Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer"

Transkript

1 ejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 1 Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer December 2015

2 Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske faser, ledelsesprodukter, governance-fora og roller, er derfor kun relevant, hvis programmet ønsker at blive risikovurderet hos It-projektrådet som samlet program. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 2

3 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING LEDELSESRESUMÉ PRINCIPPER INTRODUKTION TIL PROGRAMTEMAER PROGRAMTEMA 1: PROGRAMORGANISERING PROGRAMTEMA 2: VISION PROGRAMTEMA 3: LEDERSKAB OG ENGAGEMENT AF INTERESSENTER PROGRAMTEMA 4: LEDELSE AF GEVINSTREALISERING PROGRAMTEMA 5: DESIGN OG LEVERING AF FREMTIDSMODEL PROGRAMTEMA 6: PLANLÆGNING OG KONTROL PROGRAMTEMA 7: BUSINESS CASE PROGRAMTEMA 8: RISIKO- OG EMNEHÅNDTERING PROGRAMTEMA 9: KVALITETSPLANLÆGNING OG -SIKRING Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 3

4 1. Læsevejledning Vejledningen beskriver principper for god programledelse og definerer de ni grundlæggende programtemaer, som alle bør adresseres af programledelsen, hvis programmet skal blive en succes. Hvem henvender vejledningen sig til? Vejledningen henvender sig til ministerier eller myndigheder, der ønsker at gennemføre programmer enten inden for eget område, i et samspil med andre ministerområder og/eller i et samspil med kommuner og regioner. Den primære læsermålgruppe er programleder og programsekretariat, men også programejer og forandringsejer(e) kan have glæde af at orientere sig i principper og programtemaer. Hvad er formålet med vejledningen? Principper og programtemaer er identificeret ud fra en række studier af succesfulde og mindre succesfulde programmer. Kendetegnet for succes er programledelse i henhold til de syv principper samt at programmet mestrer de ni grundlæggende programtemaer. Det er obligatorisk at forholde sig til principperne og temaerne, men der er ikke krav til præcist, hvordan kan skal gøre det. I nærværende vejledning er derfor angivet overvejelser og aktiviteter, som bør have programledelsens fokus, og som kan anvendes som huskelister til programledelsen. Figur 1 Principper og programtemaer findes øverst i programmodellen Hvad er baggrunden og forudsætningerne for vejledningen? I vejledningen til den fællesstatslige programmodel findes overblik over faserne i et program og de væsentligste aktiviteter, som bør udføres i hver fase. Denne vejledning forudsættes læst. I nærværende vejledning er vinklen en lidt anden: - For hvert grundlæggende princip er beskrevet, hvad der kendetegner Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 4 såvel succesrige projekter som det modsatte - For hvert programtema er beskrevet, hvilket ansvar hver governancerolle bør påtage sig ift. temaet opdelt på faser Det betyder, at vejledningen kan anvendes som opslagsværk for et helt tema (hvad går temaet ud på?), for en fase (hvad skal jeg være opmærksom på i netop denne fase?) eller for en rolle (hvad skal jeg som programleder eller programejer tage ansvar for hvornår?) Det er håbet, at vejledningen kan give overblik over de mange forskellige ansvarsområder, og samtidigt guide konkret mht. hvad der forventes af aktiviteter og ansvar for hver governancerolle. Er man ny i en programrolle, vil man med fordel kunne læse hele vejledningen igennem med blik for afgrænsningen af egen rolle.

5 Er man erfaren i programrollen, vil vejledningens i højere grad kunne anvendes til opslag. Er man en del af programstyregruppe eller programbestyrelse kan man nøjes med at læse kapitel 2 med ledelsesresumé. Er man en del af et programsekretariat, kan vejledningen anvendes som løbende tjekliste ift. at hjælpe programledelsen med at sætte de rigtige aktiviteter i gang i en given fase. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 5

6 2. Ledelsesresumé Nedenfor opsummeres indholdet af vejledningen til principper og programtemaer 2.1 De syv ledelsesprincipper De 7 ledelsesprincipper er identificeret ved studier af en såvel succesfulde som mindre succesfulde programmer. Studierne fandt, at programmer, hvor ledelsen overholder de 7 ledelsesprincipper, havde en meget højere succesrate end programmer, hvor dette ikke var tilfældet. Principperne er generelle i og med, at de er gældende for alle typer og størrelser af programmer. De syv ledelsesprincipper er (ikke prioriterede): 1. Sikre overensstemmelse med strategier 2. Lede forandringer 3. Kommunikere fremtidens fordele 4. Lede proaktiv gevinstrealisering 5. Tjekke programorganiseringens værdi 6. Sikre organisatoriske forandringer 7. Skabe læring i organisationen I nærværende vejledning er det muligt at læse eksempler på, hvor programmer hhv. overholder eller overtræder de syv ledelsesprincipper. 2.2 De ni programtemaer De 9 programtemaer handler om styring og ledelse. Det er derfor temaer, som programledelsen skal adressere i alle faser af et program med forskellig styrke og varierende fokus. Men intet tema er på noget tidspunkt ligegyldigt. De 9 temaer beskrives kort nedenfor. Herefter følger et kapitel for hvert af temaerne med fokus på, hvordan temaet håndteres i hver fase og af hvem. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 6 1. Programorganisering 1 Etablering af en klar organisation med effektiv governance er hjørnestenen i et succesfuldt program. Den skal derfor løbende monitoreres og tilpasses programmets aktuelle situation. 22. Vision Visionen er et billede på en bedre fremtid. En god og kommunikerbar vision er en forudsætning for interessentopbakningen til programmet. 3. Lederskab og engagement af interessenter 3 En forudsætning for et succesfuldt program er engagement og aktiv deltagel-se fra interessenterne. Interessenterne skal opfatte gevinster som sådanne for at programmet opnår succes. 4. Ledelse af gevinstrealisering 4 Ledelse af gevinstrealisering er hjertet af programledelse. Vi ønsker forandringer, fordi de skal realisere gevinster, f.eks. i form af besparelser eller øget kvalitet. Men realiseringen kommer ikke af sig selv. Derfor er ledelse

7 af gevinstrealisering den væsentligste ledelsesopgave i et program. 5. Design og leverance af fremtidsmodel 5 Det er fremtidsmodellen, som operationaliserer visionen, så det er muligt at modellere gevinsterne og designe projektkataloget, som skal virkeliggøre visionen. 6. Planlægning og kontrol 6 Planlægning og kontrol af det samlede program er en særlig ledelses- og styringsdisciplin, som kræver fokus og ressourcer i hele programmets levetid. 7. Business case 7 Business casen er det fundament, hvorpå ledelsen ultimativt baserer sin beslutning om at fortsætte eller stoppe programmet. Eftersom programmet er en levende størrelse, er business casen ikke statisk men kræver løbende genbesøg og justering ift. gevinster, udgifter og risici. 8. Risiko- og emnehåndtering 8 Succesfulde programmer er i stand til løbende at håndtere og tolerere usikkerhed, kompleksitet og uklarhed. Dette gøres gennem risikohåndtering og emnehåndtering. 9. Kvalitetsplanlægning og sikring 9 Kvalitetsplan og sikring skal igennem hele programmet tilsikre, at programmet er på rette spor ift. opnåelse af målene i visionen, og at programprocesserne fungerer efter hensigten. 2.3 Programorganisering Programorganisering giver mulighed for at skabe en entydig og effektiv governance på tværs af gensidigt afhængige projekter. Programgovernance omfatter rammer for strategisk og daglige ledelse af programmet samt den daglige ledelse af projekterne. Samtidigt skaber klare roller og ansvar på hvert niveau et entydigt beslutningsmandat, ligesom governance har til formål at sikre, at beslutninger kan træffes så langt nede i programmet som muligt. Derigennem sikres effektive beslutningsprocesser. Hvis ikke organisering og governance kommer på plads i starten af et programs levetid, bliver beslutningsstrukturerne hurtigt uoverskuelige og ineffektive. Det anbefales derfor at bruge tid og kræfter på at sikre den helt rigtige organisering og implementere en effektiv governancestruktur. Overvejelser om organisering og governance er ikke engangsforeteelser. Før start af hver ny bølge giver det mening at overveje, om strukturen stadig er hensigtsmæssig, og om den også vil være brugbar i den næste fase af programmet. 2.4 Vision Visionen for et program skal motivere den Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 7 forandring, som programmet vil skabe. Det betyder, at den skal være vedkommende og relevant for de, som bliver udsat for forandringen. En kort og kommunikerbar vision kan derfor være 100 gange mere effektiv end en lang, akademisk og højtflyvende vision, som indeholder alle de rigtige ord. Hvis ikke modtagerne føler sig draget mod visionen og ønsket om at opnå den, er den ikke brugbar for programmet. Endvidere skal visionen hænge sammen med fremtidsmodellen, hvor vejen til realisering af visionen foldes ud i en mere detaljeret beskrivelse. Det er derfor afgørende, at ledelsen afsætter tid til både at involvere sig i udarbejdelsen af visionen og tid til at kommunikere og sikre forståelse for den blandt alle, der skal være med til at virkeliggøre den (såvel i programorganisationen som i driftsorganisationen). Med andre ord: En vision er ikke noget, som ledelsen blot kan flyve ind og være med til at definere på en 2 timers workshop, hvorefter det overlades til programlederen at være den, der bærer visionen videre ud. Alle på ledelsesniveau, som er involveret i programmet, skal kunne visionen udenad og skal deltage aktivt i formidlingen af den ved at stå op på ølkassen og fortælle den gode historie, når lejligheden byder sig.

8 2.5 Lederskab og engagement af interessenter Enhver leder, medarbejder eller anden person, som vil blive involveret i eller kommer til at opleve forandringen på egen krop, skal opfattes som interessent. Og alle interessenter skal i større eller mindre udstrækning engageres og ledes. Ledelse i denne sammenhæng skal forstås lige så bredt som linjeledelse: Der skal ledes opadtil (mod direktion, departement og politikere), indadtil ift. kolleger, andre programmer m.fl. og nedadtil ift. projektledere, projektmedarbejdere og programmedarbejdere (se endvidere tema 1 om programorganisation, hvor ledelsesopgaven ift. medarbejdere er beskrevet detaljeret). Endelig omfatter ledelsesopgaven også ledelse udadtil ift. såvel brugere/borgere/virksomheder som leverandører, andre myndigheder og samarbejdspartnere. Det betyder, at ledelsesopgaven er betydelig. Hvis man derfor bliver udpeget som programleder uden at have linjeledelseserfaring kan opgaven blive en stor mundfuld. 2.6 Ledelse af gevinstrealisering Lige siden opfindelse af business case begrebet har organisationer været optaget af, hvordan man kan lede gevinstrealisering i praksis, så gevinster ikke kun er et glansbillede på en smartere fremtid, som er umulig at realisere. De mange krav til effektivisering i staten har medført, at de kvantitative gevinster i form af besparelser høstes med det samme på næste års budget i myndighederne. Derfor bør programledelsen bruge tid og kræfter på at lede gevinstrealiseringen herunder sikre, at de gevinster der indgår i business casen er realistiske, at eventuelle negative gevinster (f.eks. produktivitetsnedgang ved overgang til nyt system) er indregnet, at leverancer der skal til for at realisere gevinsterne har den nødvendige kvalitet og endelig at gevinsterne faktisk realiseres i den takt og timing, der var forudsat. 2.7 Design og levering af fremtidsmodel Når visionen for programmet er defineret, skal fremtidsmodellen beskrive, hvad der skal til for at realisere visionen. Det er et vigtigt og krævende stykke arbejde, som forandringsejeren (eller ejerne) har ansvaret for. Men ledelsesopgaven stopper ikke ved udgangen af præciseringsfasen, når fremtidsmodellen er blevet godkendt. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 8 Ledelsen skal følge realiseringen af fremtidsmodellen i form af nye processer, organisering, teknologi, information og kultur (se evt. særskilt vejledning til produktet) og skal godkende, at kvaliteten af disse leverancer er i orden. 2.8 Planlægning og kontrol Planlægnings- og kontrolprocesserne i et program er langt mere krævende end tilsvarende processer for et enkeltstående projekt. For det første er omfanget typisk større, dvs. planerne bliver mere omfattende og spænder ofte over flere år. Det kræver en dygtig og erfaren ledelse at ramme det rigtige detaljeringsniveau, som på den ene side skaber troværdighed ift. at alle væsentlige aktiviteter er med og som på den anden side sikrer, at overblikket bevares og kritisk vej kan følges uden at blive væk i for mange detaljer. For det andet er programmer mere komplekse og er typisk kendetegnet ved mange afhængigheder mellem leverancer. Det stiller store krav til styringen af kritisk vej, så ledelsestiden bruges optimalt, hvor der er størst behov. Den væsentlige ledelsesopgave her handler om at sikre balance mellem overblik og detaljeret styring og kontrol.

9 2.9 Business case Business casen er helt naturligt altafgørende for, om et program skal gennemføres eller ej. Som udgangspunkt skal business casen besvare: Er der over tid flere gevinster end udgifter? Hvis svaret ja gennemføres programmet hvis svaret nej, så luk programmet igen. Helt så enkelt er det dog ikke. For risiko og usikkerhed spiller ind. Lige når programmet er sat i gang, vil der være høj usikkerhed med mange ubesvarede spørgsmål omkring såvel gevinster som udgifter. Hvor meget tid sparer vi mon? Hvor meget vil leverandøren tage for at udvikle et nyt system? Hvad kræver det at omskole personale til nye arbejdsgange? Og selv om denne usikkerhed indregnes i business casen med brug af risikomodeller, er der behov for at bruge ledelsestid på business case i hele programcyklussen og eventuelt ændre business casen i takt med, at viden øges og usikkerhederne mindskes Risko- og emnehåndtering Risici, der ikke håndteres, bliver ofte til emner (dvs. problemer som opstår). Opståede emner/problemer kan betyde problemer med leverancer eller kvalitet af leverancer, som i sidste ende kan påvirke gevinstrealiseringen negativt. Derfor skal risikohåndtering have fokus fra dag ét i programmet og bør være en af programledelsens allervigtigste emner på styregruppemøderne Kvalitetsplanlægning og - sikring Kvalitet handler både om kvalitet i program- og projektleverancer, kvalitet i planlægnings- og styringsprodukter og kvalitet i de processer, som udføres som en del af programledelse og styring. Kvalitetsplaner og opfølgning på disse skal hjælpe med at sikre, at kvaliteten i såvel planer som produkter lever op til de nødvendige krav. Det handler om den rette kvalitet til den rette pris for kvalitet koster, og derfor skal vi ikke producere kvalitet i leverancer og dokumentation som var det til et atomkraftværk, hvis det ikke er nødvendigt. Omvendt er for dårlig kvalitet, som opdages for sent, et dyrt bekendtskab for de fleste projekter og programmer. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 9

10 3. Principper De 7 ledelsesprincipper er generelle kendetegn for succesfulde programmer. De kan anvendes som tjekliste for programledelsen: Husker vi at følge de 7 ledelsesprincipper? De 7 ledelsesprincipper er identificeret ved studier af en såvel succesfulde som mindre succesfulde programmer. Studierne fandt, at programmer, hvor ledelsen overholder de 7 ledelsesprincipper, havde en meget højere succesrate end programmer, hvor dette ikke var tilfældet. Principperne er generelle i og med, at de er gældende for alle typer og størrelser af programmer. Der er ikke en fast opskrift på, hvordan hvert eneste princip efterleves, men i det følgende vises eksempler på, hvornår et program overholder hhv. ikke overholder hvert af principperne. Principper er ikke prioriterede de er lige vigtige. De syv ledelsesprincipper er: 1. Sikre overensstemmelse med strategier 2. Lede forandringer 3. Kommunikere fremtidens fordele 4. Lede proaktiv gevinstrealisering 5. Tjekke programorganiseringens værdi 6. Sikre organisatoriske forandringer 7. Skabe læring i organisationen Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 10

11 3.1 Princip # 1: Sikre overensstemmelse med strategier Da et program typisk er en stor investering for en organisation, er det vigtigt, at programmet yder et væsentligt bidrag til realisering af organisationens strategi. Ledelsen skal konstant evaluere, om bidraget står mål med investeringen. Ofte er et program flere år undervejs, og det er derfor vigtigt, at programledelsen føler sig ansvarlig for med jævne mellemrum at vurdere, om det strategiske udgangspunkt har ændret sig siden programmet blev sat i værk. Der kan ske ændringer i omgivelserne, f.eks. i teknologier, i politiske prioriteringer eller i krav og ønsker fra samarbejdspartnere. Derfor bør ledelsen med jævne mellemrum vurdere de strategiske rammer for programmet og tage aktivt stilling til, om det fortsat er i tråd med strategien. Dette kan gøres på et møde i programstyregruppen, som en del af en statusrapportering eller mere uformelt som en drøftelse mellem programejer og programleder. Som illustration af dette princip kan bruges organisationen, som igangsætter et større program med det formål at understøtte digital selvbetjening for borgere på en lang række områder. Programmet er berammet til 5 år. Undervejs i udviklingen af selvbetjeningsløsningerne lanceres ny mobil teknologi, som borgerne hurtigt tager til sig og forretningens strategi er at være på forkant med borgernes anvendelse af nye teknologier. På dette tidspunkt er 3 nye selvbetjeningsløsninger (ud af 10) lanceret. Programmet skal nu tage stilling til, hvordan programmet skal inkludere den nye teknologi og skal vurdere, om de tre implementerede selvbetjeningsløsninger skal genvurderes/reimplementeres. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 11 Tre gode råd Vurder før opstart af ny bølge Afslutningen af en bølge og opstart en ny er et godt tidspunkt for et eksternt review, som bl.a. kan tjekke sammenhæng til gældende forretningsstrategier Punkt på styregruppemøde Inkluder punktet Sammenhæng mellem programmet og forretningsstrategier på styregruppedagsordenen en gang hvert halve år Fremlæg for topledelse Fremlæg delresultater af pro-

12 grammet for den samlede topledelse i organisationen 3.2 Princip # 2: Lede forandringer Det er ikke muligt at opnå målene med et program ved blot at fokusere på leverancer. Ændringer af organisationer kræver ændringer af mennesker, og mennesker ændrer sig ikke af sig selv. Mange projekter og programmer har i tidens løb leveret fremragende systemer uden at høste de forventede gevinster. Dette skyldes som hovedregel, at der har været for lidt fokus på ledelse af selve forandringen. Hvordan skal de nye arbejdsgange være? Hvem følger op på, om det gamle system er lukket ned? Hvad sker der med medarbejdere, som ikke bryder sig om det nye og derfor fortsætter med gamle vaner som om intet var hændt? Derfor er princip #2 helt afgørende for succes. Og kravet til de ledelsesressourcer, der skal involvere sig i forandringsledelsen kan kun undervurderes. Alle, der er involveret i en større forandring/et program bør derfor engagere sig i at fortælle historien, skubbe til holdninger og bakke op om programmet. Flere års arbejde med et program kan undermineres på kort tid, hvis en ledelsesrepræsentant udtrykker forbehold for resultaterne. Forandringsledelse handler derfor bl.a. om: - At involvere sig og stå på ølkassen også når det er svært - At afsætte tid til forandringsledelse - At kunne fortælle historien (hvorfor er det vigtigt at vi ændrer os?) - At afsætte ressourcer til forandringsarbejdet Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 12

13 Tre gode råd Programejerens ord vejer tungere end programlederens Lad derfor programejeren stå på ølkassen og forklare, hvilke ændringer der er behov for og hvorfor En post i ressourcebudgettet Ressourcebudgettet bør indeholde en særskilt post til forandringsledelse Involver, involver, involver Involvering af interessenterne betaler sig altid i det lange løb også selv om det kræver mere tid i de indledende faser af programmet Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 13

14 3.3 Princip #3: Kommunikere fremtidens fordele Den fremtid, som skal levendegøres gennem programmet, skal være attraktiv for de interessenter, der skal indgå som en del af denne fremtid. Og den skal ydermere kommunikeres til og accepteres af interessenterne. programmets realisering, at de har svært ved at se programmet gennem interessenternes øjne. Derfor skal styregruppe og bestyrelse involvere sig i dialogen med interessenterne. Accept af forandringer kommer sjældent fra første dag. De fleste, der skal acceptere en forandring (i arbejdsgange, i ledelsesstil, i systembetjening, i produktudbud etc.), skal gennemgå hvert af stadierne i forandringscirklen: Fra benægtelse og negativ reaktion til accept og handling. Derfor betyder princippet om, at alle skal se fordelene ved den skitserede fremtid også, at programledelsen skal kunne håndtere og tale til alle tilstande i forandringscirklen. Budskabet skal gentages for at overvinde benægtelsen, negative reaktioner skal mødes med forståelse og argumentation for, hvorfor fremtiden er attråværdig. Accept skal opmuntres og handling belønnes. Det er her helt afgørende, at visionen og fremtidsmodellen appellerer til alle, som bliver berørt af forandringen man skal kunne se hvad betyder forandringen for mig? Og her kan en god historie eller analogi sige mere end 100 højtflyvende ord. Om fremtidsmodellen appellerer til målgruppen, og om den er forstået og accepteret, kan ledelsen kun finde ud af ved at have en tæt, åben og løbende dialog med interessenterne. Ofte er programleder, projektlederne og alle program- og projektmedarbejderne så tæt involverede i Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 14 Tre gode råd Skab et billede af fremtiden Tænk på forandringen som et produkt, der skal lanceres og skab markedsføringsplanen Dialog med interessenter Gå i dialog med alle interessenterne og vær klar til at tackle dem i alle forandringscirklens faser

15 3.4 Princip #4: Lede proaktiv gevinstrealisering Programmer, som ikke realiserer gevinster, er ikke en succes. Men det er svært at høste gevinsterne og nemt at bibeholde gamle vaner, så det kræver ledelsens konstante fokus at sikre gevinstrealiseringen Mange gevinster estimeres alt for positivt og efterprøves ikke undervejs i implementeringen. Mange glemmer desuden alt om gevinstrealisering, når først business casen er blevet godkendt, og programmet er kommet godt i gang. Fokus rettes mod leverancer som f.eks. et nyt sagsbehandlingssystem med de udfordringer, det nødvendigvis må give. Andre følger op på business casen men må sande, at mange andre projekter og programmer også ønsker at høste gevinster, og at det derfor efterhånden bliver svært for ikke at sige umuligt at følge præcist, hvilke gevinster der kan henføres Forandringsejer er engageret Forandringsejer(-ne) skal gå foran og (be)vise, at fremtiden er bedre end det nuværende. De skal aktivt sikre inddragelse af sig selv og forretningsrepræsentanterne i såvel programmets etablering som de næste faser. til eget program. Atter andre bruger de samme ændringer i omverdenen til at forklare, hvorfor gevinsterne alligevel ikke kunne realiseres ærgerligt nok. Det er derfor væsentligt, at forandringsejeren står på mål for, at gevinsterne er realistiske. Det kræver stædighed og udholdenhed at sikre realiseringen af gevinster og programledelsen skal være ubarmhjertig i sin jagt på gevinsterne. Gevinster er som regel mere taknemmelige på papiret end i det virkelige liv, og derfor skal ledelsen hele tiden spørge sig selv: Hvad gør vi for at sikre, at gevinsterne faktisk KAN realiseres? Hvordan trykprøver vi, om vi har ret? Hvilke forhindringer kan der opstå, og hvordan tackler vi dem? Og hvad kan vi gøre MERE af, som vil hjælpe, støtte og opmuntre interessenterne til at tage godt imod forandringerne? Der er endnu ikke rapporteret om programmer, som gjorde for meget Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 15

16 3.5 Princip #5: Tjekke programorganiseringens værdi Programorganisering skal kun gennemføres, hvis det tilfører mere værdi end at køre programmets projekter som enkeltstående. Det er derfor vigtigt hele tiden at genoverveje beslutningen om programorganisering. Tre gode råd Beløn de forandringsparate Fremhæv de medarbejdere, som går forrest i forandringen og brug dem som spejl for kollegerne Se truslerne i øjnene Hvis alle ledelseslag tør tale åbent om trusler mod gevinstrealisering, skabes den rette basis for dialog om imødegåelse af truslerne Bid gevinsterne i haserne Opfølgning, opfølgning, opfølgning både som punktopfølgning under udvikling og implementering af forandringer og som regelmæssig opfølgning efter idriftsættelse Det kræver en velovervejet governancestruktur at køre et program, og det kræver meget af programledelsen. Dertil kommer ressourcer til varetagelse af nødvendige stabsfunktioner. Det er altså ikke omkostningsfrit at organisere sine projekter i et program frem for at køre dem enkeltstående om end udgifterne kan være godt givet ud, hvis programmet er stort og komplekst. Fordelene er naturligvis blevet vurderet fra start inden igangsættelse af programmet. Men det vigtigt at tage spørgsmålet op igen efter hver gennemført bølge. Opvejer fordelene ved programorganiseringen fortsat de ekstra omkostninger? Hvis et program, efter at have kørt et stykke tid, oplever problemer med træge beslutningsveje, governancestrukturer, der ikke følges eller manglende styr på den kritiske vej med forsinkelser til følge, kan det være tid til at stoppe op og genoverveje beslutningen. Måske er organisationen bedre tjent med en simplere struktur, hvor enkeltstående projekter kan koncentrere sig om egen fremdrift og rapporterer til en porteføljeenhed. Heldigvis kan det modsatte også gøre sig gældende; at en revurdering af programorganiseringen netop bestyrker programledelsen i, at fordelene opvejer ulemperne f.eks. styring af afhængigheder, styring af kritisk vej, afprøvning af ideer, fokus og optimering af ressourcer. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 16

17 3.6 Princip #6: Sikre organisatoriske forandringer Det er nødvendigt at fokusere både på de projekter, der skal skabe de nødvendige leverancer og derefter på, at programmet også har aktiviteter, som sikrer, at disse leverancer indarbejdes i den daglige drift, så forandringerne kommer til live. Tre gode råd Revurder som del af bølgeafslutning Hver afslutning af hver bølge skal der foretages et review og/eller en opsamling af læring. Overvej, som en del af dette, hensigtsmæssigheden ved programorganiseringen Åben emnelog Lad alle involverede få mulighed for at udtrykke skepsis og/eller spørgsmål til programmet Opsamling af læring Ingen programmer er perfekte fra start opsaml løbende erfaring og læring og implementer forbedringer i hele programmets løbetid En af de væsentlige pointer ved programtanken er, at programbølgerne består af to parallelle processer: På den ene side kører processen levering af forandringsevne, som er projekter med fokus på konkrete leverancer som nye systemer, ændret organisering eller etablering af servicekatalog for borgerne. Parallelt hermed kører processen Realisering af gevinster, som fokuserer på transitionen eller overgangen fra den gamle til den nye måde at gøre tingene på. Den første proces er vi vant til at fokusere på fra mange års erfaring med projekter. Det 6. princip skal sikre, at den anden proces kommer mere i fokus. Her spiller især forandringsejerne en meget væsentlig ledelsesrolle. De skal hele tiden have brugssituationen in mente og vurdere programmets leverancer op imod denne. Leveres det rigtige for at kunne forandre organisationen? Leveres der i den rette kvalitet til rette tid? Er den modtagende organisation klar til at modtage det nye system, de nye processer eller supportere borgerne på en ny måde? Det kræver mindst lige så meget energi og lige så mange ressourcer at gøre organisationen i stand til at tage vel imod en forandring, som det kræver at levere selve det nye, der er basis for forandringen. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 17

18 3.7 Princip #7: Skabe læring i organisationen Programmer varer ofte flere år. Det er derfor vigtigt løbende at opsamle læring og erfaring og derefter justere programmet (både struktur og processer), så det tager højde for læringen fremadrettet. Tre gode råd Afsæt ressourcer til implementering Sammenlign ressourcer afsat til at levere systemer, processer etc. og ressourcer til implementering. Planlæg implementering En god implementeringsplan er alfa og omega for at lykkes med implementeringen og den skal udarbejdes så tidligt som muligt Afprøv realiserbarhed Afprøv så tidligt som muligt, hvordan den nye fremtid ser ud til at fungere og juster, hvor det er nødvendigt Programmer er (ligesom projekter) ofte kendetegnet ved et højt tempo, mange udfordringer, der skal håndteres, og opgaver der står i kø for at blive løst. I den hektiske hverdag kan det være svært som ledelse at hæve sig op over opgaverne og uddrage læring. Derfor gælder det om dels at identificere tidspunkter i programmet, hvor struktureret opsamling af erfaringer giver mening, dels at skabe et miljø, hvor forslag til forbedringer hilses velkommen. Det er oplagt at bruge overgange mellem faser eller bølger med stop/go beslutninger som anledning til evaluering og opsamling af læring. I forbindelse med programmets statusrapportering og evaluering eller gennemførelse af et review, bør evaluering af programprocesser og programgovernancestrukturer være et naturligt element. Ift. den løbende læring, afhænger den i høj grad af den programkultur, som programledelsen introducerer. Afvises bekymringer og kritik, og er kulturen kun til udarbejdelse af statusrapporter, hvor alt er i grønt? Eller inviterer ledelsen til åben dialog med mulighed for læring? Det sidste lyder naturligvis rigtigt og enkelt men det kræver en dygtig ledelse, som både har modet og evnerne til at håndtere udfordringer og vende dem til læring. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 18

19 Tre gode råd Vælg en robust programledelse En robust programledelse kan tage imod forbedringsforslag også når programmet er midt i stormen Implementer mindst én forbedring ved hver gate Der er altid mulighed for forbedring. Hvis programledelsen griber anledninger til forbedringer, smitter det af på resten af organisationen Vurder modenhed ved programstart Anvend det enkle værktøj til vurdering af modenhed og implementer gradvist forbedringer, der øger modenheden 4. Introduktion til programtemaer De 9 programtemaer svarer til 9 grundlæggende ingredienser i en middagsret alle 9 er nødvendige, for at retten kommer til at smage godt! De er ledelsesmæssige områder, som alle er nødvendige for at sikre programmets succes, og som ledelsen derfor kontinuerligt bør fokusere på. Hvis blot et af temaerne misligholdes, risikerer hele programmet at fejle. De 9 programtemaer handler om styring og ledelse. Det er derfor temaer, som programledelsen skal adressere i alle faser af et program med forskellig styrke og varierende fokus. Men intet tema er på noget tidspunkt ligegyldigt. De 9 temaer beskrives kort nedenfor. Herefter følger et kapitel for hvert af temaerne med fokus på, hvordan temaet håndteres i hver fase og af hvem Programorganisering Etablering af en klar organisation med effektiv governance er hjørnestenen i et succesfuldt program. Den skal derfor løbende monitoreres og tilpasses programmets aktuelle situation. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side Vision Visionen er et billede på en bedre fremtid. En god og kommunikerbar vision er en forudsætning for interessentopbakningen til programmet.

20 12. Lederskab og engagement af interessenter En forudsætning for et succesfuldt program er engagement og aktiv deltagelse fra interessenterne. Interessenterne skal opfatte gevinster som sådanne for at programmet opnår succes Ledelse af gevinstrealisering Ledelse af gevinstrealisering er hjertet af programledelse. Vi ønsker forandringer, fordi de skal realisere gevinster, f.eks. i form af besparelser eller øget kvalitet. Men realiseringen kommer ikke af sig selv. Derfor er ledelse af gevinstrealisering den væsentligste ledelsesopgave i et program Design og leverance af fremtidsmodel Det er fremtidsmodellen, som operationaliserer visionen, så det er muligt at modellere gevinsterne og designe projektkataloget, som skal virkeliggøre visionen. ikke statisk men kræver løbende genbesøg og justering ift. gevinster, udgifter og risici. 17. Risiko- og emnehåndtering Succesfulde programmer er i stand til løbende at håndtere og tolerere usikkerhed, kompleksitet og uklarhed. Dette gøres gennem risikohåndtering og emnehåndtering Kvalitetsplanlægning og sikring Kvalitetsplan og sikring skal igennem hele programmet tilsikre, at programmet er på rette spor ift. opnåelse af målene i visionen, og at programprocesserne fungerer efter hensigten. 15. Planlægning og kontrol 6 Planlægning og kontrol af det samlede program er en særlig ledelses- og styringsdisciplin, som kræver fokus og ressourcer i hele programmets levetid Business case Business casen er det fundament, hvorpå ledelsen ultimativt baserer sin beslutning om at fortsætte eller stoppe programmet. Eftersom programmet er en levende størrelse, er business casen Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 20 8

21 5. Programtema 1: Programorganisering Etablering af en klar organisation med effektiv governance er hjørnestenen i et succesfuldt program. Den skal derfor løbende monitoreres og tilpasses programmets aktuelle situation 5.1 Introduktion Programorganisering giver mulighed for at skabe en entydig og effektiv governance på tværs af gensidigt afhængige projekter. 5.2 Faseovergang og ledelsesprodukter Programgovernance omfatter rammer for strategisk og daglige ledelse af programmet samt den daglige ledelse af projekterne. Samtidigt skaber klare roller og ansvar på hvert niveau et entydigt beslutningsmandat, ligesom governance har til formål at sikre, at beslutninger kan træffes så langt nede i programmet som muligt. Derigennem sikres effektive beslutningsprocesser. Hvis ikke organisering og governance kommer på plads i starten af et programs levetid, bliver beslutningsstrukturerne hurtigt uoverskuelige og ineffektive. Det anbefales derfor at bruge tid og kræfter på at sikre den helt rigtige organisering og implementere en effektiv governancestruktur. Overvejelser om organisering og governance er ikke engangsforeteelser. Før start af hver ny bølge giver det mening at overveje, om strukturen stadig er hensigtsmæssig, og om den også vil være brugbar i den næste fase af programmet. Programorganisering Identificering af program Præcisering af program Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster Lukning af program Ved overgang til næste fase Ledelsesprodukter Tjek at centrale roller er bemandet Tjek for holdbar ressourceplan for præciseringsfasen Rollebeskrivelser Mandat for programstyregruppe Tjek at alle roller er bemandet ift. programteam og projekter i første bølge Rollebeskrivelser Organisations og governancestruktur Tjek bemanding ift. næste bølge Bølgereviewrapport Evt. revideret organisations og governancestruktur Alle programmedarbejdere er placeret i driftsorganisationen Programevalueringsrapport 5.3 Når programmet defineres I de indledende faser er det helt centrale at få allokeret det rette ledelsesteam (programbestyrelse og programstyregruppe) og det analyseteam, som skal bære programmet videre til præciseringsfasen. Teamet skal bestå af ressourcer, der bl.a. har organisationens respekt, viden om driften og evnen til at formidle. Topledelsen skal afgive det nødvendig ledelsesmandat til programbestyrelse og programstyregruppe, som etableres på tværs af den almindelige organisationsstruktur. Vejledning til principper og programtemaer Side 21

22 Programbestyrelse Programejer (programstyregruppe) Programleder Forandringsejer Programsekretariat Identificering af program Der skal ske allokering af og kick off med det programteam, som skal etablere rammerne for programmet frem mod godkendelse af igangsættelse af første programbølge. Derudover skal programmet foku- Programorganisering sere på ressourceestimering ift. business casen samt sikre mobilisering og organisering af programmet ift. første programbølge. Skal nedsættes og et mandat for denne skal defineres Skal udpege en programejer og afgive det nødvendige mandat til programledelsen. (Nogle gange defineres programejer og/eller lederrollen først, hvorefter de foreslår sammensætning af bestyrelsen). Skal sætte sig ind i roller og ansvar og skal identificere og bemande de kritiske programroller med de rette medarbejdere og ledere i organisationen (fx. programleder, programstyregruppe) Forandringsejer(e) skal identificeres og sættes ind i opgaven/rollen Skitserer (hvis han/hun er udpeget i denne fase ellers overgår opgaverne til programejer) den samlede programorganisation og designer programorganisationen for præciseringsfasen. De centrale roller skal beskrives Skal sammen med programejer og forandringsejer identificere det rette analyseteam, som skal arbejde med at specificere programmet i præciseringsfasen. Udpeges i denne fase og skal sætte sig ind i sin rolle og ansvar. Skal deltage i identifikation af mulige interessenter til analyseteamet for præciseringsfasen. Få mere vejledning om programorganisering i den selvstændige Vejledning om programgovernance. Præcisering af program Skal senest i denne fase udpege programlederen. Skal sammen med programlederen designe organisation og governancestruktur, og disse skal godkendes i programstyregruppen. Skal støtte programlederen i arbejdet med at identificere og allokere medarbejdere til programmet ved at hjælpe med at fjerne eventuelle forhindringer for at skabe det rette programteam. Skal senest allokeres i denne fase. En væsentlig opgave for programlederen i denne fase er at estimere ressourcetrækket for det samlede program (bl.a. til brug for business case), udarbejde jobprofiler for programteamet og skitsere kompetencebehov for alle jobprofiler. Derudover skal konkrete ressourcer allokeres og rulles ombord, og der bør afholdes kick off med analyseteamet i programmet. Programlederen er ansvarlig for at definere den samlede governancestruktur og organisationsstruktur for programmet (i samspil med programejeren). Bistå med planlægning af mobilisering af ressourcer til alle bølgerne og etablering af processer og planer for indslusning af medarbejdere, herunder træning, HR politikker etc. Kan evt. udpege et forandringsteam, som deltager i workshops og analyser i præciseringsfasen (og senere i implementeringsaktiviteter). Hvis forandringsledelsesteam er udpeget, har forandringsejeren ansvaret for den daglige ledelse af dette. Er ofte ikke oprettet på dette tidspunkt men hvis de er, skal de håndtere versionsstyring af rollebeskrivelser og allokeringsplaner. Bistår med samlet ressourceestimering og udarbejdelse af rollebeskrivelser samt udarbejdelse af aftaler med de ledere, der skal afgive medarbejdere til programmet. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 22

23 5.4 Når programmet eksekveres I disse faser af programmet bør fokus være på den løbende ressourceallokering, -optimering og -ledelse ift. program, bøl- ger og projekter samt ifm. transition til drift. De rette kompetencer skal være til stede på det rette tidspunkt og skal levere iht. plan og i rette kvalitet. Det bør endvidere overvejes, om programorganisationen bør ændres, når/hvis programmet skifter karakter (f.eks. ifm. igangsættelse af ny bølge med fokus på udrulning, hvilket kræver andre kompetencer end styring af en udviklingsbølge). Programorganisering Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster Programbestyrelse Programejer (programstyregruppe) Programleder Forandringsejer Programsekretariat Skal løbende arbejde for at sikre, at programmet har de rigtige ressourcer og kompetencer. Det er endvidere programejerens ansvar løbende at revurdere robusthed og hensigtsmæssighed af programorganisationen og evt. justere denne i takt med at læring opsamles og programmet udvikler sig. Har ansvar for etablering og bemanding af programorganisation (herunder sekretariat og løsningsforum) Sikre mobilisering af projektressourcer til bølgerne Har ansvar for den daglige personaleledelse af programteamet (programsekretariat og løsningsforum) og projektledere Er ansvarlig for, at projektteams bemandes hensigtsmæssigt og til tiden, herunder at de rette projektledere allokeres til projekterne. Har ansvar for udlevering af rollebeskrivelser til alle og for at roller er forstået af alle. Justerer ressourceestimat for næste bølge. Udarbejder plan for supportorganisation ifm. transition til drift i samspil med forandringsejere. Design organisering af opfølgning på gevinster (sørg for udnævnelse af gevinstejere). Ved afslutningen af en bølge er programlederen ansvarlig for at udarbejde en plan for allokering af projektteams til næste bølge. Følg op på medarbejderperformance og afrapporter til linjeleder Følg op på ressourceforbrug ift. allokering I forbindelse med transitionen fra projekt til drift skal forandringsejeren sikre, at den nødvendige support til driften er etableret og er velfungerende. Vedligeholde organisationsinformation Guide om roller og ansvar Supportere løbende mobilisering og afallokering af ressourcer, herunder forestå detailplanlægning af information og træning af nye programmedarbejdere Følge op på tidsrapportering og timeforbrug Forestå afklaring af HR politikker og øvrige personalemæssige politikker 5.5 Når programmet lukkes Det organisatoriske fokus er på afallokering af programmets ressourcer samt relevant indslusning af medarbejderne til driftsopgaver eller nye projekt/- programopgaver. Vejledning til principper og programtemaer Side 23

24 Programorganisering Programbestyrelse Programejer (programstyregruppe) Programleder Forandringsejer Programsekretariat Kan nedlægges. Lukning af program Skal formelt godkende, at ressourcerne kan afallokeres i forbindelse med lukning af programmet. Såfremt programstyregruppen nedlægges, skal denne sørge for, at driftsorganisationen overtager ansvaret for opfølgning på business case og gevinstrealisering for eventuelle gevinster, som endnu ikke måtte være realiseret. Inden afslutning af programmet, udarbejder programlederen plan for afallokering af ressourcerder skal indgås aftaler med linjeorganisation om modtagelse af afallokerede medarbejdere. Herefter kan medarbejdere genplaceres i den nødvendige takt. Programlederens sidste ansvarsområde er at sikre evaluering af programorganiseringen og governancestrukturen samt dokumentere denne evaluering. Kan nedskalere eller helt nedlægge supportorganisationen, når alle forandringer er fuldt integrerede i den daglige drift. I forbindelse med afallokering af medarbejdere kan programsekretariatet bistå med at sikre overførsel af personaleinformation til linjeledere. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 24

25 5.6 Kommentarer til temaet Ressourcestyring Ressourcestyring er en ledelsesdisciplin, som skal have et konstant fokus i hele programmets levetid. Processen med identificering og allokering af medarbejdere til programmet skal være smidig, og programlederen skal hele tiden være på forkant med behov for nye eller ændrede ressourcer for den kommende periode. En god (og effektiv) start for en programmedarbejder indebærer den rette introduktion og undervisning, eventuel opkvalificering (f.eks. i test eller i kravskrivning), viden om politikker og strategier for programmet etc. Mange programmer er så store at det giver mening at allokere en HR ressource til at hjælpe med dette arbejde. Når ressourcerne er budgetterede og allokerede, skal programlederen følge op på, dels om ressourcerne leverer den forudsatte tid (indsats) i programmet, dels om kvaliteten af leverancerne er i orden. Og programlederen skal tage affære, hvis det ikke er tilfældet Forandringsejerens rolle Forandringsejeren spiller en helt central rolle i programmer. Det er hende/ham, der er forretningens garant for, at business casens gevinster er realistiske og realiserbare. Derfor skal de med så tidligt som muligt i programmet helst allerede i identificeringsfasen. Mange forandringsejere er usikre på, hvad rollen indebærer de er allokeret i kraft af deres viden om forretningen/driften, men skal hjælpes til at forstå og se nytten af programorganiseringen, roller og ansvar, metoderne og dokumentationskravene. Hvis ikke forandringsejerne (eller ejeren) forstår og accepterer egen rolle og programmets vision og fremtidsmodel, kan han/hun umuligt påtage sig den forventede rolle som den, der overbevisende skal videreformidle vision og fremtidsmodel til resten af driftsorganisationen Tværorganisatorisk organisering En del programmer er tværoffentlige og kræver derfor tværoffentlig organisering og governance. Det kræver en række særlige overvejelser, da de involverede myndigheder da skal: Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 25 Overveje, om de er klar til at bemyndige programmets ledelseshierarki (programbestyrelse, programstyregruppe, programleder) til at træffe beslutninger på vegne af helheden hvis ikke, reduceres programledelsen til et koordinationsforum Afklare hvordan ressourcer allokeres og om den enkelte myndighed kompenseres af fællesskabet ift. det antal ressourcer, de stiller til rådighed Tilrettelægge eskalationsveje nøje hvis ikke de er eksplicitte vil problemer typisk blive eskaleret inden for den myndighed, hvor problemet opstår frem for at blive kanaliseret op igennem programhierarkiet Der er ikke en facitliste for tværorganisatorisk organisering, men der er ingen tvivl om, at en sådan stiller endnu større krav til overvejelser om organisation og governance end en organisering inden for en enkelt myndighed Organisering afhængigt af fase Den organisering, som er bedst egnet ved opstart af en program er ikke nødvendigvis brugbar i hele programmets levetid. Særligt programmer med bølger, der involverer større udrulninger af nye systemer kan med fordel omorganisere sig undervejs. En organisering efter forretningsfaglige programspor bør måske senere ændres til en organisering opdelt på hhv. udvikling/test og udrulning. Pointen er her, at organisering ikke bør betragtes

26 som en konstant men bør genovervejes ved hver relevant gate. 6. Programtema 2: Vision Visionen er et billede på en bedre fremtid. En god og kommunikerbar vision er en forudsætning for interessentopbakningen til programmet. 6.1 Introduktion Visionen for et program skal motivere den forandring, som programmet vil skabe. Det betyder, at den skal være vedkommende og relevant for de, som bliver udsat for forandringen. En kort og kommunikerbar vision kan derfor være 100 gange mere effektiv end en lang, akademisk og højtflyvende vision, som indeholder alle de rigtige ord. Hvis ikke modtagerne føler sig draget mod visionen og ønsket om at opnå den, er den ikke brugbar for programmet. Endvidere skal visionen hænge sammen med fremtidsmodellen, hvor vejen til realisering af visionen foldes ud i en mere detaljeret beskrivelse. Det er derfor afgørende, at ledelsen afsætter tid til både at involvere sig i udarbejdelsen af visionen og tid til at kommunikere og sikre forståelse for den blandt alle, der skal være med til at virkeliggøre den (såvel i programorganisationen som i driftsorganisationen). Med andre ord: En vision er ikke noget, som ledelsen blot kan flyve ind og være med til at definere på en 2 timers workshop, hvorefter det overlades til programlederen at være den, der bærer visionen videre ud. Alle på ledelsesniveau, som er involveret i programmet, skal kunne visionen udenad og skal deltage aktivt i formidlingen af den ved at stå op på ølkassen og fortælle den gode historie, når lejligheden byder sig. 6.2 Faseovergang og ledelsesprodukter Vision Identificering af program Præcisering af program Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster Lukning af program Ved overgang til næste fase Tjek at holdbar vision er defineret Tjek for sammenhæng mellem vision, fremtidsmodel, projektkatalog og bølgeplan Ved evaluering af hver bølge evalueres også attraktion og realisme i vision Følg op på, at vision er indfriet, før programmet lukkes Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 26

27 Vision Identificering af program Præcisering af program Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster Lukning af program Ledelsesprodukter Vision Programgrundlag Fremtidsmodel Programevalueringsrapport 6.3 Når programmet defineres Fokus er på etablering af en klar og kommunikerbar vision, som skal fungere som programmets fyrtårn i hele programmets levetid. Et udkast til fremtidsmodel, som beskriver vejen til realisering af visionen, skal udarbejdes. I denne fase fastlægges og formidles den endelige fremtidsmodel til realisering af visionen. Der kan være behov for justering af visionen i præciseringsfasen som følge af arbejdet med fremtidsmodellen. Med udgangspunkt i vision og fremtidsmodel kan de konkrete bølger og projekter designes og forberedes. Vision Identificering af program Præcisering af program Programbestyrelse Deltage i udarbejdelse af vision, således at de tager ejerskab til den hele vejen gennem programmet. Programejer (programstyregruppe) Programleder Engagere programbestyrelse i udarbejdelse af vision Ansvar for at producere visionen og for at indkalde de rette personer til workshops om dette, bl.a. forandringsejer Kortlægger det forretningsstrategiske udgangspunkt Planlægger sammen med programejeren proces for udarbejdelse af vision for programmet (ifald programlederen er udpeget på dette tidspunkt ellers overgår opgaverne til programejer). Hjælper med facilitering af visionsformulering Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 27 Involveres, såfremt visionen ændres substantielt, således at den skal regodkendes Godkender evt. ændringer til vision og skal forelægge denne til godkendelse i programbestyrelsen, såfremt ændringen er substantiel Skal løbende sikre opbakning til visionen blandt alle interessenter. Har et medansvar for at definere den fremtidsmodel (se denne), der kan opfylde visionen, herunder skitsere de projekter og bølger, som fremtidsmodellen skal udmøntes i. Har ansvar for at sikre, at visionen anvendes som hovedbudskab omkring formidling af en bedre fremtid, når kommunikationsplanen udarbejdes.

Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer

Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 1 Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. LEDELSESRESUMÉ...

Læs mere

Workshop om den fællesstatslige programmodel

Workshop om den fællesstatslige programmodel Workshop om den fællesstatslige programmodel 1 Agenda 10.45 10.50 Velkommen 10.50 11.15 Præsentation af den fællesstatslige programodel 11.15 11.30 Afklarende spørgsmål (Ultra kort) 11.30 12.00 Debat:

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Oktober 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Vejledning til den fællesstatslige programmodel Marts 2015 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 6 3. PROGRAMMODELLENS BEGREBER... 8 4. DEN FÆLLESSTATSLIGE PROGRAMMODEL...

Læs mere

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014 Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG

Læs mere

Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning

Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning December 2015 er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske faser, ledelsesprodukter,

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler December 2015 Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til den fællesstatslige programmodel Den fællesstatslige programmodel Maj 2016 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. INTRODUKTION TIL PROGRAMMER...

Læs mere

Playbook om programledelse i den offentlige sektor. Version 2

Playbook om programledelse i den offentlige sektor. Version 2 Playbook om programledelse i den offentlige sektor Version 2 2016 Introduktion til playbooken AFGRÆNSNING: Playbooken beskæftiger sig med den professionelle disciplin det er at gennemføre et program. Et

Læs mere

Startpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program

Startpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program Startpakke til programledelsen - Vejledning til fasen identificering af program Januar 2014 Indhold LÆSEVEJLEDNING... 3 1. OVERBLIK OVER STARTPAKKEN... 5 2. INTRODUKTION TIL STARTPAKKEN... 8 2.1 HVORNÅR

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. FORKLARING PÅ CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER FREMTIDSMODELLEN (BLUEPRINT)... 4 3. FORMÅLET MED FREMTIDSMODELLEN... 4 4. HVEM MODTAGER FREMTIDSMODELLEN...

Læs mere

Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning

Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. HVAD ER PROJEKTKATALOGET (PROJECT DOSSIER)?... 1 2. FORMÅLET MED PROJEKTKATALOGET... 1 3. HVEM MODTAGER PROJEKTKATALOGET?... 1 4. UDARBEJDELSE

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Programpræciseringsdokument (PPD) (Programme Definition) - Vejledning

Programpræciseringsdokument (PPD) (Programme Definition) - Vejledning Programpræciseringsdokument (PPD) (Programme Definition) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 1 2. HVAD ER PROGRAMPRÆCISERINGSDOKUMENT (PROGRAMME DEFINITION)... 1 3. FORMÅLET MED PROGRAMPRÆCISERINGSDOKUMENTET...

Læs mere

Vejledning om programgovernance. - Organisering af statslige programmer

Vejledning om programgovernance. - Organisering af statslige programmer Vejledning om programgovernance - Organisering af statslige programmer August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. INTRODUKTION TIL PROGRAMMER OG PROGRAMLEDELSE... 5 2.1 HVAD ER ET PROGRAM?... 5 2.2

Læs mere

Gevinstrealisering for projekter og programmer

Gevinstrealisering for projekter og programmer Gevinstrealisering for projekter og programmer 18. december 2013 Morten Ellegaard, kontorchef Ministeriernes Projektkontor, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 2

Læs mere

Aktivt projektejerskab

Aktivt projektejerskab Aktivt projektejerskab Juni 2017 Aktivt Projektejerskab understøttes af stærk rolle- og ansvarsfordeling i projektets øverste ledelse 1. Bestem, hvordan projektorganisationen skal se ud Topledelse/direktion

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Vejledning om risikovurdering af programmer 1 Indhold 2 BAGGRUND FOR IT-PROJEKTRÅDETS RISIKOVURDERING AF PROGRAMMER 3 HVILKE PROGRAMMER SKAL

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Oktober 2013 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER EN GEVINSTREALISERINGSPLAN... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTREALISERINGSPLANEN... 4 4. HVEM MODTAGER GEVINSTREALISERINGSPLANEN...

Læs mere

Handleplan. Implementering af velfærdsteknologi og digitale tiltag. Sundhed og Omsorg

Handleplan. Implementering af velfærdsteknologi og digitale tiltag. Sundhed og Omsorg Handleplan Implementering af velfærdsteknologi og digitale tiltag Sundhed og Omsorg Ringkøbing Skjern Kommune December 2017 Indledning Som led i Analyse af velfærdsteknologi og digitalisering er der udarbejdet

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

(Bilaget ligger på i pdfformat og word-format.)

(Bilaget ligger på  i pdfformat og word-format.) BILAG 7 DEN AGILE METODE OG SAMARBEJDSORGANISATION (Bilaget ligger på http://silkeborgkommune.dk/erhverv/udbud/varer-og-tjenesteydelser i pdfformat og word-format.) Skemaer udfyldes af Tilbudsgiver. Besvarelsen

Læs mere

BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING

BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING Business casen er rygraden i ethvert forretningsprojekt. Om det handler om at købe et nyt IT system, en virksomhed eller om at outsource dele af sin IT-drift, ja, så

Læs mere

Sådan HÅNDTERER du forandringer

Sådan HÅNDTERER du forandringer Sådan HÅNDTERER du forandringer Værktøjskasse til forandringsledelse FOKUS: Simple værktøjer der understøttes af konkrete handlinger! Kort forklaring: GEVINSTDIAGRAM - metode Gevinstdiagrammet er et værktøj

Læs mere

Kommunikationsplan for Projekt Velfærdsteknologi

Kommunikationsplan for Projekt Velfærdsteknologi Kommunikationsplan for Projekt Velfærdsteknologi Sundhedsafdelingen, Lemvig Kommune, Maj 2018 Implementeringskonsulent, Anders Bagger Hvad er målet? Målene: - At få kommunikeret Lemvig Kommunes opfattelse

Læs mere

Klubudviklingsprojekter

Klubudviklingsprojekter Klubudviklingsprojekter Alle klubber i Dansk Styrkeløft Forbund har mulighed for at lave et klubudviklingsprojekt med forbundets udviklingskonsulent. Formålet med aktiviteterne er at styrke klubben på

Læs mere

Vejledning til interessenthåndtering

Vejledning til interessenthåndtering Vejledning til interessenthåndtering September 2018 Statens it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen version 1.0 Indhold 1. Introduktion til interessenthåndtering... 3 2. Identifikation og prioritering

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Startpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program

Startpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program Startpakke til programledelsen - Vejledning til fasen identificering af program December 2015 er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske

Læs mere

Workshop om planlægningsfasen - opsamling

Workshop om planlægningsfasen - opsamling Workshop om planlægningsfasen - opsamling Kommunalt netværk om obligatorisk digital selvbetjening København, 3. april 2014 Tak for en god netværksdag på Islands Brygge den 3. april 2014. På de efterfølgende

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Design af Blueprint. Forslag til proces

Design af Blueprint. Forslag til proces Design af Blueprint Forslag til proces Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Formålet med Blueprint... 3 3. Hvad er et Blueprint... 4 4. Hvornår skal man lave et Blueprint... 5 5. Proces for design af

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Principper for digitalisering og ny teknologi i Brønderslev Kommune

Principper for digitalisering og ny teknologi i Brønderslev Kommune Principper for digitalisering og ny teknologi i Brønderslev Kommune v. 1.0 22032017 Godkendt i Økonomiudvalget Dette dokument beskriver Brønderslev kommunes 5 overordnede digitaliseringsprincipper: 1.

Læs mere

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud Programchef Kit Roesen, KL Agenda Trivsel og læring digitaliseringsstrategi Hvor bliver ejerskabet af, når vi køber ind for

Læs mere

DGI - GEVINSTREALISERING

DGI - GEVINSTREALISERING DGI - GEVINSTREALISERING v. Martin Eberhard Vingsted d. 18. november 2014 01. Forståelse og mindset. Gevinster og leverancer 02. Før projektet starter 03. Undervejs i projektet 04. Efter projektet 2 Hvad

Læs mere

SAMARBEJDSAFTALE FOR DIGIMIDT

SAMARBEJDSAFTALE FOR DIGIMIDT SAMARBEJDSAFTALE FOR DIGIMIDT 18.01.2018 2 Udgangspunktet Silkeborg og Viborg kommuner har indgået et strategisk samarbejde med afsæt i digitalisering og it. Det strategiske samarbejde kaldes DigiMidt.

Læs mere

10. gode råd til forandringer i virksomheder

10. gode råd til forandringer i virksomheder Sådan får du SUCCESFULDE FORANDRINGSPROJEKTER 10. gode råd til forandringer i virksomheder 10 gode råd til forandringsledelse Medarbejdere og ledere kan næsten få sved på panden, når ordet forandring bliver

Læs mere

DIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune

DIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt

Læs mere

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.

Læs mere

INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER

INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER IT SERVICES PROJEKTMODEL H T T P : / / P R O J E K T M O D E L. I T S. A A U. D K F Å H J Æ L P P R O J E K T K O N T O R @ I T S. A A U. D K INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER BESLUTNINGS- OG STYRINGSSTRUKTUR

Læs mere

Vejledning til gevinstrealiseringsplan

Vejledning til gevinstrealiseringsplan Vejledning til gevinstrealiseringsplan December 2015 Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske

Læs mere

Planlæg din kommunikation

Planlæg din kommunikation Planlæg din kommunikation Dette er et værktøj for dig, som står over for en kommunikationsindsats vil sikre, at dine budskaber når frem vil kommunikere effektivt med medarbejderne vil gøre indtryk på dine

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere

Hvordan kan skolerne implementere

Hvordan kan skolerne implementere Hvordan kan skolerne implementere Der er mange vaner, rutiner og antagelser forbundet med forældresamarbejde i folkeskolen. For at skolerne kan lykkes med at øge samarbejdet med forældrene om elevernes

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Morten Ellegaard, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 24. 1 PROFESSIONALISERING

Læs mere

Governance for Program for Kvalitetsudvikling i almen praksis

Governance for Program for Kvalitetsudvikling i almen praksis NOTAT Revideret pr. 11. januar 2018 Governance for Program for Kvalitetsudvikling i almen praksis Formål Med baggrund i overenskomstaftale af 14. september 2017 mellem PLO og RLTN skal der etableres et

Læs mere

Effektivitet og kvalitet i projekteksekvering

Effektivitet og kvalitet i projekteksekvering Webinarrække om projektledelse Intro til Projektmodel Light Effektivitet og kvalitet i projekteksekvering 22.11.2017 Annika Lindberg Hvad er projektmodel light Udviklet af Syddansk Sundhedsinnovation i

Læs mere

[Skriv projektets navn]

[Skriv projektets navn] 1.1 Projektafslutningsrapport [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold 1 STAMDATA...2 2 FORRETNINGENS FORMÅL MED PROJEKTET...2 3 AFGRÆNSNING...2 4 MÅL OG SUCCESKRITERIER...2 5 ØKONOMISKE HOVEDTAL OG

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT

PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT [SKRIV PROJEKTETS NAVN] Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Stamdata... 2 2 Forretningens

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe NY skabelon til beskrivelse af projekter i UCL Følgende skabelon anvendes af projektlederen til at dokumentere projektet. Afhængig af hvilken fase projektet er i, stilles der større og større krav til

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.

Læs mere

Business Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013

Business Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013 Business Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013 ETABLÉR DIGITALT STRATEGISK LEDERSKAB KOMBINERET MED EN EKSPLICIT KOBLING TIL VÆRDISKABELSE Den offentlige sektor er under forandring.

Læs mere

Bilag 5: Notat om program styregruppen for det samlede fælles medicingrundlags projekt (FAME).

Bilag 5: Notat om program styregruppen for det samlede fælles medicingrundlags projekt (FAME). Bilag 5: Notat om program styregruppen for det samlede fælles medicingrundlags projekt (FAME). 1. Baggrund SDSD bestyrelse har drøftet organiseringen af FAME projektet på bestyrelsesmødet den 6. december

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Håndbog til projektledelse Indhold Forord... 3 Projektorganisation og rollefordeling...4 Projektets faser.... 7 Forberedelsesfasen.... 8 Planlægningsfasen... 10 Gennemførelsesfasen... 12 Evaluerings- og

Læs mere

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1 Projektmodel OS2 Projektmodel OS2, version A Side 1 Indhold: Indledning... 3 Hvad er et projekt?... 3 OS2 projektmodel... 3 Organisering af projekter... 4 Faser i projektets liv... 7 Idé-fasen... 8 Planlægnings-fasen...

Læs mere

VÆRKTØJ 5 SKABELON TIL IMPLEMENTERINGSPLAN

VÆRKTØJ 5 SKABELON TIL IMPLEMENTERINGSPLAN VÆRKTØJ 5 SKABELON TIL IMPLEMENTERINGSPLAN 1. Formål Denne skabelon til en implementeringsplan kan anvendes som en støtte, når I skal arbejde med at udvikle og implementere en ny og fælles indsats målrettet

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

Drejebog for kick-off workshop for styregruppen. September 2018

Drejebog for kick-off workshop for styregruppen. September 2018 Drejebog for kick-off workshop for styregruppen September 2018 Indhold Emne Side Formål med workshoppen 3* Forslag til program 4 Projektlederens rolle og ansvar før-under-efter 5 Forslag til drejebog 6

Læs mere

Bilag 5: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD2 s risikolog.

Bilag 5: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD2 s risikolog. MBBL 27. august 2013 Bilag 5: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD2 s risikolog. GD2/Adresseprogrammet identificerer løbende en række risici, som har tværgående betydning for delprogrammets projekter.

Læs mere

PROJEKTDOKUMENT. [Projekttitel]

PROJEKTDOKUMENT. [Projekttitel] PROJEKTDOKUMENT [Projekttitel] Indholdsfortegnelse Projektdokument... 3 Vejledning... 3 Dokumentets status sæt kryds... 4 Udfordringsbeskrivelse... 5 1. Baggrund og tidligere erfaringer... 5 2. Formål...

Læs mere

Statement of Work (SOW) Business Case Implementation BCI-fase

Statement of Work (SOW) Business Case Implementation BCI-fase Statement of Work (SOW) Business Case Implementation BCI-fase Version 1.0 Status: Endelig Side: 1 af 12 Indholdsfortegnelse 1 Målsætninger og afgrænsninger (scope)... 4 1.1 Målsætninger for projektet...

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

It-rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter

It-rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter It-rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter Danske IT-Advokaters konference Hvordan undgår man kuldsejlede it-projekter? v. Erik Andreasen, Statens It-råd, d. 30. maj 2018 2 It-projektrådets arbejde

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Implementeringsvejledning. Det inddragende netværksmøde

Implementeringsvejledning. Det inddragende netværksmøde Implementeringsvejledning Det inddragende netværksmøde 1 Indholdsfortegnelse Hvad er implementeringsvejledning?...3 Ledelse...4 Milepæl: Kommunens mål med og målgruppe for indsatsen er beskrevet...4 Milepæl:

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

E-sundhedsobservatoriet. Sådan sikrer du en effektiv håndtering af brugere i EPJ

E-sundhedsobservatoriet. Sådan sikrer du en effektiv håndtering af brugere i EPJ E-sundhedsobservatoriet Sådan sikrer du en effektiv håndtering af brugere i EPJ Hvem er jeg? Dennis Mølkær Jensen Region Nordjylland Teamkoordinator - Udviklingsafsnit Teknisk projektleder OneSystem Integration

Læs mere

Procesvejledning. - til arbejdet med den styrkede pædagogiske læreplan

Procesvejledning. - til arbejdet med den styrkede pædagogiske læreplan - til arbejdet med den styrkede pædagogiske læreplan Til at understøtte arbejdet med at realisere det pædagogiske grundlag og den styrkede pædagogiske læreplan i dagtilbuddene i Aarhus Kommune Indledning

Læs mere

Realiseringsplan. Vores vision for hele Allerød Tæt på hinanden - tæt på naturen sætter retningen for fremtidens Allerød.

Realiseringsplan. Vores vision for hele Allerød Tæt på hinanden - tæt på naturen sætter retningen for fremtidens Allerød. Realiseringsplan 1 I 2019 får Allerød Kommune en ny vision. Visionen er blevet til gennem en bred involveringsproces. Det er sket i løbet af 2018, hvor byrådet har involveret borgere, børn og unge, foreningslivet,

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Bilag 10. Samarbejdsorganisation. Udbud af Medical Device Information Collection

Bilag 10. Samarbejdsorganisation. Udbud af Medical Device Information Collection Bilag 10 Samarbejdsorganisation Udbud af INSTRUKTION TIL TILBUDSGIVER: Teksten i dette afsnit er ikke en del af Kontrakten og vil blive fjernet ved kontraktindgåelse. Formål med Bilag: Formålet med dette

Læs mere