Debatoplæg om Museumsfællesskab i Midt- og Vestsjælland

Transkript

1 Debatoplæg om Museumsfællesskab i Midt- og Vestsjælland Maj 2012

2 Indholdsfortegnelse Forord 3 1. Indledning 3 2. Sammenfatning 5 3. Visionen for det nye museum 6 Vision 6 Mission Betydningen af vision, mission og målsætninger 7 4. Det nye museum Selskabsdannelsen 9 Selvejende institution Den nye organisation 11 Model 1 11 Model 2 12 Modellerne 12 Kommunerne 12 Repræsentantskabet 13 Museumsforeningerne m.fl. 14 Bestyrelsen 14 Museumschefen 14 Driftsafdeling 15 Ledelsesteam 16 Afdelingslederne 16 Museumshuse 17 Faglige fællesområder Samarbejdet med museumsforeningerne og de frivillige Andre spørgsmål ved fusionen Nye kompetencer 22 Museumschefen 22 Afdelingslederne 23 Bestyrelsen Økonomi med tilkøbsmulighed 24 KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 2

3 Forord Dette er et debatoplæg om en sammenlægning af de statsanerkendte kulturhistoriske museer i Vest- og Midtsjælland. Debatoplægget har til formål at give inspiration til de mange parter, som har interesse for museumsvirksomhed i kommunerne. Det er håbet, at oplægget vil skabe en debat, der bidrager med ideer, der kan kvalificere grundlaget for beslutningen om museernes fremtidige virksomhed deres opgaver, spændende tiltag, nye initiativer mm. Debatoplægget drøftes af museumsbestyrelserne i maj og af kommunernes politikere i maj/juni. Efter at deres kommentarer er indarbejdet i et fornyet oplæg, drøftes det på en konference for kommunernes politikere, museumsbestyrelserne, chefer fra kommunerne og museumslederne i august Herefter træffes der beslutning om en museumsfusion. Museumsbestyrelsen bedes give sine kommentarer inden den 18. maj Indledning Gennem det seneste år har de statsanerkendte kulturhistoriske museer i Ringsted, Kalundborg, Odsherred, Slagelse, Sorø, Holbæk og Næstved kommuner samarbejdet om at skabe et fundament for en samling af museerne. Samarbejdet har formuleret en vision og mission for det fælles mus e- um og har samlet sine tanker og ønsker i en rapport og redegørelse til Kulturstyrelsen/Kulturministeriet. Dette debatoplæg søger at konkretisere museernes og kommunernes ønsker i forslag til en ny organisation, der kan tilgodese kommunalpolitikernes ønsker om effektiv drift og effektiv udnyttelse af de eksisterende økonomiske og kompetencemæssige ressourcer sammen med medarbejdernes ønsker om bl.a. styrkede faglige miljøer og attraktive arbejdspladser, der giver passende udfordringer. Forslaget til et samlet museum har overordnet til hensigt at flytte omkostninger fra intern administration til udadvendt forskningsbaseret formidlingsindsats. Den nye organisering hviler desuden på en række hensyn af faglig, økonomisk og værdimæssig karakter. Hensynene, der er formuleret på baggrund af et møde med kommunernes kulturchefer, er: KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 3

4 - En effektiv organisation, o der har opmærksomheden rettet mod sine brugere og samarbejdsparter o der fastholder og udbygger den faglige kvalitet o der understøtter mulighederne for faglig specialisering o der løbende optimerer anvendelsen af de ressourcer, som stilles til rådighed - En demokratisk og samarbejdende organisation, o der indgår i forpligtende samarbejde med bestyrelse, museumsforeninger, frivillige og kommunerne om at skabe det bedst mulige tilbud til borgerne i Midt- og Vestsjælland o der inddrager alle relevante parter i arbejdet med at udvikle museumsvirksomheden o der gennem sit internationale samarbejde formidler og indsamler forskningsresultater, der er relevante for museernes opgaver o der aktivt knytter internationale kontakter og bruger dem til at udvikle kvaliteten af museets forskelligartede aktiviteter - En fagligt stærk organisation, o der lever op til de faglige krav, som interne og eksterne parter og myndigheder stiller o der gennem samling af den arkæologiske ekspertise bliver i stand til at løse alle opgaver af denne art inden for museets geografiske område o der varetager sin formidlingsopgave på et højt professionelt niveau o der fastholder og udvikler medarbejdernes og ledernes kompetencer, bl.a. gennem forskningsvirksomhed o der indgår i faglige samarbejder med såvel interne som eksterne parter, der kan bidrage til udvikling af den faglige kvalitet o der er en tiltrækkende ansættelsesmulighed for fagligt kompetente medarbejdere Det har været en forudsætning i arbejdet med forslaget til det nye museum, at det kan opfylde betingelserne i Museumslovens 14, og at museet fortsat er statsanerkendt og tilskudsberettiget efter lovens 13-17, herunder opfylder pligten til at indsamle, registrere, bevare, forske og formidle (de såkaldte fem søjler ). Ledelse kunne betragtes som den 6. søjle med signal om, at ledelse er en opgave, der skal omfattes med samme alvor som de fem søjler. Kommunernes kulturchefer har bedt KL s Konsulentvirksomhed (KLK) om at udarbejde et konkret forslag til en ny organisering af museumsarbejdet i KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 4

5 de Midt- og Vestsjællandske kommuner. Forslaget er en konkretisering af tankerne i en redegørelse af januar 2012, der er udarbejdet af konsulentfirmaet Knudsen Syd. Desuden er en række forslag fra museumslederne og materialer fra museerne blevet anvendt i arbejdet med forslaget. Det skal allerede her bemærkes, at beskrivelsen af det nye museum giver udtryk for situationen, når hele fusionen er gennemført. Det vil ikke ske på datoen for fusionen, men vil for en dels vedkommende først blive realiseret i tiden derefter. Ligeledes må det forventes, at de erfaringer, der høstes, bliver omsat i løbende ændringer og tilpasninger af det nye museum, der efter nogle år kan have et andet udseende end det, der beskrives her. 2. Sammenfatning Dette debatoplæg indeholder forslag om en sammenlægning af de statsanerkendte kulturhistoriske museer i Holbæk, Odsherred, Kalundborg, Næstved, Ringsted, Slagelse og Sorø kommuner. Det foreslås, at museerne samles i en selvejende institution, der anses for den bedst egnede selskabsform i forhold til de visioner og missionsbeskrivelser, som danner rammen om det nye museum. Det samlede museum styres af repræsentanter fra kommunerne, der udgør et Repræsentantskab. Museets udvikling styres af en professionel bestyrelse, der ansætter en museumschef til at sørge for, at udviklingsplaner bliver omsat til virkelighed, og at driften fungerer. Det fælles museum organiseres, så de lokale museumstilbud opretholdes som nu, men at der sker en specialisering ved, at medarbejdere med samme faglige speciale samles i faglige fællesområder, der fleksibelt kan arbejde på de museer, som har brug for deres bistand til fx udstillinger, arkæologiske opgaver, skoletjeneste og bevaring. Behovet og muligheden for en specialisering er en vigtig begrundelse for dannelse af det nye, fælles museum. Hvert af de lokale museer har en daglig leder, og hvert faglige fællesområde ledes af en afdelingsleder. Afdelingslederne udgør sammen med museumschefen museets ledelsesteam, der varetager den samlede koordiner e- de ledelse af museet. Det forventes, at dannelsen af ét samlet museum vil skabe mulighed for at omlægge noget af det administrative arbejde til aktiviteter, der er rettet mod borgerne i kommunen. Samtidig forventes det, at en række af medarbejderne skal arbejde på andre adresser end nu, og at der bliver behov for at KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 5

6 ændre i de kompetencer, som samlet set skal være til rådighed. Omfanget af disse ændringer er det ikke muligt at konkretisere. Der opstilles i forslaget en række konkrete kompetencekrav til bestyrelsens medlemmer, museumschefen og afdelingslederne, der samlet skal medvirke til at skabe effektiv museumsdrift, der i samarbejde med lokale kræfter og interesser skaber et endnu bedre museum end hidtil. Det forudsættes i forslaget, at det nye museum rummer mulighed for at indgå i nationale og internationale samarbejder, der giver yderligere kvalitet i museets virksomhed, forskning og formidling. Økonomisk har det været en forudsætning for det nye museum, at det kunne opretholde status som statsanerkendt og modtage tilskud fra staten. Desuden forventes det, at kommunernes tilskud samlet set er uforandrede efter sammenlægningen. Der lægges i debatoplægget op til, at hver kommunes tilskud er på det nuværende niveau. Tanken er at tilbyde alle kommuner en såkaldt grundpakke, der svarer til et kommunalt tilskud på niveau med det laveste blandt kommunerne, målt pr. borger. Kommunerne kan for evt. yderligere tilskud tilkøbe ydelser fra det lokale museum. Økonomisk forventes det desuden, at det større museum vil have bedre muligheder for at få del i fondsmidler mm., og at museet vil kunne servicere nogle af kommunernes andre museer mod betaling. 3. Visionen for det nye museum Museumslederne har i formuleret en vision for et fælles museum: Vision Museum Sjælland 1 vil være hele Midt- og Vestsjællands museum. Vi vil være en markant katalysator for kulturhistorien og en berigende samarbejdspartner lokalt, nationalt og internationalt. De har desuden formuleret en mission for museet: Mission Vi arbejder professionelt med kulturarven og skaber vedkommende, aktuel og involverende forskning og formidling. Vi skaber vidensbaserede oplevelser og lokal identitet med bredt udsyn. 1 Der er tale om en arbejdstitel. Det endelige navn kan være et andet. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 6

7 I tilknytning til missionen og visionen har museumslederne formuleret en række målsætninger: - Gøre Midt- og Vestsjællands kulturarv synlig og tilgængelig for alle - Arbejde med differentieret formidling til forskellige målgrupper - Sætte lokal og regional vinkel på nationale og internationale emner - Sætte regionalt perspektiv på lokale kulturvariationer - Være debatskabende og med til at sætte dagsorden på aktuelle emner (med udgangspunkt i historien) - Være en professionel samarbejdspartner i forhold til kommunernes arbejde med kulturarv, lokal identitet, branding, erhverv og bosætning - Være en visionær og spændende arbejdsplads, der tiltrækker, motiverer og fastholder kompetente, engagerede medarbejdere og frivillige - Arbejde professionelt med museets markedsføring og branding - Udvikle nye formidlingstiltag med udgangspunkt i de digitale muligheder - Være et regionalt museum, der udvikler og bevarer lokal forankring For en del af målsætningerne er der formuleret selvstændige visioner og mål, som ikke præsenteres her, men som skal erindres, når det nye museum skal etableres og sættes i drift. 3.1 Betydningen af vision, mission og målsætninger Efter konsulenternes vurdering indgår store dele af visionerne, missionerne og målsætningerne allerede i det, der arbejdes med på de enkelte museer i dag. Formuleringerne er derfor en tydeliggørelse af ønsket om et betydelig større og mere markant gennemslag over for borgerne i Midt- og Vestsjælland og en imødekommelse af bl.a. de politiske krav om øget synlighed lokalt og regionalt. Mange af målsætningerne udtrykker efter konsulenternes vurdering et ønske om at styrke museets faglige miljøer og arbejdet med de fem søjler, så museet på bedste måde kan gøre kulturarven vedkommende for borgerne i kommunerne, og så museet kan gøres til et endnu mere tiltrækkende sted at arbejde for nuværende og måske især kommende medarbejdere. Museumslederne ønsker, at det nye museum bliver en stor og markant aktør på det kulturelle område i Midt- og Vestsjælland. Konsulenterne ser museernes tætte samarbejde som udtryk for en vilje til at lægge kræfterne sammen for at opnå alle de positive elementer, som er udtrykt i målsætningerne. Det ser samtidig ud til, at der er en erkendelse af, at kun et samlet museum kan løse den opgave, som museumslederne med deres formuleringer har givet udtryk for. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 7

8 Det er et klart krav og et selvstændigt formål med det nye museum, at man får mulighed for at byde på de arkæologiske opgaver, som Kulturstyrelsen udbyder. Det kræver i sig selv en samling af de faglige kræfter at få tildelt sådanne opgaver, bl.a. fordi de kræver en større kapacitet, end de enkelte museer i dag råder over. Museumslederne har udtrykt et behov for at kunne tiltrække PhDstuderende, så de kan bidrage til en bedre opfyldelse af kravet til museet om forskning, der er en af betingelserne for fortsat statsanerkendelse. Museumslederne fremhæver som noget afgørende for museets drift, at museet fortsat kan tiltrække de frivillige og museumsforeninger. De udgør en betydende og nødvendig arbejdskraft bag mange af de aktiviteter, som gennemføres, og som uden dem ville være vanskelige at føre ud i livet. Desuden ser lederne og kulturcheferne gerne, at der fortsat er mulighed for at samarbejde med de ikke-statsanerkendte museer i kommunerne, herunder at kunne løse administrative arbejdsopgaver for dem mod betaling på fx løn- og regnskabsområdet. 4. Det nye museum Efter konsulenternes vurdering vil ét samlet museum med lokale museumshuse kunne opfylde en lang række af de krav og ønsker, som museumslederne og de kommunale politikere udtrykker. Den faglige udvikling og kvalitet kan bedst sikres gennem dannelse af faglige fællesområder, der både skaber et stærkt fagligt miljø og samtidig sikrer alle de lokale museumshuse faglig støtte i deres arbejde. Der foreslås derfor en museumskoncern med et antal faglige fællesområder og stabe, der varetager fællesopgaver, og med lokale museumshuse (de nuværende museer), der varetager lokale opgaver. Ledelsesmæssigt betyder koncerntanken, at der flyttes kompetence fra de eksisterende museer til en ny museumschef og et ledelsesteam, hvori alle afdelingsledere og museumschefen indgår. Det faglige ansvar for de faglige fællesområder, som etableres, varetages af en afdelingsleder. Afdelingslederen er leder af funktionen og personaleleder for medarbejderne. I hvert af museumshusene er en daglig leder, der er personaleleder for husenes stampersonale, dvs. det personale, som varetager husets daglige drift og virksomhed. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 8

9 Den overordnede styring af museumskoncernen varetages af et Repræsentantskab med repræsentation fra de syv kommuner, som de nuværende museer ligger i. Repræsentantskabet vælger museets bestyrelse. Det foreslås, at det nye museum bliver en selvejende institution. De samlede statslige og kommunale tilskud forventes at være på niveau med de nuværende. En museumskoncern kan godkendes som statsanerkendt museum. Den større enhed, som det nye museum udgør, har en række strategiske fordele, som kort skal nævnes: - Stordriftsfordele vil kunne flytte ressourcer til publikumsvendte museumsaktiviteter - Arkæologien vil blive styrket og give mulighed for at løse udbudte opgaver i større omfang end hidtil - Forskningen vil blive styrket, og det forventes, at et større museum lettere vil kunne tiltrække forskere og forskningsmidler - Generelt vil der være grundlag for øget specialisering, da ressourcerne kan sammensættes på tværs af de eksisterende museer og kommuner - Der vil være mulighed for en koordineret indsats og bredere tilbud af bl.a. særudstillinger pga. større økonomi og faglighed - Der vil ske en professionalisering af formidlingsvirksomheden - Der vil være øgede muligheder for fundraising, da et større museum er mere attraktivt, fordi det har en større og bredere borgerkontakt - Der vil være bedre muligheder for at etablere internationale samarbejder og samarbejder med danske og udenlandske læreanstalter og institutioner Det er nødvendigt at fremhæve, at ikke alle disse fordele kan forventes at være til stede ved museets etablering i starten af Mange af dem vil først kunne virkeliggøres på sigt. 4.1 Selskabsdannelsen Konsulenterne foreslår, at det nye museum etableres som en selvejende institution med egen bestyrelse. Alternativer er et såkaldt 60-selskab, et interessentskab eller et aktieselskab. Det er ikke muligt at etablere et 60-selskab, da det udelukkende kan bestå af tidligere kommunale virksomheder. Seks af de nuværende museer er ikke kommunalt ejede. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 9

10 Et interessentskab stiller krav om solidarisk hæftelse, der med kommune r- ne som ejere vil betyde, at selskabets eventuelle udestående af en kreditor vil kunne forlanges af en hvilken som helst af ejerne (kommunerne). Det er vurderingen, at en sådan selskabskonstruktion vil være uhensigtsmæssig. Selskabsformen er enkel at etablere, og kravene er få. Et aktieselskab stiller krav om indskud af en egenkapital som garanti for 3. mands tilgodehavender. I fald aktieselskabet går konkurs, er egenkapitalen tabt. Der er ganske omfattende formelle krav til dannelsen og driften af et aktieselskab, som efter konsulenternes vurdering ikke er i overensstemmelse med behovene på museumsområdet. Der er desuden tvivl, om et aktieselskab kan blive statsanerkendt efter Museumslovens 14, stk. 1, nr. 1. Konstruktionen for en selvejende institution er enkel, giver ikke hæftelse uden for selskabet og stiller ikke store formelle krav til dannelse og drift. Selvejende institution På baggrund af disse bemærkninger anbefaler konsulenterne at etablere det fusionerede museum som en selvejende institution. Til støtte for anb e- falingen taler også, at flere af de nuværende museer har et vist forhåndskendskab til selskabsformen, og de fleste ledere er fortrolige med at arbe j- de inden for rammerne af selvejende institutioner. En selvejende organisation ejer, som navnet siger, sine egne aktiver og hæfter for egne passiver. Minimumskravene til organisationen er, at den skal have hjemsted i en af kommunerne, skal have en vedtægt med bestemte krav til indholdet (fx formål med selskabet = at drive museumsvirksomhed) og være ledet af en bestyrelse eller anden ledelse. Organisationen er skattepligtig og skal aflægge et årsregnskab, der er revideret af en revisor. Selskabsformen selvejende institution giver ikke problemer i forhold til at være statsanerkendt eller at få tildelt udbudte opgaver. I forbindelse med etablering af det nye museum fastholdes statsanerkendelsen, da 6 af de nuværende museer formelt set bliver nedlagt og dernæst oprettet som dele af det 7. museum, der altså formelt videreføres som det nye museum. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

11 4.2 Den nye organisation Grafisk kan det nye museum struktureres ved en af følgende to modeller, der begge lever op til de beskrevne forudsætninger for det kommende fællesmuseum. Model 1 Odsherred Holbæk Kalundborg Næstved Ringsted Slagelse Sorø Repræsentantskab Museumsforeninger Bestyrelse Sekretariat Museumschef Drift med egen leder Ledelsesteam Forskning og formidling (ledes af en afdelingsleder) Indsamling, bevaring, registrering (ledes af en afdelingsleder) Arkæologi (ledes af en afdelingsleder) Historie og etnologi (ledes af en afdelingsleder) Mu- Mu- Mu- seums Mu- Mu- Mu- seums seums hus seums seums Mu- seums hus hus Ods- hus hus seums hus Ring- Kalund her- Næst- Sla- hus Hol- sted* borg* red* ved* gelse* Sorø* bæk* * I hvert af museumshusene vil der være lokal faglig betjening, der kan varetage arbejdet med fx lokale henvendelser. Ligeledes vil der i hvert hus være en daglig leder. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

12 Model 2 Odsherred Holbæk Kalundborg Næstved Ringsted Slagelse Sorø Repræsentantskab Bestyrelse Museumsforeninger Sekretariat Museumschef Arkæologi Formidling Historie og etnologi Magasin Forskning Skoletjen. Kommune Kommune Kommune Kommune Kommune Kommune Kommune Note: Model 2 forudsætter, at hvert museumshus ledes af en afdelingsleder, der også er faglig leder af det tilknyttede faglige fællesområde. Der oprettes ikke en driftsafdeling i model 2. Modellerne De 2 modeller ovenfor repræsenterer forskellige måder at organisere det nye museum på. Model 1 er en såkaldt matrix-model, der er karakteriseret ved de tværgående funktioner (faglige fællesområder), som indgår i modellen. Disse funktioner er ikke ledelsesmæssigt forbundet med museumshusene. Model 2 er en såkaldt funktionsmodel med tværgående funktioner, der alle er ledelsesmæssigt og geografisk placeret i et lokalmuseum. Model 2 er stærkt decentraliseret. Der vil naturligvis være mulighed for at danne forskellige blandingsformer af de to eller at udvikle andre organiseringer af museumsvirksomheden. Kommunerne Hver af kommunerne indgår i Repræsentantskabet i et nyt museum. De bidrager alle økonomisk til det nye museums drift og udvikling. Det tages som udgangspunkt ved dannelsen af det nye museum, at de nuværende økonomiske midler vil svare til det, som et nyt museum kan råde over, jf. dog afsnit 4.6. Yderligere forventes det, at det vil være muligt at opnå aftaler med nye sponsorer o.lign. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

13 For den enkelte kommune kan et fælles museum bidrage til branding og turismeudvikling, idet det må forventes, at det større museum kan arrangere både større og mere spektakulære udstillinger. En aktiv kommunalbestyre l- se vil kunne påvirke en udvikling, der går i denne retning. Det vil være naturligt, hvis kommunalbestyrelsen overlader de mere in d- holdsmæssige drøftelser om museumsvirksomhed til fx kommunens fagudvalg, og at udvalget i forbindelse med budgetlægningen gør rede for udvi k- lingen i museet. Kommunerne må forvente, at de i løbet af få år vil have et fælles museum. Det har bl.a. den praktiske betydning, at det for den enkelte kommunalbestyrelse kan være vanskeligt at vurdere, om de tildelte midler anvendes efter den hensigt, som kommunalbestyrelsen helst så. Vurderinger og beslutninger om anvendelse af midlerne vil i fremtiden foregå i museets bestyrelse i forhold til den årsplan, som Repræsentantskabet har godkendt. Der vil kunne ske lokale tilkøb af særlige ydelser eller indsatsområder fra den enkelte kommunalbestyrelse. Det kunne være aktuelt, hvis fx kommunen som et indsatsområde har temaer, hvori museumsvirksomhed er en del. I den situation kunne der med fordel gives mulighed for, at kommunen gennem særlige tilskud kunne tilkøbe det ønskede, jf. afsnit 4.6. Repræsentantskabet Repræsentantskabet er museets øverste myndighed. Dets opgaver er at 1. godkende beretning fra bestyrelsen 2. godkende regnskaber og budget 3. godkende museets årsplan/forretningsplan for det kommende år 4. udpege medlemmer til bestyrelsen på baggrund af bestyrelsens indstilling 5. vedtage ændringer i museets vedtægter Derudover kan Repræsentantskabet drøfte de temaer, som det ønsker. Repræsentantskabet skal ikke forholde sig til museets løbende drift eller museumsledelsens enkeltbeslutninger, men skal alene drøfte emner, som vedrører bestyrelsens arbejde og beslutninger. Det foreslås, at Repræsentantskabet består af 2 medlemmer fra hver kommune, der er udpeget af kommunalbestyrelserne i de syv kommuner for en 4-årig periode (falder sammen med en valgperiode). Alternativt kan antallet af repræsentanter gøres afhængig af kommunernes indbyggertal. Repræsentantskabet serviceres af museumschefen. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

14 Museumsforeningerne m.fl. Det foreslås, at de nuværende museumsforeninger forbliver uændrede, og at de stadig inddrages på samme positive måde som hidtil i hvert museumshus arbejde. Det foreslås, at museumschefen får pligt til mindst én gang årligt at holde møde med museumsforeningerne, hvor temaer af fælles interesse kan drøftes. Bestyrelsen Bestyrelsen af det selvejende museum bør være professionel, jf. fx Kulturministeriets God ledelse i selvejende kulturinstitutioner og Kodeks for god offentlig ledelse, og udpeges af Repræsentantskabet. Udpegningen sker på baggrund af bestyrelsens indstilling og med begrundelse i de personlige og faglige kompetencer, som medlemmerne skal kunne varetage. Bestyrelsen konstituerer sig selv efter den selvejende organisations vedtægter. Bestyrelsen bør være på 7-9 medlemmer, hvoraf 2 er valgt af og blandt medarbejderne. Den har det overordnede ansvar for museets strategi, drift og udvikling. Bestyrelsen godkender bl.a. museets udviklingsplaner og indstiller beretning, budget og det reviderede regnskab til Repræsentantskabet. Bestyrelsens konkrete beslutningskompetence fastlægges af Repræsentantskabet gennem vedtagelse af museets vedtægter. Bestyrelsen ansætter museumschefen og fastlægger udviklingskontrakter for museet. Museumschefen servicerer bestyrelsen og er dens sekretær. Museumschefen Museumschefen er museets øverste administrative leder og virker under ansvar over for bestyrelsen. Særlig vigtig er chefens forpligtelser i arbejdet med udvikling af det samlede museum, der foregår i samarbejde med bestyrelsen og afdelingslederne. Museumschefen ansætter og er leder for afdelingslederne i museet. Chefen har det samlede udviklingsansvar for museet. Chefen kan i samarbejde med ledelsesteamet fastlægge udviklingsaftaler ( interne kontrakter ) for den generelle eller særlige udvikling af hver enkelt museumshus og fagligt fællesområde. Museumschefen er ikke leder af hverken et fagligt fællesområde eller et museumshus. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

15 Sekretariat Der etableres en sekretariatsfunktion, der løser en række administrationsopgaver, som vedrører museet og dets interne og eksterne samarbejde. Sekretariatet skal desuden løse opgaver i forbindelse med og understøtte udviklingen af museet. Sekretariatet skal desuden bistå med at etablere og vedligeholde nationale og internationale samarbejdsrelationer. Opgaverne er bl.a. - Servicering af Repræsentantskab, bestyrelse og kommuner - Museets løn- og personaleadministration, herunder HR-funktion og ansættelse i stillinger med særlige jobordninger og -tilskud - Budget og regnskab for koncernen, herunder økonomistyring - Forsikringer - Indkøb til butikker (evt. gennem indkøbsaftaler) - Museets fælles hjemmeside - PR og markedsføring - It-understøttelse af egne og husenes brugere - Intern konsulenttjeneste over for museumshusene og de faglige fællesområder - Fundraising og sponsorkontakt Det er ikke muligt nøje at fastsætte antallet af medarbejdere i sekretariatet, men det forventes, at der i museumshusene ikke vil være administrative medarbejdere, når det fælles sekretariat er etableret. Det forudsættes som konsekvens heraf, at medarbejderne i sekretariatet kan yde konsultativ bistand til museumshusene en bistand, der også kan omfatte fysisk tilstedeværelse i det enkelte hus, hvis der er behov for det. Driftsafdeling Det foreslås at oprette en driftsafdeling med egen afdelingsleder, der kan varetage alle de opgaver, som vedrører museumshusenes drift. Opgaverne kunne bl.a. være - Bygningsdrift og vedligehold, herunder udbudsforretninger - Planlægning og varetagelse af bygningsmassens fornyelse - Planlægning, praktisk tilrettelæggelse og gennemførelse af udstillinger - Praktisk tilrettelæggelse af skoletjenesten Forslaget om egen leder af afdelingen er begrundet i arbejdets omfang og særlige karakter, der ikke kan forventes løst af en museumschef eller lokalt i de enkelte museumshuse. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

16 Ledelsesteam Museumschefen udgør sammen med afdelingslederne museets ledelsesteam, der har til opgave at sikre - at museets drift og udvikling er sammenhængende og koordineret - at det samlede museums drift er effektiv - at museumsbudgettet inden for de økonomiske rammer er prioriteret efter lokale behov - at udstillingsvirksomheden er koordineret og lever op til bestyrelsens beslutninger - at de faglige fællesområder tilgodeses efter mulighed og behov - at ledelsen fungerer efter fælles retningslinjer i det daglige - at museets strategiplaner omsættes i alle museets led - at der er en velfungerende informationsstrøm i hele organisationen, b å- de opad og nedad Opstillingen ovenfor er sideordnet og ikke udtryk for en prioritering. Ledelsesteamet mødes efter behov. Det må forventes, at møderne vil være mange i de indledende faser af dannelsen af det nye museum. Afdelingslederne Hvert af de faglige fællesområder ledes af en afdelingsleder. Sekretariatet ledes af museumschefen, mens driftsafdelingen har egen afdelingsleder. I hvert museumshus vil være en daglig leder, der ikke er sidestillet med en afdelingsleder. Afdelingslederen har ansvar for det faglige fællesområdes eller det samlede museums drift og udvikling og for, at drift og udvikling er koordineret mellem museumshusene, de faglige fællesområder og museet som helhed, jf. afsnittet om ledelsesteam. Alle afdelingsledere indgår i museets ledelsesteam, hvor det forventes, at lederen er en aktiv part. Afdelingslederen er forpligtet af de beslutninger, som bestyrelsen, ledelsesteamet eller museumschefen træffer. Ligeledes forventes det, at afdelingslederen bidrager konstruktivt til opfyldelse af de planer, herunder strateg i- ske, som bestyrelsen, chefen eller ledelsesteamet beslutter. Afdelingslederen for et fagligt fællesområde ansætter sit eget personale inden for de besluttede rammer. PhD-studerende ansættes af museumschefen i samarbejde med afdelingslederne. Afdelingslederen for driftsafdelingen ansætter i samarbejde med den daglige leder museumshusenes stampersonel, dvs. de medarbejdere, som er nødvendige for museumshusets drift viceværter, kustoder, butiksfolk, KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

17 rengøring, alm. vedligeholdelse. Afdelingslederen for driftsafdelingen afholder jævnlige møder med museumshusenes daglige ledere om husenes drift, planer for vedligehold, udstillingsvirksomhed mm. Hver afdelingsleder råder over en økonomi, som svarer til lederens beslutningsområde. For afdelingslederen af et fagligt fællesområde vil det ud over lønsummen være økonomi til medarbejderudvikling, kursusdeltagelse, transport mm. For afdelingslederen i driftsafdelingen vil det ud over lønsummen være indkøb til udstillinger mm., vedligeholdelsesomkostninger til bygningerne, andre anskaffelser mm. Det foreslås, at ledelsesteamet fastlægger rammerne for den enkelte leders beslutningskompetence og økonomiske råderum med udgangspunkt i at tilskynde til effektiv drift. For så vidt angår afdelingslederens behov for løbende opdatering af den økonomiske situation for museet som helhed, for det faglige fællesområde eller for museumshusene foreslås det, at lederne til alle tider har adgang til museets økonomisystem og kan trække på viden i sekretariatet og i driftsafdelingen i alle anliggender, som vedrører deres opgaver. I model 2 er der en afdelingsleder i hvert af museumshusene. Lederen har også et fagligt ansvar for det tilknyttede faglige fællesområde. Museumshuse Hvert af de nuværende museer bibeholdes, så de fortsat kan sikre en lokal vinkel på den regionale og nationale historie og være det lokale formidlende museum, som de hidtil har været. Hvert museumshus personale er: - daglig leder - medarbejdere, der er nødvendige for at varetage den daglige drift - medarbejdere til formidling og skoletjeneste på deltid, ref. beskrivelsen af funktionen forskning og formidling. Mange af de aktiviteter, som i dag varetages af det enkelte museum, vil efter sammenlægningen fortsætte uændret. Således vil der fortsat være ti l- bud om udstillinger, skoletjeneste, omvisninger mm., og den lokale kontakt til museet vil være som nu. Den daglige leder bestiller, evt. i samarbejde med afdelingslederen for driftsafdelingen, de specialister fra de faglige fællesområder, som museumshuset har brug for til udvikling eller udstillingsvirksomhed mv. Det må KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

18 af bestillingen fremgå, hvad opgaven går ud på (i grove træk), hvor omfattende den er, og hvornår den kan forventes at være til ende, så andre kan disponere med de pågældende medarbejdere. Konsulenterne advarer mod risikoen for at gøre dette bestillingsarbejde til et større bureaukrati. Den risiko kan imødegås ved, at store dele af opgaven løses i ledelsesteamets møder, og ved at fællesområdernes afdelingsledere til alle tider kender til områdets belastningsgrad. Hvert af museumshusene har i dag særlige områder, specialer, som er opbygget gennem tiderne, eller er resultatet af særlige indsatser. Det foreslås, at disse områder fortsat bliver varetaget af det pågældende m u- seumshus. Faglige fællesområder Det er ovenfor foreslået, at der etableres fire faglige fællesområder. Forslaget har taget afsæt i de fem søjler = indsamling, registrering, bevaring, forskning og formidling. De faglige fællesområder er 1. Forskning og formidling 2. Indsamling, bevaring og registrering 3. Arkæologi (kapitel 8-opgaver) 4. Historie og etnologi Baggrunden for forslaget er blandt andet, at der fra centralt hold (Kult urministeriet og Kulturstyrelsen) vil blive stillet stadigt større faglige og kapac i- tetsmæssige krav til museumsvirksomheder, hvis man fortsat ønsker en statsanerkendelse og dermed at deltage i udviklingen af museumsvirkso m- hed i landet. Med andre ord er der behov for at øge den faglige kapacitet. Det gælder for de faglige fællesområder, at de skal varetage et fagligt ansvar for området, herunder også udviklingen af området. Det er ikke forventningen til fællesområdet, at det skal løse alle praktiske opgaver, der er knyttet til området, men kunne vejlede og inspirere andre til at løse sådanne opgaver. Fælles for de faglige fællesområder er, at de fysisk er placeret samlet i en geografisk enhed (de nuværende museer) med hver sin afdelingsleder. For områderne vil gælde, at medarbejderne med jævne mellemrum gør tjeneste på en anden lokalitet, fx vil arkæologi skulle arbejde, hvor det er planlagt, eller man bliver tilkaldt. Det forventes ikke, at det samlede antal medarbejdere vil være et andet end i dag. Der kan uden tvivl blive behov for en ændret sammensætning af KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

19 kompetencer blandt medarbejderne. Desuden vil nogle af medarbejderne gøre tjeneste på en anden adresse end hidtil. Der gælder for alle faglige fællesområder et krav om at samarbejde med alle museumshuse og med de øvrige områder. Det vil således ikke være hensigtsmæssigt, hvis et fællesområde alene beskæftiger sig med egne forhold uden samtidig at overveje, hvordan man kan bidrage til de andres udvikling, eller hvordan de andre kan hjælpe med udvikling af eget område. Det gælder ligeledes for fællesområderne, at de skal indgå i nationale og internationale samarbejder for bl.a. at sikre, at den nyeste viden er til rådighed i museet, men også for at have kanaler til vidensudveksling og formidling af bl.a. forskningsresultater. I det arbejder kan de finde støtte i sekretariatet. De enkelte faglige fællesområder vil kort blive uddybet i det følgende. Forskning og formidling Forskning er emnemæssigt tværgående, dvs. at der kan etableres forskning inden for alle relevante områder, der vedrører Midt- og Vestsjælland og museets virksomhed. Fællesområdet arbejder med udvikling og gennemførelse af formidlingsaktiviteter, der kan understøtte museets udstillingsvirksomhed, publikation s- virksomhed, hjemmeside, PR og markedsføring mm. Desuden arbejdes med undervisningsopgaver og udvikling af museets tilbud til kommunernes folkeskoler. Det kan overvejes at gøre det faglige fællesområde mere flydende bemandingsmæssigt, forstået sådan, at medarbejdere fra andre områder i en periode kan blive tilknyttet forskningsdelen. Som noget særligt for dette faglige fællesområde foreslås det, at medarbejdere, der arbejder med formidling eller skoletjeneste, får en lidt anderl e- des ansættelse end medarbejderne i de øvrige faglige fællesområder. For formidlere er et vist lokalt kendskab ofte væsentlig. Derfor foreslås en m o- del, hvor formidleren på bestemte tidspunkter er til stede lokalt i et museumshus. Er der efterspørgsel lokalt efter formidling, vil det skulle ske på disse tidspunkter. Derved effektiviseres arbejdstiden tilmed for formidlerne. Med den eksisterende bemanding af de nuværende museer vil et skøn for antallet af medarbejdere i dette faglige fællesområde være 10 formidlere og et antal assistenter. Der er aktuelt ansat en medarbejder, hvis tid udeluk- KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

20 kende bliver anvendt til forskningsopgaver. Det er planen at tilknytte et a n- tal PhD-studerende til museet. Indsamling, bevaring og registrering Dette faglige fællesområde arbejder med indsamling, arkivering, opmagasinering og konservering af museernes genstande. Med den eksisterende bemanding af de nuværende museer vil et skøn for antallet af medarbejdere være 4, og et antal støttepersoner, fx registrat o- rer. Arkæologi Det faglige fællesområde arkæologi arbejder med alle sider af arkæologisk virksomhed, herunder bl.a. udgravninger i tilknytning til entreprenørarbejde, jf. Museumslovens kap. 8, og udbudte opgaver. Fællesområdet vil have særligt fokus på at byde på de opgaver, som udbydes. Med den eksisterende bemanding i de nuværende museer vil et skøn for antallet af medarbejdere være 14 arkæologer, heraf 2 i løntilskud, og et antal støttepersoner, fx assistenter og teknikere. Det skal bemærkes, at der er særlige regler for områdets økonomistyring, der skal adskilles fra det øvriges museums for alle opgaver, der vedrører Museumslovens kapitel 8. Historie og etnologi Dette faglige fællesområde beskæftiger sig med nyere tid. Det er ikke muligt at vurdere antallet af medarbejdere, der beskæftiger sig særskilt med dette område, idet det gælder for et stort antal af de nuværende museers personale. 4.3 Samarbejdet med museumsforeningerne og de frivillige Museumsforeningerne og andre frivilliges indsats er afgørende for muligheden af at drive museumsvirksomhed lokalt. Derfor skal begge grupperinger (der er tale om et vist overlap) have særlig opmærksomhed i forbindelse med dannelse af det nye museum. Det foreslås at bibeholde de eksisterende museumsforeninger. Det karakteristiske for museumsforeninger er, at de er knyttet til det stedlige museum, museumshus. Medlemmerne af foreningerne kommer på de lokale KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

21 museer for at møde kendte ansigter og for at støtte lokale initiativer som museumsgæst eller frivillig arbejdskraft. Foreningernes økonomiske bidrag har desuden betydning for museets samlede økonomi. Det kan senere komme på tale at danne en fælles museumsforening, hvis det vil være mest naturligt. Der er efter det oplyste i alt ca medlemmer af museumsforeningerne i de museer, som foreslås sammenlagt. På tilsvarende måde er de frivillige knyttet til det lokale museum, og man må derfor ikke forvente, at det vil være muligt at flytte dem til andre lokalit e- ter, som de står fremmed over for. Alle de nuværende museer angiver, at der er brug for de frivilliges arbejdskraft, og at de har et godt samarbejde med dem i det daglige. De frivillige bidrager, uanset de er medlem af en museumsforening eller ej, med betydelig entusiasme og kyndighed i mange af museernes aktiviteter. Det er der en lang tradition bag, som det vil være hensigtsmæssigt at fastholde, når ønsket er at drive museumsvirksomhed på det eksisterende økonomiske grundlag. Det er ikke usædvanligt, at en række af museernes aktiviteter for bl.a. børn og ældre i stort omfang hviler på frivillig arbejdskraft. Det nye ledelsesteam må som en af sine opgaver finde frem til egnede metoder til at fastholde den frivillige arbejdskraft og foreningernes tilknytning til hvert museumshus. I den drøftelse må også indgå, hvordan formidlingsarbejdet over for foreningerne skal varetages og organiseres. Der kunne fx udgives et fælles medlemsblad med fællesartikler og mulighed for lokale sider, der præsenterer noget af det, der sker i den lokale museumsafdeling. 4.4 Andre spørgsmål ved fusionen Placeringen af de faglige fællesområder En af opgaverne i forberedelsen af sammenlægningen af de syv museer er at finde frem til, hvor det vil være mest formålstjenligt at placere de enkelte faglige fællesområder. De lokalemæssige muligheder på de nuværende museer har betydning for placeringen der skal være plads til de medarbejdere, som skal arbejde på stedet, og undertiden også plads til værksteder mm., som er nødvendige for arbejdets udførelse. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

22 Magasiner Museerne har etableret et fælles magasin i Ugerløse, som der er stor tilfredshed med. For museumschefen/ledelsesteamet og bestyrelsen vil der være en opgave i at udbygge magasinkapaciteten. Ejendomme, lejemål I forbindelse med dannelse af det nye museum vil der være et omfattende arbejde med at overtage lejemål, som ikke er kommunale, men hvor ejendommen fx er ejet af en museumsforening, en fond eller myndigheder, som ikke er kommunale. Dette arbejde bør indledes snarest muligt, så en forsinkelse her ikke får negativ indflydelse på sammenlægningen af musee r- ne. 4.5 Nye kompetencer Den nye organisation vil i en vis mindre udstrækning ændre kravene til lederne i museet. Ændringerne vil være størst for de, som skal leder de faglige fællesområder og for den kommende museumschef. Endelig kan der, som tidligere nævnt, være behov for ændringer i de samlede kompetencer blandt medarbejderne. I det følgende søges det i overordnede træk at beskrive disse nye kompetencebehov, idet der også vil blive gjort rede for de kompetencer blandt bestyrelsens medlemmer, der kan bidrage til en professionalisering af museets virksomhed. Museumschefen Stillingen som museumschef er ny. Den vil derfor blive mere indgående beskrevet end stillingen som afdelingsleder. Som udgangspunkt skal museumschefen have en uddannelse, der er i overensstemmelse med kravene i Museumsloven. Derudover kan af særligt vigtige kendetegn nævnes: - strategisk indsigt - udviklingsorientering - faglig indsigt om museumsvirksomhed - samarbejdsevne og -vilje - delegerende arbejdsstil - indsigt i økonomistyring - politisk flair - evne til at indgå i og at skabe netværk - struktureret arbejdsstil - erfaring med internationalt samarbejde KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

23 Museumschefen er også museets ansigt udadtil. Det kræver både evne og parathed til at svare på spørgsmål fra eksterne, men, nok så vigtigt, stiller også krav om en chef, der er udfarende, når museet har noget at byde på eller af anden grund ønsker at blive omtalt i fx pressen. Museumschefen er, som nævnt, museumskoncernens øverste leder. Chefen vil få en betydelig opgave i at skabe den helhed i museet, som må anses for at være forudsætningen for, at de forventede strategiske fordele kan opnås. Selvom det er henlagt til afdelingslederne at have ansvar for de faglige fællesområder, vil museumschefen bære et overordnet ansvar for, at fællesområderne løser deres krævende opgaver. Museumschefen vil som en af sine opgaver skulle etablere og vedligeholde en hensigtsmæssig økonomistyring, der bl.a. sikrer en effektiv ressourceanvendelse, og som får informationsstrømme til at fungere uhindret. Endelig og det står helt centralt i museumschefens opgavekatalog skal chefen sørge for, at der foregår en koordineret, sammenhængende, meningsfuld og politisk understøttet udvikling af museumsvirksomheden i Midt- og Vestsjælland, som lever op til de målsætninger, som bestyrelsen fastlægger, eller som kræves af andre myndigheder, fx statslige. Afdelingslederne Opgaverne for afdelingslederne er delt i to grupper afhængigt af, om afdelingslederen leder museumshus(e) (model 2) eller et fagligt fællesområde (model 1). For alle afdelingsledere gælder, at de indgår i museets ledelsesteam, hvor ledelse i bred forstand er hovedopgaven strategisk udvikling, budgettering, faglige spørgsmål, økonomistyring og generel personaleledelse er i overskrifter nogle af de opgaver, som skal løses. Det stiller krav om evne til fx at træffe teambeslutninger, at arbejdsdele i et team og at varetage de opgaver, som teamet beslutter, selv om man som person ikke er enig. For afdelingslederne i de faglige fællesområder gælder, at de skal være faglige ledere af et antal specialister. Det stiller krav om en vis faglig indsigt i området, som er så tilstrækkelig, at lederen kan indgå i faglige drøftelser og igangsætte udviklingsopgaver uden besvær. Der kan omvendt ikke forventes specialistviden af afdelingslederen. Den skal hentes blandt medarbejderne. Hvis det antages, at de nuværende museumsledere bliver de nye afdelingsledere, vil meget af det, som skal foregå i det nye museum, være kendt af dem i forvejen. Det omtales derfor ikke specifikt her. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

24 Bestyrelsen Nedenfor er angivet overskrifterne for de kompetencer blandt bestyrelsens medlemmer, som vil kunne bidrage til en effektiv og professionel museumsorganisation. Det skal bemærkes, at der ikke finder en ekstern udvælgelse sted af medlemmerne, der alle udpeges af Repræsentantskabet. Særlig nyttigt vil være - bestyrelseserfaring - ledelseserfaring - kommunekendskab - viden om museumsvirksomhed - økonomisk kompetence på højt niveau - forhandlingsevne - strategisk indsigt - kommunikationsevne - forretningserfaring - beslutningsevne (evne af skabe beslutninger) - politisk tæft - indsigt i nationale og internationale samarbejder Bestyrelsen må med mellemrum overveje, om medlemmernes samlede kompetence svarer til det aktuelle behov. Hvis det ikke er tilfældet, må bestyrelsen indstille udskiftning af et eller flere medlemmer, så kompetencen svarer til behovet. Repræsentantskabets tilslutning kan ikke tages som givet, så bestyrelsen må nøje kunne argumentere for sin indstilling og erindre Repræsentantskabet om at fastholde en på bedste måde professionel bestyrelse. 4.6 Økonomi med tilkøbsmulighed Hver af kommunerne bidrager i dag med tilskud, der gør det muligt at drive museumsvirksomhed i kommunen. Det kommunale tilskud, der er det dobbelte af statstilskuddet, forventes i det nye museum at blive fastholdt. Kommunernes bidrag til museerne er forskellige, hvis de måles pr. borger i kommunen. Denne forskel fastholdes som udgangspunkt i forhold til dannelsen af det nye museum. I det nye museum tages som udgangspunkt de midler, som svarer til bidraget fra den kommune, som giver det laveste tilskud målt pr. borger i kommunen. Derved fås et grundbudget, som skal dække alle almindelige omkostninger ved museumsdriften, grundpakken. Grundbudgettet omfatter løn til det faste personale, udstillingsvirksomhed og skoletjeneste, indsamling, bevaring og registrering samt andre opgaver, KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

25 der kan betragtes som helt nødvendige for, at der er tale om museumsvirksomhed i Museumslovens forstand. Der vil med den model være kommuner, som har disponeret yderligere midler til museet. Dem kan de anvende til lokale tilkøb af fx særlige udstillinger eller indsatser over for skolebørn o.a., som ikke er indeholdt i grundpakken. Der er i givet fald tale om et tilkøb. Kommunerne kan desuden, hvis de finder anledning eller mulighed for det, tilkøbe yderligere aktiviteter, som ikke i forvejen er en del af det, som de har afsat midler til. Nogle af de nuværende museer modtager betydelig økonomisk støtte fra en museumsforening. Under forberedelsen af museumssammenlægningen og i tiden derefter må bestyrelsen og ledelsesteamet arbejde med, hvorledes disse tilskud bedst kan fastholdes, herunder hvordan museumsforeni n- gens særlige interesser bedst mødekommes. KL s Konsulentvirksomhed (KLK)