12 126 Torben Beck Jørgensen & Karsten Vrangsbæk mærkelsesværdigt, hvor meget deres kodekser minder om de skandinaviske og anglo-saksiske kodekser. En forklaring kan være, at disse kodekser bevidst imiterer EU's optagelsesbetingelser (Københavner-kriterierne) og medlemslandenes kodekser for at håndtere strategiske eksterne betingelser. I de senere år er bureaukratiet som organisationsform taget til nåde af mange forskere (f.eks. du Gay, 2000; Goodsell, 1994; Olsen, 2006). Det er muligt, at det universelle forvaltningsetos afspejler denne udvikling, og at vægten på især integritetsprofilen skyldes en almen reaktion mod moderne modestrømninger som borgerdeltagelse, markeder og netværk. Den komparative undersøgelse af foretrukne værdier i Danmark, Kina, USA og Taiwan bygger på spørgeskemasvar fra offentligt ansatte, der følger masteruddannelser inden for offentlig ledelse m.v. Det kan ikke udelukkes, at respondenterne netop ved at følge disse uddannelser er blevet påvirket af globaliserede idéer om den gode forvaltning. Det kritiske spørgsmål er derfor, om de fundne værdier, som er resultatet af målinger på bestemte tidspunkter, er stabile over tid. Hvis ikke vi kan finde stor værdistabilitet over tid, er det vanskeligt at tale om et universelt etos. Vi skal derfor se nærmere på værdidynamik. 4. Værdidynamik Værdier er luftige størrelser, og det er af mange grunde vanskeligt at måle værdier. Det er endnu sværere at undersøge værdiforandringer over tid, dels fordi fortiden ikke byder på mange slags data vi er stort set henvist til dokumenter og artefakter dels fordi fortolkningen af værdier kan være afhængig af den tid, de er indlejret i. Der findes med andre ord ikke tilfredsstillende data på værdiforandringer og stabilitet. Vore allerede refererede undersøgelser giver dog forskellige interessante indikationer på værdiforandringer, ligesom undersøgelser af dokumentarmateriale stillingsannoncer og rapporter vedrørende administrative reformer tillader os at gå længere tilbage i tid Kan der spores forandringer i de refererede undersøgelser? I surveyen af offentlige ledere (Vrangbæk, 2003) blev spurgt, om der er værdier, som har fået en mere fremtrædende plads inden for de sidste 10 år. Fornyelse og innovation var her en absolut topscorer, og sammenhængende hermed blev kontinuitet fremhævet som en værdi, det var blevet sværere at leve op til. Det antyder i sig selv et forandringsskred, men efterlader os selvfølgelig med et nyt spørgsmål: fornyelse og innovation af hvad? Men det mest interessante er dog, at ingen af de centrale værdier, som indgår i integritetsprofilen, blev fremhævet hverken som hæmmede eller mere fremtrædende. Her er der åbenbart stabilitet. Dernæst kan vi sammenligne denne undersøgelse (fra 2001) med det danske datasæt i undersøgelsen af offentlige ledere i Danmark, Kina, Taiwan og USA fra 2011 (Vrangbæk & Beck Jørgensen, 2012). Selvom tallene ikke er helt sammenlignelige, får vi en antydning af, om der er sket et værdiskred fra 2001 til Det korte svar er, at der generelt er tale om stor stabilitet. Værdierne i integritetsprofilen ligger stadig i top i 2011, men ligestilling og produktivitet har sneget sig ind blandt de højt

13 Artikler: Den gode forvaltning på basis af hvilke værdier? 127 placerede værdier. Der er heller ikke store ændringer i vurderingerne af motivationsfaktorer og personalekompetencer Hvilke kompetencer efterspørges der i stillingsannoncer ? Man kan til survey data og kodekser for god forvaltningsskik rejse adskillige kritiske spørgsmål. Er det varm luft? Blot ord og snak? Er der ikke blot tale om statements, alle sammen formuleret i relativt uforpligtende situationer? Stillingsannoncer har her to fordele. Ansættelse af nyt personale er for de fleste organisationer en kritisk og vigtig beslutning. Den første offentlige screening af kandidater til ledige stillinger finder sted ved udformningen af en stillingsannonce, og her burde vi derfor kunne finde spor af, hvilke idealer den gode embedsmand skal leve op til. For det andet er det muligt at gå et par generationer tilbage i tid. Vi undersøgte stillingsannoncer over en 50 års periode 13. I første omgang blev der samlet stillingsannoncer ind i Danmark. Undersøgelsen blev derefter udvidet til også at inddrage Holland for at få et indtryk af, om der var der var tale om specifikke danske forhold. I begge lande blev der samplet omkring 30 stillingsannoncer for hvert 10-år fra 1966 til Undersøgelsen blev af praktiske grunde afgrænset til stillingsannoncer vedrørende akademiske stillinger i staten. Undersøgelsen har et minus. Det er meget sjældent, at stillingsannoncer direkte nævner bestemte værdier. Vi kan til en vis grad udlede værdier indirekte gennem sprog, logoer o.l., men der er klart store fortolkningsproblemer. Vi er derfor gået en lidt anden vej og har primært benyttet os af statskundskabens traditionelle skelnen mellem tre slags rekrutteringsprincipper (Peters, 2001): merit: de ansatte skal have en specifik uddannelse på et bestemt niveau samt eventuelt specifikke erfaringer, patronage: de ansatte står tæt på den politiske ledelse i henseende til holdninger og loyalitet, repræsentativ forvaltning: sammensætningen af forvaltningens personale afspejler de borgere, den betjener eller regulerer. Merit er i hele perioden det dominerende selektionsprincip. Dette støtter kraftigt integritetsprofilen. Men merit skifter karakter. Fra at fokusere på noget rent teknisk/fagligt f.eks. juridisk embedseksamen med første karakter drejes merit over tid mod personlige egenskaber, såsom praktisk erfaring, kommunikationsevner, sprogkundskaber, social intelligens, robusthed, resultatorientering, humoristisk sans o.l. Patronage spiller ingen rolle og ville nok heller ikke kunne aflæses i stillingsannoncer. Derimod begynder politik at spille en særlig rolle som politisk funktionalitet det at kunne agere i et politisk felt, tænke politisk, aflæse politik, have lyst til at udvikle politik, kunne det politiske håndværk, lægge strategier o.l. Man kunne kalde dette for en udvikling af en proaktiv politisk loyalitet. 14 Repræsentativitet kommer over tid til at spille en vis rolle. Lige muligheder mht. køn, race og etnicitet bliver i stigende omfang indføjet i annonceteksterne, og i det seneste 10-år ønsker man også, at den pågældende organisation skal afspejle samfundets mangfoldighed. Dertil kommer, at mangfoldighed anses som godt for organisationen. Men organisationens brugere er aldrig nævnt.

14 128 Torben Beck Jørgensen & Karsten Vrangsbæk New Public Management kommer ind i sproget og i baggrundsinformation (»Vores omsætning er på «;»Her i huset er bundlinjen «). Annoncernes billede af den ansættende organisation bliver også mere virksomhedslignende, og man øjner tydeligt fremvæksten af Human Resources afdelinger i annoncernes layout og sprogbrug. Men ellers reflekteres NPM ikke direkte i kravene til ansøgerne. I den seneste periode er NPM i Holland på vej ud, og i Danmark bliver NPM aldrig et dominerende indslag. Det hører med til billedet, at der i de sidste år optræder en modtendens til NPM og opfattelsen af offentlige organisationer som enkeltstående virksomheder. I begge lande rummer annoncerne i stigende omfang brug af nationale symboler. Det viser sig i Danmark gennem en kraftigt øget anvendelse af kongekrone og rigsvåben og signalerer herved en orientering mod et større system end den organisation, der konkret søger medarbejdere. Den samlede konklusion er, at traditionen for så vidt består. Merit er fortsat det vigtigste princip, men det udvikler sig i forskellige retninger og rummer krav om til dels diffuse personlige egenskaber, som ikke altid harmonerer. Merit suppleres også med repræsentativitet, som ikke nødvendigvis er i harmoni med merit, og med politisk funktionalitet, hvor den proaktive politiske loyalitet heller ikke nødvendigvis harmonerer med merit. Derudover præges annoncerne over tid af en mere markant virksomhedsretorik. Anderledes formuleret udvandes den ellers dominerende integritetsprofil, og den får i stigende grad konkurrence fra en moderne udgave af politisk loyalitet. Med analysen af udviklingen i jobannoncer kommer der dermed mere tvetydighed ind i billedet. En annonce i djøf-bladet fra 27.september, 2013 giver et formentlig tilspidset indtryk af udviklingen. Den danske Kvalitets- og Tilsynsstyrelse søger 4 kontorchefer. I annoncen står der intet om ønsket faglighed, uddannelse, opgavemæssig erfaringer o.l. Det må vel være forudsat, at der er noget. Annoncen er derimod velforsynet med specifikationer af proceskompetencer eller personlige egenskaber: udviklingsorienteret politisk tæft resultatorienteret/gennemslagskraft kommunikative evner samarbejdsevner kan give retning, engagere, motivere lede i overensstemmelse med koncernens ledelsespolitik efterleve ministeriets værdier: enkelhed, handlekraft, kreativitet, ordentlighed Tager man annoncen seriøst, kan der ikke selekteres efter klassisk merit, dvs. uddannelse og arbejdserfaringer, for sådanne specifikke meritter er ikke efterspurgt. Det er alene de personlige kompetencer, der kan afgøre sagen. Analysen af jobannoncer rejser et centralt spørgsmål: kan et personale, der rekrutteres efter disse principper være fremtidens bærere af en integritetsprofil? 4.3. Værdier og administrative reformer Et studium af danske reformbetænkninger i det 20. århundrede muliggør en vurdering af, om offentlige værdier ændrer sig i løbet af en længere periode. Eller sagt mere præcist: hvilke værdier udtrykkes der i reformtekster? Vi har derfor analyseret 10 vigtige statslige reformbetænkninger fra 1923 til

15 Artikler: Den gode forvaltning på basis af hvilke værdier? 129 Analysen viser, at de offentlige værdier, der med størst iver italesættes i en given betænkning, varierer over tid. Kort fortalt er værdier som politisk loyalitet, retssikkerhed og generelt samfundsansvar dominerende i betænkninger før 1980, mens betænkninger efter 1980 inkluderer individuelle brugerbehov, karrieremuligheder, innovation og fornyelse samt produktivitet som dominerende værdier. Vi ser her en glidning i de nævnte værdiers vigtighed før og efter Det er nærliggende at fortolke denne udvikling som historien om, hvordan nye forestillinger om staten som den responsive stat med New Public Management som en samlende ideologisk overbygning træder ind på scenen. To forhold kan moderere denne fortolkning. For det første kan de klassiske værdiers dominans i den tidlige periode fortolkes som barrierer for opnåelse af større effektivitet, og der danner sig på den måde et billede af en langvarig kamp for at værne om effektivteten. Sammenhængende hermed hører det for det andet med til billedet, at produktivitet faktisk har været en vigtig værdi i hele perioden omend mest fremhævet i den sene periode. Det mest interessante er i virkeligheden, at fortolkningen af produktivitet svinger mellem efficiens og effektivitet. Produktivitet udvikler sig fra en snæver forståelse (hurtighed i sagsbehandlingen) til en bredere forståelse knyttet til målopfyldelse. Forestillingerne om, hvad der kan fremme produktivitet, ændres ligeledes i en virksomhedsorienteret retning: fra regelforenkling til eksempelvis innovation, frit-valgordninger og medarbejderentusiasme. Undersøgelsen af administrative reformbetænkninger understøtter derved analysen af stillingsannoncer. Undersøgelsen bygger på reformtekster alene, og vi kan derfor kun se, hvilke værdier der udtrykkes i reformtekster. Ved at se på en nyere reform den omfattende danske opgave- og strukturreform fra 2007 kan vi indsamle data fra involverede aktører og derved stille et andet spørgsmål: flytter administrative reformer på offentlige værdier? Reformen indebar bl.a. sammenlægning af mange kommuner og overførsel af en række opgaver til kommunerne. I forbindelse med reformen udsendte vi spørgeskemaer elektronisk til kommunale topchefer/direktionsmedlemmer i de nye kommuner. Vi spurgte her om, hvilke forventninger de havde til reformens indflydelse på en lang række forhold, herunder forskydninger i værdier, motivationsfaktorer og ønskede personalekompetencer. 16 Det skal understreges, at vi ikke på denne måde får sikre data på faktiske forandringer, kun forventninger. Integritetsprofilen styrkes i den forstand, at man forventer væsentlig styrket retssikkerhed og faglighed. Men offentlig indsigt og et generelt samfundsansvar scorer meget lavere og forsvinder på den måde ud af integritetsprofilen. Det hører med, at de fire værdier, der i størst grad forventes styrket, er fornyelse og innovation, karrieremuligheder for personalet, udvikling af netværk og produktivitet. Her ser vi en mulig udvikling, der ikke passer ind i integritetsprofilen. Det samme gør sig gældende, når vi ser på hvilke motivationsfaktorer og personlige kompetencer, man regner med vil få større betydning. De opprioriterede motivationsfaktorer er udvikling på jobbet, professionelt-fagligt engagement og karrieremuligheder. Det professionelt-faglige engagement rummes inden for en integritetsprofil, men det er nærliggende at se udvikling på jobbet og karrieremuligheder som en individualisering af rollen som offentlig ansat. Forskydningerne i de forventede personlige kompetencer favoriserer evnen til at tænke strategisk, evne til nytænkning, fagligt drive og tilpasningsdygtighed. Også her

16 130 Torben Beck Jørgensen & Karsten Vrangsbæk kan vi betone det faglige aspekt, men strategisk tænkning og tilpasningsdygtighed peger i retning mod politisk funktionalitet og tjeneste-profilen. Politisk funktionalitet understreges af, at 84 % af de kommunale topchefer mener, at deres vigtigste opgave er at tage initiativ over for politikerne og udvikle nye former for opgaveløsning, mens kun 18 % mener, at den vigtigste opgave er at være lydhør over for politikerne. Til dette skal vi lægge, at bundscorerne blandt personlige kompetencer er personlig integritet og loyalitet over for regler. Samlet ser vi ikke konturerne af en klassisk weberiansk embedsmand. Men det er ikke NPM, der toner frem. At arbejde for at lægge opgaver ud til virksomheder, at konkurrenceudsætte og skabe frit-valg-ordninger hører til lavest prioriterede opgaver i modsætning til at skabe netværk og samtalefora og at leve op til netværkssamfundets kompleksitet og krav om fleksibilitet. Vi ser en bevægelse hen mod en netværkende forandringsagent, ikke en købmand. Lægger vi resultaterne vedrørende værdiforandringer fra analysen af jobannoncer, opgave- og strukturreformen og statslige reformbetænkninger sammen, får vi et billede af offentlige værdier, som afviger fra det billede, vi fik gennem surveys og officielle kodekser. Faktisk er det påfaldende, at de peger på værdier og forestillinger om den offentlige sektor, som netop ikke var inkluderet i surveys og de officielle kodekser: udvanding af merit, virksomhedsorientering, netværk og politisk funktionalitet, altså en bevægelse væk fra integritetsprofilen. 5. Afsluttende bemærkninger Hensigten med denne artikel var at skabe et grundlag for at diskutere hvilke værdier, der kan karakterisere en forvaltning, for at vi kan kalde den god. Ud fra empiriske undersøgelser fra flere lande finder vi frem til, hvilke værdier offentligt ansatte finder attraktive eller allerede højt prioriterede. Undersøgelserne afdækker værdier på flere måder. En komparativ survey i flere lande afdækker offentligt ansattes normative orientering, eller hvad man mere tilspidset kunne kalde»drømme«om den gode forvaltning: hvilke værdier burde være de vigtigste? Disse offentlige værdier kan samles i en integritetsprofil og rummer følgende værdier: Personlig integritet, etisk bevidsthed, retssikkerhed, ansvarlighed over for samfundet generelt, professionelt engagement, lige behandling og uafhængige professionelle standarder. Denne undersøgelse støttes af en undersøgelse af danske offentlige lederes vurderinger af, hvilke værdier der faktisk er de vigtigste. Hensigtserklæringer i kodekser for god forvaltningsskik tilføjer, hvad man fra officielt hold anser for vigtige værdier. Integritetsprofilen står stadig stærkt her, men suppleres med tjenesteprofilen. Ud fra disse data er det derfor ikke urimeligt at tale om et universelt offentligt etos. Vi har undervejs bemærket variationer i værdiopfattelser på tværs af politiske systemer, nationale kulturer, forvaltningsniveauer og opgaver. Dette er forventeligt, og det er derfor vigtigt, at vi drøfter, hvordan et universelt etos kan tilpasses til de mange forskellige funktionsbetingelser, som findes for forskellige dele af den offentlige sektor i forskellige lande. Vi ved dog ikke meget om, hvorledes formulerede værdier omsættes til konkrete handlinger i den offentlige sektor. Det er blandt andet

17 Artikler: Den gode forvaltning på basis af hvilke værdier? 131 et spørgsmål om forholdet mellem universalisme og kontekstualitet. Her er der brug for meget mere viden og en ny forskningsdagsorden. Spørgsmålet er videre, om det offentlige etos er under forandring eller ligefrem nedbrydning. De undersøgelser, der fokuserer på værdidynamik, indeholder alle værdielementer, der er fremmede for integritets- og tjenesteprofilerne, såsom udvanding af merit som selektionskriterium ved ansættelser, virksomhedstænkning, vægt på strategisk tænkning og politisk funktionalitet i modsætning til personlig integritet og regelloyalitet. Vi har med andre ord to sæt observationer: surveys og kodekser peger på et universelt etos og værdistabilitet, reformrelaterede data og stillingsannoncer peger på værdiforandringer. Spørgsmålet er, hvorledes disse to sæt observationer kan forholde sig til hinanden, eller hvorledes stabilitet og dynamik kan forstås sammen. Vi skal kort præsentere to hovedsynspunkter. For det første kan vi tage udgangspunkt i, at surveydata og kodekser forsyner os med data på et plan for tale og bevidsthed, mens reformtekster og stillingsannoncer repræsenterer handlingsplanet. Denne tankegang rummer flere muligheder. Tale og handling kan være dekoblede, dvs. der er ganske enkelt ikke nogen kobling mellem det tænkte og talte og faktisk handling. Det er videre muligt, at det universelle forvaltningsetos står som et ideal, som fastholdes trods barske realiteter. En tredje og mere kynisk mulighed er, at de universelle værdier er stabile og universelle, fordi de er attraktive for den enkelte forvalter. Der er tale om feeling-good-values, der ikke har meget med virkeligheden at gøre. Denne kritik er naturligvis især relevant for integritets-værdiprofilen. Til både tjeneste- og integritetsværdiprofilerne kan man også spørge, om de fungerer som et nobelt cover up for magtprocesser og egennyttebaserede handlinger? Er der blot tale om en nyttig og agtværdig facade? For det andet er den mulighed, at de to datasæt peger på en faktisk udvikling. Klassisk myndighedstænkning a la Weber afløses af en ny tid, der er sammensat af forskellige alternative forvaltningsmodeller med andre idealer, hvor både netværkere og købmænd kan føle sig hjemme. Vi kan også se både integritetsprofil og tjenesteprofil som udtryk for en maskinopfattelse af forvaltningens rolle, der nu fordi merit i stigende omfang bliver udformet som proceskompetencer er på vej til at blive afløst af en forvaltning med plads til selvstændige og aktive ansatte. Spørgsmålet er her naturligvis i hvilket omfang, det universelle forvaltningsetos udfordres. Det er muligt, at integritetsprofilen kan betragtes som en fast værdikerne, mens forandringerne sker i ydre lag som fremtoning og retorik 17 eller som omfortolkninger af bestemte værdier. Eksempelvis kan man argumentere for, at politisk loyalitet i dag ikke blot er at lytte til politikernes dagsorden men at være med til at skabe den. I så fald kan man tale om en modernisering af offentlige værdier. Værdidiskussionen kan med andre ord ikke afsluttes en gang for alle, men må netop være en løbende refleksion i forhold til, hvordan den offentlige forvaltnings rolle og opgaver udvikler sig i samspil med det øvrige samfund. Ikke desto mindre mener vi, at vi med påvisning af værdielementer, som med en vis ret kan siges at udgøre et universelt offentligt etos, giver et vigtigt indspil, som kan være med til at løfte diskussionen af den offentlige forvaltnings rolle i forhold til værdiskabelse. I vores perspektiv er værdiskabelse ikke alene knyttet til den økonomiske term, men skal forstås langt bredere som understøttelse af en række samfundsmæssige værdier

18 132 Torben Beck Jørgensen & Karsten Vrangsbæk knyttet til den privilegerede rolle, som vi tildeler staten som autoritativt beslutningsforum for fordeling af samfundsgoder og håndtering af interesse- og værdikonflikter. Referencer Andersen, L. B., T. Beck Jørgensen, A.M. Kjeldsen, L.H. Pedersen & K. Vrangbæk (2012)»Public Value Dimensions: Developing and Testing a Multi-Dimensional Classification«, International Journal of Public Administration, 35(11): Andersen, L. B., T. Beck Jørgensen, K. Vrangbæk & Y. Zhang (2012)»The Normative Orientations of Civil Servants in China, Denmark, Taiwan, and the United States«. Paper presented at the 3 rd International Public Values Consortium Workshop at the Department of Public Administration, University of Illinois at Chicago. Asboe Kristensen, A. & T. Beck Jørgensen (2008)»Fremtidens kommuner lokale statskontorer«, Politik, 11(3): Beck Jørgensen, T. (1995)»Et differentieret syn på politikere og embedsmænd«, i Christensen, J. P., T. Knudsen & D. Tamm (red.): Politikere og embedsmænd. København: Projekt Offentlig sektor vilkår og fremtid: Beck Jørgensen, T. (2003) På sporet af en offentlig identitet værdier i stat, amter og kommuner. Aarhus: Aarhus Universitetsforlag. Beck Jørgensen, T. & L. B. Andersen (2011)»An aftermath of NPM: Regained Relevance of Public Values and Public Service Motivation«in Christensen, T. & P. Lægreid (eds.) The Ashgate Research Companion to New Public Management. Franham: Ashgate Publishing: Beck Jørgensen, T. & M.R. Rutgers. (2011)»Tracing Public Values Change. A Historical Study of Civil Service Job Advertisements«. Paper presented at the 10th Public Management Research Association Conference, Department of Public Administration, Maxwell School of Citizenship and Public Affairs, Syracuse University. Beck Jørgensen, T. & D.-L. Sørensen (2013)»Codes of Good Governance. National or Global Public Values?«Public Integrity, 15(1): Beck Jørgensen, T. & K. Vrangbæk (2011)»Value Dynamics: Towards a Framework for Analyzing Public Value Changes«, International Journal of Public Administration, 34(8): Beck Jørgensen, T., K. Vrangbæk & D.-L. Sørensen (2013)»The historical development of values in Danish administrative reform«. Paper presented at the 11th Public Management Research Association Conference, La Follette School of Public Affairs, University of Wisconsin. Christensen, J. P., T. Knudsen & D. Tamm (red.) (1995): Politikere og embedsmænd. København: Projekt Offentlig sektor vilkår og fremtid. Du Gay, P. (2000) In Praise of Bureaucracy. London: Sage. Dunleavy, P. & O Leary (1987) Theories of the state. The politics of liberal democracy. London: MacMillan. Foss Hansen, H. & T. Beck Jørgensen (2009)»Den danske forvaltningsmodel og globaliseringens udfordringer«i M. Marcussen & K. Ronit (red.) Globaliseringens udfordringer. Politiske og administrative modeller under pres. København: Hans Reitzels Forlag.

19 Artikler: Den gode forvaltning på basis af hvilke værdier? 133 Goodsell, C. (1994) The Case for Bureaucracy: A Public Administration Polemic. Chatham, N.J.: Chatham House. Halleröd, B., B. Rothstein, A. Daoud & S. Nandy (2013)»Bad Governance and Poor Children: A Comparative Analysis of Government Efficiency and Severe Child Deprivation in 68 Low- and Middle-income Countries«, World Development, 48: Henriksson, L. (2012)»Socialt kapital och tillit trumf i Norden«. Nordisk Administrativt Tidsskrift, 89(2/3): Hermansen-udvalget (1989) En bedre organisert stat. NOU 1989:5. Hofstede, G. (2001) Culture s consequences. Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations. London: Sage. Holmberg, S. & B. Rothstein (eds.) (2012) Good Government. The Relevance of Political Science. Cheltenham: Edward Elgar. Hood, C. (1991)»A Public Management for All Seasons? Public Administration, 69(1): Hood, C. & Schuppert, G.F. (eds.) (1988) Delivering public service in Western Europe. Sharing Western European experience of para-governmental organizations. London: Sage. Lundquist, L. (1998) Demokratins väktare. Lund: Studentlitteratur. Lundquist, L. (2001) Medborgardemokratin och eliterna. Lund: Studentlitteratur. March, J.G. & J.P. Olsen (1989) Rediscovering institutions. The organizational base of politics. New York: The Free Press. Marcusson, L. (2012)»Den goda förvaltningen en mänsklig rättighet i välfärdsstaten?«nordisk Administrativt Tidsskrift, 89(2/3): Mouritzen, P.E. & J.H. Svara (2002) Leadership at the Apex. Politicians and Administrators in Western Local Governments. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press. Olsen, J.P. (2006)»Maybe It Is Time to Rediscover Bureaucracy«, Journal of Public Administration Theory and Research, 16(1): Ouchi W.G. (1980)»Markets, Bureaucracies and Clans«. Administrative Science Quarterly, 25, Pedersen, O.K. (2011) Konkurrencestaten. København: Gyldendal Akademisk. Peters, B.G. (2001) The Politics of Bureaucracy. Abingdon: Routledge. Rothstein, B. (2011) The quality of government : corruption, social trust, and inequality in international perspective. Chicago : University of Chicago Press. Rothstein, B. (2013)»God offentlig förvaltning är Sveriges största tillgång«. Dagens Nyheter, Sabatier, P. & H.C. Jenkins-Smith (1999)»The Advocacy Coalition Framework: An Assessment«. In P. Sabatier (ed.), Theories of the Policy Process. Boulder: Westview Press: Schwartz, S. H. (1992)»Universals in the content and structure of values: Theory and empirical tests in 20 countries«. In M. Zanna (Ed.), Advances in experimental social psychology. New York: Academic Press. Schwartz, S. H. (1994)»Are there universal aspects in the content and structure of values?«journal of Social Issues, 50: Schwartz, S. H. (1999)»Cultural value differences: Some implications for work«. Applied Psychology: An International Review, 48: Tamm, D. (1995)»Kongens, statens eller folkets tjener? Dansk embedsmandsetik set i historisk perspektiv«, i Christensen, J. P., T. Knudsen & D. Tamm (red.): Politi-

20 134 Torben Beck Jørgensen & Karsten Vrangsbæk kere og embedsmænd. København: Projekt Offentlig sektor vilkår og fremtid: Vrangbæk, K. (2003)»Værdilandskabet i den offentlige sektor. Resultater fra en survey«, i Beck Jørgensen, T. (red): På sporet af en offentlig identitet værdier i stat, amter og kommuner. Aarhus: Aarhus Universitetsforlag: Vrangbæk, K. & T. Beck Jørgensen (2012)»Forandring i offentlige organisationers værdilandskab i det nye årtusinde?«, Nordiske OrganisasjonsStudier, 14(4): Noter 1. Vi takker for konstruktive kommentarer fra Hanne Foss Hansen og to anonyme reviewers. 2. Se f.eks. Hood (1991), Beck Jørgensen & Andersen (2011) og Lundquist (1998, 2001). 3. For en præsentation af udviklingen og aktualiseringen af værdistyring og diskussionen af offentlige værdier, se Beck Jørgensen (2003: 12-19). 4. De empiriske undersøgelser, der trækkes på, er gennemført som led i den danske magtudredning og projektet Public Service Motivation and Public Values. 5. For yderligere oplysninger om undersøgelsen, dens metode, resultater m.v. henvises til Andersen, Beck Jørgensen, Vrangbæk & Zhang (2012). 6. Sammenhængene er statistisk signifikante, se Andersen, Beck Jørgensen, Vrangbæk & Zhang (2012). 7. De særlige karakteristika ved dansk forvaltning er uddybet i Foss Hansen & Beck Jørgensen (2009). 8. Undersøgelsen er afrapporteret i Beck Jørgensen & Sørensen (2013). 9. Kun i syv tilfælde i fire kodekser er en af de otte centrale værdier ikke nævnt. 10. Regimeværdighed betyder, at det offentlige skal optræde udadtil på en måde, der indgyder tillid og respekt. 11. For yderligere oplysninger om metode, datagrundlag, svarprocenter etc. henvises til Vrangbæk (2003). 12. I det danske datasæt fra den komparative survey af fire lande fra 2011 genfindes denne differentiering. Se Andersen et al Undersøgelsen er afrapporteret i Beck Jørgensen & Rutgers, I danske stillingsannoncer minder politisk funktionalitet om en af de bagvedliggende dimensioner i begrebet om Public Service Motivation, nemlig Attraction to policy making dvs. det at være motiveret til at gøre godt for andre gennem deltagelse og engagement i det politiske system, mens der i de hollandske stillingsannoncer er en drejning i retning af Public Interestdimensionen dvs. trangen til at gøre godt for samfundet baseret på værdier og pligtfølelse. For sammendrag og oversigt over de forskellige dimensioner i PSM-begrebet, se Beck Jørgensen & Andersen, 2011: Undersøgelsen er afrapporteret i Beck Jørgensen, Vrangbæk & Sørensen (2013). 16. Undersøgelsen er afrapporteret i Asboe Kristensen & Beck Jørgensen (2008). 17. I så fald har vi et eksempel på»the core-periphery-hypothesis«udviklet af Sabatier & Jenkins- Smith (1999). Forandringer sker ikke i kernen men i ydre lag, se også Beck Jørgensen & Vrangbæk (2011: 493 ).

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

3.4 TERRITORIER MED SÄRSKILD STATSRÄTTSLIG

3.4 TERRITORIER MED SÄRSKILD STATSRÄTTSLIG 3.4 TERRITORIER MED SÄRSKILD STATSRÄTTSLIG STATUS 3.4.1 FORVALTNING I GRØNLAND. MELLEM NATIONALSTAT OG KOMMUNE. ANNE SKORKJÆR BINDERKRANTZ Et ofte overset aspekt i nordisk forvaltningsforskning drejer

Læs mere

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene.

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Indledning I det følgende vil vi give en kort oversigt over noget af den eksisterende forskning

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse?

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Ledelse og kvalitet i skolen Rica Hell, 2007 Lejf Moos Forskningsprogram om Profession og Ledelse Disposition

Læs mere

cand. scient. pol. Politisk og organisatorisk tæft Viden om offentlige kunder Forretningsudvikling og projektstyring

cand. scient. pol. Politisk og organisatorisk tæft Viden om offentlige kunder Forretningsudvikling og projektstyring cand. scient. pol. Politisk og organisatorisk tæft Viden om offentlige kunder Forretningsudvikling og projektstyring EKSPERTER I OFFENTLIGE RELATIONER JENS BLOM-HANSEN INSTITUTLEDER, Institut for statskundskab

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Sammenfatning af resultaterne fra spørgeskemaundersøgelse om akademiske socialrådgivere

Sammenfatning af resultaterne fra spørgeskemaundersøgelse om akademiske socialrådgivere Dansk Socialrådgiverforening 2009 Sekretariatet Pma Sammenfatning af resultaterne fra spørgeskemaundersøgelse om akademiske socialrådgivere Om undersøgelsen I slutningen af 2008 gennemførte DS en spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Metodiske hensyn vedr. Innovationsbarometeret

Metodiske hensyn vedr. Innovationsbarometeret Metodiske hensyn vedr. Innovationsbarometeret Ved udviklingen af Innovationsbarometeret har COI lagt vægt på en række væsentlige hensyn, som hver især har nogle konsekvenser for, hvordan dataindsamlingen

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

En ny dialogkultur i det offentlige

En ny dialogkultur i det offentlige En ny dialogkultur i det offentlige Kort historisk rids Kongeloven fra 1665 frigør embedsstanden fra adelen. Der indførtes et meritokratisk princip, hvor embedsmænd ikke indsattes efter blod og byrd men

Læs mere

Rygning på arbejdspladsen

Rygning på arbejdspladsen Rygning på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation August 2005 Sammenfatning Undersøgelsen viser, at der er sket et dramatisk skifte i rygepolitikken på danske arbejdspladser. Det viser denne spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Velfærdsministeriet, Ligestillingsafdelingen 3. juni 2008. Samråd om pension og ligestilling med Det Politisk-Økonomiske Udvalg DET TALTE ORD GÆLDER

Velfærdsministeriet, Ligestillingsafdelingen 3. juni 2008. Samråd om pension og ligestilling med Det Politisk-Økonomiske Udvalg DET TALTE ORD GÆLDER Velfærdsministeriet, Ligestillingsafdelingen 3. juni 2008 Samråd om pension og ligestilling med Det Politisk-Økonomiske Udvalg DET TALTE ORD GÆLDER 1) Indledning: Præcisering af problemet En stadig større

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Stillings- og personprofil. Ret- og administrationschef Energitilsynet

Stillings- og personprofil. Ret- og administrationschef Energitilsynet Stillings- og personprofil Ret- og administrationschef Energitilsynet Marts 2013 Opdragsgiver Sekretariatet for Energitilsynet. Adresse Carl Jacobsens Vej 35 2500 Valby Tlf.: 4171 5400 www.energitilsynet.dk

Læs mere

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Baggrunden Både i akademisk litteratur og i offentligheden bliver spørgsmål om eget ansvar for sundhed stadig mere diskuteret. I takt med,

Læs mere

Nye stier i den kommunale idrætspolitik

Nye stier i den kommunale idrætspolitik Nye stier i den kommunale idrætspolitik Bjarne Ibsen Center for forskning i Idræt, Sundhed og Civilsamfund Institut for Idræt og Biomekanik Har idrætspolitikken nået en korsvej? Men det sker, og så siger

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Hvad kan forklare danmarks eksport mønster?

Hvad kan forklare danmarks eksport mønster? Organisation for erhvervslivet Januar 2010 Hvad kan forklare danmarks eksport mønster? AF CHEFKONSULENT MORTEN GRANZAU NIELSEN, MOGR@DI.DK en nyudviklet eksportmodel fra DI kan forklare 90 pct. af Danmarks

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

Negot.ernes job og karriere

Negot.ernes job og karriere Negot.ernes job og karriere Marts 2009 1 Indhold 1. Om undersøgelsen...3 3. Hvem er negot.erne?...6 4. Negot.ernes jobmarked...9 5. Vurdering af udannelsen... 14 6. Ledigheden blandt cand.negot.erne...

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Hanne Tietze Vognsgaard Proces&Projektkonsulent HTV 1 Trivsel Sidder du godt? Mærk lige efter. Sidder din sidemand godt? Hvad betyder trivsel for dig derhjemme

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Studentertale 2014. Det er sjældent at man ser en dansker med en kniv i den ene hånd uden at der er en gaffel i den anden.

Studentertale 2014. Det er sjældent at man ser en dansker med en kniv i den ene hånd uden at der er en gaffel i den anden. Studentertale 2014. Kære studenter Vores tidligere statsminister Poul Nyrup har engang sagt at Det er sjældent at man ser en dansker med en kniv i den ene hånd uden at der er en gaffel i den anden. Det

Læs mere

Guide om ligestilling og ansættelse. Praktiske råd om hvad du kan gøre

Guide om ligestilling og ansættelse. Praktiske råd om hvad du kan gøre Guide om ligestilling og ansættelse Praktiske råd om hvad du kan gøre Drejebog til brug for rekruttering og ansættelsesinterview Kære ansætter! Din arbejdsplads står overfor at skulle ansætte en ny medarbejder.

Læs mere

Vi ved, hvad der skal til

Vi ved, hvad der skal til Vi ved, hvad der skal til -nu skal der handling bag ordene Danmarks Lærerforenings skolepolitiske indspil Danmarks Lærerforening Copyright 2012 1. oplag 2012 Fotos: Ulrik Jantzen Layout: Stig Nielsen Så

Læs mere

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING I efter bedste evne opfylde folkeskolens målsætning og undervisningsmål. De målsætninger, undervisningsmål og principper,

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Den samarbejdende virksomhed. - De danske forudsætninger

Den samarbejdende virksomhed. - De danske forudsætninger Den samarbejdende virksomhed - De danske forudsætninger LO s arbejdsmiljøpolitiske udvalg d. 6. december 2006 Peter Hasle, Niels Møller & Vibeke Andersen Arbejdsmiljøinstituttet Økonomi i EU Hvem lider

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Stillings og personprofil. Direktør. Danske Fysioterapeuter Februar 2010

Stillings og personprofil. Direktør. Danske Fysioterapeuter Februar 2010 Stillings og personprofil Direktør Danske Fysioterapeuter Februar 2010 Opdragsgiver Danske Fysioterapeuter Adresse Danske Fysioterapeuter Nørre Voldgade 90 1358 København K Tlf.: 3341 4620 www.fysio.dk

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Tilliden til politiet i Danmark 2010

Tilliden til politiet i Danmark 2010 Tilliden til politiet i Danmark 2010 Befolkningens syn på og tillid til politiet før og efter gennemførelse af politireformen i 2007 Af Flemming Balvig, Lars Holmberg & Maria Pi Højlund Nielsen Juli 2010

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

JOBPROFIL. Direktør, Halsnæs Kommune

JOBPROFIL. Direktør, Halsnæs Kommune JOBPROFIL Direktør, Halsnæs Kommune 1. Indledning Halsnæs Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny direktør. Jobprofilen er udarbejdet af Genitor ApS, og den

Læs mere

Jobsøgning. - set fra en headhunters skrivebord

Jobsøgning. - set fra en headhunters skrivebord Jobsøgning - set fra en headhunters skrivebord Hvad er vigtigst for jobsucces? Kapabiliteter: Kapabiliteter: Færdigheder Intelligens Personlighed Motivation 1. Intelligens 2. Personlighed 3. Motivation

Læs mere

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TEORI OG ANTAGELSER TIDSSYN 1995 KVALITATIV UNDERSØGELSE 10 interview KVANTITATIV UNDERSØGELSE 22 spørgsmål TIDSSYN 2004 Tidssynsundersøgelsens metode Tidssyn er en ny

Læs mere

Den Danske Model familiepolitik under pres

Den Danske Model familiepolitik under pres Den Danske Model familiepolitik under pres Policy briefing Anders Ejrnæs Ph.d., lektor Roskilde Universitet Workcare projekt Workcare Workcare projektet er et komparativt europæisk forskningsprojekt finansieret

Læs mere

Mundtlig beretning 2009

Mundtlig beretning 2009 Mundtlig beretning 2009 Denne beretning skal naturligvis kun omhandle det, som er sket siden årsskiftet, fordi det, der vedrører kalenderåret 2009, findes i den skriftlige beretning. Indeværende år var

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Etiske retningslinjer for Lemminkäinen

Etiske retningslinjer for Lemminkäinen Etiske retningslinjer for Lemminkäinen Det er vigtigt for os i Lemminkäinen at opbygge og udvikle selskabets forretningsmæssige bæredygtighed på lang sigt. Dette arbejder vi ansvarsbevidst med under hensyntagen

Læs mere

Mangfoldighed en del af innovation

Mangfoldighed en del af innovation Mangfoldighed en del af innovation 1 DAMVAD kort fortalt København, Oslo Marked Akademiske partnere 40 medarbejdere 11% Økonom 32% Cand.merc 36% Naturvidenskab 3% 18% Statskundskab og samfundsvidenskab

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 91% ( besvarelser ud af 22 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Den Kommunale Kvalitetsmodel. Spørgsmålsguide

Den Kommunale Kvalitetsmodel. Spørgsmålsguide Den Kommunale Kvalitetsmodel Spørgsmålsguide Indhold Forord 2 Selvevaluering af Indsatser 3 Tema 1: Ledelse 5 Tema 2: Ressourcer 7 Tema 3: Medarbejdere 9 Tema 4: Metoder og processer 11 Selvevaluering

Læs mere

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

Jobprofil. Vicedirektør BUPL

Jobprofil. Vicedirektør BUPL Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.

Læs mere

Hovedkonklusioner på spørgeskemaundersøgelse rettet mod danske journalister og politikere

Hovedkonklusioner på spørgeskemaundersøgelse rettet mod danske journalister og politikere Hovedkonklusioner på spørgeskemaundersøgelse rettet mod danske journalister og politikere Erik Albæk, Arjen van Dalen & Claes de Vreese Center for Journalistik Institut for Statskundskab Syddansk Universitet

Læs mere

Hvordan inddrager man offentligheden i beslutningerne?

Hvordan inddrager man offentligheden i beslutningerne? Hvordan inddrager man offentligheden i beslutningerne? Professor Lone Kørnøv Aalborg Universitet Dansk Center for Miljøvurdering Hvorfor, hvorfor ikke og hvordan a. Holdningsladet emne b. Rationaler bag

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Folketinget har med virkning fra den 1. januar 2013 vedtaget en ny lov om

Folketinget har med virkning fra den 1. januar 2013 vedtaget en ny lov om STRATEGI 2013-2016 EN NY FOR ANKRI NG FORORD EN NY FORANKRING Institut for Menneskerettigheder fejrede sit 25-års-jubilæum den 5. maj 2012. På 25 år er instituttet vokset fra at være et lille menneskerettighedscenter

Læs mere

STUDIERETNINGER HANDELSGYMNASIET HHX. Vi giver dig nye muligheder 2016-2017

STUDIERETNINGER HANDELSGYMNASIET HHX. Vi giver dig nye muligheder 2016-2017 STUDIERETNINGER HANDELSGYMNASIET HHX Vi giver dig nye muligheder 2016-2017 VELKOMMEN TIL HANDELSGYMNASIET HHX HHX-UDDANNELSEN HANDELSGYMNASIET ER ET GODT VALG. HHX er en moderne gymnasial uddannelse med

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet

Eva Sørensen Roskilde Universitet Eva Sørensen Roskilde Universitet En intenderet formning og påvirkning af en gruppes adfærd med henblik på at forfølge og realisere bestemte målsætninger Tre lederskabsfunktioner: Dagsordenssætte et problem

Læs mere

HR og Udvikling i Silkeborg Kommune

HR og Udvikling i Silkeborg Kommune HR og Udvikling i Silkeborg Kommune HR og Udvikling er en del af afdelingen Organisation og Personale, hvor man varetager opgaver, som retter sig mod organisationens ledelse og personale, herunder ledelses-

Læs mere

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR KristianKreiner 24.april2010 KONSTRUKTIVKONFLIKTKULTUR Hvordanmanfårnogetkonstruktivtudafsinekonflikter. Center for ledelse i byggeriet (CLiBYG) har fulgt et Realdaniafinansieret interventionsprojekt,

Læs mere

Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING

Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING DI s konference om sundhedsfremme på arbejdspladsen - Sund Ledelse Tirsdag d. 16. september 2014, Odense Congress Center

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Veje til reelt medborgerskab

Veje til reelt medborgerskab Socialudvalget (2. samling) SOU alm. del - Bilag 33 Offentligt Veje til reelt medborgerskab En kortlægning af udviklingshæmmedes vilkår for selvbestemmelse og brugerinddragelse Resumé Henriette Holmskov

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Social kapital - belyst i den nordjyske sundhedsprofil: Hvordan står det til med sundheden i Nordjylland?

Social kapital - belyst i den nordjyske sundhedsprofil: Hvordan står det til med sundheden i Nordjylland? Social kapital - belyst i den nordjyske sundhedsprofil: Hvordan står det til med sundheden i Nordjylland? Jane Pedersen Specialkonsulent Region Nordjylland Gennem oplæget belyses følgende 1. Sundhedsprofiler

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey 1 Forum for Offentlig Topledelse: e-survey Den offentlige topleder - et billede af profil, karriere, arbejdsområder og ledelsesudfordringer E-survey en blev sendt ud til i alt 392 topledere, hvoraf 158

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Statskundskab. Studieleder: Lektor, Ph.D. Uffe Jakobsen

Statskundskab. Studieleder: Lektor, Ph.D. Uffe Jakobsen Statskundskab Studieleder: Lektor, Ph.D. Uffe Jakobsen På spørgsmålet: Hvad er "politologi"? kan der meget kort svares, at politologi er "læren om politik" eller det videnskabelige studium af politik.

Læs mere

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Stillings- og personprofil Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Opdragsgiver UU Djursland Ungdommens Uddannelsesvejledning på Djursland - et samarbejde mellem Norddjurs Kommune

Læs mere

Vælgerne dømmer politikere hårdest for pjæk og pjank

Vælgerne dømmer politikere hårdest for pjæk og pjank Vælgerne dømmer politikere hårdest for pjæk og pjank Via videnskabelig metode er vælgerne for første gang spurgt om hvilken type skandale, de finder mest skadelig for folkevalgte politikere. Mens 3 ud

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt benchmark: Offentligt ansatte Side 23 Metode Side 29 2

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene?

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man

Læs mere

Introduktion til filosofi og ledelse

Introduktion til filosofi og ledelse Lektion 1: Introduktion til filosofi og ledelse Diplom i Ledelse modul 7. Center for Diakoni og Ledelse Tommy Kjær Lassen Mandag d.19.august 11:30-12:30 Modulets teoretisk tematikker: Ledelsesfilosofi

Læs mere

FORBRUGERADFÆRD Metode og resultater i forprojektet

FORBRUGERADFÆRD Metode og resultater i forprojektet FORBRUGERADFÆRD Metode og resultater i forprojektet v./ Mette Skovgaard Frich, seniorkonsulent Retail Institute Scandinavia Baggrund for projektet STIGENDE FORBRUGERKRAV OG MAGT: I takt med en stigende

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

Dokumentationskravet i markedsføringslovens 3, stk. 3.

Dokumentationskravet i markedsføringslovens 3, stk. 3. Dato: 3. april 2014 Sag: FO-14/02776-1 Dokumentationskravet i markedsføringslovens 3, stk. 3. Problemstilling En erhvervsdrivende skal kunne dokumentere, at faktiske forhold, der oplyses om i markedsføringen,

Læs mere

Beslutninger ved livets afslutning - Praksis i Danmark

Beslutninger ved livets afslutning - Praksis i Danmark Beslutninger ved livets afslutning - Praksis i Danmark Notat, Nov. 2013 KH og HT I de senere år har der været en stigende opmærksomhed og debat omkring lægers beslutninger ved livets afslutning. Praksis

Læs mere

Forskning skal debatteres ikke formidles

Forskning skal debatteres ikke formidles Forskning skal debatteres ikke formidles Af Maja Horst Indlæg ved videnskabsjournalisternes forårskonference om forskningsformidling, Københavns Universitet, d. 18. maj 2004. Der er ingen tvivl om at forskningsformidling

Læs mere

Etik i politik - et tre-kammersystem for Europa af Mogens Lilleør

Etik i politik - et tre-kammersystem for Europa af Mogens Lilleør Etik i politik - et tre-kammersystem for Europa af Mogens Lilleør Den 17. september 1992 satte Elisabeth Arnold fokus på det væsentlige og meget omtalte problem om den fremtidige udvikling af EF-samarbejdet,-

Læs mere