UKLASSIFICERET. FORSVARSAKADEMIET APRIL 2001 Fakultetet For Højere Militær Uddannelse VUT II/L STK 2000 / 2001 SPECIALE

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "UKLASSIFICERET. FORSVARSAKADEMIET APRIL 2001 Fakultetet For Højere Militær Uddannelse VUT II/L STK 2000 / 2001 SPECIALE"

Transkript

1 UKLASSIFICERET FORSVARSAKADEMIET APRIL 2001 Fakultetet For Højere Militær Uddannelse VUT II/L STK 2000 / 2001 Specialegruppe 17 KN Frank Jacobsen KN Claus Elberth KL Sten Bilde Jensen SPECIALE KOMPETENCE OG KOMPETENCEUDVIKLING FOR FREMTIDENS STABSOFFICER

2 KOMPETENCE OG KOMPETENCEUDVIKLING FOR FREMTIDENS STABSOFFICER "Forsvaret kompetenceudvikler ikke sine stabsofficerer optimalt, idet der overvejende fokuseres på den enkelte stabsofficer uden kobling til den organisatoriske helhed". 2

3 RESUMÉ Specialegruppen har - med udgangspunkt i en opgavediskussion i kapitel 1 fastlagt specialets formål. Gruppen har med dette speciale ønsket, at be- eller afkræfte følgende hypotese: "Forsvaret kompetenceudvikler ikke sine stabsofficerer optimalt, idet der overvejende fokuseres på den enkelte stabsofficer uden kobling til den organisatoriske helhed". Med udgangspunkt i en teoretisk diskussion af begreberne kompetence, kompetenceudvikling og kompetenceledelse - en empirisk afdækning af Forsvarets tendenser og aktuelle tiltag inden for samme områder - er der søgt svar på følgende spørgsmål: Hvad er Forsvarets forståelse og anvendelse af kompetencebegrebet sammenlignet med de traditionelle begreber "viden, færdigheder og holdninger"? Har Forsvaret indsigt i og forståelse for de muligheder en "lærende organisation" rummer? I hvilket omfang har Forsvaret iværksat tiltag, der omsætter personalepolitikkens og visionens (Vision 2010) mål på kompetenceområdet til handling? På baggrund af ovenstående har gruppen i kapitel 5 identificeret de indsatsområder, hvor Forsvaret kan optimere kompetenceudviklingen af stabsofficerer, samt givet forslag til forbedring af kompetenceudviklingen og konsekvenserne i forhold til Forsvarets valg eller fravalg af de identificerede indsatsområder. Perspektiveringen i kapitel 5 forholder sig konkret til, hvorvidt Forsvaret fremadrettet kan gøre brug af de anførte konklusioner. Det kan konkluderes, at Forsvaret har udvidet de traditionelle begreber og i sin anskuelse af kompetence og kompetenceudvikling overordnet har fulgt med tiden. Forsvarets vision vedrørende kompetenceudvikling er således i tråd med den aktuelle debat, men når ordene skal omsættes til handling, er der grundlag for forbedringer. Gruppen har i sine bestræbelser på at besvare de opstillede spørgsmål identificeret et antal indsatsområder, hvor Forsvaret bør sætte ind for at optimere kompetenceudviklingen. Forsvaret lægger ikke en tilstrækkelig indsats i, at bibringe chefer/ledere (herunder stabsstabsofficeren i chef-/lederrollen) kompetence til kompetenceudvikling af medarbejdere (her-under andre stabsofficerer) på trods af, at man har erkendt chefernes/ledernes manglende indsigt og forståelse. Slutteligt har markedsføringen af Forsvarets hensigt i f.m. implemen-tering af kompetenceudvikling indtil nu været begrænset - og der er ikke udsigt til, at den intensiveres. Konsekvensen af disse to uhensigtsmæssigheder kan blive, at kompetence-udviklingen i Forsvaret i praksis ikke følger hensigten. 3

4 Gruppen kan bekræfte den opstillede hypotese, idet der kan knyttes følgende kommentarer til Forsvarets aktuelle og planlagte kompetenceudvikling af stabsstabsofficeren: Forsvaret fokuserer overvejende på den individuelle kompetenceudvikling og har dermed, jf. teorien, begrænset udbytte af de mange år stabsstabsofficeren har tilbragt på skolebænken. Det kan derfor umiddelbart udledes, at kompetenceudviklingen af stabsstabsofficeren ikke er optimal idet den ikke finder sted som organisatorisk læring i den konkrete arbejdssituation eller det aktuelle job. Forsvarets motiver for fastholdelse af den individuelle læring syntes at være knyttet til "faren" for manglende effektivitet og styring ved en større satsning på "Den Lærende Organisation". Fælles for alle identificerede indsatsområder synes at være manglende ressourcer i den del af Forsvarskommandoens Personelstab, der skal udarbejde og overordnet implementere Forsvarets kompetenceudvikling at man er travlt beskæftiget med at holde "skidtet" for døren. Gruppen ønsker ikke at være belærende, men må konstatere, at tilstrækkelige ressourcer må sættes ind for at tilsikre, at der som Forsvaret i høj grad selv ønsker - bliver sammenhæng imellem ord og handling. I yderste konsekvens vil en manglende sammenhæng kunne betyde, at Forsvaret ikke kan fastholde sine officerer og ikke kan nå de mål, som Forsvarschefen har fastlagt i Vision Specialegruppen skal således slutteligt anbefale, at Forsvaret: Indsætter tilstrækkelige ressourcer m.h.p. at gøre kompetenceudviklingen i Forsvaret til en succes. Intensiverer markedsføringen af Forsvarets fremadrettede kompetenceudvikling i lyset af de strategiske mål og Forsvarets værdier - herunder, at tilsikre de ansattes forståelse for og accept af de nye begreber omkring kompetence og kompetenceudvikling. Iværksætter tiltag, der i overensstemmelse med den nye begrebsverden - tilsikrer bibringelsen af kompetence til kompetenceudvikling hos chefer og ledere. Formelt overvejer indførelsen af en lærende kultur og organisation m.h.p. at den enkelte medarbejders kompetenceudvikling får optimale vilkår og at Forsvarets samlede kompetence kan tilsikre efterlevelse af de krav, som kan udledes af omverdenens krav og Forsvarets fremtidige opgaver. 4

5 INDHOLDSFORTEGNELSE Side Resume 3 Indholdsfortegnelse 5 Kapitel 1. FRA ARBEJDSTEKST TIL ENDELIG PROBLEMFORMULERING 1.1. INDLEDNING ARBEJDSTEKST BAGGRUND OG FORMÅL FORELØBIG PROBLEMFORMULERING Overordnet afgrænsning Afgrænsning af det empiriske felt Afgrænsning det teoretiske felt ENDELIG PROBLEMFORMULERING METODEVALG MÅLGRUPPE 17 Kapitel 2. TEORI VEDRØRENDE KOMPETENCE OG KOMPETENCEUDVIKLING 2.1. FORMÅL KOMPETENCE Begrebsafklaring Kompetence og kvalifikation Fra kvalifikation til generisk kompetence Kompetence faglighed og personlighed Diskussion af kompetence Kompetence på individ- og organisationsniveau Diskussion af kompetence på individ- og organisationsniveau Virksomhedsspecifik og generel kompetence Diskussion af virksomhedsspecifik og generel kompetence Sammenfatning LEDELSESKOMPETENCE Diskussion af ledelseskompetence KOMPETENCEUDVIKLING- OG LEDELSE Begrebsafklaring af kompetenceudvikling- og ledelse En analogi til kompetenceudvikling- og ledelse at opstille en militær styrke Kompetencestrategi Kompetencetyper og læring Hvad kan vi lære af eksemplet om opstilling af en militær styrke? Diskussion af kompetenceudvikling i virksomhedssammenhæng Virkemidler til udvikling af ledelseskompetence Viden og organisatorisk læring Teori om organisatorisk læring Den Lærende Organisation Begyndelsen Filosofien bag Den Lærende Organisation Kulturtræk ved Den Lærende Organisation 37 5

6 Definition på Den Lærende Organisation Kendetegn ved Den Lærende Organisation Målene for Den Lærende Organisation Teoretisk fundament for Den Lærende Organisation Teorier, metoder og redskaber Rammer og infrastruktur Kommunikation Forudsætninger for Den Lærende Organisation SAMMENFATNING Generelt Kompetence som begreb Kompetence på individ- og organisationsniveau Kompetenceledelse 46 Kapitel 3. KOMPETENCE OG KOMPETENCEUDVIKLING I FORSVARET 3.1. GENERELT YDRE PÅVIRKNING Generelle samfundstendenser Forsvarets formål, opgaver og roller Politiske krav og tiltag i relation til kompetenceudvikling Statens personalepolitik Aftale om kompetenceudvikling INDRE VILKÅR Vision Styring Den organisatoriske ramme Styringsdirektiv for Forsvaret Vision 2010 og styring i Forsvaret Ledelse Ledelsesdirektiv for Forsvaret Ledelsesprincipper for Forsvaret Vision 2010 og ledelse i Forsvaret Uddannelse Generelt Uddannelsers formål Uddannelsers mål De militære lederuddannelser Vision 2010 og uddannelse i Forsvaret Personalepolitik og forvaltning Forsvarets Personelpolitik Jobrotation/funktionsskifte Koordinering mellem myndighederne i Forsvaret Styringsværktøjer Forsvarets personeludviklings- og bedømmelsessystem DeMap/DeMars Oplæg til praktisk kompetenceudvikling INTERVIEW MED NØGLEPERSONER I FORSVARET ET UDKAST TIL FORSVARETS KOMPETENCEUDVIKLING Målsætning for kompetenceudviklingen i Forsvaret Definitioner Ansvar for kompetenceudvikling 72 6

7 Personelplaner Forsvarets Personeludviklings- og bedømmelsessystemer Chef- og lederudvikling Merit og akkreditering SAMMENFATNING Generelt Kompetence som begreb Kompetence på individ- og organisationsniveau Kompetenceledelse 76 Kapitel 4. KOMPARATIV ANALYSE 4.1. INDLEDNING FOKUSERING DEN LÆRENDE ORGANISATION OG KOMPETENCEUDVIKLING Læring og læreprocesser Læring Læreprocesser Organisationers læring Udvikling af læringskultur Organisationskultur Organisationskulturens niveauer Kulturdannelsesprocessen Organisationskultur og Den Lærende Organisation Forandringsledelse Transitionsproces Forandringsproces Modstand mod forandring Ændringsprocessen Værdibaseret ledelse og Den Lærende Organisation Delkonklusion KOMPETENCELEDELSE Generelt Strategisk kompetenceudvikling Delkonklusion 98 Kapitel 5. KONKLUSION OG PERSPEKTIVERING 5.1. KONKLUSION PERSPEKTIVERING 102 BILAG TILLÆG 1. FORPUBS 2. Vejledning til udviklingssamtale 3. Referat af interview med CH/FMLP FAK 4. Referat af interview med CH/PSF FKO og CH/PSU FKO A. Specialestruktur B. Forkortelsesliste C. Bibliografi 7

8 KAPITEL 1 FRA ARBEJDSTEKST TIL ENDELIG PROBLEMFORMULERING 1.1. INDLEDNING Med udgangspunkt i den opgivne arbejdstekst skal rammerne for specialet fastlægges. Dette omfatter en diskussion af emnets kontekst herunder afgrænsning med det formål, at kunne indsnævre arbejdsfeltet og dermed skabe basis for specialets indhold, struktur og metode. Den endelige problemformulering skal således være tro mod den gennemførte diskussion og afgrænsning, og ikke mindst være ledestjernen for processen og produktet ARBEJDSTEKST 1 Kompetenceprofil for fremtidens stabsofficer. Kompetencebegrebet har fået en stigende betydning bl.a. i forbindelse med den pædagogiske og indholdsmæssige tilrettelæggelse af videreuddannelser, herunder VUT II/L. I den forbindelse kan en kompetenceprofil være et hensigtsmæssigt værktøj BAGGRUND OG FORMÅL Panderynkerne er blevet stadig dybere hos ledere i private og offentlige virksomheder, efterhånden som manglen på kvalificerede medarbejdere er blevet en uundgåelig del af hverdagen på arbejdsmarkedet. Mindre bliver bekymringen ikke af, at kampen står om den måske mest krævende og selvbevidste generation arbejdsgiverne endnu har mødt: Generationen af unge i tyverne, som hverken lader sig lokke med løn eller lederstillinger, men kræver udvikling og udfordringer - kort sagt et job, der kan stimulere deres personlige projekt. De er parate til at gøre op med årtiers organisationsstrukturer, ledelsesformer og aflønningsmekanismer. Bl.a. Forsvaret skal kompetenceudvikle rekrutteret personel fra denne generation - derfor panderynkerne. Forsvarschefens lovpriste udsagn "Personellet er Forsvarets vigtigste ressource" runger derfor hult, hvis ikke Forsvaret som moderne virksomhed formår at tiltrække, udvikle og fastholde nuværende og kommende medarbejdere. De menneskelige ressourcer er kommet i søgelyset i en tid, hvor samfundet og dermed Forsvaret ikke længere kan nyde godt af fortidens fokus på teknologi og materielle ressourcer. Dette paradigmeskift har medført et tiltagende ønske fra offentlige og private virksomheder om optimering af de menneskelige ressourcer, ikke alene for at tilfredsstille medarbejderne, men i erkendelse af, at virksomhedens værdi og overlevelsesevne er bundet til de menneskelige ressourcer. Ovenstående udvikling har tilsvarende affødt et skift fra den traditionelle Personal Managements (PM) primære centrering omkring den enkelte medarbejder til det noget bredere og mere komplekse Human Ressource Management (HRM), der i 1995 bl.a. blev udtrykt således: 1 Specialekatalog, VUT II/L-STK 2000/01 af AUG

9 "I en moderne kompleks organisation er perspektivet bredere, og det har ført til fremkomsten af HRM. Her tilstræbes en integreret forståelsesramme, som inddrager person, job og organisation. Her betragtes organisationens medlemmer som en strategisk nøglefaktor, hvorfor samspillet mellem forretnings- og personalestrategi inddrages eksplicit 2 " HRM er tilsyneladende kommet for at blive. Hvor der for tyve år siden var meget lille forståelse for og viden om funktionsbetingelser for arbejdslivets menneskelige ressourcer, er HRM nu kommet i fokus. Virksomheden ser sig i stigende grad presset mod muren, hvis ikke anvendelsen af de menneskelige ressourcer sker professionelt. Hovedparten af virksomhedens omkostninger ligger på personalesiden og alene derfor er der et tungtvejende argument for at interessere sig for nyttiggørelse af de menneskelige ressourcer. Virksomheden må erkende, at den ikke længere dikterer spillereglerne for samspillet med medarbejderne. Medarbejderne sætter ofte dagsordenen i dag, fordi de repræsenterer virksomhedens konkurrencemæssige 3 styrke, og det afføder en afmægtighed, som arbejdsgiverne ikke har kendt til tidligere 4. To centrale begreber indenfor HRM er rekruttering og udvikling. I dette speciales kontekst, og i forlængelse af ovenstående, er udvikling ikke længere udelukkende knyttet til karriere og forfremmelse men er i lige så høj grad et spørgsmål om udviklingsmuligheder og jobtilfredsstillelse. Sidstnævnte kan direkte kobles til de grene af HRM der konkret forsker i og diskuterer kompetence- og kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling nævnes i stigende grad som en betingelse for, at virksomhederne kan fastholde - og helst forbedre - deres konkurrenceevne. Forskningsmæssigt er kompetenceområdet blusset op i de senere år. Dette skyldes virksomhedernes erkendelse af, at de ansattes kompetence er en afgørende handlingsparameter, både hvad angår organisationens interne krav om produktivitet og effektivitet men også i forhold til ydre vilkår, hvor Forsvarets nuværende omstilling fra nationalt forsvar til øget internationalisering kan fremhæves. Disse krav opleves dog ikke kun på virksomhedsniveau. Det enkelte menneske oplever et pres om løbende faglig og personlig udvikling. Samfundsmæssigt opleves presset også, og det er årsagen til de nationale uddannelses-, teknologi- og ledelsestiltag der iværksættes 5. Et af disse tiltag udløber af en aftale fra 1999 om kompetenceudvikling i statens institutioner indgået mellem Finansministeriet (FIM) og Centralorganisationernes Fællesudvalg (CFU 6 ), der sammen har udgivet en "Vejledning om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner" 7. Endvidere er etableret Statens Center for Kompetence og Kvalitetsudvikling (SCKK), der fra 1. august 2000 har ydet råd og vejledning om bl.a. den praktiske opfølgning på aftalen. 2 Jensen og Larsen, Erhvervslivets kvalifikationsbehov, Konkurrencemæssig i bred forstand, forstået således, at Forsvaret eksempelvis ikke konkurrerer på produkter, men i kampen om tiltrækning og fastholdelse af de "bedste" menneskelige ressourcer. 4 Holt Larsen, HRM i modlys, Bramming og Holt Larsen, Kompetenceudvikling - en nøgle til konkurrenceevne? Ikke at forveksle med Center for Fjernundervisning, hvis hovedmål i øvrigt er, at højne kompetencen og uddannelsesniveauet i den danske befolkning. CFU repræsenterer Akademikernes Centralorganisation, hvorunder Hovedorganisationen af Officerer i Danmark hidrører. 7 Vejledning om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner, Personalestyrelsen og CFU, juni 2000 (www.fm.dk eller 9

10 Samtidig erklærer vejledningen, at Kompetenceudvikling er et af de tre indsatsområder i den statslige personalepolitik. De øvrige er ledelse og den hele medarbejder 8. Forsvaret er med andre ord blevet pålagt, at gennemføre kompetenceudvikling. Af vejledningen fremgår det bl.a. at 9 : Kompetenceudvikling er udvikling af ny viden, færdigheder og/eller holdninger hos medarbejderne og Når en medarbejders muligheder for at handle udvides, kan man derfor tale om kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling er en forøgelse, supplering eller forandring af medarbejderens eksisterende kompetencer. Af bekendtgørelser fra Undervisningsministeriet, uddannelsesplaner fra skoler i Forsvaret, Håndbog i Ledelse og Uddannelse fra Forsvarets Center for Lederskab, samt funktionsbeskrivelser, m.m., fremgår det med al tydelighed, at Forsvaret har anvendt disse begreber gennem årtier. Det interessante er derimod hvorvidt Forsvaret følger udviklingen jf. HRM diskussionen og den øgede fokus på de menneskelige ressourcer, og disses samspil med organisationen. Forsvarets Vision 2010 udkom i sommeren 2000 i forlængelse af Forsvarskommissionen af 1997, og synliggør Forsvarets øverste ledelses syn på fremtiden med de forventninger, der i dag er til Forsvaret. Indtil forventningerne eventuelt ændrer sig, må de i hæftet angivne opgaver forventes at skulle varetages. Visionen angiver en overordnet strategi for Forsvaret - sigtepunktet for Forsvarets udvikling over de næste 10 år 10. Visionen anvender formentlig bevidst ordet sigtepunkt og ikke mål, da Visionen er endog særdeles ambitiøs. Vedrørende internationale operationer taler man f.eks. om, at indtage en ledende rolle. og at være førende i forhold til andre nationer. Som Machiavelli 11 populært sagt udtrykte det: Sigt over målet så rammer du plet! Det er altså en stor satsning i kvalitet og konkurrenceevne det drejer sig om. Dette hænger igen sammen med kompetence og -udvikling, der netop er et udtryk for et ønske om, at få løst opgaverne bedst muligt. Kompetenceområdet er derfor ikke overraskende nævnt (ikke direkte, men i indhold) i forbindelse med indsatsområderne styring, ledelse og uddannelse, der ses som metoden til, at virkeliggøre visionen i den nationale, regionale og globale rolle og dermed leve op til Forsvarets formål. Det er første gang Forsvaret udgiver en sådan vision, men det hænger bestemt godt sammen med den før omtalte vejledning i kompetenceudvikling fra FIM og CFU, der fastslår, at.øgede krav til medarbejderne og en øget kompetence hos medarbejderne vil medføre øgede krav til lederne om, at kunne lede synligt og strategisk så medarbejdernes nye kompetencer udnyttes. 12 Forsvarskommandoen har i maj 2000 udgivet et virksomhedsregnskab, hvor man skriver, at begrebet kompetence dækker over den viden, de færdigheder, de erfaringer og de personlige egenskaber, som bidrager til opgaveløsningen 13. At der skrives erfaring og personlige egenskaber anses for at være et forsøg på tilpasning af Forsvarets gamle begreb holdning, at der lægges noget nyt i det. Det tilpassede eller udvidede holdningsbegreb indikerer en formel erkendelse af de personlige egenskabers betydning for opgaveløsningen. Ikke dermed sagt, at Forsvaret ikke hidtil har anerkendt og nyttiggjort den variation af individualitet der hersker i organisationen, men det har formentlig været på det uformelle plan uden reel forankring og kobling til 8 Vejledning om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner, p Ibid, p Forsvarskommandoen, juni Italiensk finansfyrste og militærpolitisk strateg fra 1500-tallet. 12 Vejledning om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner, p Forsvarskommandoens Virksomhedsregnskab 1999, maj 2000, p

11 Forsvarets mål og opgaver. Kobles denne antagelse på HRM diskussionen og paradigmeskiftet fra materiel og teknologisk fokus til erkendelse af de menneskelige ressourcers betydning for Forsvarets konkurrenceevne og overlevelse berøres noget helt centralt i relation til opgaveteksten, og dermed den første hjørnesten i den videre diskussion og undersøgelse af "kompetence og kompetenceudvikling" FORELØBIG PROBLEMFORMULERING Opgavetekstens problemfelt er nu belyst og en af hjørnestenene med relation til Forsvaret er identificeret. For yderligere at indsnævre problemfeltet m.h.p. den endelige problemformulering vil den overordnede afgrænsning indledningsvis blive diskuteret og defineret Overordnet afgrænsning. Omverdenen, forstået som de ydre påvirkninger der direkte eller indirekte har indflydelse på Forsvarets virke, vil blive inddraget i det omfang det er relevant og passende med relation til specialets problemfelt, altså kompetence- og kompetenceudvikling. Som allerede klarlagt, er kompetence en HRM disciplin der stiller skarpt på de menneskelige ressourcers interaktion med organisationen og dennes strategi eller vision. Specialet bør derfor naturligt være fokuseret på systemniveauet, men med centrering omkring det subsystem der udgøres af Forsvarets stabsofficerer og deres samspil med organisationen, d.v.s. Forsvarets myndigheder. Helt konkret er omverdenen derfor kun en aktør, hvis påvirkningen har indflydelse på Forsvarets kompetenceopfattelse og anvendelse på det militære lederniveau. Som eksempler herpå kan nævnes den allerede omtalte "Vejledning i strategisk og systematisk kompetenceudvikling", det nuværende forsvarsforlig og den politiske påvirkning generelt, og ikke mindst den omverdslige udvikling på kompetenceområdet. Det er specialegruppens klare opfattelse at Forsvaret har forstået nødvendigheden af en proaktiv og synlig indsats, såvel indadrettet som udadrettet. Forsvarets deltagelse i Cranet-E projektet 14 og Vision 2010 peger på et Forsvar der er opmærksom på omverdenen og indstillet på forandringer. D.v.s. at Forsvaret organisationsteoretisk har bevæget sig i retning af det åbne/naturlige perspektiv jf. Scott Afgrænsning af det empiriske felt. Som konkluderet ovenfor vil Forsvaret som organisation og dennes samspil med den militære ledergruppe udgøre de ydre empiriske rammer, dog vil Forsvarets omverden, de ydre vilkår, blive involveret i relevant omfang. Den opgivne arbejdstekst omtaler stabsstabsofficeren som central aktør. Vi har valgt at anvende begrebet stabsofficer om officerer der har gennemgået Videreuddannelsestrin II for militære ledere (VUT II/L) 15. Forsvarets uddannelser og kurser for militære ledere, herunder VUT II/L, vil indgå i diskussionen af Forsvarets formelle kompetencegrundlag. VUT II/L uddannede officerer forretter tjeneste ved myndigheder i ind- og udland på lederniveauets højeste funktionsniveau samt chefniveau. Aktørgruppen kunne formentlig udvides til at omfatte hele officersgruppen uden det ville få nævneværdig indflydelse på problemfeltet og dermed specialet. 14 Handelshøjskolen i København er i samarbejde med Dansk Management Forum involveret i et stort europæisk forskningsprojekt om strategisk HRM (det såkaldte Cranet -E projekt). Til projektet er knyttet et panel af fremtrædende HR-ansvarlige, herunder Generalmajor Rosgaaard, Chef for Forsvarskommandoens personelstab. 15 Stabsstabsofficeren og det militære lederniveau vil fremadrettet blive brugt i flæng om VUT II uddannede officerer, afhængig af den sproglige kontekst. 11

12 Stabsstabsofficeren skal i denne kontekst forstås som både leder og medarbejder. Vi finder det relevant og hensigtsmæssigt, at holde os til den VUT II uddannede stabsofficer da det indskrænker den empiriske undersøgelse til det værnsfælles niveau, og dermed primært Forsvarskommandoen (FKO), herunder FKO publikationer og uddannelsesdirektiver og ikke mindst nøglepersonel involveret i kompetence- og udvikling af Forsvarets stabsofficerer. Rekrutterings-, fastholdelses- og afviklingsdelen af HRM vil ikke blive behandlet direkte. Det er dog værd at understrege, at kompetenceudvikling må formodes at være et afgørende kriterium for den unge generations valg af uddannelse og ønske om personlig udvikling. Endvidere er kompetenceudvikling jf. den senere tids debat i bl.a. "Danske Officerer" ligeledes en væsentlig fastholdelsesparameter. Emnet er derfor ikke alene interessant i specialets udviklingsorienterede kontekst, men i ligeså høj grad et element i HRM der kan få afgørende indflydelse på Forsvarets fremadrettede rekruttering og fastholdelse af militære ledere og dermed Forsvarets eksistens som den virksomhed, den så klart tegner et billede af i bl.a. Vision Det centrale empiriske problemfelt må nødvendigvis jf. diskussionen hidtil, være Forsvarets nuværende forståelse og anvendelse af begreberne kompetence- og udvikling. I et fremadrettet perspektiv, som anses for det mest interessante jf. begrebernes nylige introduktion gennem "Statens vejledning om strategisk og systematisk kompetenceudvikling" og ikke mindst hele den igangværende debat om intensivering og optimering af fokus på de menneskelige ressourcer, er det helt afgørende at få klarlagt Forsvarets tanker og aktuelle tiltag på kompetenceområdet. I forlængelse heraf er det væsentligt at få klarlagt hvorvidt Forsvaret såvel p.t. som fremadrettet er gearet til håndtering af strategisk kompetenceudvikling. Den empiriske undersøgelse skal derfor søge svar på flg. spørgsmål: Alle med relation til det militære lederniveau. 1. Hvad er Forsvarets forståelse og anvendelse af kompetencebegrebet sammenlignet med de traditionelle begreber "viden, færdigheder og holdninger"? 2. Har Forsvaret iværksat tiltag, der omsætter personalepolitikkens og visionens (Vision 2010) mål på kompetenceområdet til handling? Afgrænsning af det teoretiske felt. "Kompetencebegrebet har fået en stigende betydning bl.a. i forbindelse med den pædagogiske og indholdsmæssige tilrettelæggelse af videreuddannelser, herunder VUT II/L" Således indledes arbejdsteksten,som specialegruppen blev præsenteret for, og der peges direkte på kompetencebegrebets indflydelse på uddannelsen af Forsvarets stabsofficerer. Vi har dog allerede klarlagt kompetencebegrebets kompleksitet afledt af HRM disciplinens fremkomst med større fokus på de menneskelige ressourcers samspil og interaktion med organisationen. Kompetencebegrebets introduktion, formelt via "Statens vejledning om.." men i lige så høj gennem debatten generelt, er et af de "ydre vilkår" Forsvaret nødvendigvis må forholde sig til. Sammenfattende kan problemfeltets kontekst illustreres som skitseret på næste side, hvilket samtidig er det indledende afsæt til den teoretiske diskussion og afgrænsning. 12

13 Viden Færdighe- Kompetence Personlige egenskaber Erfaring Holdning Fig. 1.1.: Kompetence og kompetenceudviklingens kontekst. (Egen udformning) Som konsekvens af den empiriske diskussion og afgrænsning er en redegørelse for Forsvarets formelle grundlag for erhvervelse og udvikling af kompetence nødvendig. Vi har i vores undersøgelse ikke fundet en klart defineret teori der dækker Forsvarets forståelse og anvendelse af kompetence- og udvikling. Vi har derfor valgt at undersøge den af Forsvaret udgivne litteratur der bevæger sig i det ovenfor illustrerede spændingsfelt, for derved at indkredse evt. fokusområder sammenholdt med de muligheder for kompetence- og udvikling der diskuteres uden for Forsvaret. Den i arbejdstekstens angivne antagelse ". i den forbindelse kan en kompetenceprofil være et hensigtsmæssigt værktøj" udfordrer hele den nuværende uddannelsesstruktur for militære ledere. Er den hidtidige "masseproduktion" af officerer til Forsvarets laveste, højere og højeste funktionsniveau overhovedet vejen frem? Er Forsvarets eksisterende udannelse af militære ledere på omgangshøjde med den nuværende og fremsynede HRM forskning vedrørende kompetence- og udvikling? 13

14 "I en moderne kompleks organisation er perspektivet bredere, og det har ført til fremkomsten af HRM. Her tilstræbes en integreret forståelsesramme, som inddrager person, job og organisation. Her betragtes organisationens medlemmer som en strategisk nøglefaktor, hvorfor samspillet mellem forretnings- og personalestrategi inddrages eksplicit" (introduceret under pkt. 1.3.). I forlængelse af ovenstående HRM forståelsesramme, syntes det naturligt at udfordre Forsvarets nuværende kompetenceudvikling af officerer i almindelighed og stabsofficerer i særdeleshed. Teorien er i HRM sammenhæng aldeles uoverskuelig og indfaldsvinklerne adskillige. Vi finder det derfor relevant at diskutere HRM litteraturen for derved legalt, at kunne indsnævre valget af relevant litteratur. Ved konsultation af Forsvarets civile HRM sparringspartner "Dansk Management Forum" blev vi anbefalet Pia Bramming og Henrik Holt Larsens bog "Kompetenceudvikling en nøgle til konkurrenceevne". Bogen afklare begreberne kompetence- og udvikling fra såvel en teoretisk som en praktisk synsvinkel. Den teoretiske diskussion omfatter væsensforskellige synspunkter fra flere førende HRM teoretikere og er valgt som den primære hovedkilde i den teoretiske redegørelse. Bramming og Holt Larsen, og særligt Holt Larsen, nyder stor anerkendelse i debatten vedrørende kompetenceudvikling. Efter den første sporadiske fordybning i litteraturen var vi af den klare overbevisning, at der kunne opstilles en normativ kompetenceteori. En teori vi efterfølgende kunne "holde" op mod Forsvarets nuværende og fremadrettede kompetenceudvikling. Eksempelvis diskuterer Bramming og Larsen sig frem til flg. "totalmodel": Faglighed & personlighed Individuel & organisatorisk Kompetence Tilpassende & udviklende Virksomhedsspecifik & generel Fleksibilitet Fig. 1.2.: Kompetencemodel. (Kilde: Bramming og Larsen, 1995, p. 46). Modellen illustrerer en række delområder der hver for sig diskuteres hos Bramming og Larsen. Ved en redegørelse for hver af disse har man således en mulig tilgang til en samlet forståelse af kompetencebegrebet. 14

15 At modellen kan legitimeres som en normativ teoretisk forståelsesramme skyldes som før omtalt, at Bramming og Larsen inddrager de toneangivende teoretikere i deres diskussioner og dermed - bl.a. som afspejlet i modellen - opnår en bredt funderet og "universel" tilgang til emnet. Et grundlæggende og centralt tema som direkte eller indirekte berører alle ovenstående delemner er spørgsmålet om individuel og organisatorisk kompetence. Den individuelle kompetence erhverves og udvikles traditionelt via formaliserede uddannelsesforløb. Denne individorienterede tilgang til kompetence er nært beslægtet med kvalifikationsbegrebet der kun sporadisk berører individets interaktion med organisationen. Den organisatoriske tilgang ser individet som en "ressource" i en given organisatorisk sammenhæng. Erhvervelse og udvikling af kompetence er her centreret omkring begreber som "organisatorisk læring" og "en lærende kultur". I en større teoretisk forståelsesramme er den individuelle kompetenceudvikling bundet til PM tanken, mens den organisatoriske læring knytter sig til HRM. Afledt heraf vil den teoretiske redegørelse og diskussion primært bevæge sig i spændingsfeltet omkring individuel og organisatorisk kompetence- og udvikling. En indledende redegørelse for begreberne kvalifikationer og kompetence er obligatorisk. Som allerede omtalt er begreberne "organisatorisk læring" og "en lærende kultur" centrale med en organisatorisk tilgang til kompetencebegrebet. Disse begreber vil derfor ligeledes blive introduceret og diskuteret i det omfang den teoretiske forståelsesramme tilsiger dette. Flere af elementerne i Bramming og Larsens totalmodel vil udgøre grundlaget for den teoretiske udforskning. En udforskning der har til hensigt at afdække de muligheder for ehvervelse- og udvikling af kompetence de toneangivende teoretikere anviser. For at krydre teorien med holdninger til kompetenceudvikling i praksis, har vi flere steder indlagt citater eller standpunkter fra topledere, eksempelvis: " Klasseværelset og tavlen er måske stadig anvendelige, men vi skal til at udvikle folks kompetencer på en anden måde " Personalechef i SAS, Janne Sødring " In some companies they say competence development equals training and education. I normally say that training and education is maximum 15 % 16 I Forsvaret udgør uddannelse og træning hovedparten af den formelle kompetenceudvikling for officerskorpset, hvilket umiddelbart står i kontrast til ovennævnte citater. Kompetenceprofilen i entydig uddannelsesmæssig sammenhæng, som omtalt i arbejdsteksten, er måske i virkeligheden mindre interessant, såfremt Forsvaret kompetenceudvikler sine stabsofficerer uden en bevidst forankring i Forsvarets strategi og organisatoriske samspil. Det er vores klare opfattelse at Forsvarets nuværende syn på kompetence er orienteret mod individet. Denne antagelse er primært baseret på specialegruppens erfaringer der bl.a. omfatter tjeneste på Flyvevåbnets og Søværnets Officersskole, og ikke mindst sammenlagt næsten 20 års uddannelse i Forsvaret. Sammenfattes empirisk og teoretisk afgrænsning kan flg. foreløbige problemformulering opstilles: 16 Citat af kompetenceudviklingsmanager hos Ericsson, Per-Olof Nyquist. Fra artiklen "Har din virksomhed kompetence til at skabe resultater". Rekvireret via Dansk Management Forum hos konsulentvirksomheden ementor. 15

16 Er den nuværende kompetenceudvikling af Forsvarets stabsofficerer optimal, sammenlignet med de muligheder teorien anviser? Herunder ønskes følgende besvaret (1 og 2 er udledt af den empiriske afgrænsning): 1. Hvad er Forsvarets forståelse og anvendelse af kompetencebegrebet sammenlignet med de traditionelle begreber "viden, færdigheder og holdninger"? 2. Har Forsvaret iværksat tiltag, der omsætter personalepolitikkens og visionens (2010) mål på kompetenceområdet til handling? 3. Har Forsvaret indsigt i og forståelse for de muligheder en "lærende organisation" rummer? 4. Såfremt problemformuleringen kan bekræftes, hvorledes kan Forsvaret så forbedre kompetenceudviklingen? Ovenstående spørgsmål taler for en evt. udvidelse af den empiriske redegørelse med kvalitative interviews, idet den af Forsvaret udgivne litteratur kun i begrænset omfang antyder Forsvarets visioner og mål på kompetenceområdet ENDELIG PROBLEMFORMULERING. På grundlag af arbejdsteksten, det diskuterede problemfelt samt den empiriske og teoretiske afgrænsning bliver specialets og dermed undersøgelsens formål at be- eller afkræfte følgende hypotese: "Forsvaret kompetenceudvikler ikke sine stabsofficerer optimalt, idet der overvejende fokuseres på den enkelte stabsofficer uden kobling til den organisatoriske helhed". Med udgangspunkt i en teoretisk redegørelse for kompetence, herunder individuel og organisatorisk læring og kompetenceudvikling, diskuteres en model der afdækker en teoretisk funderet tilgang til erhvervelse og udvikling af kompetence. Denne sammenholdes med den empiriske undersøgelse idet der søges svar på spørgsmål 1 og 2: 1. Hvad er Forsvarets forståelse og anvendelse af kompetencebegrebet sammenlignet med de traditionelle begreber "viden, færdigheder og holdninger"? 2. Har Forsvaret indsigt i og forståelse for de muligheder en "lærende organisation" rummer? 3. I hvilket omfang har Forsvaret iværksat tiltag, der omsætter personalepolitikkens og visionens (Vision 2010) mål på kompetenceområdet til handling? På baggrund af ovenstående, identificeres de indsatsområder hvor Forsvaret kan optimere kompetenceudviklingen af stabsofficerer. Indsatsområderne fokuseres i muligt omfang, og gennem en komparativ analyse - teori versus empiri - svares på spørgsmål Hvordan kan kompetenceudviklingen af stabsofficer forbedres? 16

17 Svarene på de fire spørgsmål be- eller afkræfter den opstillede hypotese, og giver dermed stof til konklusionen, som endvidere forholder sig til konsekvenserne i forhold til Forsvarets valg eller fravalg af de identificerede indsatsområder. Perspektiveringen vil konkret forholde sig til, hvorvidt Forsvaret fremadrettet kan gøre brug af de anførte konklusioner METODEVALG. Specialets struktur fremgår af tillæg A. Kapitel 2. Teoretisk undersøgelse. Som anført i den teoretiske afgrænsning vil vi med udgangspunkt i den anbefalede metalitteratur (Bramming og Larsen) 17 redegøres for begreberne kvalifikationer og kompetence. Undersøgelsen vil være centreret omkring individuel og organisatorisk kompetence, da sondringen mellem disse er de grundlæggende væsensforskellige tilgange til erhvervelse og udvikling af kompetence. Kapitel 3. Empirisk undersøgelse. Her undersøges den foreliggende litteratur med relation til kompetence. Kapitlet har til formål, at beskrive baggrunden for og afdække aktuelle forhold, tendenser og tiltag i Forsvarets forståelse og anvendelse af kompetence og kompetenceudvikling. For at supplere identifikationen af Forsvarets aktuelle og fremadrettede indsats på kompetenceområdet, suppleres den vidensrefererende undersøgelse med kvalitative interviews. Sidstnævnte omfatter interviews af nøglepersoner med relation til kompetenceerhvervelse, udvikling og forskning i Forsvaret. Kapitel 4. Komparativ analyse. Kapitlet har til hensigt af afdække de muligheder for kompetenceerhvervelse- og udvikling som Forsvaret ikke udnytter jf. den teoretiske diskussion. Som styringsparametre for den komparative analyse tages udgangspunkt i de redegørende kapitlers delkonklusioner og sammenfatninger. I det omfang det skønnes formålstjenligt udvides den teoretiske forståelsesramme med redegørende afsnit. Kapitel 5. Konklusion og perspektivering. Den opstillede hypotese be- eller afkræftes. I perspektiveringen foretages en realistisk vurdering af Forsvarets muligheder for realisering/implementering af de i kapitel 4 behandlede indsatsområder MÅLGRUPPE Specialets primære målgruppe er intern og ekstern bedømmer (censor). Da ekstern bedømmer ikke formodes at være fortrolig med Forsvaret som organisation og virksomhed, vil vi tilstræbe at undgå indforståede forhold og har derfor beskrevet nødvendige militære forhold. Det er endvidere vores ambition, at Forsvarets chefer og ledere kan lade sig inspirere af specialet og evt. realisere vores anbefalinger. 17 Litteratur der udlægger, fortolker, nuancerer, anvender, kommenterer, kvalificerer og kritiserer de teorier og begreber som faget anvender til analyse. 17

18 KAPITEL 2 TEORI VEDRØRENDE KOMPETENCE OG KOMPETENCEUDVIKLING 2.1. FORMÅL På baggrund af en grundlæggende introduktion til kompetencebegrebet, herunder begrebsafklaring, vil der i kapitlet blive redegjort for toneangivende teoretikeres syn på kompetence. Med afsæt i den grundlæggende teoretiske redegørelse, udvides begrebsverdenen idet beslægtede begreber som kompetenceudvikling og kompetenceledelse diskuteres. Afslutningsvis redegøres for begrebet Den Lærende Organisation, som ikke umiddelbart kan kobles til konteksten, men som jf. teoridiskussionen i kapitel 1. ses at være afgørende for kompetenceudvikling i praksis, hvilket er helt centralt med relation til specialets problemstilling KOMPETENCE Begrebsafklaring. Selvom de fleste af os har kørekort, er vi ikke alle lige dygtige bilister. Det kan der være flere grunde til, eksempelvis manglende evner, træning, eller mulighed for at køre bil. Når du får kørekort, er du kvalificeret til at køre bil, men ikke nødvendigvis en kompetent bilist. Kompetencen udvikles i takt med, at kvalifikationen anvendes i praksis. På samme måde er det på jobbet. Medarbejdernes kvalifikationer bliver først til kompetencer når de anvendes i praksis og samtidig skaber merværdi for virksomheden 19. Det diskuteres flittigt fra teoretisk hold, hvordan kompetence kan defineres - og hvorvidt det overhovedet er muligt eller hensigtsmæssigt at gøre det. Et begreb eller koncept som kompetence kan siges at være lige så abstrakt som "intelligens" og "personlighed". Helt grundlæggende kan begrebet eksplicit forklares ved en diskussion af skellet mellem kompetence og kvalifikationer. Begreberne kompetence og kvalifikation er nært beslægtede - de findes i samme "begrebsfamilie" og anvendes ofte i flæng - som dækkende over det samme. Men hvori består så forskellen? Nyere dansk kompetenceforskning konkluderer flg.: "Den begrebsforvirring der knytter sig til kompetencebegrebet skyldes især, at det på baggrund af den eksisterende teori ikke er muligt at adskille kvalifikations- og kompetencebegrebet, idet der ikke er konkrete og entydige definitioner på begreberne." 20 Bramming & Larsen tager udgangspunkt i, om der er forskel på begreberne kompetence og kvalifikationer eller om begrebsopfattelsen er sammenfaldende, idet begreberne ofte blandes sammen og anvendes i flæng. En opfattelse der deles af de fleste teoretikere. 18 Som anført i diskussionen af teorivalg i kap. 1, er Bramming og Larsen, 1995, en vigtig del af det bærende teoretiske grundlag, idet bogen er at betragte som metalitteratur 18 der diskuterer væsensforskellige teoretikeres anvendelse af kompetencebegrebet. Bramming og Holt Larsen, Kompetenceudvikling - en nøgle til konkurrenceevne, 1995, er derfor afsnittets hovedkilde med mindre andet er anført. 19 ementor, konsulentvirksomhed med speciale i kompetenceudvikling, artikel på rekvireret CD - rom under titlen " Har din virksomhed kompetence til at skabe resultater". 20 Andersen & Holsbo 1996, p.6. 18

19 Kvalifikationer forstås ofte som personbundne egenskaber, der er erhvervet af personen gennem en form for læreproces. Taler man om kompetence, inddrager man derimod ofte de erfaringer, der knytter sig til anvendelsen af kvalifikationerne Kompetence og Kvalifikation. En klassisk sondring i kvalifikationsforskningen er opdelingen i procesafhængige og procesuafhængige kvalifikationer som illustreret ved nedenstående model. De procesafhængige kvalifikationer har direkte tilknytning til arbejdsopgaven, mens de procesuafhængige kvalifikationer kun har en indirekte eller slet ingen tilknytning til den konkrete arbejdsopgave. PROCESAFHÆNGIGE KVALIFIKATIONER PROCESUAFHÆNGIGE KVALIFIKATIONER SPECIFIKKE GENERELLE PERSONLIGE KVALIFIKATIONER KVALIFIKATIONER EGENSKABER/ HOLDNINGER Fig. 2.1: Kvalifikationer i sammenhæng. (Kilde: Bramming og Larsen, 1995, p. 14). Det fremgår heraf, at de procesafhængige henholdsvis de procesuafhængige kvalifikationer yderligere underopdeles i specifikke og generelle kvalifikationer samt personlige egenskaber og holdninger. Figuren illustrerer endvidere, at der til en given konkret proces knytter sig en nøje defineret specifik kvalifikation. Herved forstås typisk en fysisk/teknisk arbejdsproces hvortil de specifikke kvalifikationer traditionelt erhverves gennem uddannelse. Arbejdet kan dog ikke udføres uden et lystmotiv som er personafhængigt men procesuafhængigt, og derfor en kvalifikation der hidrører under de procesuafhængige kvalifikationer. De generelle kvalifikationer er et udtryk for en bredere forståelse for den sammenhæng arbejdet udføres i. Et godt eksempel er kendskab til hele produktionsapparatet og organisationen bag fremstillingen af eksempelvis en bil, selvom den pågældende kun er ansvarlig for lakeringen af højre forskærm. Andre teoretikere skelner tilsvarende mellem specifikke og generelle kvalifikationer, men modsat ovenstående, hvor personligheden betragtes som en selvstændig kvalifikation, inddrages de personlige egenskaber og holdninger implicit i begge kategorier. Der er dog generel enighed om, at kompetence kan forstås som udøvelsen af kvalifikationerne. Omverdenen indgår således i forståelsesrammen for kompetence. Kompetencen bliver dermed det specifikke handlingsmønster, som personen udviser i samspil med jobsituationen og inden for en given organisatorisk sammenhæng. Kompetence kan således sammenfattende udtrykkes som den bro der forbinder kvalifikationer med job eller opgave. Kompetencebegrebet rummer således en potentiale dimension der har fokus på personens evner og muligheder i andre sammenhænge, mens kvalifikationer primært er koblet til en specifik arbejdsopgave. 19

20 Fra kvalifikation til generisk kompetence 21. At matche kvalifikationer og kvalifikationskrav har altid været en grundsten i traditionel uddannelse og personaleplanlægning. Over tid er fokus skiftet fra kvalifikationer til kompetence og fremtidens kompetencekrav er kommet i søgelyset. I forlængelse af den indledende begrebsafklaring er det interessant at stille flg. spørgsmål "Hvorfor skiftet fra kvalifikationer til kompetencer "? Hvor kvalifikationer rummer den viden, de færdigheder og de holdninger som personen besidder, uanset deres oprindelse, hvordan de anvendes og hvorvidt de er attraktive for virksomheden, sætter kompetencebegrebet netop personens "udrustning" i relation til omverdenen og dermed arbejdslivets krav og muligheder. Kompetenceudvikling er derfor en dynamisk interaktiv proces mellem medarbejder og virksomhed. På tilsvarende vis interagerer virksomheden med samfundet med deraf afledte fremtidige kompetencekrav. Kompetence udtrykker således det individuelle eller organisatoriske beredskab virksomheden kan "handle" med i forhold til omverdenens krav og muligheder. Kompetence udtrykker derfor graden af overlevelsesevne. På personniveau kaldes dette employability, som et udtryk for personens anvendelighed og markedsværdi. På virksomhedsniveau udtrykker kompetence virksomhedens evne til at matche ydre vilkår 22. Med ovenstående definition af kompetence som grundlag introduceres generisk kompetence, der i stigende grad er udslagsgivende ved ansættelse af nye medarbejdere eller intern rekruttering. Den generiske kompetence er udtryk for basale, ikke situationsafhængige kompetencer som supplement til den specifikke faglige og personlige kompetence. Den udtrykker den grundlæggende udrustning til at bestride jobs generelt, i Forsvaret typisk formuleret som den brede anvendelighed 23. En relevant og grundlæggende generisk kompetence er medarbejderens evne, til hurtigt at beherske en ny stilling. I et økonomisk og rationelt perspektiv er det simpelthen essentielt, at medarbejderen/lederen hurtigst muligt gør fyldest i stillingen for derved at minimere spildtiden og optimere muligheden for organisatorisk kompetenceudnyttelse. En anden generisk kompetence er vidensdeling, som udtrykker evnen (og lysten) til at dele erhvervet viden med andre. Systematisk udveksling af viden i f.m. jobrotation er afgørende for den enkeltes rettidige kompetenceudvikling, den organisatoriske kompetence og ikke mindst virksomhedens dynamik og effektivitet. Et tredje område inden for generisk kompetence er samarbejdsevner til et bredt spektrum af medarbejdere med vidt forskellig baggrund, herunder et kludetæppe af viden, færdigheder og holdninger. Det kræver en mental og personlig spændvidde hos en person på samme tid at være en unik ressource indenfor et snævert fagligt område, og samtidig kunne interagere konstruktivt med andre unikke medarbejdere. 21 Henrik Holt Larsen, Human Ressource Management i modlys, I Forsvaret kan dette tolkes til eksempelvis indeværende og kommende forlig. 23 Det er et velkendt fænomen blandt Forsvarets officerer, at den "brede anvendelighed" er en afgørende parameter i f.m. optagelse på videregående uddannelser, primært VUT II, og dermed mulighederne for udnævnelse til den næste højere grad. 20

21 Som et fjerde eksempel skal iværksætteregenskaber fremhæves. Selv meget store, etablerede og "gumpetunge" virksomheder har brug for det brændstof, som iværksættertænkning er. Det er dog krævende og vanskeligt at skabe rammer der appellerer til iværksættertænkning, men lykkes det ikke, vil dele af den fremadrettede og proaktive dynamik gå tabt, da iværksætterne søger andre græsgange. Sidst men ikke mindst skal IT-kompetence nævnes. Fortrolighed med IT værktøjer er ikke længere en pluskvalifikation forbeholdt de få. Brugen af IT gennemsyrer både private og offentlige virksomheder. Man er allerede i agterhånd hvis ikke basale IT værktøjer mestres herunder intra- og internet, der i stigende grad afløser de gængse kommunikationsformer som telefon og breve. På tilsvarende vis kan der opstilles andre generiske kompetencer som er bredt anvendelige og således kan nyttiggøres uafhængigt af arbejdssituationen. Generiske kompetencer som motivation, overblik, handlekraft og intuition m.m. samt føromtalte samarbejdsevner, omstillingsparathed og vilje til vidensdeling ses primært at være knyttet til motivationelle og lystbetonede egenskaber, og dermed primært relateret til personen. Larsen anfører dog, at generiske kompetencer ikke nødvendigvis er knyttet til personen men argumenterer ikke yderligere for dette synspunkt Kompetence - faglighed og personlighed. I diskussionen af skellet mellem kvalifikationer og kompetencer udledte vi, at kompetence er et udtryk for udnyttelsen af kvalifikationer og personlige egenskaber. Sidstnævnte er kilen der deler teoretikerne i to retninger. Den første retning, der betragter kompetence som færdigheder, kundskaber og evner, der kan anvendes til at udføre et arbejde, ligger tæt på vores forståelse af kvalifikationer. Man holder således personlige karaktertræk uden for kompetencebegrebet. Man anerkender, at disse personrelaterede egenskaber har betydning for hvordan kompetencen kommer til udtryk, men de indgår ikke i den videre behandling af begrebet 24. Den anden retning beskæftiger sig med samspillet mellem de arbejdsrelaterede kompetencer og de personrelaterede egenskaber. Denne anskuelse harmonerer med eksempelvis Larsens (2000) antagelser vedrørende generiske kompetencer, som netop involverer en grad af personbundne egenskaber 25. Odd Norhaug 26, den dominerende repræsentant for den første retning, inkluderer ikke motivation og holdninger i sin fortolkning af kompetencebegrebet. I sin argumentation for sin tilgang til kompetence anfører han, at det analytisk syntes mere frugtbart at operere med et kundskabs-, færdigheds og evnebaseret kompetencebegreb, end med et udvidet begreb, hvor de personrelaterede (generiske) kompetencer indgår direkte. Han anerkender dog betydningen at de personlige egenskaber, idet disse betragtes som transformerende for udøvelsen af evner, kundskaber og færdigheder, men disse holdes adskilt fra kompetencebegrebet. 24 Se eksempelvis "Research Paper nr. 4/00 "Kompetenceudviklingen i Danmark". Udgivet af Roskilde Universitet, institut for Samfundsvidenskab og Erhvervsøkonomi. 25 Bogen "Kompetence i et organisatorisk perspektiv" af Torben Andersen og Inger Jensen, Roskilde Univer sitetsforlag 2000, diskuterer ligeledes koblingen mellem faglige kompetencer og personlige egenskaber, pp Odd Nordhaug, professor, Norges Handelshøjskole, Bergen. 21

Underbilag 9 til Bilag 29 AGPU Delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede (27062007)

Underbilag 9 til Bilag 29 AGPU Delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede (27062007) Initiativer til synliggørelse af AMU systemet overfor medarbejdere, chefer/ledere og udstikkere, og initiativer til håndtering af barrierer omkring anvendelsen af AMU. Initiativer til synliggørelse af

Læs mere

Obligatorisk kompetenceudviklingsforløb for forsvarets civile chefer og ledere på hhv. nederste, mellemste og øverste ledelsesniveau.

Obligatorisk kompetenceudviklingsforløb for forsvarets civile chefer og ledere på hhv. nederste, mellemste og øverste ledelsesniveau. Obligatorisk kompetenceudviklingsforløb for forsvarets civile chefer og ledere på hhv. nederste, mellemste og øverste ledelsesniveau. Generelle forudsætninger: Det styrende for den civile chef/leders kompetenceudvikling

Læs mere

Bilag 5. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for det akademiske område

Bilag 5. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for det akademiske område Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 5 Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for det akademiske område Indholdsfortegnelse Indledning 2 De unge

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI Forsvarets rolle har ændret sig markant over de seneste årtier fra et totalforsvar under den kolde krig med klare militære opgaver til en mere kompleks

Læs mere

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV Af Stine Jacobsen, Helle Holt, Pia Bramming og Henrik Holt Larsen RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

På denne baggrund fremsender Metalindustriens uddannelsesudvalg et oplæg vedrørende denne ændring til ministeriets videre behandling.

På denne baggrund fremsender Metalindustriens uddannelsesudvalg et oplæg vedrørende denne ændring til ministeriets videre behandling. Undervisningsministeriet Vester Voldgade 123 1552 København V. 1) Uddannelsens formål og hvilken erhvervsfaglig fællesindgang eller fællesindgange uddannelsen agtes tilknyttet. 2) De beskæftigelsesområder,

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Forsvarets. mission og vision

Forsvarets. mission og vision Forsvarets mission og vision Forsvarets mission Ved at kunne kæmpe og vinde fremmer Forsvarets soldater en fredelig og demokratisk udvikling i verden og et sikkert samfund i Danmark Forsvaret Forsvarskommandoen

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG 1 EKSEMPEL 03 INDHOLD 04 INDLEDNING 05 SOCIALFAGLIGE OG METODISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I DEN BØRNEFAGLIGE UNDERSØGELSE

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen.

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen. Furesø Kommune Kompetenceudviklingspolitik Vedtaget den 14. maj 2007 af Hoved-MED Indholdsfortegnelse: 1. Indledning 2. Formål med kompetenceudvikling i Furesø Kommune 3. Kompetenceudviklingsbegrebet 4.

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Ledelse under forandringsprocesser

Ledelse under forandringsprocesser Ledelse under forandringsprocesser - om lederens beslutningspræmisser under en intern fusionsproces i en offentlig organisation Sina Harbo Christensen Cand.mag. i Læring og Forandringsprocesser 1 Institut

Læs mere

HR AFDELINGENS BIDRAG TIL ARBEJDSMILJØARBEJDET OG VISA VERSA

HR AFDELINGENS BIDRAG TIL ARBEJDSMILJØARBEJDET OG VISA VERSA HR AFDELINGENS BIDRAG TIL ARBEJDSMILJØARBEJDET OG VISA VERSA 1 Indhold En klassisk workshop Mit baggrund for oplægget Mit oplæg Efterfølgende debat mellem deltagerne Opsamling i pointer i plenum 2 Hvad

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø - en vej til god ledelse 1 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. På vej til nye læringsformer... 4 2. Statistisk set... 5 3. Forudsætninger for et godt læringsmiljø... 6 3.1 Organisering...

Læs mere

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi Vidensamarbejde - Når universitet og konsulenthus laver ting sammen 1 Mødet Det var ved et tilfælde da jeg vinteren 2014 åbnede

Læs mere

+ RESURSE ApS. Ansøgning om LBR projekt. Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse

+ RESURSE ApS. Ansøgning om LBR projekt. Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse Ansøgning om LBR projekt Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse Formål Projektets overordnede ide og mål er at få afprøvet en virksomhedsrettet model der kan være medvirkende til

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Den 28. september 2010 Århus Kommune

Den 28. september 2010 Århus Kommune Notat Emne Til Kopi til Generisk model for vurdering af referenceforhold Den 28. september 2010 Århus Kommune Hensigtserklæring fra budgetforlig som baggrund for vurderingen af generelle referenceforhold

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

UDDANNELSESPARATHEDSVURDERING også kåldet en UPV

UDDANNELSESPARATHEDSVURDERING også kåldet en UPV UDDANNELSESPARATHEDSVURDERING også kåldet en UPV Ikke alle unge har lige gode forudsætninger for at gennemføre den ungdomsuddannelse, de vælger efter grundskolen. Undersøgelser har vist, at nogle unge

Læs mere

Ligestillingsrapport 2015 fra. Forsvarsministeriet

Ligestillingsrapport 2015 fra. Forsvarsministeriet Ligestillingsrapport 2015 fra Indledning Traditionelt forbindes s kerneydelser med fysisk orienteret arbejde, hvilket bl.a. afspejles i, at særligt det militære område er forholdsvist mandsdomineret. lægger

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

BILAG 11 PROJEKTBESKRIVELSE

BILAG 11 PROJEKTBESKRIVELSE PROJEKTBESKRIVELSE 1. Indledning Med åben handel af varer og arbejdskraft over grænserne, skabes fremvækst af globale tendenser/globale konkurrencestrategier på de nationale og internationale arbejdsmarkeder.

Læs mere

TILBUD TIL VIRKSOMHEDER: Få tilknyttet en erhvervsøkonomistuderende (HA) inden for Entreprenørskab og Innovation

TILBUD TIL VIRKSOMHEDER: Få tilknyttet en erhvervsøkonomistuderende (HA) inden for Entreprenørskab og Innovation TILBUD TIL VIRKSOMHEDER: Få tilknyttet en erhvervsøkonomistuderende (HA) inden for Entreprenørskab og Innovation Studienævn for Erhvervsøkonomi i Kolding Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse

Læs mere

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog AU HERNING BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES Aarhus Universitet Fagmodulets navn Ledelse og coaching Udbydende udd.retning samt kursuskode Diplomuddannelsen i ledelse Uddannelsen er en 2-årig erhvervsrettet

Læs mere

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner Særfag 18. Agenter, handlinger og normer (Agents, actions and norms) a. Undervisningens omfang: 4 ugentlige timer i 2. semester. Efter gennemførelsen

Læs mere

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Danmarks Elektroniske Fag- og Forskningsbibliotek Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Massive teknologiske forandringer inden for forskning,

Læs mere

Strategi 2016-2018. Lars Stevnsborg

Strategi 2016-2018. Lars Stevnsborg Strategi 2016-2018 I Forsvarets Auditørkorps arbejder vi sammen med forsvarets øvrige myndigheder hver dag for Danmarks sikkerhed, interesser og borgernes tryghed. Auditørkorpsets unikke bidrag til forsvarets

Læs mere

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling

Læs mere

ARBEJDSMARKEDSUDVALGET

ARBEJDSMARKEDSUDVALGET 2. GENERATION ARBEJDSMARKEDSUDVALGET INDLEDNING Ved udvalgsformand René Christensen Rammer og vision Med udspring i kommuneplanen og Byrådets visioner er det Arbejdsmarkedsudvalgets strategi for de kommende

Læs mere

Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER

Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA Funktionsbetegnelse Funktionsniveau Forudsætninger Hovedopgaver for funktionen Civil lederstilling på nederste 1 ledelsesniveau.

Læs mere

CHARTER FOR DE DANSKE PRODUKTIONSSKOLER

CHARTER FOR DE DANSKE PRODUKTIONSSKOLER CHARTER FOR DE DANSKE PRODUKTIONSSKOLER Produktionsskoleforeningen proklamerer hermed følgende tekst som de danske produktionsskolers charter om grundlæggende principper for produktionsskoleformen 1 Forord

Læs mere

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark KAPITEL 1 Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark Kapitel 1. Visioner, missioner og værdigrundlag... Virksomheder har brug for gode visioner. Strategisk ledelseskommunikation

Læs mere

MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 12/2014 OM FORSVARETS LAGRE

MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 12/2014 OM FORSVARETS LAGRE Statsrevisorernes Sekretariat Christiansborg 1240 København K FORSVARSMINISTEREN MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 12/2014 OM FORSVARETS LAGRE 30. juni 2015 Hermed fremsender jeg min redegørelse til

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Strategisk kompetence- udvikling. Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School

Strategisk kompetence- udvikling. Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School Strategisk kompetence- udvikling Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School Kendetegn ved arkitektvirksomheder Immateriel produktion Produktionsapparatet består af mennesker på godt og ondt Arbejdspræstation

Læs mere

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere

Læs mere

Ref.: a. FPTBST 180-6 Bestemmelse for uansøgt afgang af elever på grund- og videreuddannelser til mellemleder- og leder, juli 2007

Ref.: a. FPTBST 180-6 Bestemmelse for uansøgt afgang af elever på grund- og videreuddannelser til mellemleder- og leder, juli 2007 April 2015 BESTEMMELSE FOR UANSØGT AFGANG AF STUDERENDE VED FORSVARSAKADEMIETS UDDANNELSER. Ref.: a. FPTBST 180-6 Bestemmelse for uansøgt afgang af elever på grund- og videreuddannelser til mellemleder-

Læs mere

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog AU HERNING BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES Aarhus Universitet Fagmodulets navn Ledelse og coaching Udbydende udd.retning samt kursuskode Diplomuddannelsen i ledelse Uddannelsen er en 2-årig erhvervsrettet

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Overlægeforeningens politik for efteruddannelse

Overlægeforeningens politik for efteruddannelse Overlægeforeningens politik for efteruddannelse Formål: Overlægers faglige ekspertise er et af fundamenterne for en sikker patientbehandling på et højt. Overlægerne skal kunne bidrage effektivt til et

Læs mere

Jobprofil. Vicedirektør BUPL

Jobprofil. Vicedirektør BUPL Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

SPORT I FOLKESKOLEN. Team Danmarks koncept for samarbejde med kommunerne om Folkeskolen

SPORT I FOLKESKOLEN. Team Danmarks koncept for samarbejde med kommunerne om Folkeskolen SPORT I FOLKESKOLEN Team Danmarks koncept for samarbejde med kommunerne om Folkeskolen 1. Baggrund og formål Gennem flere år har Team Danmark samarbejdet med kommunerne om udvikling af den lokale idræt.

Læs mere

STRATEGI FOR MEDARBEJDERVALGTE BESTYRELSESMED- LEMMER.

STRATEGI FOR MEDARBEJDERVALGTE BESTYRELSESMED- LEMMER. STRATEGI FOR MEDARBEJDERVALGTE BESTYRELSESMED- LEMMER. OKTOBER 2011 INDLEDNING Bestyrelsernes rolle og ansvar bliver mere og mere tydelig i den finansielle sektor. Det seneste årti har medført en betydelig

Læs mere

Kompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole

Kompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole Domstolsstyrelsen Uddannelses- og udviklingssektionen Kompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole Overordnet vision Danmarks Domstole er en højt respekteret og tillidsskabende organisation, der løser

Læs mere

Samfundsfag B - stx, juni 2008

Samfundsfag B - stx, juni 2008 Bilag 50 samfundsfag B Samfundsfag B - stx, juni 2008 1. Identitet og formål 1.1 Identitet Samfundsfag omhandler danske og internationale samfundsforhold. Faget giver på et empirisk og teoretisk grundlag

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af

Læs mere

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE Strategiplan BG på vej mod 2020 og BG s første 150 år Mission På BG uddanner vi unge uddannelsesegnede, så de opnår størst mulig studiemæssig kompetence og personlig og almen dannelse. Det gør vi ved at

Læs mere

Jeg er blevet bedt om at redegøre for årsagerne til merforbruget, som er beskrevet i det aktstykke, som jeg har fremsendt til Finansudvalget.

Jeg er blevet bedt om at redegøre for årsagerne til merforbruget, som er beskrevet i det aktstykke, som jeg har fremsendt til Finansudvalget. Finansudvalget 2008-09 Aktstk. 121 Svar på Spørgsmål 1 Offentligt FORSVARSMINISTERENS TALESEDDEL TIL SAMRÅD I FINANSUDVALGET DEN 22. APRIL OM AKTSTYKKE 121. Jeg er blevet bedt om at redegøre for årsagerne

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 1 UCL, Læreruddannelsen. Evaluering af undervisning. Orientering til studerende. Marts 2011 Orientering om evaluering af undervisning består af: 1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 2. Mål for

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Motivationsmiljø - hvad er det?

Motivationsmiljø - hvad er det? Motivationsmiljø - hvad er det? Hvad er motivationsmiljø? Interessen for det psykiske arbejdsmiljø har de seneste år været stigende. Desværre optræder begreber som stress, udbrændthed, mobning, chikane

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren

Læs mere

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Nu med særligt fokus på akkreditering Baggrund for kurset Af flere grunde vokser behovet for ledelse og reorganisering i almen praksis. Antallet af og

Læs mere

Gruppeudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Gruppeudviklingssamtaler på Københavns Universitet Gruppeudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisation September 2009 GRUS-koncept GRUS er en organiseret gruppesamtale af nogle timers varighed, der kan sikre sammenhæng mellem enhedens

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Talentudvikling af ledere i Aalborg Kommune

Talentudvikling af ledere i Aalborg Kommune Punkt 15. Talentudvikling af ledere i Aalborg Kommune 2013-46484 Borgmesterens Forvaltning indstiller, efter drøftelse i Direktørgruppen, at Magistraten, - drøfter oplæg til talentudvikling af ledere fra

Læs mere

Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft

Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft en undersøgelse af akademikeres præferencer Undersøgelsens hovedkonklusioner Moments undersøgelse viser, at den offentlige sektor generelt

Læs mere

Make it work! En Quick-guide til integration af virtuel mobilitet i internationale praktikophold

Make it work! En Quick-guide til integration af virtuel mobilitet i internationale praktikophold Make it work! En Quick-guide til integration af virtuel mobilitet i internationale praktikophold Hvad? Internationale praktikophold får større og større betydning i forbindelse med internationaliseringen

Læs mere

Vejledning til praktikophold i en dansk eller udenlandsk virksomhed

Vejledning til praktikophold i en dansk eller udenlandsk virksomhed Vejledning til praktikophold i en dansk eller udenlandsk virksomhed Datamatiker-uddannelsen ved Roskilde Handelsskole Maj 2010 Manual til praktikophold / Datamatiker 2010 1 INDHOLDSFORTEGNELSE 1 INDLEDNING...

Læs mere

Inkluderende pædagogik og specialundervisning

Inkluderende pædagogik og specialundervisning 2013 Centrale videnstemaer til Inkluderende pædagogik og specialundervisning Oplæg fra praksis- og videnspanelet under Ressourcecenter for Inklusion og Specialundervisning viden til praksis. Indholdsfortegnelse

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

Bilag 28 Delrapport vedrørende kompetenceudvikling af forsvarets civile chefer og ledere

Bilag 28 Delrapport vedrørende kompetenceudvikling af forsvarets civile chefer og ledere Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 5. juli 2007 Bilag 28 Delrapport vedrørende kompetenceudvikling af forsvarets civile chefer og ledere 1 Indholdsfortegnelse Resumé...

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

CFU Centralorganisationernes Fællesudvalg

CFU Centralorganisationernes Fællesudvalg CFU Centralorganisationernes Fællesudvalg 1 November 2005 Notat om SU-aftalens bestemmelser om ledelsens pligt til information og drøftelse i samarbejdsudvalget Baggrund EU-direktiv af 11. marts 2002 om

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Resultatkontrakt 2013

Resultatkontrakt 2013 Resultatkontrakt 2013 Indholdsfortegnelse: 1. Indledning... 1 2. Mission... 1 3. Vision... 1 4. Revisionens fokus... 1 5. Præsentation af produkter og ydelser - opgavehierarkiet... 2 6. Mål og resultatkrav...

Læs mere

Jordemoderforeningen søger konsulent

Jordemoderforeningen søger konsulent Jordemoderforeningen søger konsulent Job- og ansøgerprofil Inden du søger Tak for din første interesse for stillingen som konsulent i Jordemoderforeningen med opgaver på løn-, ansættelses- og forhandlingsområdet.

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

CL AUS ELMHOLDT, HANNE DAUER KELLER OG LENE TANGGA ARD LEDELSES PSYKOLOGI

CL AUS ELMHOLDT, HANNE DAUER KELLER OG LENE TANGGA ARD LEDELSES PSYKOLOGI CL AUS ELMHOLDT, HANNE DAUER KELLER OG LENE TANGGA ARD LEDELSES PSYKOLOGI Claus Elmholdt, Hanne Dauer Keller og Lene Tanggaard Ledelsespsykologi Claus Elmholdt, Hanne Dauer Keller og Lene Tanggaard Ledelsespsykologi

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

LØN, KØN, UDDANNELSE OG FLEKSIBILITET OFFENTLIGGØRELSE AF LØNKOMMISSIONENS REDEGØRELSE MAJ 2010

LØN, KØN, UDDANNELSE OG FLEKSIBILITET OFFENTLIGGØRELSE AF LØNKOMMISSIONENS REDEGØRELSE MAJ 2010 LØN, KØN, UDDANNELSE OG FLEKSIBILITET OFFENTLIGGØRELSE AF LØNKOMMISSIONENS REDEGØRELSE MAJ 2010 LØNKOMMISSIONENS OPGAVE Kortlægge, analysere og drøfte: Om løn, ansættelsesog ledelsesstrukturer i den offentlige

Læs mere

Notat til Region Sjælland vedr. initiativer i Nordvestsjælland

Notat til Region Sjælland vedr. initiativer i Nordvestsjælland Tirsdag d. 14. januar 2014 Notat til Region Sjælland vedr. initiativer i Nordvestsjælland I følgende notat præsenterer University College Sjælland (UCSJ) en række initiativer, der alle positivt vil bidrage

Læs mere

Lederuddannelser. en vej til god ledelse

Lederuddannelser. en vej til god ledelse Lederuddannelser en vej til god ledelse Hvorfor lederuddannelse? God ledelse er afgørende for private virksomheders konkurrenceevne og produktivitet. God ledelse er også afgørende for den service, som

Læs mere

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet

Læs mere