Rapport til Nordisk Industrifond om forprojektet Next

Transkript

1 1. maj 2003 Rapport til Nordisk Industrifond om forprojektet Next Henrik Jensen, Dansk Industri

2 Indledning Denne rapport sammenfatter det arbejde, der er gjort i forprojektet Next, som Dansk Industri har gennemført for at afdække mulighederne for at etablere et projekt for overførsel af kompetencer mellem forretningsenheder i forskellige lande. Forprojektet havde som udgangspunkt det mål at komme med tre leverancer - udarbejde en projektplan for et kommende projekt, afdække hvad nordisk ledelse er og værdier, værktøjer mm mhp læring, innovation og videndeling samt at identificere mulige deltagere til et projekt og lede frem til et ledelsesforum. Denne problemstilling er justeret, dvs. væk fra en vægt på problemet om den nordiske ledelsesstil over mod hvordan nordiske virksomheder overfører kompetencer og den ledelsesstil de lægger for dagen. Vi ser dette som et langt stærkere grundlag for et projekt med virksomhedsdeltagelse. Resultatet af forprojektet er en plan for, hvordan et projekt kan bygges op og gennemføres og baggrunden herfor, hvilket afrapporteres i denne rapport. Potentielle deltagere til et ledelsesforum er identificeret, men det har ikke kunne dannes indefor tidsrammen for forprojektet. Der er sket en afdækning af et teorigrundlag for, hvordan kompetenceoverførsel fra nordiske virksomheder kan analyseres. Målet for det kommende projekt er ud fra et ledelsesperspektiv at analysere de forhold, der betinger succesfuld overførsel af team kompetencer mellem forretningsenheder i forskellige lande konkret: En analyse af ledelsesformer, ledelsesværktøjer, organisatoriske virkemidler samt barrierer der skal tackles. Intentionen er at dette skal lede frem til design af ledelsesmetoder og strategier for kompetenceoverførsel. Forprojektet har omfattet en lang række kontakter, der har ført til konkrete drøftelser med interessenter i Finland (Den svenske Handelshøjskole og ICpartners); Norge (NHO, HSH, BI og Sintef); Sverige (Almega) og Danmark (HHK). Herudover har der været gennemført et litteraturstudie til at indkredse den teoretiske baggrund for det kommende projekt. Forprojektet er gennemført af projektleder Henrik Jensen, ledelsesudviklingschef Bolette Christensen og projektkoordinator Lars Meibom samt en backing gruppe bestående af chefkonsulent Benedikte Sundberg og ledelsesudviklingskonsulenterne Lise Berg Johansen og Niels Christian Nicklsen - alle fra Dansk Industri. Forprojektet er medfinansieret af Nordisk Industrifond med ca NOK. Næste skridt Projektrapporten er sendt til Nordisk Industrifond pr. 1. maj 2003, med hvem den vil blive taget op til videre drøftelse. Den videre udvikling af projektet vil derefter ske på basis af nærværende rapport med de identificerede parter. Herefter ventes projektet ventes etableret høsten 2003, som et samarbejde mellem selvstændige virksomhedsprojekter i hvert af de involverede lande. 2

3 1. Hvorfor et projekt om kompetenceoverførsel over grænser? For at kunne deltage i konkurrencen, der bliver stadig mere global, skal virksomheder arbejde med de bedste globale løsninger, metoder og kompetencer. Det er derfor en afgørende ledelsesopgave i en international virksomhed at finde, overføre og anvende de bedste kompetencer uanset, hvilket land de kommer fra. Projektet handler om, hvordan ledelsen kan styrke virksomhedens konkurrenceevne ved hele tiden at sikre de bedste kompetencer bliver overført og anvendt optimalt. De konkrete spørgsmål, som det handler om, er for eksempel: Hvilke ledelsesudfordringer stiller det at overføre best practice og kompetencer fra et land til et andet? Hvilke værktøjer er effektive? Hvordan sikrer ledelsen det bedste organisatoriske miljø så erfaringer og indsigt kan flyde frit og barrier mindskes? Nordiske virksomheder flytter deres markedsfokus længere og længere ud i verden samtidig med, at deres hjemmebase udvides fra den enkelte nation til at dække flere lande i norden. Det ses tydeligt i fusioner mellem nordiske virksomheder, der indgås for at styrke begge parters strategiske placering og i nogle tilfælde kompetencer for at kunne møde konkurrenceudvikling snarere end for at få adgang til et nordisk marked og finansielle ressourcer. På europæisk plan er der grund til at antage at samarbejde også er drevet af samme mål, dvs. opnåelse af strategiske, kompetencemæssige og teknologiske fordele i den globale konkurrence. Udnyttelse af det strategiske potentiale kræver opbygning af en kompetencebase på tværs af landegrænser og afhænger af, at virksomhedsledere besidder effektive metoder til at udvikle og dele den fælles videnbase, som virksomheden har adgang til - og indebærer at der skabes en fælles referenceramme, dvs. en fælles ledelsesplatform af begreber, metoder, værktøjer og styringsinstrumenter som ledere på tværs af forretningsenheder arbejder med. Samtidig er stærke kompetencer og best practices ofte bundet til bestemte teams eller afdelinger, og de markeder og kunder de betjener. Man kan ikke bare rive kompetencen løs, splitte den op og sende den videre og samle den igen på et nyt sted. Et team kan ikke uden videregive deres fælles viden, eller lægge den over på en web side. I tillæg opstår der organisatoriske barrierer, fordi enheden i det land, kompetencen tænkes overført til, har sin egen arbejdsform og alle mulige grunde til at fastholde deres ofte nationalt betingede måde at gøre tingene på. Det gør det svært i det hele taget at flytte kompetencer, uden at de bliver ændret eller bruges på skrømt i håb om at det "hele" snart er glemt igen. Overførsel af kompetencer og best practice løber således direkte ind i en række problemer. Men der er ingen vej uden om set fra et overordnet konkurrenceperspektiv. Når konkurrencen globaliseres går kompetenceudviklingen også den vej. Målsætning: (1) Projektet vil analysere de perspektiver og barrierer, der knytter sig til overførsel af team-kompetencer mellem forretningsenheder i forskellige lande;. (2) Afdække ledelsesmetoder og organisatoriske strategier for at realisere disse perspektiver og håndtere barriererne. (3) Dette leder frem til design af ledelsesmetoder, værktøjer og virkemidler til kompetenceoverførsel. 3

4 2. Hvordan det overordnet tænkes grebet an og organiseret Der har været drøftet to overordnede modeller (model A og B), som har ledt frem til Model C, der nu vil blive arbejdet efter. De to første modeller kan illustreres således: Model A Model B Norge DK DK Finland Norge Sverige Sverige Finland Baltiske Lande Model A er en idealiseret model, hvor kompetencer overføres mellem forretningsenheder på kryds og tværs mellem de nordiske lande (evt med et eller to baltiske lande inddraget). Projektet skulle i så fald gå ud på at beskrive hvordan virksomhederne overfører deres kompetencer, værktøjer og metoder og analysere årsager og forklaringer til succesfuld overførsel og fælles læring. Model B er en model hvor der ses på, hvordan man med succes overfører kompetencer fra virksomheder i de nordiske lande til de baltiske lande. Projektet ville i så fald beskrive forskellige modeller for overførsel til Baltikum, den generelle læring der kan uddrages af dette mhp at generalisere metoder og værktøjer til overførsel til østeuropa. Model A's styrke er, at den fokuserer på kompetenceoverførsel i en geografisk og kulturel sammenhængende region som norden. Svagheden er, at for mange virksomheder vil det være en kunstig opdeling at udelade lande udenfor norden, og at kompetenceoverførsel snarere er et problem som opleves ejet af hovedkvarteret (HQ) end af forretningsenhederne. Model B's styrke er at den kan trække på hele den viden om teknologioverførsel som er udviklet indenfor bistandsarbejdet - og på en problemstilling der er vigtig for en række nordiske virksomheder. Svagheden B er, at projektet dermed analyserer overførsel af kompetencer der går én vej og som "byttes" med adgangen til billige produktions ressourcer og markedsadgang. På den baggrund har vi lavet en model C, der plotter vores analysefelt ind (HQ er er flere forskellige norske, danske, svenske og finske virksomheder og viser det samlede billede for flere virksomheder): Model C Venezuela Frankrig England Norge HQ er DK HQ er Letland Sverige HQ er Finland HQ er Estland Østrig Tyskland 4

5 Modellen illustrerer kompetenceoverførsel, som noget der styres på koncernniveau som en global ledelsesindsats rettet mod forretningsenheder over hele kloden. Det er mere denne helhed end en specifik nordisk overførsel projektet handler om. Samtidig handler projektet om, hvordan nordisk baserede virksomheder arbejder med kompetenceoverførsel. Analyseenheden bliver således hovedkvartererne (HQ) i den enkelte virksomhed og analysefeltet omfatter ledelsens bestræbelser på at styrke gensidig men ikke den ensidige kompetenceoverførsel mellem forretningsenhederne. Projektets organisation Deltagerne er arbejdsgiverforeninger i de nordiske lande; virksomheder med hovedkvarter i et af de nordiske lande; forskere i de respektive lande. Deltagerne i projektet skal alle opleve problemet som et brændende problem, en problemstilling vi deler med hinanden. Deltagerne skal alle have egne projektaktiviteter indenfor området, som udgør deres bidrag til det fælles projekt. Projektledelsen ligger hos arbejdsgiverforeningerne. Der oprettes et nordisk ledelsesforum parallelt med projektet, der virker som rådgivende organ for projektet. Det rådgivende organ arbejder samtidig med andre ledelsesprojekter. Rollerne mellem deltagerne kan beskrives således: Figur 1 Kompetenceoverførsel virksomheder virksomheder land 1 land 2 Facilitere Observere Projektledelse Rapportere Forskere Styregruppe Arbejdsgiver Projektudvikling foreninger Konceptudvikling Værktøjer & virkemidler Virksomhederne gennemfører egne kompetenceoverførsels projekter og deltager i såvel projektets aktiviteter som nationale projektaktiviteter. Arbejdsgiverforeningerne står for projektledelsen, for at rekruttere virksomheder til projektet og at facilitere gennemførelsen af projektet i eget land, og udpeger den fælles styregruppe, som har ansvar for gennemførelsen af projektet. Styregruppen står for projektudvikling, den løbende konceptudvikling samt design af værktøjer og virkemidler. Forskerne står for udarbejdelse af selvanalysen, observerer virksomhedernes indsats og rapporterer og inddrages i projektudvikling og løbende konceptudvikling samt design af værktøjer og virkemidler. Roller, opgaver og leverancer skal i et videre arbejde præciseres mellem interessenterne i en projektplan, hvor ansvar og mandat skal fastlægges, herunder ikke mindst mellem de nationale projekter og det fælles projekt og projektlederen (leverancer se afsnit 5). 3. Hvilken kompetence fokuserer vi på? 5

6 Vi opfatter kompetence, som det virksomheden eller dens enheder er kapabel til at udføre: Kompetence = evnen til at handle i praksis Det er altså ikke en entydig ting, men en evne til at kunne omsætte faglig viden, erfaring og holdninger til en daglig praksis. Vi anvender i den forbindelse begrebet forretningsbaseret viden eller videnressourcer som synonymt med kompetencer, og deler det op i tre former: Forretningsbaseret Viden findes som noget dokumenteret (sat i tal, tale og tegning) - Dokumenteret information, nedfældet i IT baser, procedurer mv. Kaldes også kodificeret viden - Nem at dele og overføre mellem individer - Viden kan således sælges som en vare eller et koncept. Forretningsbaseret ekspertviden - Bringes i spil ved forskellige faggruppers fælles problemløsning. - Kræver typisk erfaring og fortolkning at anvende. - Viden kan således overføres gennem videndeling i et netværk af faglige relationer og organisatoriske strukturer. Forretningsbaseret teamviden - Meste viden er skjult og indirekte, kommer kun delvis frem i langvarigt samarbejde - Opstår som en fælles mening og fortolkning i et team - Meget viden kan således ikke deles og opbygning af strukturkapital bliver kun delvist mulig. Det er især evnen til at applikere forretningsbaseret ekspertviden og skabe teamviden, der giver konkurrencekraft og som ofte omsætte til de produkter, der har de største dækningsbidrag. Det er det, fordi denne kompetence dels er vanskeligere at imitere af konkurrenterne, da den er vanskeligere at splitte op i individ kompetencer eller duplikere, dels sjældent er noget der mistes, hvis en enkelt eller to medarbejdere forlader virksomheden. I traditionel økonomisk tænkning har fokus været på stordrifts fordele, og hvor produktionen mest hensigtsmæssig skulle lokaliseres. I videnøkonomien vil spørgsmålet være hvor kan den nødvendige viden findes og hvorledes dens anvendelse kan optimeres altså bliver konkurrenceevne mere et spørgsmål om virksomhedens adgang til kritiske ressourcer end dens produkt-marked position. Profit og dermed fortsat vækst - bliver afhængig af viden, adgangen til viden og den måde, den bliver sat i spil på. Strategier for læring bygger således på videndeling i et netværk af relationer. Videnøkonomien indebærer således nye forretningsmodeller, hvor viden er nøglen til værdiskabelse. Det afgørende nye er således at kunne dele og bruge viden effektivt til at udvikle innovation og bringe det frem til kunderne og ind i produkterne, når der arbejdes og vekselvirkes i internationale netværk og lokalt forankrede team. I erkendelse heraf ønsker vi at fokusere på virksomhedens kollektive viden om teknologier, kunder og markeder. Vi vil med andre ord se på den erfaring og indsigt, der er oparbejdet med at producere til og betjene et marked med sine service og 6

7 produkter - dvs. den fælles praksisbaserede kunnen og viden som virksomhedens forretningsenheder har i såvel deres systemer, deres teknologier, metoder og de videnressourcer de kan trække på hos hinanden, deres kunder, leverandører og samarbejdpartnere.det er med andre ord overførsel af ekspertviden og den teambaserede, dvs komplekse og kollektive former, der er vigtige at fokusere på for ledelsen. I en projektmæssig sammenhæng er det imidlertid ikke tilstrækkeligt præcist, vi må derfor indsnævre det mere - og vælger derfor at se på videntunge funktioner (det kan fx udviklings; salgs; service teams), og de krav til ledelseskompetence og lederrollen det stiller. Samtidig vil vi med teams se på grupper med relativt ens faglighed og en vis grad af fast samarbejde - men ikke på løst koblede faggrupper og communities. Vores fokus vil således være på * Videndeling mellem udviklingsteam, mellem salgsteams og mellem serviceteam på hver sin nationale destination (valget af teams skal drøftes i projektet) * Overførsel af best practice mellem sådanne team * Skabelse af fælles kompetence mellem nationalt adskilte forretningsenheder * Ledelseskompetence og lederrollen ved overførsel af kompetencer 4. Hvordan sker overførsel af kompetencer? Sat enkelt op er kompetenceoverførsel et spørgsmål om at kunne overføre værktøjer eller en bestemt teknologi fra en virksomhed til en anden (den nederste pil): Figur 1 Mindset Fælles reference Mindset Organisatori sk setting Værktøjer, teknologier Organisatori sk setting Værktøjer, teknologier Kilde: Patrick Furu, Hanken, Helsinki Men kompetencen, som ligger i en succesfuld anvendelse af den givne teknologi, afhænger i praksis af den organisatoriske setting, dvs. måden man gør tingene på i den givne organisation og det værtsland, man er ved at implementere sin teknologi i. Og man vil meget hurtigt opdage, at den organisatoriske-nationale setting spiller sammen med et bestemt mindset og ledelsesform - og at disse forhold er forskellige fra det, der gælder i den nation som teknologien udspringer fra. Det medfører så i sin tur en refleksion over egen organisatorisk setting og mindset, og kan dermed føre til en proces med udvikling af kompetence i oprindelseslandet og opståen af en fælles reference (dobbel loup learning). Når vi i projektet taler om overførsel af kompetencer indebærer det således en proces, der medfører en kompetenceudvikling hos begge de involverede enheder. Kompetencen vil med andre ord forandre sig. Det rejser spørgsmålet om man overhovedet kan tale om kompetenceoverførsel, når det der overføres bliver ændret? Om ikke det kræver et minimum af robusthed? 7

8 Vi vil opfatte kompetenceoverførsel som robust såfremt kerneindhold og effekten af at anvende kompetencen er den samme, men ikke robust i den forstand, at den nødvendigvis optræder i samme ensartet form og indhold på de to lokaliteter. I overførslen kan der samtidig ske det, at viden undervejs skifter både form (fra konkret til generel og tilbage igen) og skifter det medie, der bærer det (fra noget 'fysisk og udbredt' til noget 'ikke-fysisk og fortættet', fx når det er eksperter, der bærer kompetencen fra et sted til et andet). Robusthed betyder også, at kompetencen har en vis varighed efter den er blevet overført og kan genoverføres (spredes) til andre på den nye lokalitet uden at miste sin kerne/effekt. Med disse mere principielle betragtninger i baghovedet er det indlysende, at det ikke er ligegyldigt, hvordan overførslen ledelsesmæssigt lægges tilrette. Ledelsesformen og ledelsesrollen må antages at påvirke betingelserne for at overførslen bliver succesfuld. Har ledelsen fokus på dette? Er der sat mål op? har man organisatoriske erfaringer med dette, eller er det noget nyt? Ledelsesværktøjerne som tages i anvendelse og de organisatoriske virkemidler er ligeledes væsentlige betingelser for succesrig overførsel. Samtidig vil en række barrierer spille ind. Figur 1 illustrerer de elementer, der påvirker succesrig overførsel af team kompetencer: Figur 3: Forhold der betinger succesfuld overførsel af teamkompetencer Ledelsesformen og ledelsesrollen: Projektledelse, selvledelse; mål, strategi og handlingsplaner for teams; topledelses fokus og opfølgning; facilitetere og coache; klare mål og rammer for teamet Ledelses værktøjer Koncepter Barrierer i organisationen Virksomheds interne mindset Interne eksperter træning/uddannelse Intranet, IT Eksterne konsulenter Succesfuld overførsel af kompetencer Nationale kontekst (sprog, lande, historik) Aktør betingede (holdning, erfaring, uddannelse) Organisatoriske virkemidler Team-struktur; mødestrukturer; kommunikation; budgetrammer; incitament systemer Ledelsesformen og rollen er af afgørende betydning. Ledelsesrollen ift videnbaserede teams udøves med mindre vægt på lederens faglighed og mere vægt på lederens personlige kompetencer og egenskaber. Vi finder ikke der er én bestemt succesrig ledelsesform og rolleudøvelse - men at flere forskellige metoder og roller hensigtsmæssigt kan bringes i spil afhængig af den givne situation. Én antagelse er, 8

9 at ledelsesformen og -rollen, der ligger op af en projektorienteret form, der vægter mangfoldighed og en coachende, faciliterende stil med tydeligt ansvar, mandat og strategiske mål udmeldt af topledelsen vil have positiv effekt på kompetenceoverførsel. Og Positive resultater vil også findes i tilfælde, hvor fx stærke projektledere fokuserer på kompetenceoverførsel med stor opbakning fra topledelsen. Det er imidlertid spørgsmålet om topledelsens engagement og udmeldinger er fremmende nok for overførslen af kompetencer - der er ikke tvivl om betydningen af topledelsens engagement, men spørgsmålet er om det og udmeldinger er tilstrækkelige - eller der som i de gennemgåede cases (box 1) antyder må antages at basere sig på stærke værdifællesskaber og konkret organisatoriske facilitering. Ledelsesværktøjerne er de konkrete måder ledelsen systematiserer og strukturerer sin indsats efter og er i praksis en pakke hvor flere elementer indgår. Vi antager, at når det gælder overførsel af teamkompetencer vil det i højere grad være ledelsekoncepter sammen med uddannelse og holdningsprægning, der er stærkest til at opnå succes med at overføre team-kompetencer, medens intranet og eksterne konsulenter er støttende ift denne del af indsatsen. De organisatoriske virkemidler antager vi, at det er teamstrukturen, dvs teamets mål, mandat og faglige ressourcer og opgaver, kombineret med at der organisatorisk er lagt rammer til rette som kan facilitere kompetenceoverførsel fx i møde og kommunikationsstrukturer er vigtigere end budgetrammer og incitatmenter. De barrierer vi forventer at finde kan ligge i interne politiske forhold hvor magtforhold mellem forretningsenheder og mellem hovedkontorer og datterselskaber, forskellige faggrupper mv. der alle forfølger mål udfra mindsets og mentale modeller. Barrierer vil også kunne ligge i forskellige nationale forhold, der giver anledning til forskellig fokus og adfærd, der er rationel ift den nationale setting. Vi ønsker altså ikke at bruge begrebet kultur da det meget let bliver det man kan (bort)forklare alt med. Endelig vil der være aktørbetingede barrierer der udspringer af holdninger til at deltage i videndeling, tidligere erfaringer og manglende uddannelsesmæssige forudsætninger. Ift overførsel af team kompetencer antager vi, at det vil være de interne mindsets kombineret med nationale forskelle der er betydende, medens barrierer på aktørsiden generelt er mindre betydende - men optræder de i stort tal er de mindst lige så vanskelige at håndtere som de andre. Vi forventer at kombinationen af ledelsesmetoder, ledelsesværktøjer og organisatoriske virkemidler vil være forskellig fra virksomhed til virksomhed - vi venter ikke, at der kan gives en bedste praksis for overførsel af team-kompetencer. Man kan altså ikke fokusere på fx den rette ledelsesform og så vil resten følge naturligt derefter. Snarere venter vi, at chancen for succes vil være højest, når man kombinerer de 3 typer af elementer vi antager fører til succes - men at det stadig vil være hårdt arbejde. Fx hvis der i strategien er meldt mål ud om kompetenceoverførsel og det går hånd i hånd med en faciliterende ledelsesstil. Desuden at der er klare teammål og teamansvar for at deltage i kompetenceoverførsel, kombineret med intern uddannelse. At der imellem de forskellige teams bliver skabt rum for møder og opstillet fælles opgaver af ledere og teammedlemmer - og at man helt bevidst arbejder på at skabe et fælles mindset omkring den kompetence, der ønskes sat i spil. 9

10 Box 1 nedenfor genenmgår hvordan 3 virksomheder har grebet deres overførsel af kompetencer er grebet an på. 3 eksempler på kompetenceoverførsel Kompetenceoverførsel betyder holdningen og ledelsen værdier og den atmosfære der skabes omkring kompetenceoverførsel særdeles meget. fdet samme gør at der skabes nogle bevidste organisatoriske strategier og virkemidler: Fx I Legos tilfælde, hvor de meget stærke værdier omkring stimuleringen af børn, deres kreativitet og udvikling, og fastholdelse af disse værdier i udviklingen af nye software produkter, trods det at udviklingen blev gennemført af et helt nyt selskab af unge engelske IT folk, med kompetencer som ikke kunne findes i Lego's hovedsæde og i skabelsen af en virksomhed, der skulle produktudvikle i et miljø hvor produktcykler kan ligge på to måneder mod flerårig udvikling i Lego og produkter der er immaterielle medens Lego's produkt er materielle. En stor del af successen med skabelsen af succesen ligger ifølge casen i værdien om at være et globalt - ikke et dansk selskab - ledelsens konsensus orientering og relativt åbne mandat som skabte en lærende atmosfære - og samtidig den nye virksomheds klare overtagelse af Lego's værdier, "shared mental space" som de siden hen med Lego's accept var i stand til at udvikle til at omfatte "sjovt" som et nyt kerneelement i Lego's produkter. Det indgår også hvordan Legos øverste ledelse på såkaldte "millenium møder" arbejdede på at styrke det globale netværk ved møder med topledere i regionerne for fx europa og USA. Eller fx hvordan Sulzer Infra arbejdede med sin om vision og strategi 2002 og skabelse af one winning team På et internationalt ledelsesseminar og anvendelsen af to typer af teams - know how ring og P-teams. Know how ring skal udvikle best practices og innovative idear medens P-teams implementerer dem på tværs af organisationen. Der er således 40 P-teams dvs "personnel, processes and profile that form the basis of our performance culture" (p192). Det sammensættes af 5-8 personer på tværs af organisationen med vidt forskellige kulturel, sproglig og professionel baggrund. De indgår i samarbejde med topledelse af de enkelte datterselskaber om forskellige på forhånd fastlagte projekter, hvor P-teams selv fastlægger deres prioriteter. En know how ring har en styregruppe med 4 topledere, seks datterselskabsdirektører og ni specialister fra områder, der ventes at være nøgleområder for fremtidig succes i selskabet Og fx hvordan der blev skabt et korps af faciliteringsteams i Novo for at få en opslutning om Vision 21 og Novo Nordisk Way of Management. Disse teams blev sammensat på tværs af organisationen og virker som Novo's internationale ændringsagenter. De foretager facilitering 2 og 2 og starter med en forberedelsesfase, hvor de samler et bredt udsnit af dokumentationsmateriale og derpå i samarbejde med forretningsnehedn fastlægges faciliteringen der omfatter interview, observation af procedurer og verifikation af resultater. Et væsentligt aspekt er at finde better practices som kan overføres til andre dele af Novo. Endelig skal der afsluttes og rapportere en liste af action points som drøftes med forretningsenhedens ledelse. Kopi af rapporten går til forretningsenhedens chef og til facilitorernes chef - men ikke videre end dette. Kilde: Nigel J. Holden - også refereret i litteraturstudiet 10

11 5. Leverancer fra projektet Projektet tænkes at resultere i ledelsesværktøjer og virkemidler, der kan tackle de nye ledelsesudfordringer og krav som fremvæksten af en global videnbaseret økonomi fordrer. Fokus vil ligge på videndeling- og læringsprocesser og udvikling af nye kompetencer. Projektet vil således beskrive en række værktøjer og metoder som anvendes i praksis, analysere disse værktøjer og herudfra designe konkrete ledelsesmetoder og strategier til at overføre kompetencer. Projektet vil ud fra dette resultere i en række leverancer, som listet nedenfor. Det skal nu drøftes mellem interessenterne (leveranceorganisationerne er eksempler - ikke forslag) Leverance og leveranceorganisation Selvanalysemodel fx forskere Netværksfacilitering arb.giverfor. Workshops arb.giverfor. Konference arb.giverfor. Lederrollen fx DI Styringsværktøj fx Finland Organisatoriske virkemidler fx Sverige Videndelingsmodel fx DI Team lærings model fx Norge Casestudier fx forskere Brochurer, rapporter og anden formidling fx projektleder Web page fx projektleder 6. Deltagernes udbytte Indhold Der vil som en start på projektet blive udviklet en selvanalysemodel, som alle virksomheder skal gennemgå. Selvanalysen fokuserer på virksomhedens forudsætninger for at overføre teamkompetencer og beskriver de metoder virksomheden aktuelt gør brug af. Processen i projektet skal blandt andet facilitere dannelsen af netværk mellem virksomhederne Der vil blive holdt såvel nationale som internationale workshops for deltagende virksomheder Der holdes en afsluttende konference for de deltagende virksomheder og organisationer Beskrive og analysere forskellige lederroller og funktioner knyttet til kompetenceoverførsel Udvikle og afprøve et ledelsesværktøj følge, styre og monitere kompetenceoverførsel Analyse af de forskellige strategier, strukturer som virksomheden anvender til at understøtte og fremme kompetenceoverførsel En erfaringsbaseret procesmodel og forudsætninger for at etablere videndeling mellem tværnationale team En model for hvordan teams så at sige en-til-en kan lære af hinanden og indgå i fælles læringsforløb En række eksempler på hvordan virksomhederne har tacklet en konkret kompetenceoverførsel, de forskellige lederroller, virkemidler og værktøjer de anvender. Projektet skal som en væsentlig del opsamle og formidle sine erfaringer mere alment Der oprettes en web page der indeholder blandt andet resultater, analyser og cases. 11

12 Virksomhedernes udbytte Selvanalyse faciliteret og benchmarket med andre virksomheder Et projekt hvor virksomheden systematisk afprøver en metode til kompetenceoverførsel Samarbejde og erfaringsudveksling med et netværk af nordiske frontvirksomheder om kompetenceoverførsel Deltagelse i praksisbaserede workshops og konference Arbejdsgiverforeningernes udbytte Medvirke til at udvikle nye tilbud og virksomhedsrettede metoder til brug for videnbaseret produktion Opsamling af erfaringer, værktøjer og virkemidler som kan spredes til medlemmer af organisationen Styrkelse og udbygning af det nordiske netværk og videnbase Forskernes udbytte Deltagelse i et praksisbaseret udviklingsprojekt om virksomheders videnfunktioner Fremlægge og test af forskningsbaseret analysemodeller Adgang til forskningsdata Eksterne finansieringskilders udbytte Finansiering af et virksomhedsbaseret fou-projekt Udvikling af ny indsigt i udvikling af nordisk ledelseskompetencer som har relevans for erhvervslivet i bred forstand Spredning af resultater fra projektet 7. Finansieringsmodel Der ventes et samlet finansierinsgbehov på 1,1-1,4 millioner euro ekskl. virksomhedernes egen tid og rejseomkostninger (se bilag 1). Projektet skal finansieres ved selvfinansiering, deltagerbetaling og via fondsmidler. Der vil blive arbejdet efter en model med 50% ekstern finansiering og 50% selvfinansiering. Der er ikke fastlagt et endeligt budget for projektet og nedenstående er et første oplæg til en finansieringsplan. Da projektet fortsat er under udvikling vil mange af de foreslåede leverancer kunne ændre karakter og indhold og dermed ændre budgettet. Selvfinan siering Ekstern finansiering Virksomheder Organisationer Forskere Eksterne kilder 6000 euro 6000 euro Egen forskningstid Egen tid Delvis egen tid Egne Publikationer rejseomkostninger Mødefaciliteter Webside Rejser Facilitering Projektledelse konceptudvikling Rejser Data arbejde Forskningsassistenter Publicering Nationale fonde Nordisk Industrifond EU regionalfondsmidler (smv'ere) 8. Tidsplan og forslag til aktiviteter 12

13 2003 Maj - aug Aug - december halvår 2. halvår halvår 2. halvår halvår 2. halvår * Færdiggørelse og tilsagn til projektplan fra identificerede parter * Identifikation af og kontakt til finansieringskilder * Etablere styregruppe * Udarbejde selvanalysemodel * Rekruttere projektdeltagere * Finansiering på plads * Start nationale projektaktiviteter om indkredsning af overførselsmetoder og styringsværktøjer. Kortlægge erfaringer. * Selvanalyse i virksomhederne * Første internationale workshop: - resultat af selvanalysen - udveksle erfaringer med overførselmetoder og ledelsens styringsværktøjer - casefremlæggelse af lederroller, projekter, metoder osv. - fremlægge analysemodeller * Anden internationale workshop * Iværksætte test med brug af modeller og værktøjer * Rapport: - casefremlæggelse af projekter og metoder og resultat af brug af analysemodel * Tredje internationale workshop - Statusrapport på resultater fra virksomhederne - Resultater med brug af modeller og værktøjer - tilpasse testmodeller og værktøjer * Fjerde internationale workshop - Casefremlæggelse og erfaringsudveksling - Første konceptualisering af lederroller, modeller og værktøjer * Femte internationale workshop - Casefremlæggelse og erfaringsudveksling - Drøfte analyseresultater mht. lederroller, videndeling, organisatoriske virkemidler, teamlæring og styringsværktøjer Afsluttende international konference 13

14 Bilag 1: Budgetoplæg Aktivitet Projektudvikling Projekt ledelse Styregruppe Rejser (60-70 a 2 dage) Rejser forskere (7x3 dagex 4 lande) Workshops - 9 nationale x 4 lande = 36-5 internationale Netværksfacilitering - 4 lande + internationalt (1 dag pr virksomhed) Web page - Redaktion Selvanalysemodel* - udvikling - test og tilpasning - analyse og tilbagemelding - konceptualisere - rapporter Lederrollen -analysemodel -analyse -test -konceptualisere - rapportere Organisatoriske virkemidler -analysemodel -analyse -test -konceptualisere - rapportere **Videndelingsmodel - udvikling - test og tilpasning - analyse og tilbagemelding - tværgående analyse - konceptualisere - rapporter Team lærings model -analysemodel -analyse -test -konceptualisere - rapportere ***Styringsværktøj Budget euro euro euro euro euro euro euro euro i alt 60-85t fordelt således euro euro euro euro i alt t fordelt såldes euro euro euro i alt t fordelt således euro euro euro i alt t fordelt således euro euro euro euro euro i alt t fordelt således euro euro euro t euro Casestudier - 20 minicases - 8 store cases Brochurer, rapporter og anden formidling Konference euro euro euro * Arbejdet med selvanalysemodellen ventes at lægge grundlaget for udvikling af analysemodellerne for lederrollen og de organisatoriske virkemidler. ** Arbejdet med videndelingsmodellen ventes at lægge grundlaget for udvikling af analysemodellerne for teamlæring og styringsværktøjet *** Udviklingsomkostningen til styringsværktøjet er relativt arbitrært fastsat 14