Indholdsfortegnelse. Bagest i dette materiale er der en beskrivelse af det samlede USR-projekt

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Indholdsfortegnelse. Bagest i dette materiale er der en beskrivelse af det samlede USR-projekt"

Transkript

1 9LGHQVIDVWKROGHOVHL 865SURMHNHW

2 Indholdsfortegnelse Beskrivelserne af de enkelte Vidensfastholdelser omhandler: 1 AOF Aalborg -Vidensfastholdelse i USR 2 Videnfastholdelse - fastholde, udvikle og sprede USR-viden i AOF Daghøjskole og UddannelsesCenterÅrhus 3 Videnfastholdelse (-generering) på Daghøjskolen i Give 4 Beskrivelse af USR-vidensfastholdelse i AOF-Odense 5 Rapport om vidensgenerering 6 Anvendelse af viden og erfaringer fra USR-projektet på egen organisationsudviklingsproces 7 Rapport om vidensfastholdelse i USR-projekter Bagest i dette materiale er der en beskrivelse af det samlede USR-projekt

3 Forord til USR-projektets beskrivelser af vidensfastholdelse Der foreligger syv forskellige konkrete vidensfastholdelsesbeskrivelser i USR-projektet. Beskrivelserne er opsamling af erfaringer fra disse projekter, sådan som konsulenterne og koordinatorerne samt projektledelsen har oplevet det i forbindelse med USR-projektet. Beskrivelserne er udført af praktikerne. De belyser det praktiske arbejde set med deltagerne øjne og er beskrevet af deltagerne selv. Beskrivelserne af de syv "vidensfastholdelse" omhandler: Vidensfastholdelse i USR Vidensfastholdelse - fastholde, udvikle og sprede USR- viden i AOF Daghøjskole og UddannelsesCenter Århus Vidensfastholdelse (-generering) på Daghøjskolen i Give - selvstyrende gruppe Beskrivelse af USR-vidensfastholdelsen i AOF Odense Rapport om vidensgenerering Anvendelse af viden og erfaringer fra USR-projektet på egen organisationsudviklingsproces Rapport om vidensfastholdelse i USR-projekter De beskrevne emner behandles også i USR-projektets projektforskning. Beskrivelserne i nærværende materiale kan betragtes som et supplement til forskningsrapporterne.

4 $2)$DOERUJ9LGHQVIDVWKROGHOVHL865 Indhold 1.1 Indledning Begrebsafklaring En læringsmodel Viden som foreslås fastholdt fra USR-projektet DUA som læringstema Virksomhedskulturen som læringstema Processer som læringstema Redskabsmappen et godt værktøj Samarbejdet med koordinatorerne Referencegruppen Forslag til handlingsplan for eventuelle DUA-konsulenter Kvalificeringsomfang DUA/USR-konsulentens rollebillede Nødvendige tiltag Uddannelsesinstitutionen som DUA-virksomhed? Formidlingen til samarbejdspartnere Afsluttende kommentarer Læring i forhold til beskrivelsesopgaven 14,QGOHGQLQJ Nedenstående er en af USR-konsulenternes forslag til, hvordan uddannelsesinstitutionerne i højere grad, end det hidtil er sket, kan få udbytte af deltagelsen i USR-projektet. Skriftet her er opbygget så der først kommer en begrebsafklaring og dernæst en beskrivelse af den læring, USR-konsulenten har fundet mest værdifuld i USR-projektet. Derefter er der redegjort for, hvilken viden og erfaring, konsulenten mener, er nødvendige for uddannelsesinstitutionernes medarbejdere, hvis de skal kunne fungere som USRkonsulenter på virksomhederne og hvis de skal kunne undervise i DUA på kurserne.

5 Derefter præsenteres konsulentens forslag til aktuel handling for en række medarbejdere, hvis dette er et område, uddannelsesinstitutionen vil satse på forretningsmæssigt. Så kommer forslag til, hvad uddannelsesinstitutionen skal sikre der formidles til samarbejdspartnere og forslag til, hvordan dette kan ske - både varetaget af enkeltpersoner og af organisation. Dette efterfølges af en kort opsamling med afsluttende kommentarer, om hvilken læring USR-konsulenten har erhvervet gennem arbejdet med denne beskrivelsesopgave. %HJUHEVDINODULQJ Ved udviklingsviden i denne sammenhæng forstås viden, som er tilegnet gennem seminarer og erfaringer i projektet. En viden som groft kan inddeles i 3 hovedkategorier: Den teoretiske viden, der har været umiddelbart tilgængelig på seminarerne suppleret med teoretisk viden fra organisations-, virksomheds-, kommunikations- og arbejdsmarkedsteorien m.v. Omfanget af denne viden vil være forskellige blandt de deltagende konsulenter, da den enkeltes udgangspunkt og den enkeltes behov for teoretisk støtte har varieret. Erfaringsviden, som er opnået dels gennem arbejdet på USR-virksomheden, dels gennem tidligere virksomheds arbejde og dels gennem arbejdet med andre konsulenters USR-virksomheder (på seminarerne). Intuition, som er viden om, hvilke elementer fra de 2 andre områder, der skal bruges hvornår, så der ikke øves vold mod fremtidige USR-virksomheder ved, at den enkelte konsulent ser sig blind på bestemte problemstillinger, men derimod så målet nås. Som udgangspunkt opfattes den teoretiske viden som grundingredienserne i fundamentet for at kunne fungere i konsulentrollen, da den er en forudsætning for at kunne agere sikkert og dermed professionelt i konsulentrollen på virksomheder. Den kan selvfølgelig ikke gøre det alene, men konsulenten mener, at den teoretiske grundviden bør være på plads inden der arbejdes med at indhøste erfaringsviden, så man undgår, at den enkelte medarbejder/konsulent får fiasko i virksomhedsarbejdet, da dette er utrolig krævende i læringsfasen. Den teoretiske viden skal selvfølgelig suppleres efter behov i erfaringsfasen. Gennem arbejdet med teoretisk og erfaringsbaseret viden udvikles den intuitive viden efterhånden som DUA/USR-konsulenterne bliver mere og mere professionelle. Denne er uundværlig i virksomhedsarbejdet. (QO ULQJVPRGHO

6 Hubert & Stuart Dreyfus skitserer de læringsfaser som USR-konsulenten mener eventuelle DUA/USR-konsulenter skal gennem i deres opkvalificering. De skitseres i bogen "Mind over machine". De første 2 stadier i læringsmodellen (Stadium 1: Novicen og Stadium 2: Avanceret begynder) skal de, som ønsker at blive DUA/USR konsulenter allerede have gennemlevet, mens de næste 3, hvorigennem teoretisk og erfaringsbaseret viden samt intuitionen opbygges gennemgås kort her. Stadium 3: Kompetence Med opbygningen af erfaringer, stiger antallet af potentielle relevante elementer, som den lærende er i stand til at genkende, tillige. Dette kan opleves overvældende og nervebelastende, i og med, at den lærende endnu ikke har nogen fornemmelse af, hvad der er vigtigt i en given situation. Den kompetente udøver lærer derfor via undervisning og/eller erfaring at udtænke en plan eller vælge et perspektiv, for at begrænse og selektere i antallet af potentielle handlemuligheder. Planen eller perspektivet bestemmer nemlig, hvilke elementer der i den konkrete situation er vigtige, og hvilke der kan ignoreres. Men i og med, at beslutningen for handling nu bliver situationsbestemt, og "der ikke er to situationer som ligner hinanden", kan den kompetente udøver ikke få en færdigt udarbejdet liste over situationer og de optimale handlinger. Han er derfor nødt til selv at afgøre, hvilken plan eller hvilket perspektiv han vil anlægge, uden at kunne kalkulere sig frem hvor sikker den vil være, i den konkrete situation. Arbejdet bliver nu skræmmende, i og med, at beslutningen nu i højere grad bliver en individuel, subjektiv vurdering. Den kompetente udøver vil i højere grad tage ansvar for evt. fejl, hvor begynderen i højere grad vil ræsonnere, at han ikke havde fået andre regler, hvis disse ikke fungerede. Men samtidig oplever den kompetente udøver også en glæde og selvtilfredsstillelse, som begynderen ikke oplevede. Den kompetente udøver kan enten opleve glæde og et emotionelt engagement, eller opleve dette stadie i sin udvikling som skræmmende. Førstnævnte vil føre til yderligere engagement, mens det sidstnævnte ofte vil føre til modstand mod den skræmmende risiko og ansvarlighed, og føre til stagnation, og i sidste instans til kedsomhed og regression. Stadium 4: Dygtighed Hvis det der sker under udøvelsen opleves med engagement, vil de resulterende positive og negative erfaringer styrke vellykkede reaktioner, og hæmme de mislykkede. Kun hvis erfaringer tilegnes på den ikke teoretiske måde, og den intuitive adfærd erstatter de overvejede reaktioner, synes der at blive udviklet dygtighed. For den dygtige vækkes der nu intuitivt planer, og visse aspekter fremstår som vigtige, uden at han er nødt til at "trække sig tilbage" for at overveje. Den dygtige reagerer engageret intuitivt, og kan derfor pr. definition ikke føle tvivl, eftersom tvivl alene hænger sammen med en objektiv vurdering af præstation. Den dygtige ser altså mål og fremtrædende aspekter, men ikke hvad han skal gøre for at nå disse mål. Dette er uundgåeligt, da der er langt færre måder at se hvad der sker på, end der er måder at reagere. Den dygtige har ganske enkelt ikke nok erfaringer med de mange forskellige muligheder for reaktion på hver af de situationer han kan skelne, til at kunne

7 handle intuitivt. Derfor er han endnu nødt til at træffe en bevidst beslutning. Den dygtige udøver ser altså hvad der skal gøres, men må vurdere og afgøre hvordan... Stadium 5: Ekspertise Eksperten ved ikke blot, hvad der skal opnås (hvad der er målet). Han ved også - takket være et stort repertoire af situationelle diskriminationer (forskelsbehandling; skelneevne) - hvordan det skal opnås (hvordan målet skal nås). Blandt mange situationer, der alle kan betragtes som tilsyneladende ens med hensyn til plan og/eller perspektiv, har eksperten lært, intuitivt at skelne mellem de situationer der kræver én form for handling, og de som kræver en anden. Tingene bliver simpelthen bare gjort. For at flere medarbejdere fra uddannelsesinstitutioner skal blive i stand til at fungere som proceskonsulenter på virksomheder, er der med udgangspunkt i ovennævnte udarbejdet et forslag til konkret implementeringsplan i et af de nedenstående. Med implementeringsplan menes en plan som muliggør, at USR-konsulenten bruger sine erfaringer fra USR-projektet til at gøre kolleger parate til at kunne fungere som proceskonsulenter ved, dels at videreformidle sin viden på alle 3 niveauer dels, at det planlægges, hvordan kollegerne kan oparbejde egen viden indenfor de 3 niveauer. Forslaget til implementeringsplan indeholder derfor dels hvad (læringsmål), dels hvordan (metode) og dels hvornår (tiden). 9LGHQVRPIRUHVOnVIDVWKROGWIUD865SURMHNWHW Indledningsvis skal det påpeges, at USR-konsulenten har lært utrolig meget gennem deltagelse i USR-projektet. Både i forhold til DUA, organisationer/virksomheder, menneskelige processer på virksomheder, brugen af referencegrupper og uddannelsesinstitutioner. En læring som har fundet sted på både det teoretiske, den erfaringsmæssige og det intuitive niveau. Dette til trods for, at konsulentens udgangspunkt før projektstart var rimelig solidt baseret på alle 3 niveauer, dels på baggrund af uddannelse dels på baggrund af arbejdserfaring. Derfor har det også (for begge projektets konsulenter) været chokerende, hvor ressourcekrævende det har været at opnå den viden, de i dag har. Ressourcekrævende dækker her over dels det tidsforbrug, som har vist sig nødvendig, men ikke mindst over den udnyttelsesgrad af egne ressourcer, som konsulenterne måtte levere. Faktisk kunne de til tider føle sig fuldstændig drænede fysisk såvel som psykisk. Samtidig har USR-konsulenten ikke nogen forestilling om, at arbejdet med implementering i uddannelsesinstitutioner vil blive mindre krævende, hvorfor en prioritering af, hvad institutionerne vil have implementeret hvornår er yderst påkrævet. Mere derom senere.

8 '8$VRPO ULQJVWHPD Inden projektstart kendte USR-konsulenten selvfølgelig DUA som LO s koncept. Men det var først og fremmest som ideologi og værktøjskasser og konsulenten fandt det ofte vanskeligt at transformere kasserne over i virkeligheden på virksomhederne i medarbejdernes konkrete verden. Hvis virkeligheden var, at der manglede medmenneskelig respekt ledelse og medarbejdere imellem eller at sproget man brugte kolleger imellem var utrygskabende, hvordan var det så lige at værktøjskasserne og ideologien om en ligeværdig og udviklende arbejdsplads kunne bruges forebyggende i den sammenhæng, uden man som konsulent kom til at lyde som en prædikant, der bare talte om respekt for andre mennesker og bedret kommunikation. Omvendt oplevede konsulenten også tillidsrepræsentanter, fagforeningsfolk og kolleger påstå, at dét og dét ikke var i tråd med DUA-tankegangen, for "vi har nemlig ikke arbejdet med værktøjskasserne". Ligesom konsulenten oplevede, at ledelser ytrede, at "vi er selv en DUA-virksomhed, vi har nemlig arbejdet med værktøjskasserne på flere medarbejderdage". En for USR-konsulenten væsentlig læring i USR-projektet har været oparbejdelse af evnen til dels at kunne skelne, hvad DUA kan være i praksis dels, hvad der ikke er DUA, og dét ligegyldigt, hvor mange værktøjskasser, mandtimer og andre ressourcer, virksomheden har brugt på at kalde det DUA. På det teoretiske vidensplan handler det om viden om DUAs vision, mission, indhold og formidlingen af dette. På erfaringsvidensplanet drejer det sig om øvelsen i at få en ledelse til selv at formulere, at den nok ikke helt tror på, at medarbejderne kan tackle DUA i hverdagen på jobbet. At få ledelsen til at indse, at de flotte taler om, at ledelsen vil det her, ikke i sig selv er nok, hvis de ikke følges af aktiv handling og commitment som afspejler. At ledelsen faktisk har et syn på medarbejderne, på sig selv og på forholdet mellem de to parter, som er i overensstemmelse med DUA-tankegangen. På det intuitive plan har konsulenten lært nødvendigheden af at sige fra, når hun fornemmer, at ovenstående ikke er til stede, i stedet for at forsøge at "påtvinge" andre den medmenneskelige respekt, som DUA fordrer, har konsulenten lært, at ikke alle, hverken virksomheder/organisationer eller mennesker, er DUA-parate og at nogen sandsynligvis aldrig bliver det. Så kan proceskonsulenter bruge nok så meget energi på disse personer, og det eneste der kommer ud af det er, at konsulenten tappes for energi. Gennem USRprojektet har deltagerne lært at bruge energien på potentialerne dér, hvor den enkelte er, i stedet for at køre træt i et forsøg på at overvinde barriererne. 9LUNVRPKHGVNXOWXUHQVRPO ULQJVWHPD En anden væsentlig læring i USR-projektet har været, hvor forskelligt organisationer/virksomheder reagerer på forandringsprocesser og hvilken betydning kulturen på den enkelte virksomhed har for forandringsprocessens forankring.

9 USR-konsulentens teoretiske udgangspunkt var ret solidt både i forhold til organisationsteori, virksomhedsforhold og kulturanalyser. Derimod var der ikke nogen teoretisk uddannelse, der havde forberedt konsulenten på, hvordan en kultur blandt medarbejderne fremkommer, hvordan den kommer til udtryk i dagligdagen, hvordan kulturen bæres og af hvem, hvordan det overhovedet skal kunne anses for muligt at intervenere med forandringsprocesser, som ikke nødvendigvis passer til kulturen eller hvordan kulturen i sig selv kan være den væsentligste barriere for forandring. På dette område har deltagerne i projektet gjort ofte hårdt tilkæmpede erfaringer, ligesom de i udstrakt grad har været "tvunget" til at handle intuitivt i mange situationer, hvor de ikke kunne være klædt på teoretisk (efterfølgende fik de på seminarerne knyttet teori på de intuitive handlinger). +XPDQSURFHVVHUVRPO ULQJVWHPD Endnu en væsentlig læring i USR-projektet, som er vigtig at implementere i uddannelsesinstitutionerne, er den læring, projektdeltagerne har fået om menneskelige processer. Der har udover den teoretiske læring om menneskelige processer i projektet været indlagt en erfaringsbaseret læring i USR-projektet. Oftest har seminarer og virksomhedsarbejde været i en vekselvirkning om netop dette emne, som i forhold til DUA er et af de væsentligste elementer at have "check på". Det er også i forhold til dette element, at konsulenterne har lært mest om at lytte til egne signaler. Eksempelvis fornemmelsen af, at der i en bestemt situation er noget, der ikke stemmer eller at en bestemt person ikke er oprigtig: Seminarunderviserne har gjort meget ud af at lære deltagerne, at lytte til intuitionen, da den oftest er i overensstemmelse med virkeligheden. Udover ovennævnte har der selvfølgelig været stor læring på en lang række områder indenfor USR-konceptet. En viden konsulenterne i dag er i besiddelse af, og som det vil være ærgerligt blot havner hos konsulenterne, så det kun er dem, der har fået noget ud af projektet. Her skal specielt fremhæves en række af de redskaber, der har været brugt i USR-projektet og som konsulenterne især har fundet nyttige i virksomhedsarbejdet: 5HGVNDEVPDSSHQ±HWJRGWY UNW M Redskabet om udviklingsmål er blevet brugt i forhold til at arbejde med dels visioner og perspektiver i projekterne, dels at skabe resultatbilleder for det enkelte projekt, dels til at konkretisere afhængigheder og konsekvenser for handlinger/ ikke handlinger i projektet og dels til at planlægge elementer i udviklingsprocesserne samt afgrænse projekterne. Redskabet om organisationens og kulturens modenhed for udviklingsprocesser er blevet brugt til at skabe klarhed over, hvilken type virksomhed, der arbejdes med og hvor udviklingsparat virksomheden og dens medarbejdere er. Redskabet om rollebilleder er blevet brugt i en lang række sammenhænge. Både i forhold til afdækning af egne ressourcer og i planlægningen af egen kvalificering. På samme

10 måde er redskabet blevet brugt i forhold til koordinatorerne, og det er blevet brugt i planlægningen af seminarer og som et redskab på seminarerne både i forhold til topledelse, formænd og timelønnede. Redskabet om ramme og plan for udviklingsprocesser er ligeledes blevet brugt i forhold til leder- og medarbejderkvalificering til at få tilrettelagt seminarerne, så de er i direkte forlængelse og sammenhæng med den øvrige kvalificering. Redskabet om spil, barrierer og vanskelige holdninger har været et godt hjælpemiddel, når modstanden mod forandringsprocesser skulle håndteres, ligesom det har været brugt til at forstå de spil, som foregår på virksomheden ikke mindst på en virksomhed, hvor TR-systemet i vid udstrækning er præget af politiske, uigennemskuelige rollespil. Redskabet om mentale modeller er blevet brugt meget konkret på seminarerne for at anskueliggøre at deltagernes forudfattede meninger/holdninger spiller en altafgørende rolle for hvad den enkelte hører og forstår, når der på virksomheden gives information om forskellige tiltag på virksomheden. 6DPDUEHMGHWPHGNRRUGLQDWRUHUQH Samarbejdet med koordinatorerne har ligeledes været en utrolig lærerig proces, som har givet konsulenterne et indblik i, hvilke handlingsmønstre og muligheder, der eksisterer på USR-virksomheden for koordinatorerne. Samtidig har arbejdet med disse praktisk orienterede virksomhedsrepræsentanter haft utrolig positiv indflydelse på konsulenternes planlægning, da de er blevet tvunget til at konkretisere og praktisk anskueliggøre de enkelte elementer i udviklingsprocessen. Endvidere har ikke mindst koordinatorernes kendskab til virksomheden og medarbejderne og disses accept af koordinatorerne muliggjort, at projektet er blevet bakket op fra både a- og b-siden på virksomheden. 5HIHUHQFHJUXSSHQ Etableringen af og arbejdet med en lokal referencegruppe har endvidere været en lærerig proces for konsulenterne. Da etableringen af referencegruppen skulle finde sted, var konsulenterne meget fokuserede på, at de personer, som skulle deltage i referencegruppen først og fremmest skulle kunne bidrage med gode idéer og indspark til udviklingsprocessen. Samtidig skulle der i referencegruppen nødvendigvis indgå personer fra de etablerede arbejdsmarkedsinstitutioner/-organisationer, men konsulenterne havde ikke de store forventninger til, at disse ville være særlig produktive med visioner, idéer m.v. for projektet. Gennem arbejdet med referencegruppen viste det sig da også, at netop de førstnævnte kom velforberedte og med mange og gode bidrag til udviklingsprocessen og deltog i alle møderne, mens de sidstnævnte ofte meldte afbud til møderne, og når de mødte op oftest var dårligt forberedte og ikke særlig bidragende. Derimod har det efterfølgende vist sig, at når viden om projektet skulle bringes ud i bredere sammenhænge eller konsulenterne skulle have lov til at fortælle om projektet var det netop den sidstnævnte gruppe man skulle have fat i. Det var personerne i denne gruppe, der havde et

11 godt og etableret netværk til andre aktører på arbejdsmarkedet et netværk som kunne bruges til at fortælle om idéerne bag og resultaterne fra USR-projektet. De personer, som tilhører førstnævnte gruppe bruger i stedet idéerne og resultaterne i eget videre arbejde et arbejde som på sigt måske kan vise sig at være konkurrerende med det arbejdsområde uddannelsesinstitutionerne fra USR-projektet har. Endnu et punkt, hvor deltagerne har fået en masse viden (som måske - måske ikke - er så interessant for andre), er om sig selv. Konsulenterne har på en lang række områder fundet ud af, hvordan de reagerer både i "positive og i negative" situationer; Hvordan reagerer de, når de bliver ringet op midt om natten med, at nu brænder det på i projektet, den og den afdeling truer med at trække sig, eller når en række medarbejdere ikke kan finde ud af at vende en destruktiv holdning til en positiv, eller når nogle "af gutterne" lige kigger forbi i konsulentens privathjem eller lige ringer og ønsker tillykke med fødselsdagen osv. osv. Den virksomhed disse USR-konsulenter har arbejdet med er måske nok en "vanskelig" virksomhed, men der har været en dejlig kontant afregning på de ting konsulenterne har foretaget sig. Der er ikke nogen ligegyldighed eller forstillelse dér, hvilket konsulenterne har fundet befriende. En ikke uvæsentlig læring har endvidere været, at selvom konsulenterne via deres tilknytning til uddannelsesinstitutionerne på det teoretiske plan kender alt til implementering og vigtigheden af muligheden for at bruge det lærte, er uddannelsesinstitutionerne netop på implementerings-området meget dårlige ambassadører. Det har vist sig vanskeligt at implementere den viden USR-konsulenterne tilegnede sig i projektet. Måske fordi uddannelsesinstitutionerne ikke er gearede til det eller fordi læring faktisk i den travle hverdag ofte bliver den enkeltes egen ansvar og ikke uddannelsesinstitutionens, eller måske fordi ikke alle i ledelserne syntes USR-projeketet var en rigtig god idé. På baggrund af den læring og den megen ny viden, som USR-projektets deltagere har tilegnet sig, foreslår konsulenterne derfor, at der arbejdes seriøst med en plan for vidensfastholdelse, og leverer hermed et bidrag i debatten om, hvordan den viden fastholdes i uddannelsesinstitutionerne og i lokalområderne. )RUVODJWLOKDQGOLQJVSODQIRUHYHQWXHOOH'8$NRQVXOHQWHU Hvis en uddannelsesinstitution beslutter, at DUA er et forretningsområde, den vil satse på, og derfor vil etablere et korps af DUA-konsulenter indenfor USR-konceptets område, står uddannelsesinstitutionen overfor en vigtig kvalificeringsopgave..ydolilfhulqjvrpidqj Kvalificeringsopgaven kan deles i 2 områder: Den grundlæggende teoretiske opgave Den teoretisk erfaringsbaserede opgave

12 Og når DUA/USR-konsulenterne mestrer disse på en tilstrækkelig professionel måde i virksomhedsarbejdet følger intuitionen (jf. ovenstående). Den grundlæggende teoretiske opgave omfatter ikke direkte de teori- elementer, som ligger i USR-konceptet, men er der imod udgangspunktet for at begynde at arbejde med USR-elementerne. Denne del af kvalificeringen omfatter eksempelvis grundlæggende organisationsteorier, det arbejdsmarkedspolitiske system, beslutningsprocesser, herunder policycyklussen (hvordan, hvor og af hvem sættes den politiske dagsorden og hvem implementerer og evaluerer politikken eller sker det overhovedet), ledelsesforståelse, tillidsmandssystemet, DUA m.v. Sidst men ikke mindst handler det om de læringer der er beskrevet ovenfor. Alt sammen en forudsætning for på et senere tidspunkt at forstå den virkelighed, der er på virksomheder/i organisationer. Denne del af kvalificeringen kan alle med interesse for så vidt deltage i. Den teoretisk erfaringsbaserede opgave indeholder elementerne fra USR-konceptet, hvor der er en vekselvirkning mellem arbejde med egen virksomhed og teoretisk input. Kvalificeringens indhold vil afhænge af, hvilke udviklingsprojekter, der arbejdes med på den enkelte virksomhed, men der vil være elementer som er sikre, blandt andre nogle af de ovenfor beskrevne. For at deltage i denne del af kvalificeringen er det et krav, at deltagerne konkret arbejder med DUA processer på en virksomhed. '8$865NRQVXOHQWHQVUROOHELOOHGH En DUA-konsulents rollebillede er her skildret ved hjælp af redskabet fra USR-projektet: Proceskompetencer: Kunne vurdere personlige mønstre og modenhed Kunne arbejde med personlig fleksibilitet Tilrettelægge og gennemføre coachprocesser Være en god formidler Kunne skabe forståelse og forudsætninger for teamindlæring og fremme læringsmiljøer Kunne etablere netværk på tværs af virksomheden anvende værktøjer i læreprocesser Kunne udviklingsprocesser Kunne udvikle og gennemføre undervisningskoncepter Kunne rådgive om HR styringsværktøjer på strategi og politikniveau Kunne arbejde med sammenhænge mellem kultur/struktur og læreprocesser Opgaver: Opsøgende virksomhedsarbejde Formidling og salg af DUA Indgå aftaler om DUA-processer Opstille økonomiske modeller for arbejdet

13 Tilrettelægge og planlægge DUA-processer Forestå DUA-processer i samarbejde med a- og b-siden på virksomheder Følge op på og tilrettelægge de videre Kvalificere medarbejdere og overdrage Tilrettelægge læreprocesser og målbeskrive disse arbejdet til virksomhedens medarbejdere. Rådgive om nødvendige ændringer på virksomheder, både i forhold til ledelsessystem, produktionsmiljø m.v. Erfaring til viden: Kunne målrette opfølgningsprocesser og sammenholde teori med erfaring indenfor f.eks: Den lærende organisation DUA-filosofien Organisationsteorier Arbejdsmarkedsteorier m.v som ovenfor beskrevet Egenskaber og holdninger: Have let ved at skabe kontakter Kunne motivere både andre og sig selv Have stor respekt for menneskers forskelligheder Kunne brænde for virksomheders visioner Tro på vind/vind princippet Være resultatorienteret Kompetencer og ansvar: Ansvar for de opgaver som følger med DUA-konsulent rollen Kompetence dækker over beslutningsret, handleret og initiativpligt I hvilke tempi et sådan korps af DUA-konsulenter skal etableres står selvfølgelig til diskussion, men det må ikke trækkes for længe, da uddannelsesinstitutionerne fra USRprojektet så må se sig overhalet af konkurrenter på DUA-området, eksempelvis af konsulentfirmaer eller konkurrerende uddannelsesinstitutioner. Ligeledes er det vigtigt at påpege, at arbejdet med kvalificeringen bør tages alvorligt, da der i dag ikke er plads til semi-professionelt arbejde på virksomhederne - dertil er konkurrencen for stor. 1 GYHQGLJHWLOWDJ Nedenstående er beskrevet hvilke tiltag, der nødvendige for at fastholde viden fra USRprojektet og etablere et korps af DUA-konsulenter, og i parentes er der angivet nogle mulige tidsrammer:

14 Vedtagelse i uddannelsesinstitution om, hvorvidt man vil have DUA som forretningsområde og derfor etablere det nødvendige korps af DUA- konsulenter (februar 2000) Diskussion blandt lederne af, hvem der er relevante personer til konsulentrollen (marts/april) Ledelsen afholder samtale med relevante deltagere, om hvorvidt de kunne brænde for dette - de skal bruge efteruddannelsesmidler, så det er vigtigt, at det er ildsjæle, og ikke blot nogle som ikke p.t. ser ud til at være bookede i fremtiden (april/primo maj) USR-konsulenter afholder samtaler med den enkelte deltager, om hans/hendes udgangspunkt for deltagelse (ultimo maj/primo juni) USR-konsulenter og konsulenter med ansvar for efteruddannelse planlægger og forbereder første del af kvalificeringen. Samtidig arbejder alle medarbejdere på uddannelsesinstitutionerne for at få etableret kontakt til og udarbejdet aftaler med virksomheder, som vil kvalificeres på DUA området (april og frem) Der laves løbende PR for uddannelsesinstitutioner med DUA som forretningsområde. Dette sker via de respektive netværk, den enkelte medarbejder indgår i, via avisartikler, via de politiske bagland m.v. Samtidig holdes der tæt kontakt til DUA-ildsjælene i regionen/lokalområdet Møder med de interesserede virksomheder, konsulenttjenesten, uddannelsesinstitutionens ledelse og USR-konsulent, hvorpå virksomhedernes udviklingsønsker og behov konkretiseres og diskuteres. Samtidig aftales arbejdsform, dvs. a- og b-side repræsentation blandt koordinatorerne, konsulenternes adgang til virksomhederne og finansiering (sept./okt.) Beslutning om, hvilke DUA-konsulenter, der skal samarbejde med hvilke virksomheder - træffes DUA-konsulenter, ledelse, uddannelseskonsulent og USRkonsulent i et samarbejde (okt.) Udviklingsprocesserne på virksomhederne påbegyndes i en vekselvirkning mellem praktisk arbejde på virksomhederne og mini-seminarer. Samtidig gives både koordinatorer og DUA-konsulenter mulighed for personlig sparring med USR-konsulenter i forhold til det enkelte virksomhedsprojekt (nov. og frem) Der etableres referencegrupper med tilknytning til det enkelte projekt. Disse etableres af koordinatorer og DUA- konsulenter (med sparring fra USRkonsulenten) ud fra præmisserne om, at referencegruppen skal bestå af dem, som man nødvendigvis må have med og dem man gerne vil have med, men så man sikrer sig, at projektet får en lokal PR- spredning via medlemmerne og at gruppen

15 samtidig kan give kvalificerede input til de problematikker, der vil blive diskuteret på møderne. Ovenstående er i stikord de tiltag, som USR- konsulenten anser for nødvendige, hvis uddannelsesinstitutionen vil gøre DUA til et forretningsområde, men det vigtigste af alt kan ikke sættes ind i en tidsramme; det handler nemlig om, at der i ledelsen skal være konsensus om, at man vil det her. Vil det, både når det koster energi, ressourcer og tid, og vil det ikke kun nu, men også om et halvt år og et år. Det vil sige - ingen lunkne holdninger dér og ingen - i det skjulte - modarbejdelse af det. Hvis ikke der kan opnås enighed om det, sættes både DUA-konsulenter og USRkonsulenter i en uholdbar situation og man bør alternativt som et minimum diskutere, hvilken viden fra USR-projektet, man så ønsker at fastholde - og få udarbejdet en plan for, hvordan uddannelsesinstitutionen får udbytte af, at man har haft medarbejdere tilknyttet USR-projektet. Hvis man til gengæld beslutter, at dette er noget man vil, opnår uddannelsesinstitutionen også en række sidegevinster ved ovenstående implementeringsplan, så man internt kan komme videre med DUA. 8GGDQQHOVHVLQVWLWXWLRQHQVRP'8$YLUNVRPKHG" Der vil gennem ovenstående være etableret et fundament blandt en række medarbejdere, at de kan forestå DUA processer internt i uddannelsesinstitutionen. Det vil sige, at de, i de samarbejder de indgår med kolleger, kan bibringe samarbejdet en DUA-ånd således, at medarbejderne ikke får opfattelsen af, at det altid kun er på virksomhedsdage, der tales, tænkes og handles i DUA ånden. Så den derimod kan gro frem fra bunden og blive en integreret del af arbejdsmetoderne blandt medarbejderne. Derved vil den enkelte, i større udstrækning komme til at føle sig værdsat, medansvarlig og vedkommende. Selvom flere uddannelsesinstitutioner i flere år, har forsøgt at arbejde med DUA i deres interne udvikling, er det ikke rigtig lykkedes endnu; når man stadig møder medarbejdere, som ikke ved hvad DUA er, eller som kun mener der er tale om DUA, når værktøjskasserne benyttes, eller ledere, som glemmer DUA i deres konkrete ledelse, må man erkende, at vi endnu har lang vej igen. Men gennem arbejdet med at kvalificere egne medarbejdere og virksomheder, kan man langsomt få etableret en intern forståelse for DUA, som vil være gavnlig i uddannelsesinstitutionernes fremtidige interne organisationsudvikling. )RUPLGOLQJHQWLOVDPDUEHMGVSDUWQHUH Hvad der skal formidles til samarbejdspartnere og hvordan denne formidling skal ske afhænger altid af den aktuelle situation. Selvfølgelig skal kendskabet til den gode vision om DUA forsøges formidles både bredt, generelt og helt konkret i enhver relevant

16 sammenhæng. Men man kan, som deltager i USR-projektet også vælge at benytte sig langt mere aktivt af de forbindelser referencegruppen har givet, så disse personer bliver ambassadører for projekter af denne type. Samtidig vil det være en god idé, hvis man benytter sig af skabelonerne til nyhedsbreve, og får etableret en mulighed for at tænkeligt interesserede får disse rundsendt. I nyhedsbrevene kan man som uddannelsesinstitution fortælle om igangværende DUA-projekter, herunder i stor udstrækning om USRprojektet, og man kan, udover ens faste samarbejdspartnere, rundsende nyhedsbrevene til virksomheder og tillidsmænd, man tror vil være interesserede i lignende processer også selvom det er på lang sigt. Endvidere kan man benytte sig af DUA-ildsjælene til at lave PR for projekter med denne ideologi, ligesom det er vigtigt, at alle er klar over, at man gerne møder op i forskellige sammenhænge og fortæller om de erfaringer, man har gjort sig i USR-projektet. Det, som USR-konsulenten specielt har kunnet interessere andre med i lokalområdet, er de erfaringer, der er gjort i det samlede projekt. Det, fordi mange virksomheder i dag står lige på vippen til at beslutte sig for, hvilke metoder der skal bruges i konkrete organisations-/medarbejderudviklingsprojekter. Det er disse virksomheder det er vigtigt her og nu at få fortalt om DUA som en metode til dette. Da USR-konsulenten i samarbejde med Erhvervsrådet planlagde et seminar, hvor DUA som arbejdsmetode var et af hovedtemaerne deltog mere end 75 mennesker med ansvar for personaleudvikling i seminaret. $IVOXWWHQGHNRPPHQWDUHU Gennem USR-arbejdet har konsulenterne gjort en lang række erfaringer og opnået viden indenfor en række områder viden og erfaringer som gerne skulle fastholdes og implementeres i de uddannelsesinstitutioner, som konsulenterne arbejder i og spredes til de lokale/regionale samarbejdspartnere. Dette forudsætter dog, at der etableres muligheder for at denne vidensfastholdelse/-implementering og spredning kan finde sted. Derfor er det nødvendigt, at der træffes beslutning om, hvorvidt dette er ønskeligt, ligesom det er nødvendigt, at en eventuel plan for vidensfastholdelse udarbejdes detaljeret og har opbakning i organisationen. Den viden USR-konsulenten specielt mener er værdifuld for uddannelsesinstitutionen er specificeret ovenfor, og her skal ingen områder frem for andre, da de udgør en helhed. Hvad der derimod skal fremhæves er, at læringen først og fremmest har været så omfattende, fordi der er tale om "learning by doing" og om et berigende samarbejde med virksomhedens folk og med andre delprojekter i USR. I forhold de lokale netværk, og herunder referencegruppen, skal specielt fremhæves erfaringen med, at alle typer af deltagere har haft stor betydning på forskellige tidspunkter i processen nogle har bidraget med gode idéer andre har kunnet videreformidle kendskabet til USR til egne netværk. Men ligesom det er vigtig, at der iværksættes en

17 intern kvalificering af eventuelle DUA-konsulenter, er det vigtigt, at det planlægges hvorledes uddannelsesinstitutionens ekspertise på området videreformidles til samarbejdspartnere. Der er her givet nogle få bud på dette, men mulighederne er mange. / ULQJLIRUKROGWLOEHVNULYHOVHVRSJDYHQ USR-konsulenten har i forhold til arbejdet med denne beskrivelsesopgave først og fremmest fået katalogiseret sin viden fra USR-projektet en viden som hun vidste, hun havde opnået gennem projektet, men som hun aldrig havde fået ordnet og formuleret. Dette er sket gennem beskrivelsesopgaven. Dernæst har hun opdaget, at hun faktisk gennem projektdeltagelsen var kommet gennem temaer, som ikke umiddelbart var nogle, hun ville fremhæve som læringer, men som hun nu kan se ofte bruges i dagligdagen. (eksempelvis temaet om virksomhedskulturer og referencegruppen). Sidst men ikke mindst er USR-konsulenten gennem denne opgave blevet tvunget til at forholde sig til, om og hvordan en eventuel handlingsplan for DUA-konsulenter gøres realiserbar i forhold til egen organisation. Sidst vil USR-konsulenten påpege, at der snart skal handles, da andre konkurrenter ellers vil få etableret sig på markedet.

18 9LGHQVIDVWKROGHOVH±IDVWKROGHXGYLNOHRJVSUHGH865 YLGHQL$2)'DJK MVNROHRJ8GGDQQHOVHV&HQWHUcUKXV Indhold 2.1 Vidensfastholdelse en opgave der næsten giver sig selv Den centrale USR-viden Hvad er vidensfastholdelse Vidensfastholdelse på tre felter Inddrage kolleger i forbindelse med afvikling af arbejdspladsprojekter Fastholde og sprede selve proceskonsulenterfaringen Vidensfastholdelse i form af organisatorisk udvikling 2.5 Valg og fravalg ud fra organisationens situation og modenhed Situationen Organisationens modenhed i forhold til vidensfastholdelse af USR-erfaringer Implementeringsplaner Formidling af DUA- og USR-erfaringer til undervisere Et seminar for en større gruppe af lærere/medarbejdere ved AOF Konceptualisering af USR-erfaringerne Implementering af USR-udviklingsviden i egen organisation Kompetenceudviklingsproces Fuglebakkenmodellen DUA-udvikling omkring MUS-proces DUA-udvikling omkring reaktivering af teamstrukturen Lærestykker 23 9LGHQVIDVWKROGHOVH±HQRSJDYHGHUQ VWHQJLYHUVLJVHOY Hensigten med de fleste kvalificerings-/udviklingsprojekter er at implementere det nye i egen organisation. Som enkeltpersoner og som uddannelsesinstitution er vi gået ind i USR-projektet, for at opnå ny viden, der giver nye handlemuligheder (nye perspektiver, nye idéer, nye projekter) og ny professionalisme. USR-projektet er lykkedes med hensyn til at skabe projekter, læring og erfaring. Der er noget at fastholde og, i hvert fald for USR-konsulenterne, er det en selvindlysende opgave (det er jo USR-konsulenterne, der repræsenterer det, der skal fastholdes).

19 Men at en opgave er selvindlysende betyder ikke nødvendigvis, at den er let eller, at den ikke kan glide ud i glemslen. Den store opgave i vidensfastholdelse er, at fortsætte der, hvor selve projektet stopper og gøre det på en måde der involverer betydelige dele af organisationen, så der bliver investeret den nødvendige tid og energi på at fastholde og udvikle. 'HQFHQWUDOH865YLGHQ USR-konsulenten arbejder med DUA-projekter i virksomheder og organisationer. Opgaverne drejer sig om at skabe og formidle DUA-indsigt, at udvikle DUAkernekompetencer, at forberede og fastholde en selvbærende DUA-udvikling. USR-konsulenten er med i processen omkring udviklingsmål, i det at skabe vind-vindperspektiver og stærke resultatbilleder. USR-konsulenten giver sparring omkring rollebilleder, til både ledelse og involverede medarbejdere. USR-konsulenterne planlægger og forestår kvalificering på kurser og på jobbet. USR-konsulenten er med til at planlægge implementering og opfølgning og skal måske fungere som fortsat sparring ud over projektperioden. Eftersom DUA-processer i princippet aldrig stopper, kan USRkonsulentens engagement med en given virksomhed eller organisation, strække sig over år. Altså den centrale USR-viden/-erfaring er: DUA holdningsbaseret arbejdspladsudvikling, der sammentænker personlig udvikling, jobudvikling og organisationsudvikling på en måde, der sikrer medarbejdernes indflydelse på arbejdspladsen og som tager udgangspunkt i vindvind-perspektiver Processtyring USR-projekterne er ikke en samling enkeltdele med tilsvarende værktøjer, men netop det hele og det at kunne tænke i processer og agere kompetent i processen, ud fra givne omstændigheder og med overordnede værdier og mål for øje Den erfaring USR-konsulenten får, forudsætter personlig engagement og tid, forholdsvis lang tid endda. Det at tænke i og styre processer, læres i processen. Den virkelige vidensfastholdelse, sker ved, at nye personer kommer til at arbejde med USR-projekter og ved, at USR-konsulenterne videreudvikler deres erfaringer i nye opgaver. Her er det naturligvis en stor fordel, at nogen allerede har gået vejen og har et udgangspunkt for at skabe nye USR-projekter. Vi kan speede processen op ved sparring, coaching, uddannelse, joblæring ligesom i USR-netværket. Vi kan ikke abstrakt videreformidle USR-erfaringen bare som en samling værktøjer. Vi har med procesviden at gøre viden der ligger implicit i det at gøre tingene og det vigtigste er måske at have forståelse for processens art. +YDGHUYLGHQVIDVWKROGHOVH" Vi forstår vidensfastholdelse som en treenighed af implementering, konceptualisering og spredning/feedback.

20 Målet er implementering af den ny viden i bredere kredse af medarbejdere i AOF Daghøjskole & Uddannelsescenter. Implementering forstår vi som den proces, hvorigennem nyerhvervede kvalifikationer i stigende grad bringes i anvendelse i det daglige arbejde. Implementeringen er på den måde samtidig en forandringsproces i virksomheden. Vi fastholder, udbreder og udvikler viden, ved at bringe den i anvendelse, med inddragelse af nye kolleger og i nye projekter. Når vi bringer ny viden i anvendelse, og dermed vidensfastholder, så vil denne proces altid blive betinget af det organisationen "er i gang med" organisationens opgaver og organisationens situation. Vi tilføjer altid nye opgaver ind i en eksisterende struktur og kultur, med givne individer, med givne kvalifikationer og måder at gøre tingene på. Når man vil skabe vidensfastholdelse, på kort sigt, må man være opportunist: "Hvad kan lade sig gøre her og nu i vores organisation, hvad ligger lige for". Vidensfastholdelse på længere sigt af så væsentlig ny viden, som en der skabes i USR-projektet, vil kræve sin helt egen organisationsudviklingsproces. Det vender vi tilbage til. Konceptualisering kan forstås som organisationens "manual" til givne opgaver. Konceptualisering er, forstået på denne måde, vores foretrukne værktøjer, foretrukne metoder, samarbejdsmønstre, og projekttyper. Det der fungerer for os og som vi på den ene side kan skabe visse rutiner omkring og på den anden side kan forholde os frit til. Vi ønsker imidlertid at forstå konceptualisering videre, som dels det at udsondre en måde "vi gør tingene på". En bestemt tankegang, der kan udtrykkes i billeder og eksempler, der tilsammen skaber det univers vi bevæger os indenfor, når vi arbejder med DUAprocesser. Feed back kræver ud over anvendelse/implementering og spredning også et refleksivt rum. Det er en væsentlig opgave vi står overfor at opbygge refleksive rum, der frem over kan udfylde den rolle som USR-netværket hidtil har spillet. 9LGHQVIDVWKROGHOVHSnWUHIHOWHU Principielt kan vi fastholde (og generere) USR-viden på tre felter. Hvor langt vi kan komme, afhænger af den situation vi starter ud fra og den kultur og struktur vi befinder os i (se USR-værktøj 2). Felt 1: Inddrage kolleger i forbindelse med gennemførelse af arbejdspladsprojektet Som regel er der brug for at inddrage undervisere, administration, ledere og andre konsulentkolleger, i varierende omfang, for at kunne realisere USR-projektet. I vores tilfælde er det først og fremmest undervisere, der bliver inddraget i en sådan grad, at en mere samlet vidensgenerering er nødvendig. Underviserne skal blive parat til at levere undervisning, der er del af DUA-processer. Underviserne skal have et billede af holdninger og tanker bag DUA, hvordan forarbejdet på virksomheden er lavet (jf. værktøj

21 1, til en vis grad værktøj 2), hvad der er de relevante rammer, hvad der er de overordnede visioner og hvordan seminarer/kursusforløb er del af en større proces (jf. værktøj 10). Underviserne skal både kunne undervise i DUA, undervise med henblik på DUA og undervise på en måde der integrerer DUA-kernekompetencer. Underviserne skal reflektere dem selv og deres undervisning ind... Hermed reflekteres og fastholdes den viden som USR-konsulenterne er blevet til del. Felt 2: Fastholde og sprede selve proceskonsulenterfaringen "Sådan arbejder man med DUA-processer". Som konsulent, som underviser eller som ledelse. Denne viden kan lejre sig organisatorisk i form af konceptualisering (se ovenfor) men først og fremmest ved at sprede USR-opgaver og delopgaver til nye medarbejdere. Hermed styrkes det umiddelbare organisatoriske beredskab. En del af USR-erfaringerne vil have en sådan karakter, at de kan overføres til andre typer af opgaver i første omgang som personbundne erfaringer, men på længere sigt også som "en måde vi arbejder på". Felt 3: Vidensfastholdelse i form af organisatorisk udvikling DUA-procesforståelse og DUA-kernekompetencer må før eller siden udmøntes direkte i en DUA-udvikling af basisorganisationen, hvis organisationen fortsat skal kunne opretholde en stærk aktivitet på USR-området. Der er mange gode argumenter for at udvikle arbejdspladser i retning af Det Udviklende Arbejde og der er endnu flere gode argumenter for at arbejde ud fra DUA, når det er ens arbejde at hjælpe andre arbejdpladser med DUA-processer. DUA-kernekompetencer og DUA-organisering af arbejdet er det bedste grundlag for at iværksætte og styre kreative udviklingsprocesser. Udvikling af basisorganisationen i retning af DUA er et projekt for sig, men det må være en rimelig forventning at erfarne USR-konsulenter opnår og anvender en personlig og organisatorisk "DUA-indsigt", der vil spille afgørende ind på deres egen måde at indgå i en organisation. Et sted at starte er altså, at de, der er mest involveret i USR-projektet begynder at arbejde med DUA-processer i forhold til eget arbejde, for eksempel ved at arbejde med egne rollebilleder og resultatforventninger. Et andet sted at starte, er der hvor man starter i alle USR-projekter, nemlig lige for, i forhold til de problemer og muligheder der presser sig på og som kan løses på en måde, der er orienteret mod Det Udviklende Arbejde. Alle tre felter (inddrage kolleger i løsning af USR-opgaven, sprede konsulenterfaringen og organisatorisk udvikling) er nødvendige at udvikle, for at skabe et virkelig stærkt organisatorisk beredskab derfor må vi arbejde på vidensfastholdelse/-generering på alle tre plan. Alle tre fastholdelsesopgaver er egentlig lige vigtige, men det er sådan at de særlig er vigtige på hver deres sigt fra det korte, hvor vi må inddrage kolleger på en god måde for overhovedet at kunne løfte vores USR-projekter og til det lange sigt, hvor vi må arbejde på egen organisation, for at kunne opnå en basisorganisation, der matcher de komplicerede og måske langvarige arbejdsopgaver, som USR-projekter giver.

22 9DOJRJIUDYDOJXGIUDRUJDQLVDWLRQHQVVLWXDWLRQRJ PRGHQKHG 6LWXDWLRQHQ Daghøjskoleverdenen er præget af meget stort ydre pres og usikkerhed i form af lovændringer og ændringer i praksis hos samarbejdspartnere. I Århus er der tillige særdeles hård konkurrence på uddannelsesmarkedet i almindelighed. Blandt andet på grund af de ydre pres har AOF Daghøjskole og Uddannelsescenter været igennem mange mindre tilpasninger og større organisationsændringer igennem de seneste 2 1/2 år. Lige nu står vi overfor en situation der er usikker med hensyn til alt: lovgivning, finansieringsvilkår, fremtidens målgrupper og muligheder i det hele taget. 2UJDQLVDWLRQHQVPRGHQKHGLIRUKROGWLOYLGHQVIDVWKROGHOVH DI865HUIDULQJHU Det er et samspil af organisatoriske og menneskelige forhold, der sætter betingelserne for USR-projekternes større eller mindre succes: 1. Selvstændige, kompetente USR-konsulenter, der kan overskue, planlægge og styre udviklingsprocesser, der oftest løber over længere tid 2. Organisatoriske rammer, der giver plads til den enkelte medarbejders initiativ og dømmekraft og til engagement i længerevarende projekter, projekter der kan være svære at overskue fra starten.en vis risikovillighed er altså også en forudsætning 3. En organisation og kultur der understøtter og prioriterer personlig og faglig udvikling 4. En organisation der prioriterer fortsat læring i arbejdet, erfaringsopsamling og refleksion 5. En medarbejderstab der er positiv overfor forandringer, nye krav og muligheder 6. Medarbejdere der kan arbejde i værdibaserede processer og efter udviklingsmål De selvstændige USR-konsulenter (1) har vi (i al beskedenhed) der er tradition for udbredt frihed og selvbestemmelse for medarbejdere hos AOF Daghøjskole og UddannelsesCenterÅrhus. USR-konsulenternes kompetencer styrkes løbende med hensyn til at skabe og gennemføre udviklingsprocesser men evnen til langsigtet planlægning lader noget tilbage, blandt andet på grund af (2) organisatoriske rammer og ydre pres, der giver en ofte meget kort planlægningshorisont og stor usikkerhed. Der er til gengæld tilstrækkelig risikovillighed til fortsat at gå ind i nye USR-lignende projekter. Der er i organisationen megen fokus på nødvendigheden af systematisk kompetenceudvikling (3). Der er taget forskellige ambitiøse initiativer i den retning men der mangler endnu strukturer, der kan systematisere, fastholde og implementere kompetenceudviklingen. Der er heller ikke den store tradition for erfaringsopsamling og systematisk refleksion (4) i hvert fald ikke snævert knyttet til de opgaver der udføres. Viden foreligger stadig i høj grad individualiseret. Men det er et erkendt problem og noget vi igennem nogle år har forsøgt at gøre noget ved; blandt andet i form af systematisk kompetenceudvikling,

23 pædagogiske udviklingsprojekter, teamarbejde og kollegial supervision og de positive resultater er begyndt at slå igennem. Medarbejderstaben er efter nogle år med hårdt ydre pres generelt indstillet på at skulle være parat til omstilling og til at gå positivt ind i nye typer af opgaver. Omstilling og tilpasning er altid noget der tager tid, men det har ikke skortet på åbenhed og engagement i forhold til USR-projekterne. Alt i alt ligger USR-projekter ret godt til AOF Daghøjskole og UddannelsesCenterÅrhus. De største forhindringer udgøres af situationen generelt og specielt den korte planlægningshorisont, samt det at vi endnu ikke er så gode til, som organisation, at dyrke og udvikle vore erfaringer. På baggrund af situationen og de organisatoriske forudsætninger har vi valgt et bestemt ambitionsniveau for vidensfastholdelse på tre felter: På felt 1 Vi foretager den løbende inddragelse af yderligere medarbejdere, der er nødvendig for at realisere projekterne. For at kunne indgå i et igangværende USR-projekt skal en medarbejder engagere sig ganske meget og sættes ind i ganske mange forhold. På baggrund af de erfaringer vi gør os med samarbejde med enkeltmedarbejdere, håber vi indenfor det næste halve år at kunne sprede USR-erfaringen til en større gruppe, stort set på samme måde som ved enkeltmedarbejdere, og/eller, i en lidt anden form, til hele medarbejderstaben. På felt 2 Vores formidling/spredning til hele medarbejderstaben er også tænkt som en indsats i forhold til at konceptualisere og sprede et generelt handlingsberedskab. Medarbejderne skal have en individuel og organisatorisk forståelse for DUA, for umiddelbart at kunne begynde at handle i forhold til DUA og tage USR-værktøjer og -erfaringer over i egne opgaver. Som situationen tegner sig er der ikke basis for flere konsulentressourcer til USR-aktiviteter eller for at søge at en større vækst i DUA-aktiviteterne. Ambitionsniveauet er at fastholde DUA-processer som en aktiv del af vores virksomhed. Det at skabe et egentligt forretningskoncept omkring vores DUA-aktiviteter er noget der må komme over længere tid. Men naturligvis begynder der at tegne sig et billede af den type processer vi arbejder med, de metoder vi anvender og den måde vi gør arbejdet på, som vil kunne koncentreres til nogle overførbare koncepter. På felt 3 Det ydre pres gør, at vi ikke vil lancere ét DUA-projekt. Men traditionen tro har vi gang i mange udviklingstiltag, der alle kan beriges af USR-erfaringerne og sættes i lys af DUA. Udfordringen er på alle tre plan, at få etableret den nødvendige løftestang, der hedder handling at medarbejderne kommer til at arbejde intensivt med at anvende DUA/USR.

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1 3 GDJRJLVNYHMOHGQLQJIRU3URMHNWNRRUGLQDWRUIRU8GYLNOLQJ6DPVSLORJ 5HVXOWDWHU %HJUXQGHOVHIRUXGGDQQHOVH Projekter er blevet almindelige i danske virksomheder. Hvor projekter før i tiden var af mere teknisk

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Projekt Jobcoach Konceptbeskrivelse. Jobcoach-konceptet

Projekt Jobcoach Konceptbeskrivelse. Jobcoach-konceptet Jobcoach-konceptet Håndværksrådet ser gode perspektiver for, at andre aktører kan have gavn af at arbejde videre med det grundlæggende koncept for Jobcoach. Det konkrete arbejde med jobcoach-projektet

Læs mere

Faglig identitet. Thomas Binderup

Faglig identitet. Thomas Binderup Faglig identitet Thomas Binderup Historielæreren er betroet en vigtig opgave, nemlig at sikre en god start på den mere formelle kvalificering af elevernes historiebevidsthed, demokratiske dannelse og livslange

Læs mere

Velkommen til den nye socialrådgiver i kommunen

Velkommen til den nye socialrådgiver i kommunen Nøglen til en god start for nye socialrådgivere i kommunerne 1 Velkommen til den nye socialrådgiver i kommunen Gode råd til nyuddannede socialrådgivere 0 2 Indledning Tillykke med din nyligt færdiggjorte

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Medicinsk afdeling M, OUH Svendborg Sygehus 1

Indholdsfortegnelse. Medicinsk afdeling M, OUH Svendborg Sygehus 1 Indholdsfortegnelse Forord... 2 Formål med funktionsbeskrivelsen relateret til kompetencer... 2 Social- og sundhedsassistent - Novice - niveau 1... 4 Social- og sundhedsassistent - Avanceret nybegynder

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Dagtilbud for fremtiden - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Egne noter 2 Indhold Udviklingsplanens 3 spor... 4 Spor 1: Inklusion... 6 Spor 2: Læring og læringsmiljøer... 8 Spor 3: Forældreinddragelse...

Læs mere

DELTAGERENS VÆRKTØJER TIL ET GODT KOMPETENCE- UDVIKLINGSFORLØB Anvendelse i praksis = effektiv læring

DELTAGERENS VÆRKTØJER TIL ET GODT KOMPETENCE- UDVIKLINGSFORLØB Anvendelse i praksis = effektiv læring DELTAGERENS VÆRKTØJER TIL ET GODT KOMPETENCE- UDVIKLINGSFORLØB Anvendelse i praksis = effektiv læring DELTAGERENS >> Værktøjer til et godt kompetenceudviklingsforløb Arbejdshæftet er udviklet i forbindelse

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål Tanken om et campus som et uddannelsesfællesskab har eksisteret i Køge i mange år og er udsprunget fra lokale uddannelsesinstitutioner. Tanken har vokset sig større og større, blandt andet med bred støtte

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte på uddannelsen... 2 Den Kreative Platform... 3 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 4 Seminarer...

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

RESSOURCE KONSULENTER

RESSOURCE KONSULENTER RESSOURCE KONSULENTER Projekt sundhed på arbejdsmarked Formål med projektet Projektets overordnede formål er at borgere som er sygdomsramte pga stress, angst, depression vender tilbage på arbejdsmarkedet

Læs mere

Pædagogisk Læreplan. Teori del

Pædagogisk Læreplan. Teori del Pædagogisk Læreplan Teori del Indholdsfortegnelse Indledning...3 Vision...3 Æblehusets børnesyn, værdier og læringsforståelse...4 Æblehusets læringsrum...5 Det frie rum...5 Voksenstyrede aktiviteter...5

Læs mere

Aktionslæringskonsulent uddannelse

Aktionslæringskonsulent uddannelse Aktionslæringskonsulent uddannelse Strategisk Aktionslæring - når medarbejdere og ledelse udvikler organisationen gennem praksis Strategisk aktionslæring - når medarbejdere og ledelse udvikler organisationen

Læs mere

Visionsarbejde. formål løfter strategi oplevelser indsatser

Visionsarbejde. formål løfter strategi oplevelser indsatser Visionsarbejde!! formål løfter strategi oplevelser indsatser IMPLEMENTERING I GOLFKLUBBEN Implementering af Golfspilleren i Centrum er en proces i fem trin. Ovenstående figur viser, hvorledes de enkelte

Læs mere

Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune

Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune Dato 07.02.2011 Dok.nr. 764907 Sagsnr. 752309 Ref. edni Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune Baggrund Med baggrund i Varde Kommunes overordnede Børn

Læs mere

Projektarbejde. AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik

Projektarbejde. AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik Projektarbejde AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik Ønske for dagen Jeg håber, at i får et indblik i: Hvad studieprojekter er for noget Hvordan projektarbejdet

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Kvalitetsinitiativer (FL 2013)

Kvalitetsinitiativer (FL 2013) Kvalitetsinitiativer (FL 2013) Til inspiration Regeringen indgik den 8. november 2012 en finanslovsaftale med Venstre, Dansk Folkeparti, Enhedslisten og Det Konservative Folkeparti om: Bedre erhvervsuddannelser

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

Praktik. i social- og sundhedsuddannelsen. Maj 2015

Praktik. i social- og sundhedsuddannelsen. Maj 2015 Praktik i social- og sundhedsuddannelsen Maj 2015 2 Forord Social- og sundhedsuddannelsen er en vekseluddannelse, hvor skoleperiodernes teoretiske og praktiske undervisning sammen med praktikuddannelsen

Læs mere

Go Relation PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.dk; Randers WWW.GORELATION.DK

Go Relation PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.dk; Randers WWW.GORELATION.DK Go Relation PROFIL KATALOG KONSULENT-, KURSUS- OG SPARRINGSFIRMA Vi tilbyder. Kursusvirksomhed. Hel og halvdagskurser. Specielt tilpassede kurser. Åben tilmelding. Kurser for enkelte medarbejdere, grupper

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen. Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler. Få et godt udbytte!

Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen. Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler. Få et godt udbytte! Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler Få et godt udbytte! Indholdsfortegnelse Retningslinier for medarbejderudviklingssamtaler på Socialog

Læs mere

Værdigrundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdigrundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdigrundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Arbejdspladsens Videnindeks www.videnindeks.dk. jdf DIALOGVÆRKTØJ. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads

Arbejdspladsens Videnindeks www.videnindeks.dk. jdf DIALOGVÆRKTØJ. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads Arbejdspladsens Videnindeks www.videnindeks.dk jdf DIALOGVÆRKTØJ Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads Forord Det er LO-fagbevægelsens politiske vision, at samfundet skal udvikle sig i en bæredygtig

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Masterplan for Rødovrevej 382

Masterplan for Rødovrevej 382 2011 Masterplan for Rødovrevej 382 Kompetenceudvikling i botilbud i Rødovre Kommune og Hvidovre Kommune Introduktion Denne masterplan er udarbejdet på baggrund af det kompetenceudviklingsforløb, som personalet

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Til medarbejdere på virksomhederne med opgaver og ansvar i forhold til elever og deres læring. praktikvejledning.dk

Til medarbejdere på virksomhederne med opgaver og ansvar i forhold til elever og deres læring. praktikvejledning.dk Til medarbejdere på virksomhederne med opgaver og ansvar i forhold til elever og deres læring Vejledning og forslag til anvendelse af materialet på praktikvejledning.dk 1 På hjemmesiden praktikvejledning.dk

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Workshop til Vækst - Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Indholdsfortegnelse Workshop til Vækst... 1 Værdibaseret vækstledelse... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 4 Indbydelse... 5 Program...

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

Ny skole Nye skoledage

Ny skole Nye skoledage Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION.

FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION. FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION. Med udgangspunkt i politik for inklusion og tidlig indsats, faglig vision på skole -dagtibudsområdet,

Læs mere

INSTRUKTION TIL ORDSTYRER

INSTRUKTION TIL ORDSTYRER INSTRUKTION TIL ORDSTYRER OM DEBATKITTET 1. Debatkittet handler om de 10 pejlemærker i Socialpædagog ernes Landsforbunds strategi: Socialpædagogerne i fremtiden. 2. Debatkittet er et redskab til at få

Læs mere

DEN GODE PRAKTIKUDDANNELSE. Anbefalinger til de involverede aktører. Social- og sundhedsuddannelsen Den pædagogiske assistentuddannelse

DEN GODE PRAKTIKUDDANNELSE. Anbefalinger til de involverede aktører. Social- og sundhedsuddannelsen Den pædagogiske assistentuddannelse DEN GODE PRAKTIKUDDANNELSE Anbefalinger til de involverede aktører Social- og sundhedsuddannelsen Den pædagogiske assistentuddannelse 1 INDHOLD Forord...3 Rammer for uddannelsen...4 Elevens samarbejdspartnere

Læs mere

Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE. Til deltagere der vil lære nyt i praksis. Dansk Psykologisk Forlag

Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE. Til deltagere der vil lære nyt i praksis. Dansk Psykologisk Forlag Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE Til deltagere der vil lære nyt i praksis Dansk Psykologisk Forlag Mia Søiberg, Trine Teglhus og Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE Til

Læs mere

Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man holder sig de langsigtede mål for øje.

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Direktørens beretning 2015

Direktørens beretning 2015 Traditionelt set, så bruges en beretning oftest til at kigge tilbage på det forgangne år, og fremhæve de resultater der er opnået, men som formanden nævnte i sin beretning, så har udviklingen af en ny

Læs mere

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år Forberedelse til MUS Skab en god arbejdsplads Navn, dato, år KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen En god arbejdsplads Vi vil alle sammen gerne have en god arbejdsplads. Det er vigtigt, at vi

Læs mere

Status på projekt En offensiv uddannelsesindsats

Status på projekt En offensiv uddannelsesindsats Status på projekt En offensiv uddannelsesindsats Jobcenter Vordingborg har benyttet årets første kvartal til at tilrettelægge de første elementer som skal indgå i projekt den særlige uddannelsesindsats.

Læs mere

Den røde tråd større sammenhæng i uddannelsen. Social- og sundhedshjælperuddannelsen, September 2011

Den røde tråd større sammenhæng i uddannelsen. Social- og sundhedshjælperuddannelsen, September 2011 Den røde tråd større sammenhæng i uddannelsen Social- og sundhedshjælperuddannelsen, September 2011 Indhold Kontaktinformationer side 2 Samtaler i uddannelsesforløbet side 3-5 Kompetencehjul til T1 og

Læs mere

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske M a g a s i n e t f o r M e d a r b e j d e r n e s T r i v s e l, S u n d h e d o g V e l v æ r e ISSN: 1604-2875 Nr. 3 Marts 2007 Konsulent virksomheden Create You Indehavere Mika Heilmann og Charlotte

Læs mere

Livet er dit - Vi støtter, udfordrer og skaber værdi i fællesskab. Socialpolitik 2015-2019

Livet er dit - Vi støtter, udfordrer og skaber værdi i fællesskab. Socialpolitik 2015-2019 Livet er dit - Vi støtter, udfordrer og skaber værdi i fællesskab Socialpolitik 2015-2019 ndhold Livet er dit -... 4 Værdigrundlag... 6 Socialpolitikkens 4 temaer...7 Mødet mellem borger og kommune.. 8

Læs mere

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE EN AKADEMIUDDANNELSE 2014-2016 Reventlowsgade 14, 2., 1651 København V Tlf.: 33 55 77 30 www.kooperationen.dk kontakt@kooperationen.dk Akademiuddannelsen Kooperationens lederuddannelse

Læs mere

Til Undervisere og medarbejdere på erhvervsskoler med opgaver i forhold til uddannelsernes praktikdel. praktikvejledning.dk

Til Undervisere og medarbejdere på erhvervsskoler med opgaver i forhold til uddannelsernes praktikdel. praktikvejledning.dk Til Undervisere og medarbejdere på erhvervsskoler med opgaver i forhold til uddannelsernes praktikdel Vejledning og forslag til anvendelse af materialet på praktikvejledning.dk 1 På hjemmesiden www.praktikvejledning.dk

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

Ledelse. Kædechefuddannelsen

Ledelse. Kædechefuddannelsen Ledelse Organisa tion Økonomi Kommunikation Kædechefuddannelsen For kædechefer i frivillige kæder På denne uddannelse udvikles og dyrkes kædechefens viden og færdigheder, så denne har de optimale forudsætninger

Læs mere

Pædagogisk assistentuddannelse - PAU. Retningslinjer for. praktikuddannelsen ... ...

Pædagogisk assistentuddannelse - PAU. Retningslinjer for. praktikuddannelsen ... ... Retningslinjer for praktikuddannelsen Pædagogisk assistentuddannelse - PAU Forord Den pædagogiske assistentuddannelse (PAU) er en vekseluddannelse, hvor skoleperiodernes teoretiske og praktiske undervisning

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Din personlighedsprofil som iværksætter

Din personlighedsprofil som iværksætter Din personlighedsprofil som iværksætter Stærke personlighedstræk: 6-9 krydser Medium stærkt personlighedstræk: 4-5 krydser Svage personlighedstræk: 1-3 krydser 9 Resultater 8 7 6 5 4 3 Producenten Administratoren

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Paraplyprojekt Strategisk ledelse og kompetenceudvikling

Paraplyprojekt Strategisk ledelse og kompetenceudvikling Bilag KvalifikationsProfil Fokusområde i handlingsplanen: Indsatsområde: Aktiviteter i den strategiske handlingsplan af betydning for kvalifikationskrav: Nødvendige kvalifikationer til realisering af indsatsområdets

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Kompetenceprofiler på SC/HN

Kompetenceprofiler på SC/HN Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter, Løn- og personaleafdelingen Vedtaget på HMU den 7. juni 2005 Kompetenceprofiler på SC/HN 1. Indledning Kompetence er evnen til at omsætte kvalifikationer til

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Natur og naturfænomener i dagtilbud

Natur og naturfænomener i dagtilbud Natur og naturfænomener i dagtilbud Stærke rødder og nye skud I denne undersøgelse kaster Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) lys over arbejdet med læreplanstemaet natur og naturfænomener i danske dagtilbud.

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

GROW2 COACHUDDANNELSE GROW2 CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING

GROW2 COACHUDDANNELSE GROW2 CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING COACHUDDANNELSE CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING En STYRKEBASERET coachuddannelse der udvikler dit indre LEDERSKAB & DIG som PROFESSIONEL COACH ICF AKKREDITERET Jeg

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Social- og sundhedsuddannelsen. Retningslinjer for. praktikuddannelsen ... ...

Social- og sundhedsuddannelsen. Retningslinjer for. praktikuddannelsen ... ... Retningslinjer for praktikuddannelsen Social- og sundhedsuddannelsen Forord Social- og sundhedsuddannelsen er en vekseluddannelse, hvor skoleperiodernes teoretiske og praktiske undervisning sammen med

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

Udgangspunktet for anbefalingerne er de grundlæggende principper for ordningen om vederlagsfri

Udgangspunktet for anbefalingerne er de grundlæggende principper for ordningen om vederlagsfri Notat Danske Fysioterapeuter Kvalitet i vederlagsfri fysioterapi Grundlæggende skal kvalitet i ordningen om vederlagsfri fysioterapi sikre, at patienten får rette fysioterapeutiske indsats givet på rette

Læs mere

Standard for den gode praktik på Socialrådgiveruddannelsen ved UCL

Standard for den gode praktik på Socialrådgiveruddannelsen ved UCL Standard for den gode praktik på Socialrådgiveruddannelsen ved UCL Baggrunden for denne standard er krav til undervisningens kvalitet. Kravene er defineret i bekendtgørelse om akkreditering og godkendelse

Læs mere

Målene for praktikken og hjælp til vejledning

Målene for praktikken og hjælp til vejledning Målene for praktikken og hjælp til vejledning Målene for praktikken 2 Det er vejlederens opgave i samarbejde med eleven at lave en handleplan for opfyldelse af praktikmålene. Refleksionsspørgsmålene, der

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Kommunikationspolitik for Ringsted Kommune

Kommunikationspolitik for Ringsted Kommune Kommunikationspolitik for Ringsted Kommune Ringsted Kommune ønsker, at det skal være nemt, nyttigt og nærværende at kommunikere i og med kommunen. Kommunikation på baggrund af vision og strategi Ringsted

Læs mere

Udsatte børn i dagtilbud Kommunefortælling fra Randers kommune

Udsatte børn i dagtilbud Kommunefortælling fra Randers kommune Udsatte børn i dagtilbud Kommunefortælling fra Randers kommune 1. Hvad var problemstillingen/udfordringen som I gerne ville gøre noget ved? (brændende platform) Begrundet i gode erfaringer fra tidligere

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Det Lokale Beskæftigelsesråd, Middelfart Middelfart Kommune Østergade 9-11 5500 Middelfart Att.: Udviklingskonsulent Kia McDermott

Det Lokale Beskæftigelsesråd, Middelfart Middelfart Kommune Østergade 9-11 5500 Middelfart Att.: Udviklingskonsulent Kia McDermott Det Lokale Beskæftigelsesråd, Middelfart Middelfart Kommune Østergade 9-11 5500 Middelfart Att.: Udviklingskonsulent Kia McDermott Middelfart d. 23.01.2012 Vedr. Ansøgning til Det Lokale Beskæftigelsesråd

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

kan foreslå lege og aktiviteter få ideer har lyst til at lære kan arbejde med en aftalt aktivitet over tid kan tåle at tabe i spil, lege og sport

kan foreslå lege og aktiviteter få ideer har lyst til at lære kan arbejde med en aftalt aktivitet over tid kan tåle at tabe i spil, lege og sport Sociale kompetencer Motivation tager initiativ holder sig sit mål for øje overvinder fiaskoer uden at blive slået ud Empati : kan sætte sig i en andens sted Ansvarlighed: kan udskyde impulser/ behov kan

Læs mere

Democracy Lab - en uddannelse for demokratimentorer

Democracy Lab - en uddannelse for demokratimentorer Democracy Lab - en uddannelse for demokratimentorer Democracy Lab; en uddannelse for demokrati-mentorer Når demokratiet er under pres, hvem skal så forsvare det? Når integration bliver til inklusion handler

Læs mere