Oplevelsesproduktion

Transkript

1 Oplevelsesproduktion Strategisk eksponering af initiativet Local Heroes. Performance Design - Virksomhedsstudier Integreret speciale 2011 Forfatter; Sune Grip Riboe, 1

2 2

3 Indhold Abstract... 5 Indledning... 6 Problemfelt... 7 Problemformulering... 9 Projekt design Metodiske overvejelser Empiri Teori- og litteraturvalg Kapitel Eksponering via LHs interne kanaler Local Heroes baggrund og opbygning LH i et organisationsteoretisk lys Sammenhængskraften i Musikzonens netværk Opsummering af netværket omkring LH Problematisering af eksponering via LHs interne kanaler Delkonklusion Kapitel Eksponering via eksterne kanaler Local Heroes - målgruppe og præferencestruktur Målgruppens færden Markedsføring via sociale medier Opsummering på målgruppe og forbrugeradfærd Individets præferencestruktur og engagementsniveau Individets præferencestruktur Match mellem videoens temaer og individets præferencestruktur Forholdet mellem oplevelse og individets engagement Oplevelsen som en transformativ hændelse Oplevelsesproduktionens udformning og indhold Delkonklusion Beskrivelse af Videoen Kapitel De interne ressourcer Oplevelsesorganisationen Ledelsen Performerne

4 Publikum Forskelle i rollerne Uforenelighed mellem arbejdsstile Generelle risici Tillidsbaseret ledelse Interpersonel og organisatorisk tillid Personlig tillid Delkonklusion Konklusion Eksponering via LHs interne kanaler Eksponering via eksterne kanaler De interne ressourcer Perspektivering Litteraturliste Bilag: Web Links Local Heroes Promotion video

5 Abstract This thesis examines how to create strategic exposure through an experience production. Peter Hagedorn-Rasmussen and Jon Sundbo, Institute for Social Sciences and Business Administration / Center for Experience Research at Roskilde University, argues in the text, "Managing People in Experience Enterprises, strategic exposure and networking organization that principle (2006)," that strategic exposure of experiences take place in a strategic interaction between the external market opportunities and internal resources (S, R, 2006, p. 4). This places some managerial requirements for how the production of experience concepts is addressed. "Management must have (...) an overview and strategic vision, managing finances, market knowledge, to profile the company in the public and lead the people" (ibid p. 4). It is my ambition to clarify the context in which a promotion video for the network-initiative Local Heroes has been produced this through a problemoriented approach to the strategic exposure of Local Heroes. It is also the intention to raise awareness of the obstacles and opportunities which have been central in the utilization of external market opportunities and internal resources. The design of an experience production and the exposure of an interest network like LH, however cannot be comprehended unless one creates insight into the social complex phenomena associated with the external market opportunities and internal resources. I'm inspired by Sundbo and Rasmussen whom identifies two complex fields, which I believe require increased attention. The first field illustrate the external market opportunities (Here I will problematizes the exposure of the video via the Local Heroes network's own channels, and focus on how to identify and address a strategic target through external channals). The second field concentrates on the internal resources of production cooperation. 5

6 Indledning Oplevelsesøkonomi indenfor de kreative brancher er et dynamisk felt, som der er stor interesse for indenfor det private erhvervsliv, politisk og indenfor forskning og udvikling. Der er indenfor de sidste 10 år etableret tværfaglige videns centre og samarbejder mellem den akademiske verden, interesseorganisationer inden for de kreative brancher og erhvervslivet, såsom Center for Oplevelsesforskning (RUC) og Center for Kultur og Oplevelsesøkonomi (CBS) for blot at nævne nogle. Fra politisk side er der udarbejdet rapporter som Danmark i kultur- og oplevelsesøkonomien, (2003), som udover at kortlægge oplevelsesøkonomiens brancher, undersøger de vækstpotentialer der ligger i kølvandet herpå, herunder facilitering af samarbejder på tværs af erhvervslivet, kulturlivet og de akademiske institutioner. Der er flere konkrete samarbejder og projekter der er udsprunget af de politiske strømninger og oplevelsesøkonomiske initiativer på tværs af brancherne. Heriblandt de mange samarbejder der er opstået indenfor Danmarks fem oplevelseszoner (Regeringen; 2003). Ud fra denne tendens at dømme er der et stigende krav til at fremtidens projektledere kan favne de tværfaglige strømninger og systematiserer viden og kompleksitet i organisationer og netværk i forbindelse med oplevelsesbaseret projektledelse. Jeg har i forbindelse med specialet indledt et tids afgrænset samarbejde med projektet Local Heroes (LH), som er et af de interorganisatoriske initiativer der er udviklet indenfor en af de fem oplevelseszoner; Musikzonen. Gennem et samarbejde med initiativet LH, har jeg haft mulighed for få indsigt i de komplekse forhold der ligger i arbejdet med at fremme kendskabet til et initiativ hos en defineret målgruppe. Jeg har i forbindelse med specialesamarbejdet produceret en fem minutters promoverings video 1 som har til formål at skabe opmærksomhed omkring initiativet Local Heroes og de muligheder, som konceptet tilbyder til deres målgruppe; upcomingbands - det musikalske vækstlag. 1 Link til Local Heroes Promoverings video; 6

7 Problemfelt Der er skrevet meget om oplevelsesøkonomi og om produktion af oplevelser, men af åbenlyse årsager knap så meget om hvordan man designer, producerer og lancerer en specifik oplevelse der har så konkret et formål som, at promoverer initiativet Local Heroes overfor det musikalske vækstlag i Danmark. Dette speciale undersøger hvordan man kan skabe strategisk eksponering af musikinitiativet Local Heroes gennem en oplevelsesproduktion. Peter Hagedorn- Rasmussen og Jon Sundbo som er forskere ved institut for samfundsvidenskab og erhvervsøkonomi/center for oplevelsesforskning på Roskilde Universitet, argumenterer i teksten; Ledelse af Mennesker i Oplevelsesvirksomheder, strategisk eksponering og netværksorganisation som princip (2006), for at strategisk eksponering af oplevelser skal foregå i et strategisk samspil mellem de eksterne markedsmuligheder og de interne ressourcer (S og R; 2006, s. 4). Det stiller nogle ledelsesmæssige krav til hvordan produktionen af oplevelseskoncepter gribes an. Ledelsen skal ( ) have overblik og strategiske visioner, styr på økonomien, kendskab til markedet, kunne profilerer virksomheden i offentligheden og lede mennesker (Ibid. s. 4). Det er min ambition at skabe klarhed omkring den kontekst LHvideoproduktionen er opstået i gennem en problemorienteret tilgang til den strategiske eksponering af LH. Det er samtidig intentionen at skærpe opmærksomheden omkring de hindringer og muligheder som har været centrale i forbindelse med udnyttelsen af de eksterne markedsmuligheder og de interne ressourcer. Designet af en oplevelsesproduktion og eksponeringen af et interessenetværk som LH, er imidlertid felter der ikke kan begribes med mindre man skaber indsigt i de sociale komplekse fænomener der knytter sig til de eksterne markedsmuligheder og de interne ressourcer. Jeg har med inspiration fra Sundbo og Rasmussens tekst, identificeret tre komplekse felter, som jeg mener kræver skærpet opmærksomhed i forbindelse med den strategiske eksponering 7

8 af LH. De to første felter belyser de eksterne markedsmuligheder. Det sidste felt belyser de interne ressourcer i produktionssamarbejdet. Det første felt problematiserer eksponeringen af videoen via Local Heroes netværkets egne kanaler. Målet her er at identificerer LH netværkets strukturelle styrker og svagheder og ud fra den viden belyse mulighederne og hindringerne for den strategiske eksponering af videoen via LH netværkets interne kanaler. I forbindelse med eksponeringen af LH ligger der et yderligere problem i at definerer træk i målgruppen som er nødvendige at inddrage i overvejelserne omkring den strategiske eksponering, samt definere de eksterne eksponeringskanaler. Det andet problemfelt er derfor centreret omkring det, at identificere og henvende sig til en målgruppe strategisk. Det rejser spørgsmålet; hvordan kan man som kommunikationsplanlægger skabe opmærksomhed omkring et tiltag som LH, så det formår at rodfæste sig i en bestemt målgruppen og samtidig ikke drukner i vor tids informationsmængde. Ifølge Ørnbo et al., som beskæftiger sig med oplevelseskommunikation, er nutidens forbrugere, ( ) så vant til reklamer, at vi adapterer dem og holder op med at lægge mærke til dem (Ørnbo et al. 2004:91). Tendensen skal ses som følge af den generelle stigning i mængden af informationer som eksponeres i det generelle mediebillede og på nettet. Denne udvikling kan give virksomheder og organisationer større udfordringer i at nå frem til sine målgrupper end tidligere, hvor forbrugeradfærden generelt var mere strømlinet og produktudbuddet mindre end i dag. Jeg vil således undersøge hvordan man på baggrund af performance teori (F. Holst; 2011, Pine og Gilmore (1999), Jantzen og Vetner, 2006) kan ekspliciterer de problematikker der ligger i at henvende sig til en målgruppe som gradvist er blevet mere selektiv i sin tilgang til reklame og informationssøgning som følge af udviklingen. Det tredje og sidste felt er centreret omkring de interne ressourcer og produktionssamarbejdet. Her vendes blikket mod problematikken om hvordan man ud fra et ledelsesmæssigt perspektiv, kan analysere, påvirke og styre en 8

9 oplevelsesproduktion hvor aktørerne er løst koblet og har forskellige arbejdsstile og kompetencemæssige baggrunde. Med udgangspunkt i et sammenspil mellem erfaringer i praksis og teoretisk refleksion, er det formålet at identificerer og diskuterer de muligheder og hindringer der knytter sig til produktionssamarbejdet og den strategiske eksponering af Local Heroes gennem en oplevelsesproduktion. Den akkumulerede viden skal lede til en større forståelse af oplevelsesproduktionsprocessens dynamikker i denne specifikke sammenhæng. Problemformulering Hvordan kan man på baggrund af udvalgt organisations- og performanceteori belyse muligheder og hindringer i forbindelse med den strategiske eksponering af en oplevelsesproduktion for initiativet Local Heroes. For at svare på problemformuleringen finder jeg det relevant at systematiserer besvarelsen gennem følgende arbejdsspørgsmål, som også danner rammerne for de tre hovedkapitler i specialet: 1. Hvilke muligheder og hindringer ligger der i LHs interne struktur, som kan have indflydelse på eksponeringen af oplevelsesproduktionen? 2. Hvordan kan man, med udgangspunkt i performance teori, designe og lancere en oplevelse som tager højde for målgruppens præferencestruktur? 3. Hvilke risiko- og kompleksitets øgende elementer kan identificeres i det konkrete produktionssamarbejde? - Og hvilken rolle spiller tillid i forhold til ledelsen af menneskelige ressourcer. 9

10 Projekt design Inspireret af Sundbo og Rasmussens tilgang til begrebet strategisk eksponering, vil jeg besvare der tre underspørgsmål løbende i specialets tre hovedkapitler. De to første kapitler undersøger de eksterne markedsmuligheder gennem henholdsvis Eksponering via LHs interne kanaler og Eksponering via LHs eksterne kanaler. I det tredje kapitel vendes blikket mod de interne ressourcer og ledelse af produktionssamarbejdet. 10

11 Metodiske overvejelser Den metodiske og videnskabsteoretiske ambition er at udvikle en troværdig analyse af de handlingsprocesser der er opstået i forbindelse med den strategiske eksponering og samarbejdet omkring udviklingen af en oplevelsesproduktion. Det at forsøge at beskrive handlingsprocesserne og dermed forklare de implicerede aktørers handlinger og interaktion, mener jeg bedst kan forklares ud fra en organiseringsanalyse (Fuglsang og Olsen; 2004, s ) der udspringer af den filosofiske hermeneutik og den fænomenologiske erkendelsesteori. Gennem den organiseringsanalytiske tilgang sættes fokus på situationer på mikroniveau for at forstå den sociale virkelighed. I denne sammenhæng giver organiseringsanalysen et videnskabsteoretisk ståsted til at tilegne sig en forståelse af aktørerne i casens handlinger ud fra et mikrosociologisk perspektiv; Sociologi handler om at forstå handling og ikke observere adfærd. Handling rejser sig af mening som definerer den sociale adfærd (Ibid., s. 446). I mine bestræbelser på at få indsigt i de handlings- og meningsstrukturer som definerer den sociale adfærd i de undersøgte organisatoriske og interpersonelle relationer, har jeg anvendt et eksplorativt forsknings mål (Olsen og Pedersen; 2003, s. 286) hvor min metodiske tilgang til viden er en fremadskridende erkendelsesproces som bygger på en løbende veksling mellem teori og praksis, og på fortolkning og erkendelse. Årsagen til mit valg af at foretage en organiseringsanalyse, bunder i at den metodiske fremgangsmåde muliggør en beskrivelse af kausale sammenhænge i projekt- og samarbejde på trods af, at skildringen af en støjende social virkelighed, som er for kompleks til at alle elementer kan indfanges (Fuglsang og Olsen, s. 445). Viden der optages fra et socialt felt vil, ifølge organiseringsanalysen, altid være ufuldkommen, men man kan tilstræbe en indsigt i meningen i social adfærd gennem reduktion af kompleksitet. Ud fra organiseringsanalysens ontologiske ståsted er fortolkeren selv en del af 11

12 meningsdannelsen i hans eller hendes forsøg på at reducere kompleksitet (Fuglsang og Olsen, s. 445). Indenfor organiseringsanalysens tradition er det ikke et gyldighedskriterium at viden er fuldkommen og verificerbar som inden for objektivistiske forsknings grene. I en organiseringsanalyse er videnskriteriet nærmere at give en plausibel forklaring på sociale fænomener (Ibid., s. 458). Det metodiske slutningsform for at belyse handlingsprocesserne i forbindelse med casen, er abduktion. Abduktion som slutningsform kan beskrives som; ( ) en udledning af sammenhænge, en opbygning af en begrundelse, der bygger på flere forskellige observationer, og som leder til en plausibel forklaring (Ibid., s. 458) Desuden bygger det metodiske grundlag på; ( ) en færdighed i at trække distinktioner indenfor et kollektivt felt af handling, baseret på en sammenhæng mellem handling eller teori eller begge (Ibid.; s. 460) Det kollektive felt af handlen som citatet fremhæver består af de aktører og organisationer der har spillet en rolle i forbindelse med oplevelsesproduktionen. Fremgangsmåden for at undersøge det kollektive felt bygger på datakilder som etnografiske interviews, sociologisk teori, performance teori og organisationsteori, samt iagttagelser og retrospektiv refleksion gennem et eksplorativt forskningsmål. Datakilderne gennemgås ikke i et separat afsnit, men trækkes løbende frem i de sammenhænge de indgår i ved behandlingen af opgavens temaer/emner. Det at jeg har valgt at inddrage flere forskellige datakilder til at forklare sociale fænomener som interaktion, proces og menings- og handlingsstrukturer, bunder i at de undersøgte områder som sagt er komplekse af natur. En plausibel forklaring på komplekse sociale fænomener, kan derfor bedre gives ved at 12

13 fænomenerne bliver belyst ud fra en vekslen mellem teori, empiri og refleksion. (Ibid., s. 458.) Empiri Det indsamlede empiriske datamateriale dækker over research og observationer af feltet og etnografiske interviews. Researchen har bl.a. taget udgangspunkt i offentligt tekstmateriale om formål og værdier i netværks-organisationen Local Heroes, herunder artikler af og om LH. En del af det empiriske grundlag er desuden baseret på samarbejdspartnernes udsagn gennem samtaler og etnografiske interviews. Etnografiske interviews bygger på den almindelige samtale, men med formålet at forskeren/den studerende er styrende i forhold til hvor i samtalen fokus ligger (Kristiansen og Krogstrup; 1999, s. 156). På den måde adskiller det etnografiske interview sig også fra den almindelige samtale idet informationsdelingen er asymmetrisk (ibid.; s. 156). Denne interviewform er en måde at få uddybet observationer og research på, i samspil med aktører fra feltet. Interviewformen er her anvendt med henblik på at få øget indsigt i LHs organisationsstruktur og vision, samt for at få øget indblik i samarbejdspartnernes livsverden med henblik på at belyse specifikke problematikker omkring samarbejdet. Udover etnografiske interviews med projektleder og tovholder på LH (C.Z. fra KODA, bilag A), og LHs kommunikationsansvarlig (R.Z. fra Musikzonen, bilag B) har jeg foretaget interviews med de øvrige samarbejdspartnere (musikerne) og (fotografen), samt projektleder fra BandBase (R.A.) som har spillet en central rolle i forbindelse med udviklingen produktionen. De 3 sidstnævnte interviews har det ikke været muligt at dokumentere, eftersom interviewene har indgået i uformelle samtaler med samarbejdspartnerne, der er løbet over en periode på 3 måneder. Samtalerne kan klassificeres som almindelig research, som er ansporet af den etnografiske interviewform idet samtalerne har båret præg af at være baseret på en asymmetrisk informationsdeling, hvor jeg i overvejende grad har været interviewer og aktørerne har været informanter. 13

14 Så vidt muligt har jeg forsøgt at gennemfører de etnografiske interviews ud fra de retningslinjer teorien foreskriver, så som at opbygge et tillidsfuldt forhold til informanterne, ikke virke for afhørende som interviewer, og selv være åben og informativ omkring emne og formål med interviewene (Ibid. s ). Udover en tilegnelse af viden om initiativet LH og samarbejdspartnerne gennem research og etnografiske interviews, baseres en del af det empiriske grundlag på egne oplevelser og erfaringer og retrospektiv refleksion. De empiriske data spejles løbende i de valgte teorier som gennemgås nedenfor, gennem den abduktive metode. Teori- og litteraturvalg I supplement til en empirisk redegørelse for netværket bag LH i kapitel 1, har jeg fundet det relevant at give en nærmere forståelse af strukturen i netværket ved at kombinerer empirisk data med Henry Mintzbergs teoretiske typologisering af organisationer, W. Richard Scotts (2003) åbne systemperspektiv og James G. Marchs perspektiv på institutionel integration. Kombinationen mellem empiri og de valgte teoriperspektiver skal lede til en analyse af netværket i forhold til de markedsmuligheder (og hindringer) der ligger i at eksponerer oplevelsesproduktionen via LH netværkets interne kanaler. Forud for at foretage en videre analyse af de eksterne markedsmuligheder og eksponeringsmuligheder vil jeg, i kapitel 2, på baggrund af Pine og Gilmore (1998) og Jantzen og Vetners (2006) performanceteoretiske perspektiver, undersøge relationen mellem individ og oplevelse. Jeg har fundet dette interessant i forbindelse med den strategiske målretning af oplevelsesproduktionen. Et andet fænomen som er interessant i relation til undersøgelsen af de eksterne markedsmuligheder, er hvordan den kommercielle brugeradfærd generelt har ændret sig over tid. Jeg har fundet tre teoretiske perspektiver af henholdsvis Jens Ørnbo, Fabian Holst og David Meermann Scott essentielle at inddrage i 14

15 overvejelser omkring eksponeringen af LH videoen, da de belyser en række af samtidens tendenser for brugeradfærd og målgruppe karakteristika, som kombineret med en analyse af målgruppens præferencestruktur, og webbaserede færden giver et billede af markedsmulighederne. Med henblik på analysen af de interne ressourcer, vil jeg i kapitel 3, klassificere rollerne i produktionssamarbejdet ud fra Sundbo og Rasmussens artikel; Ledelse af Mennesker i Oplevelsesvirksomheder, strategisk eksponering og netværksorganisation som princip (2006). Artiklen fungerer som en central tekst i forbindelse med at kategoriserer samarbejdspartnerne, idet Sundbo og Rasmussen identificerer og beskriver nogle særlige karakteristika ved de aktører og organisationer som beskæftiger sig med oplevelsesproduktioner, - karakteristika som jeg sammenholdt med Søren Jagds (2008) undersøgelse af tillid på det personlige, interpersonelle og organisatoriske niveau finder interessant i forhold til en analyse af de interne ressourcer. De teoretiske perspektiver skal ses som komplementære i forhold til hinanden og til de etnografiske interviews og egen research af LH og samarbejdspartnerne. Desuden skal teorierne bidrage til en øget forståelse af samarbejdspartnernes aktørmotiver og af LH netværket og dets omverden, samt nuancere genstandsfeltet til besvarelse af problemformuleringen. 15

16 Kapitel 1 Eksponering via LHs interne kanaler Jeg finder det relevant at starte ud med en deskriptiv præsentation af Local Heroes. En deskriptiv præsentation, sammenholdt med en efterfølgende gennemgang af en række organisationsteoretiske perspektiver, skal give læseren en forståelse af idéen bag initiativet og et praktisk og teoretisk indblik i opbygningen af netværket bag Local Heroes, samt et indblik i hindringerne for eksponering via de interne kanaler. LocalHeroes Gennemgangen af netværket og en følgende analyse skal lede til en besvarelse af arbejdsspørgsmål 1; - Hvilke muligheder og hindringer ligger der i LHs interne struktur, som kan have indflydelse på eksponeringen af oplevelsesproduktionen? 16

17 Local Heroes baggrund og opbygning Regeringen udarbejdede i 2003 analysen; Danmark i kultur- og oplevelsesøkonomien 2 om investering og stimulering af væksten i oplevelsessektoren i Danmark. Under armslængdeprincippet om at udlægge dele af ansvar og beslutninger vedrørende kulturens vækstvilkår til institutioner og aktører med viden og branchespecifikke beslutningskompetencer, blev der i september 2009 med interesse fra Økonomi- og Erhvervsministeriet, dannet interesseorganisationen Musikzonen som en af oplevelsessektorens 4 nye oplevelseszoner. Musikzonens primære formål var og er, at fremme væksten i det danske musikliv, bl.a. ved at forbinde musik og erhvervsliv og facilitere de erhvervsmæssige vækstpotentialer der kan ligge i dét samarbejde gennem innovation og netværk. Musikzonen iværksatte i september 2009 deres første projekt; Local Heroes som har til formål, at fremme koncertkulturen i Danmark og på sigt, højne vækstog eksportmulighederne for dansk musik ved at understøtte udbuddet, diversiteten og væksten i det musikalske vækstlag 3. LH er kort sagt, et samarbejde mellem offentlige - og private aktører og interesseorganisationer 4 der på forskellig vis er tilknyttet musik branchen. LHs overordnede målsætning er at fremme vilkårene for Det musikalske vækstlag i Danmark og søge vækstpotentialer gennem et samarbejde på tværs af brancher. Ud fra den målsætning udarbejder og iværksætter Local Heroes løbende projekter og -tilbud henvendt til danske upcomingmusikere 5, så de lettere kan 2 Regeringen 2003; 3 De sekundære oplevelsesorienterede hverv, vil også blive påvirket af en vækst i upcomingmusikken, idet der vil være en spilovereffekt som potentielt set kan have effekt på branchespecifikke produktionsvirksomheder, spillesteder, musikdistributører osv. 4 aktørerne i Local Heroes netværket; 5 Der er fem aktiviteter, eller eksponeringsmuligheder for de bands og solister som tilmelder deres musik hos Local Heroes; 1) De får muligheden for at optræde lokalt, på de regionale spillesteder, 2) De kan uploade deres musik på TDC-play og 3) De kan få deres musik anmeldt i Berlingske medias 56 lokalaviser landet over 4) De får deres musik lagt ud digitalt på bibliotekernes elektroniske netværk. 5. 5) og det seneste tiltag; De kan deltage i en konkurrence om at optræde sammen med etablerede dansk band på nogle af landets festivaler ( 17

18 søge eksponering tidligt i deres karriere igennem en række elektroniske aktiviteter og aktiviteter ude i lokalsamfundene 6. Figur 1 - Local Heroes interessenter KODA initiativtager Erhvervs- og Byggestyrelsen - Medfinansiering Musikzonens medlemmer Musikzonens sekretariat Musikzonens konsortiepartne re Projekt 2 Projekt 3 Projekt 1; Local Heroes. Projekt 4 Projekt 5 Som figuren illustrerer er Local Heroes opstået på initiativ fra KODA som repræsenterer danske og internationale ophavsrettigheder, når musik spilles i en offentlig sammenhæng i Danmark 7. Den overordnede strategiudvikling og den endelige beslutningskompetence ligger i paraplyorganisationen Musikzonens sekretariat, som er placeret centralt i figuren. Musikzonen består derudover af i alt 9 konsortiepartnere; KODA, CBS, Dansk Erhverv, Dansk Industri/ITEK, Dansk Musiker Forbund, ROSA/SPOT (Dansk rock samråd), IFPI (pladeselskabernes brancheorganisation), Det Rytmiske Musikkonservatorium og TDC. Konsortiepartnerne har forpligtet sig til at bidrage med en hvis mængde ressourcer indenfor en 3 - årig periode, i likvider, relevante naturalier eller relevant arbejdskraft. Derudover har Musikzonen, som

19 det også fremgår af figuren, 50 medlemmer 8, som bidrager med økonomisk, social eller symbolsk kapital. De 50 medlemmer udgøres af forskellige interessenter indenfor musikbranchen og erhvervslivet. Musikzonen drives derudover delvis med midler fra Erhvervs og Byggestyrelsen 9. Musikzonen er, som nævnt, tovholdere på Local Heroes initiativer. Mens eksekveringen af beslutninger ligger ude i netværket, hos det medlem eller den konsortiepartner som besidder den relevante kompetence. Selve beslutningerne omkring tiltag i Musikzoneregi finder sted i et samspil mellem tovholderne og de respektive aktører. Aktørerne indenfor netværket har ofte kompetencer inden for specifikke videns eller operationaliseringsområder og bidrager til konceptudvikling med knowhow fra deres eget kompetenceområde 10. LH i et organisationsteoretisk lys For at give en begrebslig referenceramme og samtidig give et nærmere billede af hvilken type initiativ LH er, vil jeg i det følgende anskue netværket bag LH ud fra et organisationsteoretisk perspektiv. Som det fremgår af ovenstående figur 1 kan man anskue LH som et større netværk af løst koblede organisationer og aktører. Overordnet set finder jeg det derfor aktuelt at anskue Local Heroes netværket igennem W. Richard Scotts åbne systemperspektiv, idet dette teoriperspektiv ser organisationer som foranderlige enheder som er løst koblet til andre systemer i en kompleks omverden (Scott; 2003, s. 83) 11. Scotts åbne systemperspektiv skal ses som en paraply for en række teorier som udgør et historisk paradigme indenfor organisationsteorien. Uden at gå for meget i dybden kan man sige at det åbne 8 aktørerne i Local Heroes netværket; Som eksempel herpå kan nævnes medlemmet Biblioteker.dk, som bl.a. har et specifikt arbejdsområde i at distribuere LH - bandenes musik via bibliotekernes elektroniske netværk. Dette er et eksempel på en typisk arbejdsopgave som varetages af et Musikzone medlem, som besidder knowhow og operationaliseringskompetence indenfor et felt der kan bruges i Musikzone regi. 19

20 systemperspektiv tager udgangspunkt i at organisationen eksistere i et inter - dependent forhold til andre aktører i en kompleks og foranderlig omverden 12. The open system view of organizational structure stresses the complexity and the viability of the individual part both the individual participants and subgroups as well as the looseness of connections among them (Ibid., s. 101). Den høje grad af interaktion mellem aktørerne i Musikzonens netværk og det at arbejdsgangene og opgave- og strategiformuleringer opstår i sammenspil mellem aktørerne, gør at netværket passer ind i det åbne systemperspektiv. Yderligere er der mange lighedstræk mellem den netværksstruktur der ligger bag Local Heroes initiativet og den organisationstypologi som Mintzberg betegner Den ad hoc-kratiske organisationsform 13 som til forskel fra hans øvrige typologier Entreprenørorganisationer, maskinbureaukratier og professionsbaserede organisationer, grundlæggende er kendetegnet ved at have en horisontal magtstruktur, samt en fleksibel og situationstilpasset strategiog målsætningsudvikling (Jacobsen og Thorsvik; 2002, Hvordan organisationer fungerer, s. 113). Desuden er det kendetegnende for ad hoc-kratiske organisationer at de består af komiteer og udvalg med tidsbegrænsede udviklings- og planlægningsopgaver (Ibid. s. 113). Opgaver udliciteres til kompetencer ude i netværket, som varetager dem uden at der eksisterer en særlig høj grad af central kontrol (Ibid.; s. 111). Mintzberg deler yderligere ad hoc-kratiske organisationsformer op i to typer: et operationelt ad hoc-krati og et administrativt ad hoc-krati (ibid.; s. 113). Et særtræk for den administrative ad hoc-kratiske organisationsform er at 12 Sammenlignet med tidligere paradigmer; det rationelle systemperspektiv som primært ser organisationen som en mekanisk - hierarkisk enhed og det naturlige systemperspektiv som ser organisationen som en organisk enhed der ikke i ligeså høj grad som det åbne systemperspektiv anerkender at de foranderlige omverden spiller en stor rolle i forhold til organisationens strategiudvikling. (Scott; s. ) 13 Den ad hoc-kratiske organisationsform kalder Mintzberg også den innovative organisationsform (Ibid. S. 111). 20

21 hovedorganisationen (defineret af Mintzberg som the strategic apex, jfr. nedenstående figur 2) som fungerer som tovholder på den samlede strategi, har mange aktørers kompetencer at trække på, hvilket kan være en force i forbindelse med at skabe situationsbestemte tiltag og strategier som kan matche strømninger i omgivelserne. Fig Ad hoc-krati model, Mintzberg I ovenstående figur illustreres de 5 enheder i en ad hoc-kratisk organisationsform. De fem enheders funktioner beskrives som: Strategic apex - Den strategiske ledelse, står for den samlede strategiudvikling og målsætning. Middle line - Kommunikations enhed der skaber overensstemmelse mellem strategiformulering og operationalisering. Support staff - Bidrager til strategiudvikling med sparring af specialiserede viden

22 Techno-structure - Analytikere som designer interne processer, systemer osv. Operational core - Udfører det basale arbejde i forbindelse med operationalisering. Den ad hoc kratiske organisationsstruktur stemmer på mange måder overens med min egen research af Musikzonen, såvel som med C.Z s beskrivelse af Musikzonens netværk. C.Z. er tovholder på LH og ansat i KODA. I et etnografisk interview med C.Z., om LHs strategi og den strukturelle opbygning i LH netværket, kommer det til udtryk at produkt- og konceptudvikling i netværket, opstår i sammensatte projektudvalg med en horisontal magtstruktur. Desuden kan man ud fra hendes udsagn sammenfatte at mange af opgaverne i musikzonenetværket udliciteres til kompetencer ude i netværket, som varetager dem uden at der eksisterer en særlig høj grad af central kontrol, hvilket er kendetegnende for Mintzbergs ad hoc kratiske organisationstype. (interview med C.Z. d ). I interviewet beskriver C.Z. netværkssamarbejdet som en proces hvor de mere end 50 aktører, som er tilknyttet bidrager til Musikzonens samlede strategiske sigte med hver deres ideer og kompetencer. (interview med C.Z. d ). Nedenstående matrix har til formål at give et billede af arbejdsinddeling og specialisering i forhold til opgaver i henholdsvis den ad hoc-kratisk organisation og Musikzone netværket 22

23 Fig. 3 - Organisationsmatrix Mintzberg Opgaver Musikzonens netværk Strategic apex Den strategiske ledelse Musikzonens sekretariat Konsortiepartnerne Middle line Kommunikations enhed der skaber overensstemmelse Musikzonens sekretariat Medlemmerne Konsortiepartnerne mellem strategiformulering og operationalisering Support staff Bidrager til strategiudvikling med Konsortiepartnerne Medlemmerne sparring af specialiserede viden Techno-structure Analytikere som designer interne processer, Musikzonens sekretariat Konsortiepartnerne systemer osv. Opperational core Operationalisering; Udfører det basale arbejde i forbindelse med et tiltag eller en service Konsortiepartnerne Medlemmerne Sammenhængskraften i Musikzonens netværk Den høje grad af interaktion mellem organisationer i et netværk, beskrives i artiklen; A learning Perspective on the network, Dynamics of institutional integration af James G. March. March beskriver hvilke selektioner og mekanismer der ligger bag integration og disintegration i organiserede systemer. March mener bl.a. at organisationer og netværk søger optimal fits gennem integration med andre aktører. March foreslår at man kan forklare integrationen mellem aktører, eller institutioner ud fra tre forskellige principper; Consistency, Interdependence og structurel connectedness (March; 2008, s.278). Den mest vedkommende integrationsfaktor i denne sammenhæng er Consistency, som dækker over at integration opstår når det giver mening at to (eller flere) aktører 23

24 kan supplerer hinanden i bestræbelserne på at indfri deres individuelle målsætninger i en given sammenhæng. The idea is that various actions and beliefs fit together to make sence. They are coordinated or coherent from the point of view of some common objective (Ibid; s. 278) Det vil sige at en integration mellem to eller flere aktører, med specialiserede kompetencer, opstår ud fra et behov for at imødekomme udfordringer fra omgivelserne. March mener at det er organisationens evige forsøg på at finde optimale fits på udfordringer og strømninger fra en foranderlig omverden, som er årsagen til at der forekommer integration eller disintegration mellem organisationer (March; 2008, s. 277). Dette perspektiv giver en teoretisk ide om årsagen til at et netværk som Musikzonen kan opretholde sig selv. Opsummering af netværket omkring LH Af ovenstående kan man sammenfatte at bag Local Heroes initiativet, ligger et netværk af løst koblede systemer, udgjort af medlemmerne i Musikzonen og styret og koordineret af Musikzonens sekretariat og konsortiepartnerne. Netværket bag LH kan karakteriseres som et administrativt ad hoc-krati. Netværkets struktur er relativt horisontalt, idet operationaliseringen af tiltag sker ude i netværket. Strategiformuleringer og delmål udarbejdes og godkendes af musikzonens sekretariat gennem sparring med konsortiepartnerne og medlemmerne. Det der binder netværket sammen er at der gennem integration og disintegration mellem musikzonens sekretariat og nye aktører og gamle medlemmer søges optimal fits på udefrakommende forandringer, strømninger og muligheder, hvilket forklarer sammenhængskraften mellem de løst koblede aktører i LH netværket. Den ad hoc - kratiske struktur og det specialiserede netværk gør, praktisk set, LH - netværket tilpasningsparat i forhold strømninger, tendenser og ændringer i en foranderlig omverden. Der kan relativt hurtigt indhentes specialiseret viden i netværket og på baggrund af det, sætte nye delmål og indgå nye samarbejder som imødekommer nye strømninger og tendenser i omgivelserne. En optimering af ressourcerne forudsætter dog at hovedorganisationen formår at faciliterer vidensdeling både horisontalt og vertikalt i netværket. 24

25 Problematisering af eksponering via LHs interne kanaler En ulempe ved denne form for netværk er, at det kan være svært for Musikzonens sekretariat (strategic apex) at kontrollere og følge op på projekter ude i netværket. Det gælder også den overordnede eksponering af LH. Med udgangspunkt i research har jeg fundet frem til at de aktiviteter som hører under Local Heroes, i høj grad eksponeres uafhængigt af hinanden af de enkelte medlemmer og konsortiepartnere som er tilknyttet projektet. Hvilket måske kan tilskrives den mulighed at medlemmerne og konsortiepartnerne i højere grad har en interesse i at profilerer deres eget brand gennem projektet end bruge ressourcer på at skabe en konsensusbaseret LH kommunikationsprofil. Selvom medlemmer og konsortiepartnere deler et fælles strategisk mål igennem hvad man ud fra J.G. March terminologi kan kalde optimal fits, formulerer tovholder på LH, C. Z., at aktørerne også handler ud fra egne interesser. Det at aktørerne handler i egeninteresse, mener jeg, kan være årsagen til at der er en stor spredning i LHs kommunikation udadtil. Det kræver en uddybning: Når nye brugere (musikere), vil danne sig et billede af Local Heroes, fremstår det ikke som et projekt der er let at forholde sig til. Der er ikke et samlet forum som for eksempel en hjemmeside eller en blog hvor der samlet redegøres for hvad LH - initiativet tilbyder og hvilke præmisser det er opstået under. Oplysninger om Local Heroes projektet er fragmenteret og spredt ud på de forskellige interessenters kommunikationskanaler 15. Det kan tilskrives organisationens opbygningen og netværkets struktur at kommunikationen let bliver fragmenteret, hvis ikke hovedorganisationen prioriterer at afsætte ressourcer til koordination og opsamling af medlemmernes og konsortiepartnernes aktiviteter i et fælles forum. Dette kan betegnes som opgaver der normalt varetages af et middle line led i den ad hoc kratiske organisation, da opgaverne svarer til at skabe sammenhæng mellem strategi og operationalisering (jfr. Fig. 3). Til et spørgsmål om det er problematisk at der er så mange aktører i forhold til at have en overskuelig kommunikationsprofil udadtil svarer C.Z.; 15 Et eksempel på spredningen af informationer er at; Selve baggrundsviden om LH kan man læse om på Musikzonens hjemmeside, man kan tilmelde sit band på BandBase.dk, man kan tilmelde sig en konkurrence på stimorol/facebook.dk osv. 25

26 Projektet kan blive enorm bredt og stærkt af det, når der er mange ressourcer og kompetencer og trække på. Men igen når der er mange herre, bliver det også svært at finde en stringent linje. Alle (medlemmer og konsortiepartnere) er gået ind med hver sit (incitament). (C.Z. bilag A) Kunne løsningen være at have en central figur (en styrket middle line afdeling), som kan samle informationer, værdier og budskaber i en mere overkommelig kommunikation? Til det nævner C.Z. at; Du har ret i at der mangler en central figur, men det er ( ) fordyrende og hvem skal gøre det (C.Z., Bilag A) Problematikken omkring den decentrale operationalisering i forhold til at skabe en ensartet kommunikation som er let fordøjelig for LHs brugere, ses også som en udfordring af Musikzonens kommunikationsmedarbejder R.Z. som udtaler; I forhold til kommunikationen har det været en udfordring at lave en samlet indsats på, hvem siger hvad og hvem gør hvad. ( ) Det er et decentralt projekt, så derfor er det svært at sidde og styre (R.Z, Bilag B) LHs initiativer som operationaliseres ude i netværkene, fungerer i det omfang at initiativerne er synlige i kraft af medlemmernes og konsortiepartnernes indsats i forbindelse med at formidle viden ud til deres egne netværk. Men på grund af diversiteten i netværket og det at medlemmerne og konsortiepartnerne er gået ind i samarbejdet ud fra egne incitamenter, fremstår LHs brand ikke så entydigt og samlet, som det kunne. Der er et problem i at finde en stringent linje og skabe en overskuelig kommunikationsplatform som samler tiltag, nyheder og formuleringer omkring projektets formål, som kunne gøre det nemmere for musikerne/brugerne at forholde sig til. Eftersom LH ikke har nogen kerne i deres eksterne kommunikation og at den er spredt udover store dele af Musikzonens netværk gør det svært for målgruppen at danne sig et samlet billede af hvilke services organisationen har at tilbyde dem. Et stærkere middle 26

27 line - led (Jfr. Mintzberg Matrix, fig. x) mener jeg på baggrund af denne analyse, kunne skabe mere konsensus i netværket og samling omkring LHs ydre profil. Delkonklusion Jeg har fundet det væsentligt at belyse ovenstående problematik om sammenhængen mellem netværkets struktur og LHs eksterne kommunikation, for at besvare arbejdsspørgsmål 1; - Hvilke muligheder og hindringer ligger der i LHs interne struktur, som kan have indflydelse på eksponeringen af oplevelsesproduktionen? Det, at der ikke er afsat ressourcer til et selvstændigt middle line led, har den konsekvens at LHs generelle kommunikation udadtil bliver meget spredt. Videoproduktionen er, som jeg tidligere har været inde på, lavet med henblik på at sprede opmærksomhed omkring LH, via eksterne kanaler såvel som interne (gennem Musikzonens eget netværk), med henblik på at nå frem til så mange potentielle nye brugere som muligt. Fraværet af et middle line led medfører dog at det er et enormt arbejde at undersøge hvilke af de over 50 aktører i musikzonens nære netværk, der kan og vil afse tid og ressourcer til at poste videoen via deres egne kanaler. Den komplekse netværksstruktur, har været en hindring for eksponeringen af videoen i det omfang at det kræver et større stykke arbejde at lancere videoen via de interne aktører i netværket end først antaget. Desuden skal medlemmerne og konsortiepartnerne individuelt vurdere om videoens formål og indhold stemmer overens med deres individuelle strategiske mål, og ikke ud fra et fælles strategisk sigte for Local Heroes. Det har resulteret i at af samtlige medlemmer og konsortiepartnere er BandBase det eneste medlem der har postet videoen i sit brugernetværk. 27

28 Kapitel 2 Eksponering via eksterne kanaler Da jeg i oktober 2010 startede med at undersøge organisationen Local Heroes, var min første iagttagelse, at LH kun gjorde opmærksom på sig selv indenfor deres medlemmers egne netværk, som bare udgør nogle få, af de internetbaserede fællesskaber som deres kernebrugere; upcomingmusikere færdes i. I den forbindelse kom jeg, i samråd med R.A. som er kommunikationsmedarbejder på BandBase.dk som er medlem i Musikzonens netværk, frem til en målsætning om at LH med fordel kan bruge en videoproduktion som strategisk eksponering for at tiltrække brugere i og udenfor musikzonens netværk. I dette kapitel vil jeg se nærmere på målgruppen og den strategiske eksponering via eksterne kanaler. Målsætningen blev grebet an ud fra fire arbejdsspørgsmål: 1. Hvem henvender oplevelsesproduktionen sig til: Først og fremmest skabe et overblik over hvordan målgruppen ser ud. 2. Hvor færdes målgruppen: For det andet at skabe et overblik over målgruppens internetbaserede færden, for at finde ud af hvor vi kunne henvende os til dem målrettet. 3. Hvad optager målgruppen: Finde frem til nogle emner at skildrer i en oplevelsesproduktion, som målgruppen kan relaterer til, på grund af deres egne oplevelser som musikere. 4. Hvordan kan vi præsenterer emnerne på en interessant måde Finde frem til nogle musikere der både vil performe i videoen og som samtidig har den egenskab at de kan vække genkendelighed og interesse hos målgruppen qua deres profession og erfaringer med branchen. 28

29 De fire undersøgende arbejdsspørgsmål vil jeg besvare i det følgende, hvilket skal lede til en besvarelse af problemformuleringens andet arbejdsspørgsmål: Hvordan kan man, med udgangspunkt i performance teori, designe og lancere en oplevelse som tager højde for målgruppens præferencestruktur? 29

30 Local Heroes - målgruppe og præferencestruktur 1) Hvem henvender oplevelsesproduktionen sig til? I deres kommunikation definerer LH deres brugere som det musikalske vækstlag i Danmark 16. Med det musikalske vækstlag menes der i princippet alle Danske bands og solister som udøver musik indenfor den rytmiske scene. Jeg har baseret min identifikation af målgruppen på de få artikler der er produceret om og af Local Heroes, samt på den begrænsede mængde statistiske materiale der findes på musikportalen BandBase i deres opgørelser over deres brugere og samtaler med kommunikationsmedarbejder R.Z. fra Musikzonen og kommunikationsmedarbejder R.A. fra BandBase.dk. De har begge et kendskab til målgruppen gennem deres daglig arbejde indenfor musikbranchen. Desuden har jeg selv et bredt kendskab til området som udøvende musiker. Målgruppen upcomingmusikere, er ret unuanceret. Eftersom der er stor omskiftelighed indenfor målgruppen og store variationer i hvor aktive og passive musikere er, findes der ikke decideret statistik og analyse af målgruppen. Det materiale som jeg her beskriver målgruppen ud fra, er på baggrund af BandBases musikere/brugere. Med de ca brugere af BandBase.dk som danner grundlag for materialet, kan materialet give indikationer på hvordan målgruppen i grove træk ser ud. Fig 4. - Aldersspredning for musikere på BandBase.dk Aldersspredning for musiker på BandBase 100% 80% 60% 40% 20% % Kilde; BandBase

31 Som søjlediagrammet ovenfor viser, er dette udsnit af målgruppen ikke en aldersmæssig heterogen gruppe. Aldersspredningen går fra 15 til 59 år og den største gruppe som udgør 52% er de årige. Målgruppens færden 2) Hvor færdes målgruppen? Da jeg i efteråret 2011 startede med at undersøge LHs eksponering, kunne jeg konstatere at LH var synlige via en række medlemmer i Musikzonens netværk. Herunder hos BandBases brugere, brugere på TDC-play, ORAs brugere (øvelokaleforeningerne fællesskab), Bibliotekerne.dk s brugere (BibZoom), og spillesteder.dk. s brugere. Jeg mente, som sagt, at LH med fordel kunne appellerer til nye brugere ved at henvende sig til musikere der ikke er repræsenteret i disse netværk. Efter en research, kan det konstateres at udover i ovenstående netværk, er danske upcomingbands og -solister aktive i en række internetbaserede fællesskaber. Heriblandt sociale medier som MySpace, MyMusic, Facebook, på deres egne hjemmesider. Disse sociale medier har mere eller mindre alle den samme funktion, som udspringer fra det behov, hos alle bands og solister, - at de har en form for base, hvor bookere, fans, pladeselskaber, spillesteder eller andre interessenter kan finde oplysninger om bandet, høre deres musik, læse om deres aktiviteter etc. Desuden findes branchespecifikke nyhedskanaler som i Danmark repræsenteres af musikmagasinerne Gaffa og Soundvenue, samt net - blogs der diskuterer musikrelaterede emner, såsom undertoner.dk 17, geiker.dk 18, goombay.dk 19 som musikere og branchefolk benytter til at søge nyheder indenfor branchen

32 Eftersom BandBase.dk, TDC-play og Biblioteker.dk er de eneste internetbaserede musikerportaler som indgår i LH - samarbejdet, har LH, primært været begrænset til at være henvendt til de musikere som er tilknyttet disse tre fællesskaber på internettet. Ideen er dermed at videoen lanceres via ovenstående sociale medier og branchespecifikke nyhedskanaler for at nå bredere ud. Ideen om at møde brugerne der hvor de er, bunder ikke kun i min egen research. I det følgende vil jeg se nærmere på litteratur som beskriver nye tendenser i forbruger- og publikumsadfærd som kan knyttes til målgruppen. Viden om publikum - og forbrugeradfærd kan give et billede af hvordan en oplevelsesbaseret produktion kan rettes mod den ønskede målgruppe; upcomingmusikere, med henblik på at øge antallet af brugere af LH. Markedsføring via sociale medier I den forbindelse vil jeg, i det følgende, inddrage den amerikanske marketingøkonom David Meerman Scott som har fulgt udviklingen i forbrugeradfærd indenfor de sidste 15 år, hvilket skildres i hans bog fra 2007 The new rules of Marketing and PR, samt Jens Ørnbo, som i bogen oplevelsesbaseret kommunikation fra 2004, beskæftiger sig med oplevelsesformer og udviklingen af virksomheders oplevelsesarkitektur. Yderligere har Fabian Holt fra Roskilde Universitet undersøgt nogle tendenser i det amerikanske webbaserede musikmiljø, som kan give et billede af nogle nutidige tendenser om hvor strømninger og informationsflows opstår og reproduceres indenfor musikmiljøet i dag. Dermed siger de anvendte forfattere indirekte noget om hvor målgruppen Danske upcomingmusikere færdes, samt om nutidens forbrugerbrugeradfærd, hvilket jeg har fundet nyttigt at implementeret i forbindelse med at belyse de tanker der ligger bag udformningen og lanceringen af videoproduktionen. Når man henvender sig til en given målgruppe skal der tages højde for at forbrugeradfærden har ændret sig i takt med den historiske udvikling. Teorier om udviklingen indenfor forbruger- og publikumsadfærd som bl.a. er nedfældet 32

33 af Ørnbo et al., omdefinerer individets rolle fra traditionelt at have været relativt passivt, til nu at være mere aktivt og selektivt i sit valg og fravalg af informationssøgning. Tendensen skal ses som følge af den generelle stigning i mængden og diversiteten af informationer som eksponeres i det generelle mediebillede og som følge af internettets udvidelse. Udviklingen kan give virksomheder og organisationer større udfordringer i at nå frem til sine målgrupper end tidligere, hvor forbrugeradfærden generelt var mere strømlinet og produktudbuddet mindre end i dag (Meermann Scott; 2007, s. 71). Der er noget der tyder på at ændringen i forbrugeradfærd også gør sig gældende indenfor musikbranchen. Her er der sket en spredning af informationskanaler indenfor populærkulturen, idet kommunikationen er flyttet fra stort set udelukkende at have været distribueret gennem mainstreammedier (som for eksempel MTV og kommercielle TV-, radio-, og visuelle kampagner med pladeselskabsmastodonter og etablerede musikdistributører som afsendere), til at blive indlejret i internetplatforme som henvender sig mere specifikt til brugerne/publikum end den tidligere massekommunikation (Meermann Scott, 2007; s. 71) Et eksempel på ændring i forbruger- og publikumsadfærd, fra passiv til aktiv, er stigningen i brugen af interaktive blogs hvor publikum selv bidrager til informationsspredningen af musikrelaterede nyheder og strømninger 20. Ifølge Fabians Holts artikel Is music becoming more visual? er der i kølvandet på udviklingen indenfor musikdistribution, opstået en række nye platforme for eksponering og salg af musik i takt med udbredelsen af musik på internettet. I dag downloades eller streames musik fra forskellige blogs, musiktjenester og via sociale medier på nettet, hvor eksponeringen af musik og bands, indtil omkring midten af 90 erne var knyttet til pladesalg, radio & tv, til koncerter og til live produktioner. Masseeksponering af musik beror ikke længere udelukkende på 20 Et eksempel herpå er de amerikanske blogs såsom Stereogum og Pichfork. Her samles musikere, anmeldere, branchefolk og forbrugere og diskuterer de nye strømninger indenfor musikbranchen. Der findes ingen direkte dansk pendant til Stereogum og Pichfork, men nyhedsmagasinerne Gaffa og Soundvenue har lignende funktioner i form af musikorienterede artikler, blogs og diskussionsfora. 33

34 traditionelle produktions- og distributionsselskaber, reklametid på kommercielle TV netværk eller fysiske reklamesøjler. Udviklingen har åbnet op for den mulighed at musik og audiovisuelle produktioner kan distribueres relativt billigt og meget målrettet via sociale medier og brancespecifikke nyhedsfællesskaber. Litteraturen understreger en udvikling som kan underbygges med statistikker fra pladeindustrien som vidner om at det fysiske pladesalg har været kraftigt nedadgående eftersom streaming, podcasting og downloads er blevet mere og mere udbredt, hvilket nedenstående figur illustrerer fra IFPI (den Internationale Forening for Fonografisk Industri). Fig. 5 Udviklingen i det globale pladesalg (Kilde; IFPI/The Wallstreet Journal 21 ) 21 (The Wallstreet Journal) 34

35 En måde at skabe omtale og gøre opmærksom på sig selv som musiker, musikagent eller som musikinstitution kan derfor være igennem disse nye interessefællesskaber og sociale medier hvor musikere og fans færdes for at følge op på hvad der rør sig indenfor branchen 22. Opsummering på målgruppe og forbrugeradfærd Opsummerende kan man konstatere at der de sidste år, som litteraturen her beskriver, har været en kraftig stigning i brugere af sociale netværk og nyhedsblogs også musikrelaterede. Desuden er der ifølge Ørnbo et al. sket en ændring i folks brugeradfærd idet de er blevet mere selektive i deres informationssøgning. Målretningen af videoen og dermed valgene omkring de medier den kan distribueres gennem er baseret på målgruppens færden og de målgruppekarakteristika som jeg har opridset ovenfor. De kan opsummeres i tre hoved punkter; Forbrugere er generelt blevet mere selektive (Ørnbo et al) Kommunikationen er blevet mere spredt og målrettet til specifikke nicher også indenfor populær musikindustrien (Meermann, Scott, 2007) Musik og musikrelateret information distribueres i nye fællesskaber (Holst, 2011) Ovenstående information har spillet væsentligt ind på overvejelserne omkring lanceringen af videoen, da det giver nogle vigtige indikationer på hvor målgruppen færdes og hvordan dens adfærd er. Distribueringen af videoen er målrettet til branchespecifikke nyhedssites og blogs frem for almindelige nyhedssites. Det valg bunder i at de repræsenterer nogle af de nye og væsentlige kommunikationskanaler som Holst (2010) nævner 22 Konkret set i forhold til Local Heroes eksponeringen, er det gennem medier som MyMusic, MySpace, Facebook, på Twitter, samt musiker - blogs og internetbaserede nyhedfora som magasinerne Gaffa og Soundvenue. 35

36 som værende centrale fora for nyhedsformidling indenfor musikbranchen i dag. Med det valg tages samtidig højde for den ændrede forbrugeradfærd som D. M. Scott (2007) og Ørnbo et al. (2004) beskriver. Med udgangspunkt i ovenstående kan det udledes at de tre platforme der er mest hensigtsmæssige i forbindelse med at målrette kommunikationen mod den moderne selektive bruger upcomingmusikeren, er; udvalgte sociale medier (MyMusic, Facebook, Twitter og MySpace), de branchespecifikke nyhedssites (Gaffa og Soundvenue) og diverse musikerblogs (undertoner.dk, geiker.dk, goombay.dk ). En videoproduktion har (om ikke andet, så) et potentiale til at nå målrettet ud til LHs målgruppe, hvis den bliver distribueret gennem ovenstående kanaler da det er her musikbranchens aktører søger og henter branchespecifikke nyheder. Individets præferencestruktur og engagementsniveau 3) Hvad optager målgruppen? Det primære mål med at lancerer en video, via udvalgte sociale medier er at skabe en positiv relation mellem afsenderen Local Heroes og målgruppen upcomingmusikere og dermed afsøge mulighederne for at udvide antallet af LH brugere. Men hvordan kan videoen udformes så indholdet er interessant og relevant for den definerede målgruppe? Til at besvare det spørgsmål har jeg, udover at undersøge og reflektere over målgruppens interessesfære, søgt viden i teori og litteratur omkring oplevelsesøkonomi om individets præferencestruktur og hvordan man kan anskue relationen mellem oplevelsen og individet. Jeg vil i det følgende belyse tre områder, som er inddraget i refleksionerne over oplevelsesproduktionens udformning; 36

37 Individets præferencestruktur Match mellem videoens temaer og individets præferencestruktur Forholdet mellem oplevelse og individets engagement Oplevelsen som en transformativ hændelse Individets præferencestruktur En vigtig betragtning jeg her vil fremhæve i forbindelse med forholdet mellem oplevelsen og individet, er formuleret af Jantzen og Vetner (2006) som i teksten Oplevelsen, et videnskabeligt glossar nævner at: En oplevelse stammer fra individets emotionelle og kognitive bearbejdning af de sanselige indtryk (stimuli), som organismen får fra genstandsverdenen. Oplevelser forudsætter således et aktivt bidrag fra den oplevende. (Jantzen og Vetner; 2006, s. 240). Det er altså individets indre erfaringsgrundlag og livsverden der giver en oplevelse indhold og relevans. Denne betragtning har jeg fundet helt central at inddrage i mine overvejelser omkring hvordan en oplevelsesproduktion får relevans for en given målgruppe. Teorien fordrer at man som oplevelses entreprenør, som de kalder det, har kendskab til individernes eksisterende præferencestruktur indenfor det felt og den målgruppe oplevelsen er rettet imod og planlægger oplevelsens indhold ud fra det. I en anden tekst Er oplevelsesøkonomi gammel vin på nye flasker af Jantzen og Rasmussen (2007) nævnes det i forlængelse af ovenstående at ( ) modtageren som aktør ikke nødvendigvis lader sig lede af afsenderens formål med kommunikationen, men i stedet forfølger sit eget projekt (Jantzen og Rasmussen, 2007, s. 35). 23 Jantzen og Rasmussen sætter på den måde yderligere forbrugeren i fokus. En oplevelse er ikke noget man kan stille op ude fra. Det er noget forbrugeren selv 23 Lignende betragtninger gør sig gældende hos E. Goffmann, The presentation of self in everyday life 1969 og Shakespeares; Theatro mundus ) 37

38 opsøger og lader sig påvirke af som del af hans eller hendes egne præferencer og interesser. Det erkendes i forlængelse heraf, at oplevelsesentreprenøren skal tage afsæt i oplevelsens psykologiske struktur for at varetage den komplekse opgave det er at; forså og foregribe de æstetiske, erkendelsesmæssige og kreative processer der foregår hos individet og om at kunne udmønte dem forretningsmæssigt på måder, der forekommer forbrugeren interessant og relevant (Jantzen og Rasmussen; 2007, s. 45). Den formulering giver en form for retningslinje for hvordan man kan matche målgruppens præferencestruktur med indholdet i en oplevelsesproduktion. Match mellem videoens temaer og individets præferencestruktur De tre typer performere der indgår i videoen har hver deres tilgang og oplevelser med de overordnede temaer i videoen; - hvordan de arbejder som musikere og hvad deres erfaringer er med at have været upcoming musikere. Indenfor de definerede rammer formidler performerne forskellige temaer der bunder i deres egne erfaringer. De tre forskellige tilgange til musikscenen og de tre forskellige typer erfaringer kan LH brugerne, efter min overbevisning, have en interesse i at få indsigt i da det ligger inden for målgruppens interessesfære og præferencestruktur. Den første performer, bandet Ginger Ninja fremhæver sammenholdet og det at være del af et band og den synergiske effekt der ligger i at være sammen om komposition af musikken som et af udgangspunkterne for deres musikalske incitament. Den anden performer AKidHereafter siger at det der ligger til grund for hans musikalske virkefelt er en blanding af professionel holdning til det at komponerer musik og en stor portion lyst og humor. Han ser i højere grad musik som en opgave der skal løses i interaktion med omverdens aktører. Det handler om at komme ud af øvelokalet og lave noget man kan stå inde for. Det handler om connections, - Put your self out there 38

39 Den sidste performer i videoen PATO, siger at musik er det er det eneste han nogensinde har været god til og at inspiration ligger i at tage springet. De store kunstnere har haft meget talent, meget gå på mod og så er de bare blevet ved og blevet ved og blevet ved. De tre temaer som performerne fremhæver som centrale dele i deres egne erfaringer med deres musikalske virke, er elementer der er fremhævet i videoen for at appellerer til målgruppens præferencestruktur. Det vil sige sætte gang i overvejelser vedrørende deres egen musikalske løbebane. Forholdet mellem oplevelse og individets engagement Der er forskellige dimensioner af hvordan oplevelser kan engagere individet. I den forbindelse perspektiverer Jantzen og Vetner i artiklen Oplevelser; koblinger og transformationer (2006) til oplevelsesøkonomerne Joseph B. Pine og James H. Gilmores oplevelseskompas som illustrere fire oplevelsesstereotyper ud fra to akser der definere individets henholdsvise grad- og type af engagement i forhold til en oplevelse. 39

40 Fig 6. - Oplevelsens to akser iflg. Pine og Gilmore (1999) Underholdning Læring Æstetik Eskapisme Den horisontale akse beskriver graden af hvor aktivt individet deltager i oplevelsen. Hvor oplevelser der fordrer et fysisk passivt engagementsniveau, såsom film og koncerter kendetegnes ved at de ikke er interaktive oplevelser, fordrer et aktivt engagementsniveau at individet selv former og påvirker oplevelsen, som for eksempel ved fitness eller musikudøvelse. Den vertikale akse viser graden af indlevelse i oplevelsen. Hvor absorption dækker over kognitiv indlevelse, eller fuld mental indlevelse, dækker immersion over fysisk eller virtuel indlevelse (Ibid. s. 30). De fire forhold i hjørnerne af kompasset illustrerer oplevelsesstereotyper, som defineres på baggrund af kombinationerne mellem akserne i kompasset. Den optimale eller sublime oplevelse skaber ifølge Jantzen og Vetner sammenhæng mellem elementerne sansning, stemning, nydelse, emotion og erindring i erfaringsdannelsen, samt motivation og et aktivt bidrag fra individet (Ibid. s. 30) Vi kan placerer videoen som en oplevelse i kompasset. En oplevelse af denne type som i casen, engagerer individet (målgruppen) på et passivt fysisk niveau 40

41 med en høj grad af absorption i og med den ikke involverer individet fysisk eller interaktivt, men passivt og med en høj grad af mental indlevelse. Det placerer som udgangspunkt oplevelsen som en underholdningsproduktion. Jeg vil dog argumenterer for at produktionen også har et æstetisk element i sig, idet skildringen af musikere i performancesituationer giver de seende musikere (målgruppen) en virtuel indlevelse, samt et læringselement idet personerne i videoen formidler erfaringer som kan have iboende læringselementer der kan ændre individers erkendelsessfære. Som Jantzen og Rasmussen argumenterer for udelukker de forskellige begreber ikke hinanden. Forstået på den måde at en oplevelse godt kan være, for eksempel, lærende og æstetisk på samme tid selvom begreberne, ud fra kompasset at læse, er hinandens modsætninger. (Jantzen og Rasmussen, 2006, s. 30). Oplevelsen som en transformativ hændelse Det der er interessant at uddrage i denne sammenhæng er, at Jantzen og Rasmussen, på baggrund af Pine Og Gilmores oplevelseskompas, identificerer oplevelsen som en transformativ fortælling en fortælling der kan ændre opleverens erkendelses og erfaringsmæssige niveau (ibid. s. 40). Som det illustreres i nedenstående figur, ændres individets erkendelses og erfaringsgrundlag ved mødet med en oplevelse, markeret som bruddet. Fig 7. - Oplevelsen som transformative fortællinger Fra (Jantzen og Rasmussen 2006, s. 39) Jantzen og Rasmussen argumenterer dog for at det ikke er fortællingen eller den narrative formidling af oplevelsen der skaber ændringen i individets erkendelses og erfaringsgrundlag. Det er de emotioner og det de kalder pirringer der opstår 41

42 i mødet med oplevelsen der udvider individets forståelseshorisont. På den måde handler oplevelser om transformative hændelser (ibid. s. 44). Oplevelsesproduktionens udformning og indhold 4) Hvordan kan vi præsenterer emnerne på en interessant måde i forhold til målgruppen? Der er i princippet uendelig mange måder og skrue en promovering kampagne sammen på. Jeg har her valgt en oplevelsesbaseret videoproduktion hvor ambitionen er, at tage udgangspunkt i målgruppens egen præferencestruktur og engagerer individet passivt, men med en høj grad af absorption. Desuden har det været ambitionen med videoen at påvirke individets erfarings og erkendelsesgrundlag ved at inddrage performere til at formidle en række emner der kan udvide individet forståelseshorisont gennem en grad af transformation. Under udviklingen af indholdet i videoproduktionen som blandt andet indebar en del sparring med LHs repræsentant R.A. fra BandBase.dk, refleksioner over målgruppens karakteristika, samt egne refleksioner over den gennemgåede litteratur og teori indenfor oplevelsesøkonomi, kom jeg/vi frem til at jeg/vi gennem en oplevelsesproduktion ville bestræbe os på at etablere en positive relation mellem LH og målgruppen. Det ville vi gøre ved at gøre brug af følgende virkemidler i en oplevelsesproduktion som i høj grad tager udgangspunkt i musikermålgruppens referenceramme og præferencestruktur og det transformative element; Vi vil Billedliggøre æstetiske værdier omkring det at være udøvende musiker (spilleglæde, synergi med publikum etc.) Vi vil sætte fokus på nogle emner som alle musikere forholder sig til qua deres musikalske interesse. (Det skulle gøre at musikere føler sig set og taget seriøst i deres musikalske stræben) 42

43 Vi vil skildre disse værdier ved at lade etablerede/professionelle musikere som har genkendelsesfaktor indenfor upcomingmusiker - miljøet fortælle om deres oplevelser og erfaringer. Videoen skulle således bygges op omkring nogle emner som bands og solister inden for upcomingmusik kulturen kan identificere sig med. De tre punkter har vi forsøgt at imødekomme ved at videoen tager udgangspunkt fire professionelle musikeres (to solisters og et bands) udsagn omkring nogle generelle fænomener indenfor musikverden, som alle musikere qua deres interesse for musik må formodes at forholde sig til i et hvis omfang. Herunder: Hvordan opleves bestræbelserne på at etablerer sig som musiker i Danmark i 2011? Hvordan opleves musikalsk inspiration? Hvori ligger drivet i at spille musik? Performerne i videoen har hver især har en historie at fortælle som knytter sig til ovenstående emner. Det er ambitionen med videoen, at målgruppen kan relaterer til disse emner og spejle sig i udsagnene i videoen og i bedste fald gennemgå en form for transformation, som beskrevet ovenfor, ved at finde inspiration i de professionelles tilgang til musik. Det er desuden en bagvedliggende målsætning at målgruppens oplevelse med at se videoen, skal føre til en øget interesse for de tilbud som LH udbyder og i sidste ende øge antallet af brugere på LH. I forbindelse med at udvælge de performere der skulle indgå i videoen var det et kriterium, at de skulle vække genkendelse i upcomingmusiker - miljøet idet det kan øge oplevelsesværdien 24 og have en positiv afsmittende effekt på Local Heroes. 24 Denne indfaldsvinkel er inspireret af Christina Schlecht som skriver i artiklen Celebrities impact on branding (2000) at, ( ) celebrity spokespersons are useful in marketing because they 43

44 Delkonklusion Udgangspunktet for oplevelsesproduktionen er at appellerer til målgruppen ved at skabe et indhold der tager udgangspunkt i målgruppens egen præferencestruktur. Ud fra mit kendskab til målgruppens præferencestruktur har jeg fundet det relevant at belyse nogle væsentlige overvejelser omkring det at være musiker i videoen, med aktører indenfor branchen, som har kendskab til det at være musiker og som kan formidle det på en interessant måde. Desuden tager eksponeringsstrategien højde for at moderne brugere er blevet mere selektive, retningsbestemte og færdes i mere nicheorienterede fællesskaber end tidligere. Udfordringer og løsninger for udarbejdelse af eksponering via de eksterne kanaler er samlet i nedenstående skema. provide a set of characteristics that support consumers in evaluating the presented brand (Ref.). 44

45 Fig. 8 Udfordringer og løsninger for udarbejdelse af eksponering via de eksterne kanaler. Udfordringer i forbindelse med at henvende sig til Local Heroes målgruppe gennem en oplevelsesproduktion Hvordan kan man skabe interesse for LH hos målgruppen. Anvendte løsninger Skabe en oplevelsesproduktion som tager udgangspunkt i individets præferencestruktur med fokus på elementerne underholdning, æstetik og læring: 1. Underholdning: Videoen sætter fokus på nogle emner som alle musikere forholder sig til qua deres musikalske interesse. 2. Æstetik: I videoen billedliggøres æstetiske værdier omkring det at være udøvende musiker (spilleglæde, synergi med publikum etc.) 3. Læring: Skildrer disse værdier ved at mere etablerede musikere, med erfaring og genkendelsesfaktor indenfor upcomingmusiker - miljøet fortæller om deres oplevelser og erfaringer. Hvordan kan man henvende sig til Den moderne selektive forbruger (NAD teori/ørnbo) Hvordan kan man nå ud i mængden af informationsstrømme. (Meermann/Ørnbo) Distribuerer videoen i de specifikke fællesskaber, hvor målgruppen færdes, herunder: Sociale medier som Facebook, Twitter og MySpace Branchespecifikke nyhedsmedier som; Gaffa, Soundvenue Musikerblogs som undertoner.dk, geiker.dk, goombay.dk ) Ud fra en erkendelse der er forankret i de anvendte løsninger i højre kolonne har det været intentionen at skabe en videoproduktion der eksponerer LH på en 45

46 interessant måde i forhold til deres målgruppe og derigennem udnytte de eksterne markedsmuligheder. Beskrivelse af Videoen Videoen viser en række interviews og koncerter med de tre performere PATO, Ginger Ninja og AKidHereafter. Seeren følger de tre performere på forskellige spillejobs på henholdsvis DTU, på spillestedet Hefe i Berlin, på det københavnske spillested Stengade 30 og i KB Hallen. Gennem en håndholdt kameralinse, skildres den synergiske interaktion mellem performere og publikum under en række koncerter. De hektiske koncertscener er kombineret med tilbagelænede sekvenser hvor performerne sidder i hhv. et studie, i et øvelokalet, under en taxa tur og backstage før en koncert og bliver interviewede om hvilke elementer, som de ligger vægt på i forbindelse med deres musikalske karrierer hvilket giver et dokumentaristisk skær. Kombinationen af de æstetiske billeder til koncerterne og de informative sekvenser under interviewene skaber et alsidigt billede af de glæder og udfordringer der knytter sig til levet som musiker. Videosekvensen afsluttes med et budskab henvendt til upcomingmusikere i det musikalske vækstlag med teksten; Se mere om hvordan du kan starte eller fortsætte din egen musikalske løbebane på Teksten linker således seeren til et initiativ som kan bidrage til dennes egne aspirationer som musiker. 46

47 Kapitel 3 De interne ressourcer Som jeg lagde op til i problemfeltet er ambitionen med dette speciale både at se på de eksterne markedsmuligheder og de interne ressourcer i overvejelserne omkring den strategiske eksponering af LH. Da jeg i det foregående har fokuseret på forholdene omkring de eksterne markedsmuligheder (og hindringer), vil jeg i det følgende vende blikket mod de interne ressourcer som har indgået i selve produktionssamarbejdet, samt redegøre for de interpersonelle dynamikker i produktionen af oplevelseskonceptet. Jeg vil her sætte lighedstegn mellem de interne ressourcer og de menneskelige ressourcer ud fra en betragtning om at de menneskelige ressourcer er de egentlige færdigheder som er tilstede i virksomheden, eller som skal stå til rådighed i det netværk som udgør et konkret projekt (Sundbo og Rasmussen; 2006, s. 10). Kapitlet skal lede til en besvarelse af arbejdsspørgsmål 3: Hvilke risiko- og kompleksitets øgende elementer kan identificeres i det konkrete produktionssamarbejde i relation til de interne ressourcer? - Og hvilken rolle spiller tillid i forhold til ledelsen af menneskelige ressourcer? Oplevelsesorganisationen For at definere nogle generelle roller i oplevelsesorganisationer og -netværk, som også gør sig gældende for LH produktionssamarbejdet, har jeg fundet det nyttigt at inddrage artiklen; Ledelse af Mennesker i Oplevelsesvirksomheder, strategisk eksponering og netværksorganisation som princip (2006) af Sundbo og Rasmussen. Sundbo & Rasmussens belyser at der, som led i enhver oplevelsesproduktion, er fire centrale roller tilstede, som alle er med til at konfigurerer den samlede oplevelse; Lederne, performerne, det tekniske personale og publikum (Sundbo og Rasmussen; 2006, s.5). De fire roller indgår i en indbyrdes relation på forskellig måde alt efter hvordan den organisation, der står bag oplevelsesproduktionen er udformet. På baggrund af case studier af organisationerne DR, IO Interactive og Betty Nansen Teatret, undersøger Sundbo og Rasmussen de interne 47

48 samarbejdsforhold i tre typer oplevelsesproducerende organisationsformer; den performance entrepreneurielle, den strategiske top-organisation og forretningsentreprenørskabet. Figuren nedenfor illustrerer aktørerne og informationsstrømmene i en af de tre typer oplevelsesorganisationer. Figur 9. Aktører og informationsstrømme i den performance entrepreneurielle organisation (Sundbo og Rasmussen; 2006, s. 8) Sundbo og Rasmussens definerede organisationsformer vil jeg ikke redegøre nærmere for her, da de adskiller sig fra LH produktionssamarbejdet på flere områder. Blandt andet er de organisationer, som ligger til grund for Sundbo og Rasmussens undersøgelser, betydeligt større og derfor væsentlig mere komplekse i deres strukturer. Informationsvejene er derfor mere formaliseret end i LH samarbejdet, hvor der ikke er langt mellem aktørerne. Informationsstrømmen i LH samarbejdet adskiller sig derfor fra informationsstrømmene i den performance entrepreneurielle organisation m.m., hvilket kan illustreres som nedenfor. Fig Aktører og informationsstrømme i LH samarbejdet. 48