Et snit gennem dansk ledelse

Transkript

1 Et snit gennem dansk ledelse Det Danske Ledelsesakademis 2010 konference ISBN nr.: og EAN nr.: Aalborg Universitet den 6. og 7. december 2010

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57 Frihed som regel I det moderne arbejdsliv er det ikke længere lederens opgave at opstille regler for sine medarbejderes udførelse af de forskellige arbejdsopgaver. Ansvaret for arbejdets udførelse hviler derimod på medarbejderens egne skuldre, og gennem de såkaldte medarbejderudviklingssamtaler motiveres medarbejderen til selvledelse. Men er regler nødvendigvis et onde, eller kan de virke befordrende for vores produktivitet? Paperet tager afsæt i Jørgen Leth og Lars von Triers De fem benspænd og demonstrerer, hvordan filmen gør brug af regler til at fremme kreative og sublime potentialer. Det giver anledning til en refleksion over, hvorvidt og hvordan denne regelbrug kan overføres til det moderne arbejdsliv? Ole Bjerg og Sverre Raffnsøe Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School 1

58 Den moderne med-arbejder Vi har alle sammen fået at vide, at i videnssamfundets og den immaterielle økonomis tidsalder er det medarbejderen, der er virksomhedens vigtigste ressource. Vi ved også, at medarbejderens produktivitet ikke udgøres af fysisk styrke, udholdenhed og lydighed, men derimod af kreativitet, spontanitet og engagement. Den moderne medarbejders produktive potentiale kan ikke udnyttes gennem ordrer og tvang. Han er lystdreven, og hans produktive potentiale har derfor en egen iboende fremdrift. Det er så at sige et selvforløsende potentiale, og den moderne leders rolle er blot at være nænsom fødselshjælper i denne proces. Lederen skal sørge for de rette omstændigheder til at vække medarbejderens lyst til produktivitet, hvorefter den lystdrevne medarbejder er nærmest selvkørende. Lederens to første replikker i en MU-samtale med medarbejderen kan således ofte være: Hvordan synes du selv, det går?, og: Hvad har du lyst til at lave? Den gode medarbejder vil så naturligt pege på et produkt inden for rammerne af virksomhedens forretningsområde, som han har lyst til at producere. Den aktuelle mod-arbejdelse Hvis idealet for moderne human ressource management i almindelighed og den såkaldte medarbejderudviklingssamtale (MUS) i særdeleshed kan beskrives med ord som dialog, demokrati, samarbejde, anti-autoritær, lyst, produktivitet, så udgør udvekslingen mellem Lars von Trier og Jørgen Leth i filmen De fem benspænd fra 2003 umiddelbart en diametral modsætning til de idealer, vi her får forevist. Von Trier optræder som en autoritær og antidemokratisk opdragsgiver, der i første omgang påfører sin undergivne ulyst, idet han bestræber sig på at lægge begrænsninger på hans frie udfoldelse og produktivitet. Der er således i første omgang tale om modarbejdelse, om at gøre lederen og den ledte til hinandens mod-arbejdere, ikke om samarbejde. De fem benspænd er et film-eksperiment, hvis tilblivelse, vi følger undervejs. I hvad der på én og samme tid er dokumentar, fiktion og fremstilling af en tilblivelse (af et fiktivt værk), ser vi, hvordan Leth gennem samtaler med von Trier får til opgave at producere fem nye versioner af sin egen film Det perfekte menneske fra 1967 efter Lars von Triers specifikke anvisninger, der har til opgave at spænde ben for Leth, så han kommer til at genskabe den oprindelige film under kreativt pres. Samtidig følger vi Leths vanskelige skabelsesproces, hvori 2

59 han søger at overvinde von Triers udfordringer. Og endelig får vi forevist de fem resultater, den vanskelige skabelsesproces fører til. I løbet af filmen reflekterer både von Trier og Leth over den udveksling, som eksperimentet udgør og beskriver den hver især på forskellig vis. Von Trier kan til tider beskrive sit anliggende som terapeutisk, for så vidt som det for ham drejer sig om at frisætte et hidtil uindløst potentiale i sin opponent; ligesom von Trier kan beskrive Det perfekte menneske som en perle, vi skal have ødelagt, så det kan blive muligt at banalisere Leth og gå fra det perfekte til mennesket, for også på den måde at kommet tættere på Leth. Leth kan på sin side blandt andet beskrive udvekslingen som en tenniskamp, hvori kombattanterne gensidigt udfordrer og søger at presse og overgå hinanden med stadigt mere djævelske server og returneringer. Den selvledende medarbejder som udfordring og ressource På trods af den umiddelbare diskrepans mellem de åbenlyse retningslinier, der ifølge moderne managementlitteratur bør gælde for MU-samtalen og de retningslinier, udvekslingen mellem von Trier og Leth følger, er der imidlertid tale om en overensstemmelse på et dybere plan, nemlig hvad angår de grundlæggende udfordringer, det forekommer nødvendigt at tage op og forholde sig til, og som afkræver os svar. I såvel det moderne arbejdslivs managementteknologier som i De fem benspænd er det nemlig udfordringen at forholde sig til, virke ind på og lede den moderne selvstændige og selvledende medarbejder. Og har man først fået øje for det, bliver det nærliggende at forfølge denne parallel yderligere. Det bliver oplagt også at se De fem benspænd som en udforskning af et sådant moderne arbejdsliv, dets betingelser, udfordringer og muligheder samt af de relationer, der her etableres mellem leder og medarbejder. I en sådan optik forekommer De fem benspænd organiseret gennem fem indledende MU-samtaler, hvori der etableres en gensidig overenskomst vedrørende retningslinierne for det efterfølgende arbejdes udførelse. Derefter følges den selvledende medarbejders udførelse af arbejdet, hvis arbejdsproces og resultat efterfølgende evalueres. Med baggrund heri etableres en ny overenskomst angående betingelserne og målene for det fremtidige arbejde, og så fremdeles. Regler som benspænd Idet De fem benspænd i sin struktur for en nøjere betragtning viser sig at genspejle centrale forhold i det moderne arbejdsliv, bliver filmen imidlertid også interessant som en refleksion over den rolle, som regler kan spille i situationer 3

60 som de nævnte, hvor det centrale anliggende er produktivitet, skabelse eller frembringelse af noget værdifuldt, der ikke tidligere var til stede. Filmen er interessant som en refleksion over netop regler som benspænd. Det er von Triers konsekvente og umiddelbare afvigelse fra denne form for ledelse, som gør De fem benspænd interessant. Mens moderne ledelse er projektog produktorienteret, er von Trier tilsyneladende kun fokuseret på de regler, der skal gælde for selve produktionen af Leths film. Disse regler er ydermere ikke begrundet i overordnede produktivitetshensyn. Deres umiddelbare intention er snarere præcis at gøre Leth uproduktiv, at forstyrre hans produktivitet. Hvad mere er, så er reglerne heller ikke resultat af en dialogisk forhandling mellem von Trier og Leth; leder og medarbejder. Reglerne for Leths filmproduktion er autoritært fastsatte af von Trier og ikke til forhandling. Von Trier forsøger end ikke at få reglerne til at fremstå legitime ved at begrunde dem. Tværtimod viser han nærmest demonstrativt, at reglerne er arbitrære, fx i forbindelse med det første bespænd, hvor det, at Leth tænder en cigar, fører til reglen om, at den første film skal foregå på Cuba. Von Trier lægger ikke skjul på, at hans ærinde er at tvinge Leth ud på et skråplan. Få ham til at lave noget, han ikke har lyst til. Få ham til at lave noget lort. Benspænd som frisættelse Hvis von Triers eksperiment var lykkedes, hvis det var lykkedes at få Leth til at lave noget lort, så havde filmen sikkert været meget mindre interessant. Men nu kom der faktisk en række små filmperler ud af projektet, og heri består netop det paradoks, som bør give anledning til refleksion. Hvordan kan en ledelsesstil, der gør sig umage for at være det diametralt modsatte af, hvad enhver lærebog i ledelse foreskriver, ikke desto mindre føre frem til et så fremragende produkt? Filosofisk set handler De fem benspænd om forholdet mellem regel og frihed. Som regel ser vi regel og frihed som hinandens modsætninger. Reglen hæmmer individets udfoldelsesmuligheder, den er omklamrende, og intet individ bør derfor underkastes regler, som det ikke selv kan se meningen med og begrundelsen for. En pointe i De fem benspænd synes imidlertid at være, at regler også kan være frigørende og frisættende. Reglerne for Leths produktion af de små film, og særligt det forhold, at Leth ikke er blevet inddraget i fastlæggelsen af reglerne, medfører en redistribution af ansvaret for det endelige produkt. Denne redistribution frisætter netop Leth. Han har ikke forpligtet sig på noget særligt produkt, og han har end ikke forpligtet sig til at have lyst til at lave 4

61 film efter von Triers forskrifter. Således søger von Trier netop at frisætte Leth til at fejle, til at lave noget lort. Men samtidig søger han at frisætte Leth fra sig selv. Von Trier mislykkes måske nok terapeutisk, for så vidt som Leth som person igennem filmen synes at forblive og bekræfte sig selv, i en sådan grad at han til slut fremstår tydeligere end før. Men samtidig lykkes von Trier æstetisk i den forstand, at De fem benspænd følger tilblivelsen af fem vellykkede, ikke tidligere eksisterende produkter. Som det tredje benspænd idømmes Leth en straf, fordi han i den anden film har overtrådt von Triers regler ved at anvende en skærm i madscenen optaget i et indisk slumkvarter. Von Trier understreger sin pointe om sammenhængen mellem regel og frihed ved at lade straffen bestå i, at Leth skal producere den tredje film helt uden nogen regler. Fraværet af regler er altså en straf. Pointen demonstreres yderligere, idet denne tredje film Leths fristil synes at være den mest kedelige af alle filmene. Leths caster sit eget ideal af en skuespiller, Patrick Bauchau, til at spille hovedrollen i et lille lydefrit drama om forførelse i en kosmopolitisk setting. Filmen er forudsigeligt Leth sk og ikke særligt interessant. Det totale fravær af regler forløser tilsyneladende den mindste mængde kreativitet. Fra det skønne til det sublime Ud fra en filosofisk betragtning kan von Triers installering af De fem benspænd siges at skabe en forskydning i Leths kreative proces fra produktionen af det skønne til produktionen af det sublime. Oplevelsen af det skønne er en oplevelse af en umiddelbar overensstemmelse mellem vores umiddelbare sanselige verden og en højere væren, mellem vores regler og det, vi prøver at begribe vha. reglerne. Denne fornemmelse af en umiddelbar overensstemmelse eller sammenhæng er imidlertid væk i forbindelse med vores erfaring af det sublime, eller af det, der er højt hævet (underforstået over os). Her oplever vi derimod en uoverensstemmelse. Der er et misforhold mellem vores erkendeevner og regler på den ene side og det, vi prøver at nå eller gribe vha. reglerne. Det sidste er på en eller anden måde hele tiden for meget. Det er for stort, for ubegrænset, for dynamisk til at det lader sig fastholde inden for reglerne. Forskellen mellem det skønne og det sublime udfoldes bl.a. i Kants redegørelse for det matematisk og dynamisk ophøjede i hans æstetik Kritikken af dømmekraften fra Når et menneske fx træder ind i Peterskirken eller betragter de ægyptiske pyramider på nært hold, erfarer det således ifølge Kant, at dets erkendeevner ikke er i stand til at rumme, hvad det ser, og føler derfor et 5

62 umiddelbart ubehag. Situationen kan imidlertid føre til, at dets erkendeevner og reglerne for disse sprænges, således at det bliver i stand til at danne sig en forestilling om det uendelige. Og i den overskridelse af sig selv kan det samtidig med ubehaget føle en glæde, både i form af en frigørelse fra os selv og en aflastning. Det bevirker ikke, at regler bliver ligegyldige, tværtimod, for vi kan jo ikke undvære dem. Men de får en anden status. De bliver den uomgængelige adgang til andet og mere end det blot regelmæssige. De strenge regler virker her frisættende. Det er den uomgængelige vej til at komme ud af vores lille lukkede subjektivitet. De er den uomgængelige adgang, et overskud i forhold til subjektiviteten, som denne ikke umiddelbart kan rumme. Reglerne bliver dermed også adgangen til en metafysik, en højere verden, eller i hvert fald til en verden med højere til loftet, ligesom de bliver vejen til en større verden, hvor det flygtige og forbigående kan dukke op og træde frem på en sådan måde, at det bliver bemærket som noget særligt. Hos den franske digter Charles Baudelaire er det også igennem reglerne, at det lykkes at heroisere nuet, at man i øjeblikket kan tilbageerobre noget evigt, der ikke er lokaliseret bagved eller hinsides dette øjeblik, men netop i det forbigående. For at alt dette kan blive muligt, må vi akkurat i denne æstetiske tradition forpligte os strengt på strenge regler. En central arena for oplevelsen af det sublime i dag er sportens verden, en verden, der jo netop er reguleret af tilsyneladende arbitrære regler. Tænk fx på Ronaldos sejrsmål mod Tyrkiet i VM-semifinalen i Ronaldo er i løb med bolden i udkanten af straffesparksfeltet, da han sender bolden forbi den tyrkiske keeper med et fladt skud ind i målet ved den fjerneste stolpe. Det bemærkelsesværdige ved målet er ikke dets elegance eller fuldenthed, men måske snarere det modsatte. Ronaldos løb med bolden foregår i en bestemt rytme, men han formår at skyde til bolden nærmest mellem to slag i løberytmen, og ved at ramme den på off-beatet fanger han fuldstændig målmanden på det forkerte ben. Desuden skyder Ronaldo ikke med hverken vristen, indersiden eller sågar ydersiden. Hans skud er en gedigen tåhyler, et skud som enhver fodboldspiller lige siden sin tid som miniput har fået at vide, at man netop ikke må lave. Målet, som formiddagsbladene kun var få timer om at døbe den gyldne tåhyler, kan næppe siges at være skønt. Det lever ikke op til de æstetiske regler for, hvordan et godt mål skal udføres. Det kan derimod snarere karakteriseres som sublimt. Det sublime ved Ronaldos tåhyler opstår netop i et flertydigt 6

63 samspil med fodboldspillets regler. For det første er selve spillet jo kun muligt på baggrund af et sæt af simple, men absolutte regler: man må ikke røre bolden med hænderne, man får et point for at skyde bolden ind mellem stolperne, man må ikke spænde ben, osv. Disse regler, som indrammer selve præstationen, underkaster Ronaldo sig fuldstændigt. For det andet findes der i fodbold også nogle æstetiske og funktionelle regler for, hvordan man bør spille fodbold: skyd altid med vristen, indersiden eller ydersiden af foden, vær i balance, når du skyder til bolden, osv. Det er netop Ronaldos frie og legende forhold til disse regler, som gør hans mål til noget sublimt. Tango og sorteper Moderne ledelse og moderne arbejdsliv er præget af en vis regelforskrækkelse. Moderne ledelsesformer er bl.a. formet af 1960 ernes og 1970 ernes kritik af autoritær magtudøvelse. Ledelse handler i dag ikke om at styre medarbejderen og opstille regler for hans eller hendes produktivitet, men derimod om at facilitere medarbejderens egen selvledelse. At udstikke regler er at være autoritær, og at være autoritær er at være gammeldags. Og hvis der er en ting, den moderne leder for alt i verden ikke vil være, så er det gammeldags. På sin side forsøger medarbejderen også at undgå reglernes snærende bånd. Medarbejderen ser sig selv som selvstyrende projektarbejder og ikke som ydrestyret bureaukrat, og det er i sig selv et ideal for medarbejderens indretning af sit arbejdsliv, at han eller hun har størst muligt råderum til at planlægge og kontrollere sin egen produktivitet. Når den moderne leder og den moderne medarbejder sætter sig sammen i MUsamtalen, former deres møde sig som en hybrid af tango og sorteper. På den ene side handler MU-samtalen om at fastlægge nogle regler for medarbejderens aktivitet, som er forenelige med virksomhedens overordnede målsætninger om produktivitet og profit. Efterfølgende evaluerer man så, om medarbejderen har levet op til disse krav. På den anden side må denne regelsætning ikke fremstå som påtvunget ovenfra. Reglerne for medarbejderens aktivitet skal ideelt set udspringe af hans eller hendes egen frie lyst til produktivitet og i øvrigt være forenelige med medarbejderens selv-udvikling og -realisering. Lederen er som manden i tango, der skal styre sin partner, men samtidig skal lederen sørge for, at det i sidste ende er medarbejderen, der sidder tilbage med sorteper i form af ansvaret og accepten af de regler, der er blevet fastlagt. 7

64 Det humane arbejdsliv kan dermed forekomme at være præget af en dobbelt regelforskrækkelse. Vi er så bange for regler, at vi ikke respekterer dem. Vi undgår helst at formulere dem åbenlyst; og hvis vi alligevel gør det, skal de helst ikke som forpligtende regler, men som noget vi alligevel ville have sagt ja til. Samtidig er vi så bange for regler, at vi respekterer dem for meget, idet vi gør dem til absolutter. Vi bilder os ind, at vi er tvungne til efterfølgende at handle i overensstemmelse med dem. Dermed risikerer vi at overse, at der er andre og højere måder at respektere strenge regler strengt på end fuldstændigt at identificere sig med dem. I det moderne humane arbejdsliv over- og undervurderer vi således på én og samme tid regler. På baggrund af De fem benspænds udforskning af forholdet mellem regler og frihed kan man spørge, om denne regelforskrækkelse i det moderne arbejdsliv kan komme til at stå i vejen for udførelsen af det sublime i vores produktive virke. Ved at fjerne de ydre regler for medarbejderens virke og forskyde dem til domænet for selvledelse, fratager man måske medarbejderen det grundlag af fordring, udfordring, tvang og begrænsning, som er mulighedsbetingelsen for den type af overskridelse, som udgør det sublime. Således skal måske hverken lederen eller medarbejderen være så bange for reglerne. Regler kan være forbundet med lyst, for så vidt som de peger frem mod en forjættende verden, vi gerne vil realisere sammen. Hinsides den idylliserende selvbeskrivelse er forholdet til de strenge regler imidlertid også forbundet med ulyst, for så vidt som de udgør en hæmning, en til tider næsten ubærlig belastning og udfordring. Samtidig gør der sig også i forholdet til de strenge regler den underlige tvetydige glæde gældende, som er forbundet med at overskride disse regler, med at bevæge sig hinsides den umiddelbare hæmning og begrænsning, som vi først mærker, når vi konfronteres med disse regler, idet vi etablerer et mere frit og suverænt forhold til disse regler, hvor de blot bliver en mulighedsbetingelse for det, som vi gør. I udførelsen af det sublime fungerer reglerne som strengt forpligtende retningslinier, vi imidlertid i sidste instans er forpligtede på at overskride eller transcendere og etablere et frit forhold til. De bliver retningslinier, der skal tillade medarbejderen at overskride sig selv og etablere en distance til sig selv, en refleksivitet og en produktivitet, der ellers ikke ville have været mulig. Det perfekte og det menneskelige Ved at tage udgangspunkt i Leths oprindelige film om Det perfekte menneske udgør De fem benspænd også en undersøgelse af forholdet mellem det perfekte 8

65 og det menneskelige. Også denne refleksion er relevant i forhold til moderne ledelse og arbejdsliv. Forholdet mellem det perfekte og det menneskelige er tæt forbundet med forholdet mellem frihed og regel. Leths egen film Det perfekte menneske er produceret uden andre regler end dem, som instruktøren Leth selv har sat op. Som sådan er den ene og alene forpligtet på sine egne kriterier for, hvad en god film er. Umiddelbart forekommer det som om, Leth har sat sig for at skabe et gennemført æstetisk og fuldkomment værk. Vi synes at være på vej mod en tilstand af perfektion, hvor intet falder udenfor, og alt går op i en højere enhed. For så vidt som dette i vid udstrækning synes at lykkes, er Det perfekte menneske en, i filosofisk betydning, skøn film. I udkanten af denne overordnede sammenhæng finder der imidlertid løbende en række mindre, tilsyneladende ret ligegyldige, hændelser sted, der forstyrrer den umiddelbare harmoni og ubesværethed. Skuespilleren Claus Nissen fumler for eksempel, når han på formfuldendt vis søger at afkorke den guddommelige Chablis. Filmen er æstetisk perfektion; men den er også dokumentar; og den dokumenterer, hvordan det perfekte menneske løbende spænder ben for sig selv. Undervejs mod den tilstand af perfektion, filmen dokumenterer, snubler det perfekte menneske i det små, hvorved det pludseligt bliver også alt for menneskeligt og måske netop også i kraft deraf først for alvor et interessant og vedkommende dyr. I De fem benspænd sættes denne alt for menneskelige snublen i centrum for dokumentationen som en urkraft for skabelsen. Der er ganske vist tale om en god film, men den kan næppe kaldes hverken perfekt eller skøn. Som sådan minder den mere om Ronaldos tåhyler. Netop ved at pålægge Leth de arbitrære regler for produktionen, som Leth hverken selv har været med til at formulere endsige har accepteret legitimiteten af, fritager von Trier Leth for forpligtelsen til at producere det perfekte. Von Trier siger sågar, at han præcis vil have Leth til at lave det uperfekte. Det interessante er imidlertid, at netop i fritagelsen fra kravet om perfektion, frigøres det menneskelige. For så vidt som dette synes at lykkes, kan filmen siges at være på en og samme tid sublim og human i al sin inhumanitet. Hvis man ikke opstiller regler for en given produktiv aktivitet, beder man implicit om det perfekte. Hvis man derimod netop opstiller regler, så beder man blot om det menneskelige fra producenten. I relation til moderne ledelse og arbejdsliv kan man således spørge, om man ved at gøre ledelse til medarbejderens selvledelse forløser medarbejderens menneskelighed og bringer den ind i produktionen, sådan som det er idealet for human ressource 9

66 management, eller om man snarere netop implicit beder medarbejdere om at præstere det perfekte og dermed blokerer for inklusionen af det menneskelige? 10

67 Resume Nærværende artikel tager udgangspunkt i at opridse indholdet af et speciale, samt en artikel der er udgivet i Børsens Ledelseshåndbøger, som er lavet på baggrund af specialet. Specialet behandler forandringsledelse i praksis i mindre produktionsvirksomheder i Danmark, og baserer sig på kvalitative dataindsamlingsmetoder. Som redskab til at analysere og vurdere de kvalitative data, blev der i specialet foretaget en gennemgang af eksisterende teoretiske bidrag inden for modeller til forandringsledelse. Resultatet af dette arbejde blev en generisk forandringsmodel, der på baggrund af empirien blev justeret. Denne artikel beskriver, hvordan implikationerne af specialets kvalitative undersøgelse bliver udvidet og nuanceret gennem en kvantitativ undersøgelse, hvis ultimative sigte er at etablere datagrundlag for skabelsen af en model til effektiv forandringsledelse til brug under de nævnte parametre. Følgende artikel skal ses som en markant reduceret udgave af det endelige produkt. Dette er særligt tydeligt i forhold til manglen på referencer i den nærværende tekst. Dette skyldes, at de tekstelementer som er prioriteret i det følgende ikke indeholder de referencer, som den teoretiske del af artiklen bygger på. Disse referencer vil naturligvis fremgå af det endelige produkt. 1

68 Ledelse af forandringsprocesser i mindre produktionsvirksomheder i Danmark Introduktion Følgende artikel søger at udvikle en praktisk anvendelig forandringsmodel, som skal hjælpe lederne af mindre danske produktionsvirksomheder succesfuldt igennem forandringsprocesser. Artiklen tager udgangspunkt i en specialeafhandling, der omhandlede forandringsledelse i mindre danske produktionsvirksomheder ( medarbejdere). Specialet fokuserede på at afdække, hvilke områder inden for skabelsen af forandringer, som danske virksomhedsledere lagde særligt vægt på. For at afdække ovennævnte tog undersøgelsen afsæt i eksisterende teori på området for forandringsledelse. Hensigten var at skabe en generisk referencemodel, der skulle danne basis for at vurdere de ledelsesmæssige valg, som de danske ledere foretog. Specialet kom således til at stå over for den udfordring, at konstatere forskelle og ligheder mellem dansk praksis og amerikansk/international teori. Målet var at belyse om de størrelsesmæssige, økonomiske og kulturelle parametre mv. i relation til forholdene i danske virksomheder harmonerede med at teorierne kunne anvendes i en dansk kontekst. Gennem semi-strukturerede interviews, indikerede den øverste ledelse i de virksomheder der medvirkede, at der var overensstemmelse mellem international teori og praksis i virksomhederne fra den udvalgte målgruppe. De områder som virksomhederne havde mindre fokus på eller succes med blev hovedemnet i en artikel i Børsens Ledelseshåndbøger (Johnsted & Bjørnholt, 2010). Der var særligt tale om områder, som knyttede sig til ledernes adfærd samt håndtering af visionsbegrebet og endvidere de kulturelle aspekter, som kunne relateres til forandringsprocessernes afslutning og forankring. Det er hensigten med nærværende artikel, at udvide rammerne for ovennævnte speciale og artikel med en kvantitativ undersøgelse med henblik på at validere/understøtte specialets fund. Hvor Nordjylland udgjorde basis for specialets kvalitative undersøgelse, har denne artikels kvantitative undersøgelse inddraget hele Danmark. Grundlag for modelkonstruktionen For at skabe en model til brug under danske forhold, blev der foretaget en omfattende selektionsproces, hvor en bred vifte af teoretiske bidrag inden for forandringsmodeller blev vurderet i forhold deres udbredelse og anvendelse. Resultatet af denne proces blev en komparativ model, hvor de udvalgte teoretiske bidrag indgik, og hvor deres indhold blev sammenholdt gennem kildelitteraturens beskrivelser af de enkelte forandringstrin. I praksis var denne komparative model en mellemregning, der skulle føre til en generisk forandringsmodel, der ultimativt kunne operationaliseres til brug i dansk erhvervsliv. Konstruktion af en komparativ model Denne modelkonstruktion har til formål at synliggøre koblinger i mellem teorierne, og dermed skabe basis for at der efterfølgende kan konstrueres en generisk model. Fokus er indledningsvist rettet mod diskussion af rammerne for modellen samt argumentation for de valg, der er truffet i forbindelse med inddeling af teorierne. 2

69 Rammerne for modellen Det teoretiske udgangspunkt er primært koncentreret omkring fasemodeller med forskellige antal trin, og en form for faseinddelt model virker derfor som et naturligt valg i forhold til at synliggøre koblinger imellem teorierne. Lewins tredeling af forandringsprocessen synes at være et hensigtsmæssigt udgangspunkt da Lewins model er repræsenteret ved relativt brede faser, som giver mulighed for, at de resterende, mere detaljerede modeller, kan indpasses i Lewins simple struktur. Omvendt vil det være vanskeligt at indpasse Lewin, og for den sags skyld Schein, i en mere opdelt struktur, som bl.a. Kotter anvender. Det kan diskuteres om Lewins Group Dynamics og Action Research skal opfattes som en del af optøningsfasen, altså begyndelsen af forandringsprocessen, eller om der er tale om processer, hvis forløb tilhører en form for præbegyndelse. Sidstnævnte synes at have fællestræk med Pettigrews iagttagelse om, at der meget vel kan eksistere en problemsansningsfase, som går forud for udviklingen af nødvendighed, og dermed forandringsprocessens initiering. I forhold til konstruktionen af den komparative model har denne præbegyndelsesfase således været inde i overvejelserne, denne fases berettigelse revurderes i forbindelse med behandlingen af det empiriske datamateriale. Definition af forandringsfaser Rammerne for den komparative model er, som nævnt, ansporet af Lewin, men i forhold til indholdet i de tre faser, må vi nødvendigvis udarbejde egne definitioner for at kunne inddele de fem hovedteorier i modellen. Det er dog afgørende at påpege, at definitionerne af de enkelte faser dels må være relativt brede i formuleringer for at kunne rumme den forskelligartethed, som hovedteorierne repræsenterer, og dels må definitionerne tillade at der i forbindelse med anvendelsen af den komparative model til konstruktion af den generiske model drages enkelte paralleller på tværs af faserne. Sidstnævnte er nødvendigt, da teorierne til dels behandler enslydende aspekter på forskellige tidspunkter i forandringsprocessen. Ved en stringent opdeling i afgrænsede faser, vil disse tværgående paralleller gå tabt, og udgangspunktet vil således være svækket i forhold til konstruktionen af den generiske model. Nedenstående definitioner skal således ses som rettesnore i forhold til inddelingen af de forskellige elementer fra hovedteorierne, og er altså ikke endegyldige afgrænsninger. Begyndelsesfasen: Der erkendes et behov for forandring, og i relation hertil træffes der strategiske beslutninger i forhold til muligheder, potentielle løsninger og problemstillinger. Der påbegyndes planlægning af forandringsprocessen. Bevægelsesfasen: Planlægningen afsluttes og processen drejer fokus mod implementering. Konsolideringsfasen: Implementeringen afsluttes, nye arbejdsmønstre adapteres og organisationen tilpasses. Placering af hovedteorierne I forlængelse af ovenstående vil der nu blive argumenteret for den konkrete placering af de enkelte elementer fra hovedteorierne i den komparative model. Afsnittet udmunder i en grafisk fremstilling af modellen, som endvidere danner rammen for efterfølgende konstruktion af den generiske model. Da modellen er inspireret af Lewins struktur, er der til dels en naturlig overensstemmelse mellem tre-trinsmodellen og faserne i den komparative model. Lewins optøning behandler igennem Action Research kortlægning af handlemuligheder og planlægning af handling, hvilket er i tråd 3

70 med ovennævnte definition på begyndelsesfasen, som dels har et strategisk fokus og dels omhandler planlægning af forandring. I Lewins bevægelse tages der fat på afprøvning af de opstillede handlemuligheder via en trial and error tilgang, og der introduceres en gradvis forandringsskabelse. Dette harmonerer med definitionen af bevægelsesfasen i kraft af overgangen fra planlægning til implementering. Lewins sidste fase, genfrysning, fokuserer på stabilisering af gennemførte forandringer og tilpasning af organisatoriske systemer, og lægger sig dermed tæt op af definitionen på konsolideringsfasen, som netop omhandler adaption af nye arbejdsmønstre og tilpasning af organisationen. Scheins forståelse for forandringsprocessen er stærkt forbundet med Lewin, og dermed følger meget af den samme argumentation i forhold til inddelingen af Schein i den komparative model. Scheins optøning kan således sidestilles med Lewins første fase, og dermed ligeledes første fase i den komparative model. Schein fokuserer på tilvejebringelse af afkræftende information som skal synliggøre behovet for forandring og sammenholdt med inddragelsen af psykologiske tryghed, som omhandler forståelse for mål og midler, giver det god mening at foretage en sammenkobling til begyndelsesfasen (jf. definitionen af denne). Scheins restrukturering koncentrerer sig, som sagt, om ændring af og etablering af nye grundlæggende antagelser, hvilket jf. Scheins kulturmodel fordrer ændring og tilpasning af organisationens værdier og artefakter. Restrukturering dækker således over en forandringsproces, der er godt i gang, og dermed giver det mening at placere denne fase under den komparative models bevægelsesfase. Endelig taler Schein om genfrysning, som ligeledes kan sidestilles med Lewins sidste fase. Skabelse af bekræftende information og stabilisering af organisatoriske forandringer udgør de centrale aspekter i denne fase og harmonerer dermed fint med konsolideringsfasens fokus på afslutning, adaption og tilpasning. Pettigrews model retter i høj grad fokus imod den indledende del af forandringsprocessen, og de to første trin i dennes model, som angår udvikling af nødvendighed og erkendelse af problem, kan således også med rimelighed påstås at falde inden for definitionen af begyndelsesfasen. Pettigrews tredje fase er navngivet planlægning og implementering og associeres derfor naturligt med bevægelsesfasen, der netop indeholder elementer af både planlægning og implementering. Det fjerde trin i Pettigrews model omhandler stabilisering af forandringen, og er derfor i tråd med den tilpasning af organisationen og afslutningen af implementeringen, som definitionen af konsolideringsfasen dækker over. Kotters trin 1-3 omhandler etablering af nødvendighed, oprettelse af den styrende koalition samt udvikling af vision og strategi, hvilket i forhold til den komparative model falder udmærket inden for definitionen af begyndelsesfasen. I forhold til trin 4 synes der imidlertid at kunne fremføres argumenter for et tilhørsforhold til begyndelsesfasen såvel som bevægelsesfasen. Trin 4 s fokus på den fortløbende kommunikation kan dog siges at være et element, som ikke er tilendebragt i forandringsprocessens begyndelsesfase, men derimod initieret. Dermed kan der argumenteres for, at trin 4 hører hjemme enten i begyndelsesfasens sidste del eller i den første del af bevægelsesfasen. Den styrende koalitions ageren som forbillede støtter dog til dels argumentationen for, at processen er mere fremskreden, og dermed at trin 4 s primære tilhørsforhold er under bevægelsesfasen. Trin 5 og 6 omhandler henholdsvis ændring af systemer eller strukturer og virkeliggørelse af delmål, hvilket associeres med bevægelsesfasens implementeringsfokus. Endelig tilknyttes trin 7 og 8 konsolideringsfasen, da disse trin henholdsvis behandler konsolidering af resultater og forankring i kulturen, hvilket er i tråd med konsolideringsfasens fokus på afslutning af implementering og tilpasning af organisationen. Senges retningslinjer omkring etablering af partnerskaber og begynd småt og voks gradvist kan begge i høj grad relateres til den komparative models begyndelsesfase. Et stærkt partnerskab udgør fundamentet for en succesfuld initiering af forandringsprocessen og tilgangen omkring begynd småt associeres ligeledes naturligt med begyndelsesfasen. Under begynd småt og voks gradvist fremhæver Senge endvidere at ledelsen skal gå forrest, hvilket synes at have en mere bred karakter i forhold til forandringsprocessen, og vil derfor være repræsenteret i alle tre faser. 4

71 Senges tredje retningslinje omkring fokusering på resultater og brugbare værktøjer understreger bl.a. vigtigheden af at eksperimentere og reflektere. Disse elementer synes at knytte sig til den komparative models bevægelsesfase, da begge aspekter forholder sig til de ubekendte variable, som opstår i forbindelse med en forandringsproces. Samme retningslinje lægger vægt på synliggørelse af behov, men da dette element har fokus på at skabe forståelse og opbakning blandt organisationens medarbejdere i forhold til at indgå i forandringen, synes der primært at være en kobling til begyndelsesfasen. Essensen af Senges fjerde retningslinje omhandlende brugen af opståede kriser til forhindring af nye er at lære af fejl. Den læring som, ifølge Senge, bør finde sted i forbindelse med forandringsprocessen må nødvendigvis kræve, at der er gjort nogle erfaringer, og dermed at processen er i gang, hvilket er et argument for, at lær af fejl skal tilknyttes modellens bevægelsesfase og konsolideringsfase. Det kan imidlertid påpeges, at der kan være tale om læring, som baserer sig på tidligere forandringsprocesser, men i forhold til denne modelkonstruktion vil en sådan dimension ikke blive inddraget. Den femte og sidste retningslinje lægger vægt på deltagende ledelse og erkendelse af problemstillinger, som begge er punkter, der umiddelbart har et bredere fokus, end hvad der kan relateres til én enkelt fase. Deltagende ledelse er møntet på ledelsens selvinvolvering, og synes ligesom ledelsen skal gå forrest at spille en central rolle i alle forandringsprocessens faser. Med erkendelse af problemstillinger er det Senges budskab, at ledelsen skal trække kendsgerningerne frem i lyset både over for sig selv, men også over for medarbejderne, således at alle er bevidste omkring den situation, der skal ageres ud fra. Dette element i retningslinjen synes primært at have sin berettigelse i begyndelsesfasen og bevægelsesfasen, da det er her der skal ageres i forhold til problemstillingerne. Når processen er nået til konsolideringsfasen, skal ændringerne udmunde i tilpasning af organisationen, og på det tidspunkt vil problemstillingerne nødvendigvis være erkendt af ledelsen. Komparativ model Nedenfor ses en grafisk fremstilling af den komparative model. De fem forandringsmodeller er placeret i forhold til de tre overordnede niveauer: Begyndelsesfasen, bevægelsesfasen og konsolideringsfasen. Model 1: Komparativ model Generisk model De tre faser fra den komparative model analyseres enkeltvist i forhold til at synliggøre fællestræk og paralleller imellem de fem hovedteorier. Der opstilles nye overskrifter, som repræsenterer en større helhed end de enkelte punkter fra den komparative model, og baggrunden for sammenkoblingen af de konkrete punkter fremgår under hver af overskrifterne. Model 2: Generisk model Justeret generisk model Observationer i den kvalitativt indsamlede empiri bidrog til en række revurdering af den generiske model, og i forhold til nedenstående model er der således foretaget følgende justeringer: Der er oprettet en præbegyndelsesfase, som indeholder forståelse af forandringsobjektets dynamik (A), punkterne afgrænset initiering af processen (F) og eksperimentel adfærd (L) er fjernet, mens tilpasning af de formelle systemer (O) er sammenkoblet med ændring af systemer og strukturer (K). Model 3: Justeret generisk model 5

72 Metode i forbindelse med spørgeskemaundersøgelse I forhold til at omsætte den viden, der blev produceret i specialet, som har dannet basis for indeværende undersøgelse, har udfordringen været at omsætte den generiske forandringsmodel til spørgeskemaform. For at dække fyldestgørende over de mange aspekter der er indeholdt i modellen, blev hvert enkelt forandringspunkt omsat til enkeltheder i form af afgrænsede spørgsmål der var omsat til udsagn, som respondenten kunne forholde sig til, ved at tilslutte sig udsagnet i større eller mindre grad på en fempunktskala. Således blev modellens 14 punkter splittet op i 29 udsagn, der skulle besvares enkeltvis, for derefter ved databehandlingen at blive sammenholdt igen inden for de enkelte punkter. Således var eksempelvis punkt A (Forståelse af forandringsobjektets dynamik) splittet op i to spørgsmål, for at kunne rumme to dimensioner der går på, om respondenten dels forholdte sig til sociale relationer i forbindelse med forandringsprocesser, og samtidigt om dette billede blev inkorporeret i forandringsprocessen. I tilgift til de spørgsmål der opstod på baggrund af selve forandringsmodellen, blev der i spørgeskemaet også indføjet to spørgsmål vedrørende respondentens rolle i processen. Det skulle afdækkes om vedkommende var direkte eller indirekte involveret i processen, og hvorvidt der var tale om større forandringsproces jf. definitionen: Definition på "større forandringer": I nærværende undersøgelse betegnes større forandringer som forandringer, der påvirker medarbejderne i virksomheden bredt og i markant omfang: Eksempler på dette: - Indførelsen af en ny strategi - En massefyring - En afdelingssammenlægning. I forbindelse med selektionen af undersøgelsesdeltagere, blev der taget udgangspunkt i de samme parametre, som dannede basis for specialet. Dvs. produktionsvirksomheder med medarbejdere. Ud fra disse parametre, blev 721 virksomheder identificeret som relevante respondenter. I alt blev der sendt mails ud til 150 virksomheder, hvor en person i topledelsen blev kontaktet. Typisk var der tale om den administrerende direktør. Antallet af kontaktede virksomheder er baseret på tilgængeligheden af kontaktoplysninger. I skrivende stund er der 45 virksomheder, som har valgt at svare. Dette er lig en svarprocent på akkurat 30 %. Analyse af datamateriale Analysen er rettet mod de elementer af forandringsprocessen, som virksomhederne enten prioriterer i høj grad eller i meget høj grad (de lyse- og mørkegrønne felter i model 4) samt de områder som virksomhederne nedprioriterer, og dermed har svaret i lav grad eller slet ikke (de røde og mørkerøde felter i model 4). Det anses for essentielt netop at fokusere på disse yderpunkter i forhold til identifikationen af mønstre og ydermere i relation til at revurdere den generiske model. De områder som erhvervslederne kun tillægger begrænset værdi (hvor der er svaret i nogen grad repræsenteret ved de gule felter i model 4), kan til dels opfattes som en understøttelse af det teoretiske udgangspunkt i og med, at områderne bliver anvendt i praksis. Dog synes det ikke at være centralt at diskutere sådanne punkter yderligere, da artiklens sigte er koncentreret omkring erhvervsledernes fokus, og dermed ikke de områder, som kun perifert inddrages i forbindelse med forandringsprocesser. Model 4: Samlet besvarelse på de 29 udsagn fordel på svarkategorier 6

73 Det umiddelbare billede som fremgår af model 4 er, at erhvervslederne i høj grad har fokus på elementer, som knytter sig til forandringsprocessens bevægelsesfase (G1-M2). Der er således kun 6 %, som har svaret slet ikke eller i lav grad, mens tallet for begyndelsesfasen (A1-E3) er 11 % og for konsolideringsfasen (N1-Q1) 14 %. Endvidere skiller konsolideringsfasen sig ud ved, at relativt få har svaret i meget høj grad til udsagnene (8 %), mens tallet for begyndelsesfasen såvel som for bevægelsesfasen er 18 %. Sammenhængen er ydermere fremstillet grafisk i figur 5 på næste side. Der bør pointeres, at det udsagn som ligger til grund for N2 er modsatrettet N1 og de resterende udsagn. Der er spurgt til hvorvidt lederne er fokuserede på at fastholde de nye arbejdsrutiner, som er afledet af forandringen (N1), og ligeledes om medarbejderne efter endt forandring hurtigt bliver præsenteret for nye forandringsinitiativer (N2). Det modsatrettet billede som ses af N1 og N2 er således et udtryk for, at lederne rent faktisk er fokuseret på at nye arbejdsrutiner gerne skal rodfæstes inden medarbejderne præsenteres for nye initiativer. Model 5: Fordeling af besvarelserne på de tre faser i forandringsprocessen Set i forhold til gennemsnittet over hele besvarelsen skiller konsolideringsfasen sig særligt ud. Der er væsentligt flere som har svaret i lav grad (det røde område) og i nogen grad (det gule område), mens der er væsentligt færre som har svaret i meget høj grad (det mørkegrønne område). Mens der i gennemsnit er svaret i lav grad til 8 % af udsagnene, gælder det for de udsagn som knytter sig til konsolideringsfasen, at 12 % har svaret i lav grad. Anderledes ser det til gengæld ud med hensyn til besvarelsen i meget høj grad, som kun 8 % har valgt vedrørende udsagnene knyttet til konsolideringsfasen, mens gennemsnittet er 17 % for de andre faser. Endvidere har 36 % svaret i nogen grad til udsagnene som er relateret til forandringsprocessens sidste fase, mens gennemsnittet for hele besvarelsen er 31 %. I det følgende vil de enkelte punkter i empirien blive gennemgået. Hvert punkt er markeret med det bogstav som der refereres til i model 4. A1-A3:Lederne har kendskab til de sociale relationer imellem medarbejderne, men anvender ofte ikke informationen i forbindelse med forandringsprocessen. 60 % af virksomhedslederne har i høj grad eller i meget høj grad kendskab til de sociale relationer, som eksisterer imellem virksomhedens medarbejdere. Det interessante er, at antallet af ledere som påpeger, at de har denne viden er noget større end antallet af ledere, som forholder sig til medarbejdernes holdninger forud for udformningen og igangsættelsen af en forandringsproces. Der er således henholdsvis 42 % og 47 % som i høj grad eller i meget høj grad forholder sig til medarbejderens holdninger. Dette tyder således på, at lederne vælger at tilsidesætte medarbejdernes holdninger særligt i forbindelse med forandringsprocessens udformning, hvor hele 20 % kun i lav grad forholder sig til medarbejdernes holdninger. En anden forklaring kan naturligvis være, at lederne (måske fejlagtigt) antager, at de har et særdeles godt kendskab til deres medarbejderes holdninger uden at de nødvendigvis har det. B1-B2:Lederne er meget opmærksomme på at skabe klarhed over udgangssituationen forud for en forandringsproces. I forhold til at skabe overblik over den situation virksomheden befinder sig i, og dermed skabe klarhed omkring, hvilke udfordringer der skal tages højde for, er virksomhedslederne særligt orienteret imod de eksterne forhold. Fælles for de interne og eksterne forhold er, at der blot er 4 % af lederne som kun i lav grad anvender ressourcer på at klarlægge, hvilke udfordringer virksomheden står overfor. C1:Fokus på at skabe en opfattelse af nødvendighed for forandring. Lederne har tilsyneladende meget fokus på, at få virksomhedens medarbejdere til at forstå, hvorfor der er behov for forandring. Der er ingen ledere, som angiver at de slet ikke eller i lav grad anvender ressourcer på dette aspekt, og samtidig er der 71 % som svarer, at de i høj grad eller i meget høj grad afsætter ressourcer hertil. Dette er et af de elementer i forandringsprocessen, som lederne alle er mest fokuseret på. 7

74 D1-D4:Visionen som værktøj nedprioriteres, men til trods for det er lederne meget opmærksomme på at synliggøre mål og midler. Billedet af erhvervsledernes anvendelse af visionen som værktøj er todelt. Empirien viser, at lederne på den ene side er gode til at synliggøre over for medarbejderne, hvilke mål der skal nås i forandringsprocessen, og endvidere skabe forståelse for, hvilke midler der skal anvendes. 76 % af lederne svarer således at de i høj grad eller i meget høj grad synliggør mål, mens tallet for synliggørelse af midler er 71 %. På den anden side er der langt mindre fokus på at anvende nedskrevne visioner for forandringsprocesser, og ligeledes at holde de enkelte dele af processen op imod den overordnede forandringsvision. Tallene er her i forhold til besvarelser på i høj grad og i meget høj grad henholdsvis 42 % og 51 %. Det er tankevækkende, at der er flere ledere som sammenholder enkeltdele af forandringsprocessen med den overordnede forandringsvision end der er ledere, som rent faktisk formulerer en vision. Intentionen med at holde de enkelte dele af forandringsprocessen op imod forandringsvisionen er netop at skabe forståelse blandt de implicerede parter for, hvorfor et givent aspekt er vigtigt. Det er centralt, at delene i processen kan sættes i perspektiv, så de handlinger den enkelte medarbejder skal udføre, giver mening. Der kan derfor stilles spørgsmålstegn ved, om det er muligt for lederne at skabe denne forståelse blandt medarbejderne, når visionen i mange tilfælde end ikke er formuleret. E1-E3:De ansvarlige for processen synliggøres og enkeltindivider tager ansvar, men kun i begrænset omfang via styregrupper på tværs af afdelinger. Lederne er meget opmærksomme på at signalere, hvem i virksomheden der er ansvarlig for en given forandringsproces (76 % svarer således i høj grad eller i meget høj grad ), og samtidig bruges der for manges vedkommende energi på at få enkeltindivider i virksomheden til at tage ansvar for processen (69 % svarer i høj grad eller i meget høj grad ). I kontrast hertil står ledelsens manglende anvendelse af styregrupper på tværs af afdelinger. Dette er det værktøj i forandringsprocessen, som lederne i laveste grad vælger at benytte, og endvidere er der en relativt stor andel som slet ikke benytter sig heraf. Hele 40 % af lederne svarer, at de slet ikke eller i lav grad opretter styregrupper på tværs af afdelinger, mens kun 9 % gør det i meget høj grad. Forandringens størrelse og type er med til at afgøre, om brugen af styregrupper på tværs af afdelinger er nødvendig. 96 % af lederne har svaret, at deres virksomhed har gennemført større forandringer inden for de sidste to år, og heraf var 95 % af lederne direkte involveret i forandringsprocessen. Virksomhedernes størrelse er relevant at tage i betragtning i relation hertil. Det kan diskuteres om virksomheder med 60 til 200 ansatte reelt har samme behov for at etablere styregrupper på tværs af afdelinger som større virksomheder. G1: Ofte etablerer lederne ikke handlemuligheder, der kan vælges imellem. 13 % af lederne svarer, at de slet ikke eller kun i lav grad opstiller alternativer, der vælges imellem forud for initieringen af en forandringsproces. Dette står på sin vis i kontrast til ledernes fokus på at skabe klarhed over virksomhedens aktuelle situation (B1-B2). Der bliver således anvendt ressourcer på at klarlægge, hvilke udfordringer virksomheden står over for internt og eksternt, men i mange tilfælde udmøntes dette ikke i etablering af handlemuligheder. H1-H2:Lederne er fokuseret på at forankre nye arbejdsrutiner, og er i særdeleshed opmærksomme på medarbejdere, som modsætter sig forandringen. Lederne synes at bruge meget energi på at sikre, at medarbejdere tager nye handlemåder til sig løbende i forandringsprocessen (64 % svarer i høj grad eller i meget høj grad ), og griber endvidere i høj grad ind overfor medarbejdere, som ikke adopterer de nye handlemåder. 78 % af lederne svarer således i høj grad eller i meget høj grad på dette udsagn, og samtidig er der ingen af lederne som slet ikke eller blot i lav grad griber ind over for medarbejderne. I1-I2:Lederne er fanebærere for forandringsprocessen. Ledelsens direkte involvering i forandringsprocessen samt eksemplificering af ønsket adfærd via egen handling er i særdeleshed noget af det, som lederne anvender ressourcer på i forandringsprocessen. 91 % af lederne svarer at de enten i høj grad eller i meget høj grad er direkte involveret i hele forandringsprocessen. Virksomhedernes størrelse kan også her være relevant at tage i betragtning. Den øverste ledelse 8

75 har gode muligheder for at være i direkte berøring med de interne processer, da magtdistancen traditionelt er lille og da de fysiske rammer endvidere ofte muliggøre direkte kommunikation mv.. 87 % giver udtryk for, at de ved egen handling viser den adfærd, som ønskes af medarbejderne. J1-J2:Forandringsbehovet understreges kontinuerligt i processen. Empirien viser tydeligt, at lederne er opsatte på kontinuerligt at holde medarbejderne op på, at forandringerne er vigtige at få gennemført. 76 % gør det i høj grad eller i meget høj grad mens der kun er 2 % som kun gør det i lav grad og ingen som slet ikke gør det. Ydermere er der tilsyneladende i væsentligt omfang en dialog imellem ledergruppen og de øvrige medarbejdere under forandringsprocesser. K1-K2:Der holdes igen med strukturændringer. Lederne er umiddelbart mere tilbøjelige til at ændre den daglige forretningsgang, end de er tilbøjelige til at ændre på virksomhedens struktur. 58 % svarer således, at større forandringsprocesser i høj grad eller i meget høj grad resulterer i ændringer i den daglige forretningsgang, mens det tilsvarende tal for strukturændringer er 49 %. Samtidig er der 11 % som kun i lav grad ændrer på strukturen som følge af større forandringer, mens tallet for ændringer i den daglige forretningsgang blot er 2 %. Det er naturligvis ikke alle større forandringer, som kræver strukturændringer, men det er ikke desto mindre centralt, at organisationen er villig til at vurdere forandringernes effekt på de eksisterende strukturer. Modviljen i forhold til at ændre på de eksisterende strukturelle rammer kan have en negativ effekt dels på forandringens gennemførsel og dels på mulighederne for succesfuld rodfæstelse i virksomheden. M1-M2:Begrænset revurdering af forandringsprocessen efter initiering. Hvorvidt en forandringsproces byder på uforudsete forhindringer er dels betinget af ledelsens evne til at danne overblik over udgangssituationen forud for forandringsprocessens initiering og dels af ledelsens vilje til ikke at ignorere emergente problemstillinger. De fleste ledere (62 %) svarer, at de i nogen grad oplever uforudsete problemstillinger, men det interessante er reelt, hvorledes disse problemstillinger håndteres. Kun 4 % af lederne svarer imidlertid, at de i meget høj grad bruger tid på at evaluere deres fremgangsmåde under større forandringsprocesser mens 16 % kun i lav grad evaluere fremgangsmåden. Der vil således være relativt mange tilfælde, hvor lederne ikke fraviger fra den plan, der er udstukket for forandringsprocessen. Der kan stilles spørgsmålstegn ved om den kompleksitet, som ofte kendetegner større forandringer overhovedet kan overskues til fuldkommenhed fra processens start. Manglende tilpasning af processen baseret på uforudsete forhindringer kan dermed resultere i, at den gennemførte forandring er forældet inden processen når til konsolideringsfasen. N1-N2:Lederne giver virksomheden tid til at lade forandringerne rodfæste. Lederne retter stor opmærksomhed mod at fastholde de nye arbejdsrutiner, som er afledt af forandringerne. 69 % gør det i høj grad eller i meget høj grad. Samtidig er der en vis tilbageholdenhed i forhold til hurtigt at præsentere medarbejderne for nye forandringsinitiativer. Behovet for at gennemføre forandringer hurtigt efter hinanden skal nøje afvejes i forhold til de mulige ulemper i tid og rum. Det kan være problematisk hurtigt at præsentere medarbejderne for nye forandringsinitiativer, som de skal forholde sig til. Der kan således argumenteres for hensigtsmæssigheden i, at begrænse antallet af nye forandringer for at give virksomheden mulighed for at komme sig. Det er naturligvis værd at pointere, at parallelle forandringsprocesser kan være komplementære, og ligeledes at hurtig gennemførsel kan være afgørende for virksomhedens konkurrenceevne. P1-P2:Medarbejdernes adfærd er i fokus men ikke ledernes. Ledelsen forholder sig i høj grad til, hvad der er hensigtsmæssig adfærd blandt virksomhedens medarbejdere som følge af forandringerne, men der er knap så meget fokus på at vurdere, hvorvidt ledelsens egen rolle i forhold til medarbejdere har ændret sig. Der er således 65 % af lederne som i høj grad eller i meget høj grad forholder sig til adfærden hos medarbejderne mens kun 29 % i høj grad eller i meget høj grad forholder sig til egen adfærd. Endvidere er der 25 % som enten slet ikke eller kun i lav grad vurderer, om ledelsens rolle har ændret sig efter en given forandringsproces. Q1: Forandringerne påvirker kulturen. Samtlige ledere vurderer, at der sker ændringer i virksomhedens kultur på et eller andet plan som følge af større forandringer. Det er i og for sig 9

76 bemærkelsesværdigt, at ingen ledere har valgt svarmuligheden ved ikke i forhold til dette element. Det er særdeles vanskeligt at vurdere ændringer i kulturen særligt hvis vi først betragter det som reelle kulturændringer, når de bevidste handlemønstre overgår til det ubevidste plan, og dermed øver indflydelse på virksomhedens grundlæggende antagelser. Implikationer og anbefalinger for praksis I det følgende afsluttes artiklen med implikationer af det aktuelle studie, hvilket leder frem til en række konkrete anbefalinger til praksis. Disse tager udgangspunkt i et forslag til en model for forandringsprocesser. Modellen viser i hvilken rækkefølge de forskellige forandringsaktiviteter bør igangsættes. Kompleksiteten stiger i takt med at forandringsprocessen skrider frem - der bliver flere aktiviteter at holde styr på. Model 6: Organisationsforandringsmodel A: Begynd processen med at forstå dine medarbejdere Et centralt værktøj til at mindske modstanden mod forandring og dermed sikre mere gnidningsløs gennemførsel og implementering af forandringer er at skabe forståelse for forandringsobjektets dynamik. Empirien viser, at lederne har et relativt godt kendskab til de sociale relationer, som eksisterer imellem virksomhedens medarbejdere, men til trods for dette medtages informationerne ikke i udpræget grad eksplicit i forandringsprocessen. At skulle forhold sig til medarbejdernes holdninger til en given forandring, kan opfattes som et omfattende diplomatisk arbejde, som sænker processen og hindrer forandring dette er ikke nødvendigvis tilfældet. Det er væsentligt at sondre imellem, hvad der kan opfattes som en høringsrunde blandt medarbejderne, og det vi kan kalde ledelsesmæssigt lobbyarbejde. At skabe forståelse for, hvordan virksomhedens medarbejdere vil reagere på forskellige forandringsinitiativer er ikke et udtryk for en mere demokratisk ledelsesform, men derimod en platform til at initiere forandringer på den bedst mulige måde baseret på den aktuelle situation i virksomheden. B: Skab klarhed over virksomhedens aktuelle situation Det er afgørende, at lederne kender de udfordringer, som virksomheden står over for både internt og eksternt før en forandringsproces udformes og initieres. Empirien viser, at lederne i al væsentlighed er ret opmærksomme på dette. Mest fokus er der på de eksterne forhold, hvilket kan tolkes som, at lederne er markedsorienteret, hvilket er hensigtsmæssigt, men samtidig kan besvarelsen ses som et udtryk for, at de interne forhold kan være sværere at identificere, særligt i forhold til problemstillinger af kulturel karakter. C: Synliggør forandringsbehovet overfor medarbejderne Når der er skabt klarhed over, hvilke udfordringer virksomheden står overfor, er det muligt for ledelsen at argumentere for, hvorfor den nuværende situation ikke længere er holdbar. Dette er lederne tilsyneladende meget fokuseret på, men det er endvidere afgørende i forhold til ledernes troværdighed overfor medarbejderne, at det ligeledes bliver gjort klart, at overgangen til de nye og bedre tilstande ligeledes kommer til at byde på udfordringer og problemstillinger. Synliggørelse af forandringsbehovet er ikke nogen enkeltstående aktivitet, men derimod noget ledelsen skal inddrage løbende i forandringsprocessens begyndelsesfase. D: Manifester forandringsbehovet i en vision De væsentligste årsager til at anvende en forandringsvision er dels at synliggøre mål og midler og dels at få forandringerne til at give mening for dem, som skal udføre dem. Førstnævnte tildeler lederne umiddelbart meget opmærksomhed, mens der i mere begrænset omfang arbejdes med en form for synlig vision. En nedskreven vision hjælper i sig selv ikke processen på vej med mindre, der bliver gjort en indsats for at holde enkeltelementer i forandringsprocessen op imod visionen. Formår ledelsen dette, kan visionen være et centralt pejlemærke for hele virksomheden. E: Synliggør hvem der styrer processen, og sørg for at engagere enkeltindivider 10

77 Det vigtigste er, at lederne viser vejen i processen, men succesfuld forandring kræver allierede. Desto flere individer i virksomheden, der arbejder proaktivt i forhold til forandringen desto nemmere er den at gennemføre. Empirien viser, at dette er et aspekt af forandringsprocessen, som lederne i forvejen er meget opmærksomme på. Det essentielle er så, at fortsætte dette handlemønster til forandringsprocessen er fuldført. G: Evaluer og operationaliser handlemuligheder inden implementering Grundlaget for at vælge imellem relevante alternativer skal allerede være etableret i begyndelsesfasen (via punkt B). Hvis ikke alternativer bliver genstand for debat i ledelsen, kan resultatet blive, at den valgte fremgangsmåde skal justeres uhensigtsmæssigt meget løbende i processen. Empirien antyder, at ikke alle ledere vælger at prioritere dette til trods for, at der i vid udstrækning er skabt det fornødne overblik i begyndelsesfasen, som er afgørende for at etablere alternative handlemuligheder. J: Bliv ved med at kommunikere forandringsbehovet Det er vigtigt, at forandringsbehovet bliver understreget kontinuerligt i processen, hvilket lederne tilsyneladende også har fokus på. På baggrund af den omtalte anvendelse af visionen som værktøj kan det dog være vanskeligt at synliggøre, at udviklingen er i tråd med forandringsvisionen. Denne synliggørelse er et væsentligt element i forhold til fastholdelse af engagement blandt medarbejderne også i forandringsprocessens konsolideringsfase. I: Vær er et forbillede for dine medarbejdere Den mest effektive måde at få ledelsens adfærd til at påvirke medarbejderne er, at lederne involverer sig selv direkte i forandringsprocessen. Dette lader til at være et element, som i høj grad allerede er integreret i ledernes måde at arbejde på, jf. I1. Det er essentielt at lederne formår at signalere kontinuitet imellem egen adfærd og det overordnede forandringsbudskab - ellers undermineres budskabet, og der kan opstå mistillid til ledelsen. M: Reflekter løbende over processen og erkend når behovet for korrektion opstår Det er urealistisk ikke at lave fejl det afgørende er, at ledelsen lærer af fejlene, og undgår gentagelse. Det er derfor tankevækkende at lederne kun i begrænset omfang synes at revurdere forandringsprocessen efter igangsættelse. Ved større forandringsprocesser er det rimeligt at antage, at der vil være interne eller eksterne forhold, som ændrer sig undervejs i processen forhold som ledelsen måske ikke på forhånd har kunnet tage højde for. For at sikre at de forandringer, som gennemføres, reelt er gavnlige for virksomheden, må ledelsen nødvendigvis tage højde for nye opståede situationer. H: Ændring af adfærd tager tid, og kræver ofre Det kan være en vanskelig proces at ændre de grundlæggende opfattelser hos medarbejderne, men det er ikke desto mindre afgørende at ændre den adfærd, som har været udgangspunktet for forandringsprocessen, hvis forandringerne skal kunne rodfæstes i virksomheden. Et vigtigt element i denne proces er selvsagt at gribe ind over for de medarbejdere, som bevidst eller ubevidst modarbejder adfærdsændringerne. Lederne tilkendegiver, at de i høj grad er klar over denne problemstilling, og agerer derefter, men det kan imidlertid ligeledes være en svær proces at identificere de medarbejdere, som modsætter sig forandringen. K: Tilpas virksomhedens systemer og strukturer så de harmonerer med forandringerne Det er vigtigt, at lederne undervejs og efter endt forandringsproces er opmærksomme på, at virksomhedens eksisterende systemer og strukturer kan virke hæmmende for forandringens gennemførsel og rodfæstelse. Det kan være problematisk, hvis ledelsen ikke er villig til at foretage strukturændringer for at sikre succesfuld implementering, hvilket en del ledere tilsyneladende kun er villige til i et begrænset omfang. P: Bliv bevidst om hvad der er accepteret adfærd vis det overfor medarbejderne 11

78 Efter en større forandringsproces befinder virksomhedens sig i en ny tilstand, som ligeledes yder indflydelse på det kulturelle plan. Det er nødvendigt, at ledelsen bliver klar over, hvilken adfærd der ønskes af virksomhedens medarbejdere, og mindst lige så nødvendigt, at ledelsen selv agerer i henhold til den ønskede adfærd i alle interaktioner med resten af virksomheden. Empirien viser, at lederne i langt højere grad er fokuseret på medarbejdernes adfærd frem for deres egen, og noget kunne således tyde på, at der er en tendens til at negligere behovet for adfærdsændring hos ledelsen. N: Lad medarbejderne få pusten inden de præsenteres for nye forandringer Det er afgørende, at de gennemførte forandringer bliver en del af medarbejdernes hverdag, og at den nye tilstand således bliver integreret i virksomheden. Så længe handlemønstre er nye, eksisterer der en stor risiko for tilbagefald, og det kan derfor være kritisk at præsentere medarbejderne for endnu en større forandringsproces. Lederne er umiddelbart meget opmærksomme på dels at fastholde nye arbejdsrutiner og dels at være afholdende med at præsentere medarbejderne for nye forandringsinitiativer. Q1: Forandringerne påvirker kulturen Hvis der kun i lav grad er sket ændringer i virksomhedens kultur som følge af en større forandringsproces, kan det ses som et udtryk for, at forandringerne ikke er tilstrækkelig godt integreret i virksomheden. Det kan imidlertid også være udtryk for, at ændringerne i nogen grad har været i tråd med den eksisterende kultur. Hvilket kan have rod i de tidlige faser, hvor ledelsen har mulighed for at vælge en tilgang til forandringen, der bedst tilgodeser den eksisterende kultur hvis man bevidst eller underbevidst ønsker at fastholde denne. 12

79 Litteraturliste Bøger Cameron, Esther og Green, Mike Making Sense of Change Management A Complete Guide to the Models, Tools & Techniques of Organizational Change 1. udgave 2004, 5. oplag, udgivet af Kogan Page Limited Kotter, John P. I spidsen for forandringer 1. udgave 1999, udgivet af Peter Asschenfeldts nye Forlag A/S Lewin, Kurt (redigeret af Gertrud Weiss Lewin) Resolving social conflicts Selected papers on group dynamics Udgave ukendt, 1948, udgivet af Harper & Row Pettigrew, Andrew M. The Awakening Giant - Continuity and Change in ICI 1. udgave 1985, udgivet af Basil Blackwell Ldt. Schein, Edgar H. Organisationskultur og ledelse 2. udgave 1994, udgivet af Valmuen Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership 3. udgave 2004, udgivet af Jossey-Bass Senge, Peter et al. The Dance of Change The Challenges of Sustaining Momentum in Learning Organizations A Fifth Discipline Resource 1. udgave 1999, udgivet af Nicholas Brealey Publishing Videnskabelige artikler Barrett, Deborah J. Change Communication: Using Strategic employee communication to facilitate major change Corporate Communications: An International Journal, 2002, vol. 7, nr. 4 Johnsted, Claus Siim og Nielsen, Christian Bjørnholt Forandringsledelse Ledelsesadfærden skal afspejle den ønskede kultur Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger, Human Resource Management, 2. juni 2010 Kemp, M. J. og Low, G. C. ERP Innovation Implementation Model Incorporating Change Management Business Process Management Journal, 2008, vol. 14, nr. 2 Nadler, David A., og Tushman, Michael L. 13

80 Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation The Academy of Management Executive, 1989, vol. 3, nr. 3 Sathe, Vijay Implications of Corporate Culture: A Manager s Guide to Action Organizational Dynamics, efterår 1983 American Management Associations West, Michael A. et al. Twelve steps to heaven: Successfully managing change through developing innovative teams European Journal of Work and Organizational Psychology,

81 Model 1: Komparativ model - Indsættes under afsnittet Komparativ model s. 4 BEGYNDELSE LEWIN SCHEIN PETTIGREW KOTTER SENGE Optøning (Group Dynamics) Forstå gruppens dynamik (Action research) Kortlægning af handlemuligheder og planlægning af handling Påvirkning af gruppeadfærd: Mentalt skub til handling Optøning Afkræftende info Angst og skyldfølelse Psykologisk tryghed (forståelse for mål og midler)- primært gennem kommunikation af visionen Udvikling af nødvendighed Skabt erkendelse af utilstrækkeligheden af eksisterende strukturer og processer (hos gruppe eller individ) Uddannelse af organisationen pga. den skabte erkendelse Erkendelse af problem Bredere erkendelse af forandringsbehovet Problemorienteret dialog Alternative handlemuligheder (og konsekvenser af disse) Opstilling af udvælgelseskriterier Oplevelse af nødvendighed Skabelse af overblik Styrende koalition Gruppe der er udpeget af ledelsen Vision og strategi Skabelse af bindemidlet i forandringsprocessen Partnerskab Begynd småt (udvid gradvist) Lederne går forrest Fokuser på resultater Synliggørelse af behov Begrænsninger Deltagende ledelse Erkendelse af problemstillinger BEVÆGELSE Bevægelse Trial and Error med baggrund i opstillede handlemuligheder Gradvis forandringsskabelse (ændring af gruppens adfærd) Restrukturering Ændring af grundlæggende værdier Etablering af nye grundlæggende antagelser (forståelse for ændring af grundlæggende antagelse via Scheins kulturmodel) Psykologisk ID (efterligning af rollemodeller) Planlægning og implementering Operationalisering af alternativer - Definition af nuværende situation i forhold til omgivelserne - Synliggørelse af ønsket fremtidig tilstand - Etablering af engagement - Udpegelse af ledere Konsistens mellem erkendelse af behov udførelse/implementering. Formidling af vision Kontinuerlig kommunikation. Den styrende koalition som forbillede. Handling på bred basis Fjernelse af forhindringer Ændringer af systemer og strukturer Risikovillighed og utraditionelle ideer Kortsigtede gevinster Etablering af målepunkter for processen og fastholdelse af motivationen Lederne går forrest Fokuser på resultater Refleksion Eksperimentér Forhindr nye kriser Lær af fejl Begrænsninger Deltagende ledelse Erkendelse af problemstillinger KONSOLIDERING Genfrysning Stabilisering af gennemførte forandringer Tilpasning af organisatoriske systemer (kultur politik m.v.) Genfrysning Skabelse af bekræftende information Mindskelse af utryghed Løsning af problemstilling via nye grundlæggende antagelser Stabilisering af organisatoriske forandringer Stabilisering af forandring Tilpasning af belønnings og magtsystemer (understøttelse af forandring) Forhindring af tilbagefald til tidligere handlemønster Konsolidering af resultaterne og produktion af mere forandring Yderligere forandring af systemer, strukturer og politiker der ikke harmonerer med forandringsvisionen Forankring i kulturen Fokus på eksterne interessenter Fokus på ledelse og lederskab Fremhævelse af afledt succes ift. forandringerne Lederne går forrest Forhindr nye kriser Lær af fejl Begrænsninger Deltagende ledelse

82 Model 2: Generisk model - indsættes under afsnittet Generisk model, s. 4 BEGYNDELSE BEVÆGELSE KONSOLIDERING A. Forståelse af forandringsobjektets dynamik (LEWIN, PETTIGREW) Hermed menes, at virksomhedens medarbejdere er vigtige at forstå. Hvordan arbejder de enkelte komponenter (ledere/afdelinger) af virksomheden sammen? B. Skabelse af overblik over (udgangs)situationen (LEWIN, PETTIGREW, KOTTER) Her er der tale om at afdække de konkrete problemer, som virksomheden står overfor, både i eksternt og internt perspektiv - hvilket danner basis for etablering af handlemuligheder. C. Skabe synliggørelse og accept af forandringsbehovet (LEWIN, SCHEIN, PETTIGREW, KOTTER, SENGE) Her skal der gøres op med den hidtidige praksis. Problemerne/udfordringerne med at skabe en ny tilstand skal bringes på banen - der skal skabes bevidsthed om, at der er brug for handling. D. Skabelse af forandringsvisionen (SCHEIN, PETTIGREW, KOTTER) Der skal skabes en formel hensigtserklæring for forandringsprocessen, hvor mål og midler bliver synliggjort, således at processen giver mening, for dem der skal udføre den. E. Oprettelse af styrende organ og brugen af forandringspersoner (PETTIGREW, KOTTER, SENGE) Lederne skal vise vejen for forandring, hvilket kan inkludere oprettelse af særlige arbejdsgrupper, som former og formidler forandringsbudskabet - der skal tages ejerskab for opgaven. F. Afgrænset initiering af processen (SENGE) Forandringsprocessen skal indledningsvist rodfæstes i en afgrænset del/afdeling af organisationen. Herfra skal forandringen efterfølgende brede sig til at omfatte de øvrige dele af organisationen. G. Vurdering af alternative handlemuligheder (LEWIN, PETTIGREW) De handlemuligheder, som er identificeret i begyndelsesfasen, skal evalueres og operationaliseres med henblik på implementering. H. Adfærdsændring (LEWIN, SCHEIN) Den adfærd, som har været udgangspunktet for forandringsprocessen, skal ændres gradvist. De grundlæggende opfattelser, som eksisterer hos medarbejderne, skal påvirkes. I. Ledelsen som rollemodeller (SCHEIN, KOTTER, SENGE) Ledelsens ageren skal afspejle den adfærd, som ønskes af medarbejderne. Dette gøres bedst ved, at lederne involverer sig selv i forandringsprocessen. J. Fortløbende kommunikation og fastholdelse af engagement (PETTIGREW, KOTTER, SENGE) Virksomheden/organisationen skal kontinuerligt holdes op på nødvendigheden af, at skabe forandringen og at udviklingen er i tråd med forandringsvisionen. K. Ændring af systemer og strukturer (KOTTER) De formelle strukturer og systemer, som står i vejen for forandringsprocessen, skal ændres/tilpasses for at sikre bedst mulig implementering. L. Eksperimentel adfærd (KOTTER, SENGE) Der skal skabes mulighed for handlinger og aktiviteter, som ligger uden for de vante rutiner. Der skal gives plads til alternative ideer. M. Refleksion og korrektion (KOTTER, SENGE) Processen skal kontinuerligt revurderes, og der skal tages højde for nye opståede situationer. Det er vigtigt, at organisationen har fokus på at lære af fejl. N. Genskabelse af organisatorisk ligevægt (LEWIN, SCHEIN, PETTIGREW, SENGE) Organisationen skal falde til ro i den nye tilstand, der er opstået pga. forandringerne. Bevægelsen fra gammelt til nyt skal synke ind i dagligdagen for medarbejderne, så tilbagefald til den tidligere adfærd forhindres. O. Tilpasning af de formelle systemer (LEWIN, PETTIGREW, KOTTER) De formelle organisatoriske systemer kan gennemgå en justering ift. belønningssystemer, virksomhedens struktur og politikker, så de harmonerer med de gennemførte forandringer. P. Kulturel tilpasning (LEWIN, SCHEIN) Med en ny tilstand følger også en forandret kultur. Denne skal ledere være bevidste om i deres interaktion med resten af organisationen dvs. antagelser om hvad der er accepteret adfærd. Q. Forankring i kulturen (KOTTER) Et fokus på vedvarende organisatoriske engagement til de gennemførte forandringer afledt af kundefokus, ledelsesmæssigt engagement og, ideelt set, succes på baggrund af forandringerne.

83 Model 3: Justeret generisk model - indsættes under afsnittet Justeret generisk model, s. 5 PRÆBEGYNDELSEFASE A Forståelse af forandringsobjektets dynamik BEGYNDELSESFASE B Skabelse af overblik over (udgangs)situationen C D E Skabe synliggørelse og accept af forandringsbehovet Skabelse af forandringsvisionen Oprettelse af styrende organ og brugen af forandringspersoner BEVÆGELSESFASE G Vurdering af alternative handlemuligheder H I J K Adfærdsændring Ledelsen som rollemodeller Fortløbende kommunikation og fastholdelse af engagement Ændring af systemer og strukturer M Refleksion og korrektion KONSOLIDERINGSFASE N Genskabelse af organisatorisk ligevægt P Kulturel tilpasning Q Forankring i kulturen

84 Model 4: Samlet besvarelse på de 29 udsagn fordel på svarkategorier - Indsættes under afsnittet Analyse af datamateriale s. 6 Slet ikke I lav grad I nogen grad I høj grad I meget høj grad Ved ikke 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% A1 A2 A3 B1 B2 C1 D1 D2 D3 D4 E1 E2 E3 G1 H1 H2 I1 I2 J1 J2 K1 K2 M1M2N1 N2 P1 P2 Q1

85 Model 5: Fordeling af besvarelserne på de tre faser i forandringsprocessen - Indsættes under afsnittet Analyse af datamaterialet s. 6 BEGYNDELSESFASEN BEVÆGELSESFASEN KONSOLIDERINGSFASEN Note: N2 er ikke medregnet i denne oversigt

86 Model 6: Organisationsforandringsmodel - indsættes under afsnittet Implikationer og anbefaling for praksis, s. 9 A B C D E G J I M H K P N Q Aktiviteter Præbegyndelsesfase GO! 1 Begyndelsesfase GO! 1 GO! 1 GO! 2 GO! 2 Bevægelsesfase GO! GO! 3 GO! GO! 4 GO! 5 5 GO! 6 6 Konsolidering GO! 7 GO! 8 GO! 9

87 Paper DDLA Ledelseskonference Ålborg december 2010 Medarbejderinspireret ledelsesudvikling Af Timo Klindt Bohni, Frank Iversen og Mads Ole Dall, Perspektivgruppen. Afsnit 1 Antydninger, sigtepunkter og hvad der venter. Det, du skal læse om her, tog sin begyndelse ved en tilfældighed eller bedre: En række tilfældige hændelser, som uforvarende ledte os på sporet af noget stort måske rigtig stort. Nemlig kimen til en radikal nytænkning af forbindelsen mellem ledere og medarbejdere i vores senmoderne organisationer offentlige som private. Konsekvenserne er dramatiske og rækkevidden uoverskuelig. Det drejer sig i al enkelhed om et livtag med roller og selvforståelse som medarbejdere og ledere i vores arbejdsliv og i særdeleshed en nytænkning af og ikke mindst et opgør med - hvordan det læres og udvikles. Noget ganske nyt er skabt, og herom handler den følgende fortælling: I afsnit 1 først lidt om de tilfældige hændelser, der bragte os på sporet, dernæst i afsnit 2 en mere præcis beretning om, hvad vi gjorde, og hvordan det virkede. Så følger afsnit 3 med nogle refleksioner over, hvordan det er muligt at tænke og begribe vores erfaringer, og til sidst i afsnit 4 trækker vi nogle spor ud i fremtiden og stiller vigtige spørgsmål, som stadig kalder på svar. En gråtonet vinterdag ringer en leder af en stor specialskole til os 1 og beder om et hurtigt møde. Det sætter vi i scene og får stillet opgaven nogenlunde således af forstanderen: Vi har akut brug for at tilføre mere kraft til vores afdelingsledelse, dvs. skubbe noget ledelseskraft ud i driften, og formålet er dobbelt: 1) Vores kerneydelse skal mere i fokus for alt, hvad vi foretager os dvs. kvalificeres, og 2) trivslen blandt medarbejderne skal øges markant de kan ikke holde til at arbejde som de gør 1 er en konsulentvirksomhed, som arbejder med ledelses- og organisationsudvikling i offentlige og private virksomheder. 1

88 i dag, og vi har brug for, at tilliden mellem ledelse og medarbejdere genvindes og vitaliseres. Og forbedringerne kan ikke ske hurtigt nok! Vi beder om lidt tid til at tænke videre, og midt i den proces, men blot nogle få dage senere, ringer en anden institutionschef, beder om et møde og stiller os følgende opgave: Mine mellemledere brænder deres lys i begge ender og slider for hårdt på sig selv. Det betyder i næste række dårligere og mere uskarp personaleledelse. Konsekvensen heraf er dårlig trivsel og for stor udskiftning af personalet og i sidste ende ringere løsning af vores kerneydelse. Det skal ændres og det skal være nu. Kan I hjælpe os? Pludselig stod vi med to opgaver, som nok var forskellige, men dog påfaldende ens i deres behov for en fornyelsesproces især for lederne som hurtigt gav resultat. Hvordan ændres ledelsespraksis hurtigt? Er det overhovedet muligt? Og hvad er hurtigt? Automatsvarene væltede over hinanden á la: Vi må udvikle et intensivt modulopbygget undervisningsprogram, som træner nye ledelseskompetencer og ny adfærd hos lederne, eller... hvad med at kigge på organisationen og trimme den? eller måske skal ledergruppen teambuildes, så den udnytter sine potentialer bedre. Men næppe havde vi tænkt tanken, før 20 års erfaring bankede på blot for at fortælle os, at den slags træning og processer hverken er hurtige eller giver garanti for kraftfuld effekt. Så dér stod vi med en opgave, der på den ene side var både spændende og vigtig (fordi mange organisationer står i en tilsvarende situation), men som vi på den anden side ikke var i stand til at levere et kompetent svar på. Måske skyldtes vores utilstrækkelige svar, at vi ikke havde stillet de rigtige spørgsmål? Denne enkle tanke førte os på sporet af følgende ved første øjekast ret uskyldige - spørgsmål: Hvorfor er medarbejdere ikke mere aktivt og offensivt med til at inspirere lederskab og ledelse, når det er deres præstationer, opgaveløsning og trivsel, (drift)ledelse handler om? Hvordan kan medarbejdere kvalificere og gøre ledelse mulig? Hvorfor foregår kompetenceudvikling af ledere altid i afsondrede rum, hvor der ikke er én eneste medarbejder i sigte? Hvordan lærer ledere at lede og hvordan lærer medarbejdere det? Hvad sker der i en organisation, og hvad kræves der af den, når medarbejdere får et mere nuanceret billede af og bliver delagtiggjort i ledelse? Hvordan overvinder vi det oversættelsesproblem, der ofte eksisterer mellem formel teoretiskmetodisk viden og indsigt (som vi typisk underviser i på uddannelser) og den virkelighed, lederne møder i dagligdagen? Flere at disse spørgsmål havde vi aldrig selv været i nærheden af at stille bl.a. fordi de er kætterske derved, at de rummer en række paradigmebrud eller på dansk: opgør med fordomme, interesser, vanetænkning og selvfølgeligheder. Svarene havde vi naturligvis heller ikke. Men nu var ilden i os tændt, så vi gik på jagt efter mulige idéer til, hvordan vi kunne undersøge og måske finde brugbare svar på spørgsmålene. 2

89 I (næsten) blind tillid til at vi var på rette vej, udviklede vi sammen med ledelserne i de to organisationer over nogle uger et træningsprogram over et år, som eksperimenterede med og byggede på nogle af spørgsmålene ovenfor i ønsket om at løse den overordnede opgave, vi var blevet stillet, nemlig at intervenere i ledelsespraksis så den fokuserede på kerneydelsen, blev mere kraftfuld og sund eller trivselspræget for alle parter ledere som medarbejdere. Resultat af vores drøftelser blev et intervenerende udviklings-/træningsprogram bygget op over følgende principper og antagelser: Medarbejdere har noget vitalt at tilføre ledelsesopgaven: Nemlig kobling mellem løsningen af kerneopgaven og den rammesætning, styring og facilitering af kerneopgaven, som lederen har ansvar for. Der er store gevinster at høste ved at bringe ledere og medarbejdere i mental øjenhøjde: o Det reducerer spændingsfeltet mellem leder og medarbejder o Det stimulerer tillid o Det nærer innovationskapaciteten Når medarbejderne bringes i en mere aktiv inspirerende og involveret position i forhold til ledelse stimulerer næsten kalder det på mere kraftfuld og tydelig ledelse. Ledelse skabes også i relationen mellem leder og medarbejder. Derfor er det oplagt at bringe medarbejderne i spil, når lederskab skal kvalificeres, udvikles og styrkes. Ledelse læres mest effektfuldt i en reflekteret praksis: Gør noget reflektér over, hvordan det virker og brug din indsigt næste gang! Omdrejningspunktet for al ledelse er løsningen af hovedopgaven/kerneydelsen. Alle systemer (ledere) er indlejret i større supersystemer. Derfor er det ikke tilstrækkeligt alene at fokusere på den enkelte leder, når lederskab skal udvikles. I afsnit 3 vender vi tilbage til at undersøge nogle af disse antagelser. Interventionen var ikke uden risiko for nogen af parterne snarere high risk, fordi så mange ubekendte var i spil: Ledelserne i de to organisationer skulle være villige til at slippe en proces løs i hele deres organisation, som hvilede på en række om ikke tvivlsomme så dog stadig noget luftige antagelser. Og medarbejderne skulle så at sige stille sig til rådighed for og bringe sig aktivt ind i et ledelseseksperiment, som man nok kendte intentionerne bag, men ikke konsekvenserne af. Som konsulenter skulle vi turde tage ansvaret for et udviklingsprogram, vi endnu ikke kendte, og som løbende skulle udvikles og justeres med ekstremt høje krav til at få øje på det vigtige og dernæst evne at gøre det rigtige. Men alle tog risikoen på sig og så gik vi i gang. I det følgende afsnit beskriver vi udviklings- træningsprogrammet, som det kom til at tage sig ud i virkeligheden, med fokus på læringstænkning, metoder og processer. 3

90 Afsnit 2 Sådan gjorde vi i praksis Som vi beskriver ovenfor, havde vi altså i samarbejde med de to organisationer stillet os selv den udfordring at skabe et intervenerende udviklings- og træningsprogram, der i et vist omfang gør radikalt op med nogle af de etablerede sandheder inden for organisationsudvikling og ledelsestræning. Om end inciterende og fagligt stimulerende også en på mange måder angstprovokerende opgave, fordi vi havde spændt os selv og de to organisationer for den vogn at betræde uudforsket land, at tænke, udvikle og afprøve nye metoder og etablere uvante læringsrum, der i den grad ville kunne det var i hvert fald vores antagelse accelerere, men dermed også på godt og ondt eksponere ledelse i organisationerne. Dette afsnit skal handle om, hvad vi så faktisk gjorde i praksis om hvordan vi mødte denne udfordring, om karakteren af de konkrete svar, vi gav på de spørgsmål, vi havde stillet os selv, samt lidt om nogle af de dilemmaer og refleksioner, vi gjorde os undervejs. Som beskrevet havde vi det privilegium at afprøve disse metoder i to organisationer i - om ikke ens, så alligevel parallelle og beslægtede forløb. I enkelthedens navn vil vi i præsentationen af dette lade metoderne træde i forgrunden og organisationerne i baggrunden, dvs. frem for at beskrive de to udviklingsforløb adskilt og kronologisk, lade det styrende princip være fremstillingen af de læringsrum og processer, som vi undervejs og i vidt omfang begge steder udviklede og afprøvede. For at skabe en fornemmelse af den scene, hvorpå disse processer blev udfoldet, vil vi dog indlede med en ganske kort beskrivelse af de to organisationer. Den første organisation er en specialskole, der rummer et helhedstilbud til børn og unge. Skolen drives i henhold til folkeskoleloven. Skolen har ca. 160 medarbejdere, primært lærere, pædagoger og medhjælpere, og sekundært psykologer og specialuddannede pædagogiske rådgivere. Skolen er organiseret i seks afdelinger, som hver rummer tre teams. Derudover er der en teknisk-administrativ afdeling, samt en udviklingsafdeling. Skolens ledelse består af en skoleleder, viceskoleleder, en administrativ leder, samt seks afdelingsledere. Den anden organisation er en døgn- og aflastningsinstitution også for børn og unge. Institutionen har ca. 80 medarbejdere, primært pædagoger og medhjælpere, og sekundært pædagogisk-psykologiske rådgivere, samt administrativt personale. Institutionen er organiseret i tre afdelinger, som hver har tilknyttet en afdelingsleder. Derudover er der et konsulentteam samt en teknisk-administrativ afdeling. Institutionens ledelse består af forstander, souschef, tre afdelingsledere, lederen af konsulentteamet samt den tekniskadministrative leder. Det gik hurtigt op for os, at et udviklingsforløb af den karakter, vi havde i tankerne, krævede, at vi etablerede en række forskellige lærings- og udviklingsrum, som på hver deres måde kunne bidrage til at vitalisere ledelseskraften i organisationerne. Til trods for vores idé om at involvere medarbejderne meget mere aktivt end normalt, følte vi os alligevel overbeviste om, at det tillige var klogt og nødvendigt at skabe nogle lukkede arenaer, hvor kun ledelsen var til stede og havde lejlighed til enkeltvis i samspil med en konsulent eller som samlet ledelse at reflektere, øve, være sårbar, teoretisk nysgerrig osv. I det følgende vil vi præsentere de læringsrum, vi arbejdede i, og gøre rede for nogle af de læringsteoretisk refleksioner, vi gjorde os før, under og efter. 4

91 Læringsrum #1 - praksistræning Beskrivelse og rationale Læringsrum #1 er kort fortalt den situation, hvor en leder med en konsulent på sidelinjen inviterer sine medarbejdere ind i et dialogisk rum 2, hvor de i fællesskab og fra deres respektive positioner arbejder med konkrete problemstillinger af relevans for afdelingens opgaveløsning og/eller trivsel. Det lyder måske ganske uskyldigt, men i vores erfaring er det faktisk det mest radikale og sandsynligvis også det mest potente af de læringsrum, vi undervejs arbejdede i. Det radikale og potente består i, at lederen kun med den sikkerhed, at der står en konsulent på sidelinjen træder ind i et rum, hvor han/hun er i mental om end ikke kompetencemæssig øjenhøjde med sine medarbejdere og ansvarliggør og autoriserer dem til at løse en konkret problemstilling og samtidig med jævne mellemrum inviterer dem til at reflektere over det faktiske her og nu-samspil vertikalt såvel som horisontalt. Lederen åbner således op for en proces, hvor medarbejderne kan og skal mene noget om deres hverdag, deres opgaveløsning, samarbejde og ikke mindst om den ledelse, de modtager og selv er med til at muliggøre. Erfaringerne viste, at dette rum både for lederne og for medarbejderne på én gang var uvant og krævende, men tilsyneladende samtidig skabte nogle betingelser, under hvilke lederen og hans/hendes medarbejdere kunne genskabe og i nogle tilfælde helt redefinere koblingen mellem ledelse, medarbejdernes medspil og løsningen af hovedopgaven. Der er tale om et læringsrum, som på én gang fungerer som en konkret træningsbane for lederens kompetence til at iscenesætte og skabe dialogiske processer og samtidig en her og nu-udvikling af den virkelighed, som lederen dagligt fungerer i. Dette læringsrum har således en række særlige karakteristika: For det første er læringsrummet specielt derved, at ledelsestræningen er flyttet fra kursuslokalets beskyttede værksted og ud i virkeligheden. Lederen træner altså for åben scene og er faktisk på arbejde samtidig med, at han/hun trænes. Dette kalder selvfølgelig på en overvejelse om, hvorvidt dette faktisk er træning eller real life, da det jo netop ikke har den som om-karakter, der normalt kendetegner træning i den forstand, at vi jo netop ikke arbejder i en simuleret virkelighed, men i den faktiske virkelighed. Når vi alligevel har valgt at fastholde brugen af træningsbegrebet, er det dels fordi læringsrummet blev defineret og oplevet(!) som anderledes, eksperimenterende og reflekterende og dermed med en iboende dobbelttydighed (er det leg eller virkelighed?), som måske var just det, der muliggjorde, at låste positioner kunne blødes op og undersøges, og dels fordi læringsrummet samtidig med at være designet til at skabe gunstige betingelser for at løse/drøfte/reflektere over konkrete problemstillinger havde til hensigt at træne både lederens og afdelingens kompetence til at koble sig i et samspil, hvor man ikke bare fik drøftet problemet (single loop læring), men også i mange tilfælde de antagelser og mønstre, der fastholdt afdelingen i disse problemer (double loop læring) 3. 2 Begrebet om det dialogiske rum er udviklet af Benedicte Madsen (1996) og kan defineres som en samtale gennemsyret af bestræbelsen på at nå frem til gensidig forståelse (p. 10) og videre: øjeblikke, hvor [to parter] koncentrerer sig om at reflektere og forstå (p. 11) [og agerer] nysgerrigt udforskende og på en måde, som skaber refleksiv distance og samtidig virker gensidigt bekræftende og forbindende (p. 33). Vores tilføjelser. 3 Begreberne om single- og double loop learning er udviklet af Argyris og Schön (1978) 5

92 Læringsrummets andet særlige karakteristikum er, at det frem for kun at påvirke én komponent i arbejdssystemet, nemlig lederen, faktisk involverer hele systemet. Der er således tale om, at der etableres en samtidighed i lederens og hans/hendes medarbejderes udvikling ud fra den hypotese, at den systeminerti, som meget ofte forsinker, dæmper eller helt udvisker effekten af traditionel ledelsestræning, kan reduceres ganske voldsomt ved samtidig at påvirke og intervenere i det miljø, i hvilket lederen leverer sin ledelse. Det kan måske synes banalt, men faktisk står det i kontrast til den almindelige om end i erfaringens lys ofte tvivlsomme - antagelse om, at medarbejderne ændrer og udvikler sig som en følge af, at lederen gør det. Til støtte for effekten af vores hypotese om effekten af samtidighed kan nævnes, at viceskolelederen på et tidspunkt bemærkede, at det var som om, frugten af den lederuddannelse, to af hans afdelingsledere ca. to år forinden havde gennemført, pludselig blev synlig. For det tredje har læringsrummet den særlige kvalitet, at det tilsyneladende rummer et paradoks. Paradokset består deri, at lederen for at opnå og udvirke ledelseskraft hvilket jo ofte forbindes med højere grad af kontrol og top-down styring faktisk bliver bedt om at gøre det modsatte af, hvad intuition og megen traditionel visdom tilsiger, nemlig at udvise styrke og kraft ved holde stramt fast i tøjlen, og i stedet invitere sine medarbejdere ind i et rum, hvor de er i mental øjenhøjde. Sagt med andre ord bad vi faktisk lederen om at besinde sig på at være in charge, but not in control 4, dvs. give sig hen til det paradoksale forhold, at kraftfuld ledelse i senmoderne organisationer med komplekse kerneydelser kræver medarbejdernes aktive medansvar for at opnå det nødvendige bundtræk og dermed ikke kan tvinges igennem med rå magt og/eller kontrol. Det er vores hypotese, at den fælles opmærksomhed på dette paradoks nemlig at ledelse og medarbejdere ikke er dekoblede størrelser, men derimod intimt sammenvævede og gensidigt afhængige var med til at skabe en atmosfære, hvor nysgerrighed og bevægelse var mulig. Videre er det således vores opfattelse, at bevægelsen af vante roller, positioner og dermed af de dertil knyttede identiteter som leder henholdsvis medarbejder især fandt sted i de situationer, hvor lederen og medarbejderne gennem en dialogisk udforskning af deres forbindelse fik øje på, at deres forestillinger og fortællinger om ledelse og medarbejde var sociale konstruktioner, som i mange tilfælde skabte afstand og dekobling og som måske i lyset af den faktiske gensidige afhængighed med fordel kunne omdigtes, så man i stedet talte om ledelse og medledelse 5. I en læringsteoretisk optik synes praksistræning nært beslægtet med ja, kan måske forstås som en variant af aktionslæring. Madsen (2010) definerer aktionslæring som reflekterende læreprocesser, der foregår med udgangspunkt i aktioner i real-life-real-time, og derved med deltagere, som lærer ved i fællesskab at reflektere over deres faktiske praksis. Der synes da også at være samklang mellem aktionslæringens grundantagelser og de principper, vi fulgte i de gennemførte udviklingsprocesser: En af de grundantagelser, der indgår i Action Learning, går ud på, at vi lærer bedst, når vi har forpligtet os til at gennemføre en eller anden praktisk handling. En anden går ud på, at uden praktisk handlen har vi ikke for alvor noget grundlag for at konstatere læring (Weinstein, 2008:248, iflg. Madsen, 2010). 4 Udtrykket er titlen på en konference fra 1999 om paradokser i kreativ ledelse afholdt af Ralph Stacey og Patricia Shaw, Centre for Complexity and Management, Devon, England 5 Begrebet om medledelse udfoldes i afsnit 3. 6

93 Det konkrete set-up Den enkelte afdelingsleder (og afdeling) blev koblet sammen med en konsulent. Lederen og konsulenten mødtes derpå en-to gange og drøftede de aktuelle udfordringer, lederen stod over for i sin afdeling, herunder undersøgelse af de forskellige teams kapacitet til at løse deres hovedopgave effektivt og med høj faglig kvalitet, modenheden af teamenes samarbejdsrelationer, afdelingens generelle trivsel og selvfølgelig lederens oplevelse af det ledelsesmæssige med- og modspil, han/hun fik fra sin afdeling. Derudover rummede drøftelserne også et fokus på lederens ledelsespersonlige/rollebetingede udviklingsområder, fx evnen til at tage ledelsesmæssig autoritet på sig og træffe rigtige, men upopulære beslutninger, eller evnen til at uddelegere opgaver og dermed udfordre eget kontrolbehov. Efter at have gennemført disse indledende drøftelser fik afdelingslederen til opgave at skrive en lille synopsis på en udviklingsproces, der ville være energi og mening i at gennemføre i hans/hendes afdeling. Konkrete eksempler på temaer, der blev sat på dagsordenen, er: Opgaveplanlægning, arbejdsdeling og tværfaglighed Kvalitetssikring af den pædagogiske kerneydelse Trivslen i afdelingen Indkøring af nye medarbejdere og fastholdelse af de erfarne Teamorganisering Kollegial sparring og feedback Med udgangspunkt i synopsen mødtes leder og konsulenten igen for i fællesskab at procesdesigne et afdelingsmøde typisk á 3-4 timers varighed, hvor lederens dagsorden kunne udfoldes. I denne fase blev afdelingsledernes kompetence til at tænke i processer, dvs. evnen til at skabe forløb med energi, stille præcise opgaver, redegøre for sine forventninger til deltagelse og output, involvere og afrunde osv. sat voldsomt på prøve, fordi dette aspekt af ledelsesopgaven ganske enkelt var uvant for langt størstedelen af lederne. Nogle af de centrale spørgsmål, som konsulenten og lederen drøftede i denne forberedelsesfase var: Egner opgaven sig til at involvere alle medarbejdere? Hvordan skal processen ramme- og resultatsættes? Hvordan skal selve arbejdsprocessen designes hvilke metoder skal bruges for at skabe både energi, kvalitet og resultater? Hvordan skal medarbejderne inddrages i at forholde sig til ledelse i selve situationen hvilken feedbackform skal bruges, og hvad kan medarbejderne forvente at få af kvittering fra lederen? Hvad gør lederen hvis hans/hendes autoritet bliver sat under pres? Hvad kan konsulenten bruges til i selve situationen? Det var en forudsætning, at afdelingslederen selv skulle fungere som procesfacilitator på afdelingsmødet. Konsulentens rolle blev derimod at observere de samspilsdynamikker, der udspillede undervejs i processen med henblik på at kunne give både lederen og afdelingen feedback. Derudover blev det i de fleste tilfælde en aftale, at konsulenten kunne kaldes ind til åbent samråd med lederen, hvis der opstod tvivl. Endvidere valgte lederen i nogle tilfælde at tildele medarbejderne samme ret, dvs. muligheden for at kalde konsulenten ind for at undersøge, hvad der foregik. 7

94 Afdelingsmøderne var typisk tilrettelagt således, at der undervejs var indlagt proces-stop med mulighed for fælles refleksioner over den måde samspillet mellem leder og medarbejdere og medarbejderne imellem udfoldede sig, samt hvilken effekt det havde at blive inviteret ind i dialogiske processer. Endelig valgte lederne ofte en afslutningsmodel, hvor konsulenten blev kaldt på banen med den opgave at interviewe både medarbejderne og lederen om deres oplevelse og udbytte af mødet, deres tanker om det mod- og medspil medarbejderne havde givet til ledelse samt om den ledelse de havde modtaget/leveret. Efter afdelingsmøderne mødtes lederen og konsulenten for at debriefe og i fællesskab reflektere over den gennemførte proces. I dette rum blev både lederens afdeling og de dynamikker, der syntes at udspille sig her, og lederens ledelsespersonlig udfordringer, herunder hvad der virkede særlig kraftfuldt, hvad der kunne gøre anderledes, hvilke særlige træningsopgaver, der lå lige for, og hvordan der kunne arbejdes med dem, drøftet. Det blev erfaringsmæssigt nogle meget intense og kraftfulde refleksionsrum, fordi rummet i modsætning til den præmis som almindeligvis gælder for coaching og supervision ikke kun rummede lederens egen oplevelse af og fortælling om sin situation, men tillige var krydret med konsulentens observationer og fortolkninger. Det er vores hypotese, at disse rum blandt andet virkede læringsaccelererende, fordi lederen i lyset af konsulentens medviden om processerne blev fastholdt i at forholde sig til også de mere bøvlede sider af hans/hendes ledelse og lederskab. Når en sådan insisteren fra konsulentens side på, at lederen skal reflektere over og tage handling på også de mindre heldige aspekter af hans/hendes ledelsespræstationer, blandt andet baseres på konsulentens observationer fra praksistræningen, kræver det særlig opmærksomhed på, at konsulentens tilstedeværelse kan virke forstærkende og i princippet også potentielt direkte forårsage, at en bestemt adfærd og usikkerhed kommer til syne eller udspiller sig. Man kan med andre ord ikke observere et system uden at påvirke det. Når det så er sagt, var den faktiske erfaring, at lederne i almindelighed genkendte sig i konsulenternes spejlinger og drog nytte af at forholde sig reflekterende og handlingsorienteret til også de mere bøvlede sider. I hver afdeling blev der gennemført tre afdelingsmøder. Skematisk opstillet ser forløbet sådan ud: Drøftelse af lederens ledelsesudfordringer 1. Afdelingsmøde designes Debriefing og refleksion over1. afdelingsmøde 2. Afdelingsmøde designes Debriefing og refleksion over2. afdelingsmøde 3. Afdelingsmøde designes Debriefing og refleksion over3. afdelingsmøde Lederen skriver synopsis 1. Afdelingsmøde gennemføres Drøftelse af tema for 2. møde 2. Afdelingsmøde gennemføres Drøftelse af tema for 3. møde 3. Afdelingsmøde gennemføres Figur 1: Skematisk fremstilling af forløbet af praksistræningen 8

95 Afdelingslederen og medarbejderne undersøger, afprøver og reflekterer i fællesskab over ledelse og samspil i dagligdagen. Lederen er selv procesfacilitator. Konsulenten har til opgave at observere samspilsdynamikker mellem leder og medarbejdere. Konsulenten kan inviteres ind i systemet for at undersøge her-og-nu processer. L = Leder M = Medarbejder K = Konsulent Figur 2: Systemmodel af praksistræning Læringsrummets potentiale Som flere gange nævnt fandt vi, at dette læringsrum var det mest radikale, men samtidig også det mest potente af de læringsrum, vi skabte. Ovenfor har vi forsøgt at opstille et par hypoteser om, hvad det er, der gør dette læringsrum så tilsyneladende virkningsfuldt både som et rum til at accelerere udviklingen i ledelseskraft og som et rum til at skabe samtidig bevægelse i en afdeling. Som flere gange nævnt er dette også for os et eksperimenterende og nyskabende rum med den naturlige konsekvens, at metoder og rækkevidde endnu ikke er tænkt til ende endsige fintunet. På baggrund af de tilbagemeldinger, vi har modtaget, synes der dog at være god grund til arbejde videre med at udforske potentialerne. Konkrete tilbagemeldinger fra afdelingsledere og medarbejdere har været: At det har været stærkt inspirerende med en konsulent på sidelinjen som garant at opleve, hvad veltilrettelagte ledelsesprocesser og solid forberedelse kan føre med sig af energi og opdrift hos medarbejderne, og ikke mindst, hvad det frisætter af ledelsestid og -overskud at lede grupper og team frem for den én til én-ledelse, som mange ofte tyer til. At den præcise kobling til den konkrete ledelsespraksis har været værdifuld og ikke til at smutte udenom, selvom det til tider har været stærkt personligt udfordrende og provokerende for den enkelte leder. At det som medarbejder opleves meget anerkendende at blive involveret i at udvikle ledelse og medarbejde i afdelingen At det både for ledere og medarbejdere tog lidt tid at finde sig tilrette med, hvad det gik ud på. Som beskrevet ovenfor lyder træningsprogram og tænkningen bag det ganske enkelt og besnærende for de fleste. Men at gennemføre træning i lederskab så tæt på praksis og på medarbejderne rummer en række 9

96 dilemmaer. Nogle af dem har vi nogle bud på at komme over mens andre endnu kalder på mere erfaring, som tiden må skaffe os. De mest tankevækkende dilemmaer og spørgsmål, vi er stødt på, lyder således: Hvordan bruge medarbejdere til at inspirere ledelsesudvikling uden at afmontere lederskabet og ledelsesretten? MIL sætter ikke ledelsesretten på spil. MIL handler først og fremmest om at forbinde og udnytte den viden og de tanker og følelser, som medarbejderne ligger inde med, og udnytte dem til at berige og kvalificere ledelsesopgaven og dermed kerneydelsen. En vigtig sidegevinst er, at dette samtidig leverer ny energi og ansvarlighed ind i organisationen, fordi medarbejderne bliver set og hørt uden nødvendigvis at få ret. Det bliver en slags rådgivere i mental, men ikke beslutningsmæssig øjenhøjde med lederen. Og det er der energi i. Kan man bruge medarbejdere til at inspirere ledere på alle niveauer og med alle slags erfaringer - nye som erfarne ledere? Ja men det er oplagt, at det i første omgang er ledere med direkte personale- og driftsansvar, der kan lade sig inspirere. Ligesom træningsformen kan bruges af både nye og erfarne ledere. Afhængig af processens karakter kan denne lærings-tænkning også levere tankevækkende inspiration til chefer og topledere. Er det alle medarbejdere, både med hensyn til uddannelse og erfaring, som kan bidrage med inspiration til lederens ledelse? Et af de rigtig vigtige spørgsmål at besvare er, hvad medarbejderne skal involveres i og hvordan. Og netop dét afhænger naturligvis af både faglig baggrund og erfaring. Men når spørgsmålet først er besvaret, så er det vores vurdering, at alle kan bidrage med væsentlig inspiration til at kvalificere ledelsesopgaven og bringe sig i en medledelsesposition. Er det alle sider af lederskabet/ledelse, som kan inspireres af medarbejderne? Der er vi faktisk noget usikre på. For mens mange facetter af lederskabet meningsfuldt kan bringes i spil som kommunikation, autoritet, metoder, ledelsesstil, delegering og processer, så vil der også være sider af ledelsesopgaven, som ikke kan deles, fx personvurderinger, nogle overordnede strategiske beslutninger, personalereduktioner osv. Læringsrum #2: Praksiskoblet undervisning Beskrivelse og rationale Kraft- og energifulde ledere udøver ikke ledelse ud i den blå luft. Ledere har brug for på afstand dels at forstå, hvad de har med at gøre, altså en teoretisk eller overordnet indsigt i deres funktion (hvad ledelse er og skal), og dels en række metoder og redskaber, som de kan bruge til at løse deres ledelsesopgave. Sagt med andre ord har lederne brug for redskaber til at praktisere ledelse og til at fylde ledelsesrummet ud, inden det bliver erobret at andre aktører. 10

97 Derfor opbyggede vi et egentligt undervisningsrum, hvor der i beskyttede omgivelser kunne trænes i metoder, som lige nu var relevante for de ledelsesopgaver, lederne stod midt i eller over for. Træningen var tæt knyttet til den enkelte leders praksis og behov og derfor stærkt lystfyldt og motiverende. Det, der adskiller den praksiskoblede undervisning fra traditionel modulbaseret ledertræning, er ikke så meget indholdet, for her kan der være store overlap, men derimod det forhold, at pensum ikke på forhånd var givet, men blev defineret af de aktuelle problemstillinger, lederne stod over for. Pædagogisk har denne tilgang den klare fordel, at lederne ikke bare modtager inspiration og læring til hovedet, men qua den konkrete udfordring, de står i, tvinges til at omsætte teori til praksis inden for en ganske kort tidshorisont. Derudover erfarede vi, at mens mange almindelige kursister forholdsvis let lader sig overbevise om rigtigheden af den ene eller den anden ledelsesteori, fordi de forsømmer at oversætte den ind i deres egen praktiske virkelighed og blot forholder sig teoretisk til teorien, så er ledere, der står med et konkret problem anderledes skarpe på og kritiske over for teoriens anvendelighed og holdbarhed i den virkelige verden. De forholder sig altså snarere praktisk til teorien. Det er vores hypotese, at dette er stærkt medvirkende til at overvinde det oversættelsesproblem, som ledere, der tager traditionelle lederuddannelser, ofte oplever som en væsentlig barriere for at høste frugterne af de mange timer på skolebænken. Ud over at gennemføre undervisning for lederne eksperimenterede vi ligeledes med at lave kortere oplæg om ledelse for medarbejderne. Baggrunden for dette var, at vi hurtigt i forløbet erfarede, at medarbejdernes viden om ledelse var stærkt klichépræget, hvilket betød, at både deres forståelse af deres egen meddelagtighed i den ledelseskvalitet, der kunne leveres, og deres forestillinger om og krav til ledelse var noget dekoblet fra realiteterne. Antagelser såsom, at vi er bare passive ofre for ledelse eller ledelse er at give medarbejderne anerkendelse syntes således udbredte i begge organisationer. Vi etablerede derfor rum (herunder selvfølgelig også de ovenfor omtalte processer), hvor medarbejderne fik lejlighed til at få forventningsafstemt deres antagelser om ledelse via et fælles sprog om ledelse. Det konkrete set-up Undervisningen af lederne blev gennemført efter behov over en-to-dages sessioner typisk som fælles undervisning og ofte i lokaler langt væk fra den travle hverdag med henblik på at skabe ro og optimale betingelser for fordybelse. Tidsmæssigt var det en mindre men indholdsmæssigt vægtig del af træningsprogrammet. Undervisningen tog næsten altid sit udgangspunkt i spørgsmål og tvivl, som dukkede op i vores samtaler med lederne og ledelsesgrupperne: Hvordan kan jeg forstå situationen? Hvad vil være godt at gøre her? Hvad gør jeg, når det og det sker? Jeg har lige haft den og den situation og kunne godt bruge nogle metoder? osv. Denne type spørgsmål dukkede op adskillige gange under forløbet og kaldte selvfølgelig på svar. Så med udgangspunkt i disse designede undervisningsdage og introducerede relevante teorier og redskaber. Eksempler på undervisningsindhold er: Redskaber til vurdering af medarbejdere Vanskelige samtaler Forandringsledelse og design af forandringsprocesser Håndtering af modstand mod forandring Teamudvikling og -ledelse Medarbejderudviklingssamtaler Strategiprocesser 11

98 Over det år, træningsprogrammerne kørte, gennemførte vi undervisningssessioner i samlet seks dage. Derudover blev der i forskellige anledninger etableret mere individuelle undervisningsseancer, fx i forbindelse med drøftelsen af en konkret problemstilling, hvor konsulenten henviste til litteratur eller viste lederen en konkret model/et konkret ledelsesværktøj. Skematisk opstillet ser læringsrummene således ud: Konsulenterne underviser og træner ledergruppen eller enkeltledere i konkrete metoder og redskaber koblet til praksis og grundforståelserne i MIL Konsulenterne underviser medarbejdergrupper/team i og undersøger hvad ledelse er for en størrelse - i dagligdagen. Figur 3: Systemmodel af praksiskoblet undervisning Læringsrummets potentiale Dette læringsrum er nok det mest traditionelle og har som stand alone ikke nogen banebrydende karakter. For os var det imidlertid øjenåbnende at erfare, hvilken motivation og energi, der blev udløst ved at tilbyde undervisning baseret på og styret af et aktuelt behov frem for en allerede på forhånd givet modulog pensumstruktur. Endelig vil vi - igen med reference til aktionslæring påpege, at betydningen af det at lære sammen at forholde sig praktisk og teoretisk/metodisk til hinandens problemstillinger og dermed gensidigt facilitere læring og erfaringsdannelse tilsyneladende er af central betydning for udbyttet af ledelsesudvikling: It is a thesis central to action learning that managers most readily improve themselves as managers merely by continuing to act as managers, provided that they learn with and from each other in exchanges about their responsible tasks (Revans,1982:595, iflg. Madsen, 2010). Det er endvidere vores hypotese, at denne effekt er særlig udpræget, når lederne endda kommer fra samme institution og dermed kan udnytte den kontekstspecifikke viden, som eksisterer i systemet. 12

99 Konkrete tilbagemeldinger har i tråd med vores hypoteser været: At det har givet anledning til adskillelige aha-oplevelser at få teori og praksis koblet så nært sammen At motivationen til at lære mangedobles, når man står i en aktuel problemstilling At enkelthed og anvendelighed er nøglen til at omsætte til praksis At et fælles sprog om ledelse muliggør sparring også når konsulenterne ikke er i huset Potentialerne i forhold til at undervise og delagtiggøre medarbejderne i ledelsesteori og -tænkning står imidlertid stadig uudfoldede hen, al den stund dette kun i meget begrænset omfang blev afprøvet. Hvorvidt en sådan intervention giver anledning til forvirring og usikkerhed, øget ledelsesresistens (ud fra devisen, at nu kender medarbejderne ledernes hemmeligheder) eller snarere omvendt øger klarheden på rammer og roller, bidrager til øget forventningsafstemning og styrker tillidsforholdet som følge af en øget anerkendelse af den gensidige afhængighed, står stadig uudforsket hen. Vi har dog en hypotese, at denne del med fordel kan forstørres, hvis medarbejdernes medledelsespotentiale skal udfoldes maksimalt. Læringsrum #3: Ledelsesorganisationen på arbejde Beskrivelse og rationale Ledelse udspiller sig ikke i et tomrum. Ikke blot spiller den nærmeste/øverste leder en væsentlig betydning for, hvordan og hvilken form for ledelse der praktiseres i hverdagen på afdelings- og driftsniveauet. Også hele ledelsesmiljøet og de rammer, opmærksomheder og energi, der udspiller sig her, har afgørende indflydelse på kvaliteten af den enkelte leders præstationer og orientering. Populært udtrykt bliver ledere sjældent bedre end det ledelsesmiljø, der omgiver dem. Derfor opbyggede vi træningsprocesser for ledergrupperne, som rettede sig mod undersøgelse og tydeliggørelse af hovedopgaver (for ledergruppen), relationerne, organiseringen og rammesætningen af den fælles ledelsesopgave. Også her var træningen rettet mod praksis: Vi gjorde noget, undersøgte, hvad der skete, og prøvede nyt, hvis nødvendigt. Den centrale hypotese, som drev dette læringsrum, var, at det ganske enkelt ikke er tilstrækkeligt at udvikle afdelingslederne som enkeltpersoner og deres relationer til deres respektive afdelinger, men at der måtte foregå en samtidig udvikling af det miljø, som skaber de strategiske rammer for og linjer i afdelingslederne arbejde. Derudover var netop dette læringsrum det eneste, hvor både afdelingslederne og øverste ledelse var samlet, og dermed at betragte som et slags centralnervesystem for hele processen, fordi den overordnede udvikling og koordinering skulle udspringe fra dette rum. 13

100 Det konkrete set-up Konkret mødtes vi henover det år, forløbene kørte, ca. fem hele dage, hvor vi arbejdede med at intervenere i, udfordre og kvalificere arbejdet og miljøet i ledelsesorganisationen. Lige som undervisningen tilstræbte vi at flytte disse seancer ud af huset, således at tid og ro til fordybelse kunne etableres. Først og fremmest har arbejdet bestået i at undersøge og tydeliggøre: Ledergruppernes opgave - altså det, de er sammen om Organiseringen - altså arbejdsformer, arbejdsdeling, roller osv. Relationer hvordan har vi med hinanden at gøre på en måde, så vi løser vores ledelsesopgave og samtidig trives med det. Skematisk fremstillet ser læringsrummet sådan ud: Konsulenterne arbejder med hele den involverede ledergruppe med henblik på at vitalisere og kvalificere ledelsesmiljøet. Fokus er her på dynamikken og samarbejdet i ledergruppen som et hele. L = Leder TL = Topledelse K = Konsulent Figur 3: Ledelsesorganisationen på arbejde Selv om det her er illustreret som ét læringsrum, så er der i realiteten tale om flere samtidigt fungerende træningsbaner: Hele ledergruppen med et strategisk koordinerende fokus (som vist) Afdelingsledergruppen med fokus på drift og hverdagsledelse Topledelsen med deres særlige strategiske og rammesættende resultatperspektiv Alle tre grupper har været stærkt involveret i og bidraget til skabelsen af et nyt kraftfuldt lederskab/ledelse i organisationen. Også i ledelsesmiljøet har træningsbanerne være koblet tæt til praksis og de konkrete behov for ledelse i organisationerne. Fra personlige feedback-processer, over gruppesupervision på ledelsesproblemstillinger, 14