Fra stress til trivsel

Transkript

1 Fra stress til trivsel lederens håndtering af stress hos medarbejderne HR-værktøjer

2 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Hvad er stress? Hvad er signalerne på stress? Hvordan viser stress sig? Hvad er årsagerne til stress? Stressorer Hvordan kan stress håndteres? Hvornår skal lederen gribe ind? Ledelse gennem dialog Hvordan kan stress forebygges? Et godt arbejdsklima Værktøjer til at forebygge stress Stresspolitik Medarbejderudviklingssamtaler Tilfredshedsmålinger Yderligere inspiration

3 Fra stress til trivsel lederens håndtering af stress hos medarbejderne 1. Indledning I medierne omtales hyppigt nye undersøgelser med tal for udbredelse og konsekvenser af stress. Når pressen slår alarm, kan det lyde som om, den samlede danske befolkning har stress. Men hvad er stress egentlig? Hvad er signalerne på stress? Hvornår fører stress til sygdom? Hvad kan vi gøre for at forebygge unødvendig stress? Stress kan opstå både i arbejdslivet og i privatlivet. Signalerne varierer meget fra person til person, og reaktionerne kan være fysiske såvel som psykiske. Konsekvenserne for virksomheden er dog de samme uanset, hvor stress opstår. Det kan eksempelvis være dårlig trivsel, utilfredse medarbejdere, højt sygefravær, mindre produktivitet m.m. Alt sammen munder det ud i økonomiske konsekvenser for virksomheden. Stress er en af mange udfordringer, som ledere skal kunne håndtere i deres dagligdag. Dansk Erhverv har derfor udviklet dette værktøj som en vejledning til ledere, der ønsker at sætte fokus på stresshåndtering hos medarbejderne. 2. Hvad er stress? Sætningen jeg er så stresset høres ofte i en almindelig virksomhed. Det er imidlertid vigtigt at slå fast, at stress ikke er det samme som at have travlt. Stress er en tilstand, der opstår, når der er ubalance mellem krav og ressourcer igennem en længere periode. Det får negative, fysiske eller psykiske konsekvenser for den enkelte. I daglig tale omtales stress ofte som en sygdom. Men stress er ingen sygdom. Stress er en naturlig reaktion, som vi fra naturens hånd er udstyret med, så vi kan reagere hurtigt på trusler og farer. Med andre ord gør stress kroppen klar til at yde sit maksimale: Pulsen, blodtrykket og blodsukkerniveauet stiger, blodets størkningsevne øges, og blodet går fra tarmene ud i musklerne. Disse reaktioner opstår, fordi stofferne kortisol og kolesterol frigives i kroppen. Reaktionerne hjælper os til at mobilisere meget energi på kort tid i en situation, hvilket er nødvendigt for at kæmpe eller flygte fra en trussel. Med andre ord hjælper disse reaktioner os til at præstere noget vanskeligt nu og her. Man kan skelne mellem kortvarig, positiv stress og langvarig, negativ stress. Det er naturligt at opleve kortvarige stressreaktioner som f.eks. i eksamenssituationer. Kortvarige, præstationsfremmende stressreaktioner er harmløse. Stress bliver først usundt, når stressreaktionen er langvarig også kaldet kronisk eller negativ stress. Faren ved en mere permanent stresset tilstand er, at stressreaktionerne også bliver permanente. Det kan gøre skade på helbredet og nedbryde det enkelte menneskes livskvalitet. 3

4 3. Hvad er signalerne på stress? Mange mennesker overhører egne stresssignaler og kan opleve langvarige stressreaktioner, uden selv at være klar over det. Det er derfor en god idé at kende signalerne på stress, så man i tide kan ændre på det, der skaber stress. Hvordan viser stress sig? Stress kan opleves på mange forskellige måder, og signalerne varierer fra person til person. Nogle bliver hyperaktive, får hjertebanken og søvnbesvær, mens andre bliver passive, kede af det, uengagerede og trætte. Som regel vil der komme flere og flere signaler på den stressede tilstand, hvis ikke årsagen til stressreaktionen forsvinder - eller den stressede formår at arbejde positivt med sin stress. Signalerne kan være fysiske såvel som psykiske. I nedenstående figur er oplistet en række eksempler på stress-signaler. Fysiske signaler Træthed Hjertebanken Svedeture Mavesmerter Appetitløshed Indre uro Søvnbesvær Hovedpine Smerter i nakke og ryg Øget modtagelighed over for vira og infektioner Kollaps Psykiske signaler Koncentrationsbesvær Hukommelsesbesvær Manglende overblik Arbejdsulyst Humørsvingninger Manglende engagement Aggressivitet Irritabilitet Ubeslutsomhed Nedsat humoristisk sans Depression Øget brug af stimulanser Figur 1: Eksempler på stress 1 Mange af de nævnte signaler på stress kan være svære at få øje på for andre end den stressramte. Eksempelvis er det muligt at have humørsvingninger i en periode uden at være stresset. Det er derfor særdeles vigtigt, at du som leder taler med dine medarbejdere om deres stress-tærskel, hvordan de reagerer på stress, og hvad der for dem kan være årsager til stress. 1 Kilde: Center for stress, Stress og stresshåndtering, Bo Netterstrøm, Jeanett Bonnichsen & Thomas Milsted. 4

5 Høj grad af kontrol ANSPÆNDTHED Lav grad af kontrol Aktivitet Glæde Belastning Stress Høje krav LYST ULYST Afslapning Hvile Pasivitet Monotoni Lave krav Figur 2: Krav-kontrol modellen 2 AFSLAPPETHED 4. Hvad er årsagerne til stress? En almindelig og anerkendt måde at anskue stress på er Krav-kontrol-modellen, som ses i figur 2 på side 5. Modellen illustrerer, at de krav der stilles til os, eller som vi stiller til os selv, skal harmonere med den kontrol, vi har over den givne situation. Modellens hypotese er, at man finder det højeste stressniveau og de fleste sygdomstilfælde i den belastede gruppe. Jo større ubalance mellem krav og kontrol, jo flere helbredsproblemer. De færreste helbredsproblemer findes i den afslappede gruppe. I praksis indeholder de fleste jobs dog arbejdsopgaver fra alle fire områder. Personer med aktive jobs er ganske vist udsat for et vist niveau af belastning, men den høje kontrol matcher belastningerne. Resultatet er, at personer med denne type af jobs har stor personlig udvikling og vækst. Det omvendte er tilfældet for personer i passive jobs. De udvikler typisk passivitet, apati og hjælpeløshed. Derfor er balancen mellem krav og kontrol vigtig for at få et godt og afbalanceret arbejdsliv. Ubalance mellem krav og kontrol øger risikoen for stress. Krav kan defineres som de krav, medarbejderen stiller sig selv eller påtager sig som f.eks. at vise gode resultater, at arbejde for en forfremmelse, at påtage sig en stor ansvarsfølelse m.m. Det kan også være krav, som andre stiller eller pådrager medarbejderen eksempelvis i form af et stort arbejdspres, mange forandringer og krav til omstillingsevne, uklare krav fra ledelsen, korte deadlines eller mange og krævende kunder på én gang kombineret med kort ekspeditionstid. Kontrol kan defineres som manglende kompetencer, udviklingsmuligheder, manglende information, værktøjer, tid, indflydelse eller støtte m.m. Et højt stressniveau er imidlertid ikke ensbetydende med, at en person vil blive stresset - et højt stressniveau øger blot risikoen for stress. Der er mange mennesker, der godt kan leve med et højt stressniveau, og som kan lide at arbejde under pres. Det er derfor vigtigt, at du som leder kender dine medarbejdere, deres stresstærskel og taler med dem om det. 2 Kilde: Dr. med. Bo Netterstrøm. 5

6 Fysiske Varme Kulde Lys Farver Støj Trafik Mange mennesker Psykiske Frygtrelaterede Lystrelaterede Biologiske Eksistenstielle Konflikter Vrede Nag Skuffelse Afvisninger Kedsomhed Skyldfølelse Manglende indflydelse Tidspres Uretfærdighed Afmagt Meningsløshed Ensomhed Inkompetence Høje krav Manglende støtte Frygten for eks.: Ikke at slå til Andres mening Straf Kritik Afvisning Sygdom Død Tab af partner, social status, job Lysten til eks.: At vinde Få ros Accept, anerkendelse og værdsættelse Være rask Bevare sit job Prestige Social status Tjene penge Smerter Feber Sygdom Graviditet Urealistisk tidspres Dødsfald i familien Tab af job Skilsmisse Afskedigelser på arbejdspladsen Familieforøgelse Forandringer på arbejdspladsen Forfremmelser Flytning Jobskifte Afskedigelse Ændringer i jobbet Væbnet røveri Overfald Vold Figur 3: Stressorer 3 Stressorer Ligesom det er vigtigt at kende signalerne på stress, er det også vigtigt at vide, hvad der kan skabe stress. Faktorer, der øger risikoen for stress, kaldes en stressbelastning eller. I figur 3 er skitseret en række forskellige, hvis indflydelse på vores stressniveau er meget forskellig fra person til person. Generelt er der dog en tendens til, at alle mennesker er ekstra udsatte i forbindelse med de eksistentielle. Der er særlig risiko for stress, når der finder en belastning sted både i arbejdslivet og privatlivet på en gang. Det er vigtigt at være helt klar over, at det ikke er den enkelte stressor i sig selv, der skaber stress, men den følelse, som stressoren skaber hos personen. Eksempelvis er det ikke tidspresset i sig selv, der skaber stress, men følelsen af, at tidspresset er ubehageligt. Det kan skyldes et ønske om at nå opgaverne til tiden eller måske frygten for at få en reprimande, hvis opgaverne ikke nås. På samme måde er det heller ikke de mange opgaver, der skal løses, der skaber stress. Det er erkendelsen af, at de ikke kan blive løst til tiden og de negative følelser, der skaber stress. Det kan også være manglende kompetencer til at løse opgaverne, der er med til at opbygge stress. I det tilfælde mangler medarbejderen kontrol over sin egen arbejdssituation kombineret med, at der bliver stillet (for) høje krav til vedkommende. Det gælder derfor om at være i stand til enten at fjerne stressoren eller at være i stand til at fjerne sine egne negative stressreaktioner altså at kunne håndtere stress hensigtsmæssigt. 5. Hvordan kan stress håndteres? Der er som antydet ovenfor to ting, der er afgørende for håndtering af stress: Hvordan man har det, og hvordan man tager det. Hvordan man har det handler om den enkeltes stress-signaler og -reaktioner. Hvordan man tager det handler om evnen til at ændre oplevelsen af en stressor eller en belastning samt evnen til at koble fra, holde pauser, prioritere og acceptere det, der ikke kan ændres. Det er vigtig at rette opmærksomheden mod den måde, hvorpå vi tackler stress og stressbelastninger. Der vil altid være til stede i vores liv. Derfor er det mere formålstjenligt at ruste sig til at tackle ne fornuftigt end at håbe på, at de vil forsvinde. Se illustrationen i figur 4. 3 Kilde: Center for stress, Stress og stresshåndtering, Bo Netterstrøm, Jeanett Bonnichsen & Thomas Milsted. 6

7 Det er Her må man lære at leve med det Vigtige belastninger, hvor der bør handles Der kan ikke gøres noget ved det Sig pyt! Trivielle småting, der kan klares ved lejlighed Der kan gøres noget ved det Figur 4: De fire hovedtilstande 4 Det er ikke Det er vigtigt, at du som leder er opmærksom på de signaler, der indikerer stress hos dine medarbejdere og reagerer, hvis du observerer en eller flere ændringer over en periode. Følgende signaler kan være indikatorer på stress: Ændret adfærd Øget brug af stimulanser Sygefravær Sygdomstegn Nedsat effektivitet Eskalering af konflikter Hvornår skal lederen gribe ind? Alle kan have en dårlig dag eller være uoplagte og irritable i en kortere periode. Det er derfor en vurderingssag, hvornår du som leder skal gribe ind. Din vurdering kan basere sig på længde, hyppighed og styrke af reaktioner og om der er tale om en kombination af flere reaktioner. Hvis du eksempelvis observerer, at en medarbejder over en længere periode har ændret adfærd, er det en god idé at tage en samtale med vedkommende. Samtalen skal klarlægge, om der er et problem, hvad problemet er, og om problemet er arbejdsrelateret eller af privat karakter. Hvis der er tale om et arbejdsrelateret problem, bør du og medarbejderen sammen finde ud af, hvad I kan gøre for at løse problemet. Hvis problemet har privat karakter, kan det være svært at gøre noget ved det som leder. Men du kan udvise forståelse og støtte ved at give medarbejderen mulighed for en snak. Du kan finde inspiration i Dansk Erhvervs værktøj De Konstruktive Samtaler. Ledelse gennem dialog Forudsætningen for lederens håndtering af stress tager udgangspunkt i, hvordan lederen bedriver ledelse. Ledelsesformen har betydning for, hvorvidt der skabes tillid mellem leder og medarbejder. Tillid er en vigtig forudsætning for en åben og ærlig dialog. Gennem en åben og tillidsfuld dialog er det lederens opgave dels at give feedback og sparring, dels at afstemme krav og forventninger. Igennem korte, regelmæssige samtaler kan arbejdsmængden løbende tilpasses, og lederen kan hjælpe den enkelte medarbejder med at prioritere og planlægge sit arbejde efter behov. I den løbende dialog er det vigtigt at være opmærksom på, at ikke to mennesker er ens i forhold til stresstærskel, behov for motivation og anerkendelse m.m. Derfor er det nødvendigt at kunne håndtere den enkelte medarbejder forskelligt, nemlig i forhold til den enkeltes behov for at blive ledet. Det kaldes med andre ord at udøve situationsbestemt ledelse. 4 Kilde: Videncenter for arbejdsmiljø, Fakta og myter om stress,

8 6. Hvordan kan stress forebygges? Ansvaret for at forebygge stress på arbejdspladsen er tredelt. Både arbejdsgiveren, lederen og medarbejderen har del i ansvaret, og det skal løftes i et fornuftigt samarbejde. Arbejdsgiveren har ifølge arbejdsmiljøloven hovedansvaret for, at arbejdsmiljøet er fuldt forsvarligt, og at samarbejdet om arbejdsmiljøet har gode vilkår. Det betyder blandt andet at skabe rammer, der fremmer generel trivsel og arbejdsglæde. Du har som leder såvel et moralsk som lovmæssigt ansvar for at skabe et godt arbejdsmiljø for medarbejderne. Det er også vigtigt, at du ikke stresser dine medarbejdere unødigt. Du er rollemodel, og din arbejdsmåde har stor indflydelse på medarbejdernes trivsel. Det er derfor vigtigt være opmærksom på din egen tilgang til arbejdet gennem adfærd og holdninger. Ligeledes har også medarbejderen andel i ansvaret for arbejdsklimaet. Medarbejderen har dels ansvar for at tage vare på sig selv og sit helbred, dels at forholde sig til eventuelle stresssignaler fra kolleger. Medarbejderen har også pligt til at sige til og fra i relation til arbejdsmængde, arbejdsopgaver, samarbejde m.m. Ud over balance mellem krav og ressourcer er der dog nogle grundlæggende forhold, som er med til at skabe god trivsel og mindske risikoen for stress. Stressforskningen har klart dokumenteret, at en række forhold går igen, når man skal identificere. Det drejer sig om: Indflydelse Mening og sammenhæng Forudsigelighed Støtte Belønning Indflydelse på eget arbejde er f. eks indflydelse på arbejdets indhold, arbejdsmetoder og tidsrammer for udførelsen af arbejdet. En vis handlefrihed giver ofte også en større ansvarsfølelse over for opgaver og resultatet. Mening og sammenhæng drejer sig om, at arbejdet giver mening, og at medarbejderen kan se, hvad de bidrager med i forhold til virksomhedens overordnede mål. Alle bør have klare og entydige mål. Forudsigelighed handler om at få relevante informationer på det rigtige tidspunkt for at undgå uvished og ængstelse. Virksomhedens vision, strategi og indsatsområder bør stå klart for den enkelte. Der bør være klarhed om arbejdets mål, arbejdsmetoder og forventningerne til medarbejderens arbejde. Støtte kan være faglig og social fra både kolleger og ledere. Støtte i arbejdet, når der er behov for det, gør medarbejderen bedre til at håndtere jobkrav og sikrer samtidig bedre opgaveløsninger. Belønning bør stå mål med indsatsen, og lederen skal kunne argumentere herfor. Belønning kan f.eks. være ros, anerkendelse, løn og frynsegoder, mulighed for udvikling og karriere. Forholdene skal ses som en fællesnævner for god trivsel. Derudover er alle mennesker forskellige og skal derfor behandles forskelligt. Som leder er det vigtig at tage hensyn til individuelle forskelle. Nogle medarbejdere arbejder f.eks. bedst med korte tidsfrister, mens andre foretrækker at planlægge arbejdet på længere sigt. Ligesom nogle medarbejdere gerne vil sættes i gang, mens andre helst vil tage initiativet selv. Et godt arbejdsklima Et godt socialt forhold blandt de ansatte i virksomheden har ligeledes en betydning for trivselsniveauet. Når arbejdet giver mulighed for social kontakt og samvær øges samtidig loyaliteten og ansvarsfølelsen overfor virksomheden. Et godt socialt arbejdsklima afhænger i høj grad af gensidig respekt for hinanden med udgangspunktet: Jeg er OK du er OK! Det gælder både leder og medarbejder imellem samt medarbejder og medarbejder imellem. Det er imidlertid lederens opgave at sikre den gensige respekt. Forhold, der bidrager til den gensidige respekt, er fælles succesoplevelser, stærke team- og fællesskabsfølelser, evnen til at løse konflikter, lydhør overfor utilfredshed m.m. Modsat er der en række forhold, der er med til at eliminere den gensidige respekt. Det kan være brudte løfter, utroværdighed, voksende utilfredshed, malplaceret sarkasme, manglende justering af for høje krav, uhensigtsmæssig individuel konkurrence m.m. 8

9 7. Værktøjer til at forebygge stress Du har som leder flere værktøjer, der kan understøtte dig og din virksomhed i arbejdet med at forebygge stress og skabe god trivsel. Værktøjerne er følgende: Stresspolitik Medarbejderudviklingssamtaler Tilfredshedsmålinger Stresspolitik En personalepolitik indeholder overordnede retningslinier for, hvordan man behandler hinanden på virksomheden, herunder hvordan ledelsen skal behandle medarbejderne, og hvordan medarbejderne skal behandle hinanden. En stresspolitik kan derfor med fordel forankres som en naturlig del af personalepolitikken. Formålet med en stresspolitik er, at den skal forebygge og afhjælpe problemer med stress og er dermed en forudsætning for en effektiv og systematisk indsats i forhold til stress. En god stresspolitik skal være simpel og letforståelig for alle. Den skal sikre: Et klart signal til virksomhedens ledere og øvrige ansatte, hvad der forventes i forhold til stress At der eksisterer en overordnet plan for forebyggelse og håndtering af stress At der bliver givet et sæt spilleregler til at håndtere stress Alle er bekendte med og accepterer, at alle har del i ansvaret for at forebygge og håndtere stress At stress er synlig, integreret og prioriteret ligesom andre vigtige aktiviteter på virksomheden En stresspolitik skal sende klare signaler til alle i virksomheden og derfor kommunikeres effektivt. I den daglige dialog videregives mange informationer, men en mere systematisk tilgang sikrer, at informationerne når ud til alle. Derfor er det vigtigt at overveje, hvordan politikken skal formidles. Relevante informationskanaler kan være personalemøder, personaleblade, intranet, mails m.m. Medarbejderudviklingssamtaler En medarbejderudviklingssamtale er en dialogisk, struktureret og fremadrettet samtale mellem medarbejder og leder. Her er der lejlighed til at træde ud af den daglige rutine og drøfte fremtidige arbejdsopgaver, forventninger, faglige og personlig udvikling m.m. Her kan også ske en naturlig evaluering af medarbejderens indsats. Samtalen giver samtidig mulighed for at drøfte eventuelle stress-problemer. Stresspolitik (eksempel) Vores virksomhed skal være kendetegnet ved engagement, arbejdsglæde, få sygedage, effektivitet og gode resultater. For at nå vores mål vil vi derfor arbejde for at undgå negativ stress i virksomheden. Vi vil styrke de forhold, der fremmer medarbejdernes engagement og arbejdsglæde, så vi kan forebygge stress. Samtidig vil vi tage fat på de forhold, som påvirker trivslen negativt. Vi vil blandt andet sikre, at alle i virksomheden ved, hvad de skal gøre for at forebygge og afhjælpe stressproblemer. Både medarbejdere og ledere skal reagere, hvis de observerer tegn på stress som f.eks. længerevarende ændringer i adfærd og fysisk tilstand. Den enkelte medarbejder bør være opmærksom på sin krops signaler og reagere, hvis der viser sig stresstegn. Medarbejderen bør gøre nærmeste leder opmærksom på problemet. Konstaterer en medarbejder, at en kollega over en længere periode har vist reaktioner, der kan signalere stress, er det en god idé at spørge kollegaen, om han/hun har det godt, og om han/hun har brug for hjælp. Har en leder oplevet, at en medarbejder over en længere periode har ændret adfærd eller fysisk tilstand, er det en god idé at tage en samtale med medarbejderen. Samtalen skal klarlægge, hvad problemet er - og hvad der kan gøres ved det. Bliver problemerne ikke taget i opløbet, kan det resultere i stress med langtidssygemelding til følge. Når en stressramt medarbejder eller kollega vender tilbage til arbejdet, har både lederen og kollegerne pligt til at hjælpe medarbejderen i gang igen. Lederen skal sørge for, at medarbejderens arbejde bliver tilrettelagt hensigtsmæssigt. Kollegerne skal sørge for social og faglig støtte. Medarbejderudviklingssamtalen har blandt andet til formål at skabe klare mål og rammer for jobbets indhold. En gensidig forventningsafstemning af mål og rammer er en vigtig del for netop ikke at skabe unødig stress hos medarbejderen. Tilfredshedsmålinger Tilfredshedsmålinger giver et billede af eventuelle problemområder. Det er et godt fundament for beslutninger om medarbejderforhold og udvikling af de menneskelige ressourcer. Tilfredshedsmålinger kan foregå på mange måder. Den mest gængse metode er trivselsundersøgelser ofte i 9

10 form af spørgeskemaer, men det kan også være gennem personlige samtaler. Medarbejderudviklingssamtaler og virksomhedens lovpligtige arbejdspladsvurdering (APV) er andre eksempler på tilfredshedsmålinger, der giver et indblik i mulige forbedringspotentialer. Det vigtige er dog, at medarbejderne har tillid til at pege på forhold i deres arbejdssituation, som de er utilfredse med. De skal kunne stole på, at der bliver taget hånd om problemerne efterfølgende. Tegn på dårlig trivsel kan f.eks. være stigende sygefravær og/eller øget personaleomsætning. For at lave en nærmere analyse og belyse årsagerne er det en god ide at have styr på sygefraværsstatistik og personaleomsætningsstatistik. Endelig kan fratrædelsessamtaler og samtaler med medarbejdere, der har været syge i længere perioder, give indsigt i årsager til stress samt forhold i virksomheden, der kan forbedres. Læs mere i vores pjecer De Konstruktive Samtaler og Sygefravær. 8. Yderligere inspiration Dansk Erhverv har udarbejdet en række værktøjer og pjecer, hvor du kan finde yderligere inspiration til forebyggelse af stress: Medarbejderudviklingssamtaler De Konstruktive Samtaler Sygefravær Det engagerede menneske Den motiverede medarbejder Personalehåndbogens a-b-c Ydereligere information om stress kan findes hos: Videncenter for Arbejdsmiljø ( Center for stress ( Arbejdsmiljørådet ( Stress et vilkår i det moderne arbejdsliv? Af Thomas Dalsgaard, Mogens Agervold og Jill Byrnit m.fl. Jurist- og Økonomforbundets Forlag, september 2006 Ledelse uden stress Af Lis Lyngbjerg Steffensen Børsens Forlag, 2002 Stress Af Thomas Milsted Børsens Forlag, november 1999 Effektiv uden stress Af Lis Lyngbjerg Steffensen Børsens Forlag, oktober 2003 Sæt en finger på dit stress Af Søren Ballegaard & Ole Pedersen Borgen Stress på arbejdspladsen Af Bo Netterstrøm Hans Reitzels Forlag 10

11 Børsen 1217 København K Telefon Fax Info@danskerhverv.dk