Fremtidens sunde hospital v. Hanne Christensen og Janne Gleerup

Transkript

1 "Velkomst og formål med formiddagen" v. Hanne Christensen Fremtidens sunde hospital v. Hanne Christensen og Janne Gleerup Dagens forum bliver skudt i gang af forummets medarrangør Hanne Christensen, seniorkonsulent, COWI, med den velkendte brometafor. I en brobygningsproces indgår mange forskellige arbejdsfunktioner, og formålet er at broen til sidst bliver stabil. Alle funktioner er nødvendige, for at broen bliver ordentlig. Netop denne proces er omdrejningspunktet for dagens forum, om "Fremtidens sunde hospital". På baggrund af AM:2015, som Hanne Christensen deltog i, og bogen "Bladet for munden" som blev udgivet efterfølgende, har dagens forum taget form. Budskabet i ovennævnte bog har været oppe i vælten, hvilket betyder at man i dag, ifølge Hanne Christensen, ikke kan undgå at høre om hvor forfærdeligt det står til på de danske hospitaler, og hvor store udfordringer det tværgående samarbejde giver personalet. Derfor skal der på dagens forum sættes fokus på netop dette tværgående samarbejde, dvs. for at fortsætte metaforen, som Hanne Christensen lagde ud med; "I dag skal vi lave byggesten så vi kan bygge en bro, og vi skal i dag skabe de bedste mursten, og den bedste mørtel". "Tværprofessionelt samarbejde i sundhedsfaglig praksis" Første oplæg v. Sine Lehn, RUC Sine Lehns oplæg på dagens forum tager udgangspunkt i en bog, som blev udgivet i august "Tværprofessionelt samarbejde i sundhedsfaglig praksis". "At skabe ro mellem fagligheder, er alfa omega for et godt tværprofessionelt samarbejde" - Intet nyt under solen - man har længe vidst at samarbejde på tværs er vigtigt. Fragmentationer i sundhedsvæsnet stiller dog nye krav til de professionelle om at skulle binde patienternes behandlingsforløb sammen. Tværprofessionelt samarbejde handler om at yde behandling på højt niveau. Det handler om, at vi bliver bedre til at løse opgaven, hvis vi arbejder sammen. Hvis de professionelle bliver bedre til at arbejde sammen, både til problemløsningen, borger/patient centreringen og i systemoptimeringen, vil der samtidig skabes et bedre arbejdsmiljø. Hvad er målet for samarbejdet? Der er fire forskellige mål for samarbejde som er vigtige at diskutere: Det lærende samarbejde - trivsel for medarbejderne, og flere kompetencer til de professionelle. Det organisationsoptimerende samarbejde - som skal få sygehusmaskinen til at fungere sammen, og som skal binde det interne patientforløb sammen, så vi kan få flest muligt patienter igennem.

2 Det radikalt grænseoverskridende samarbejde - at arbejde sammen med nogle andre end de professionelle, og lave løsninger udover de og det sædvanlige. Det demokratiserende samarbejde - handler om at vi vil have et tværsamarbejde som handler om at skabe mere ligeværdige relationer mellem de professionelle. Det handler om at demokratisere tværsamarbejdet, og give professionerne et ligeværdig forhold til hinanden. - "Dette findes dog mest i bøgerne og ikke i praksis" - indskyder hun. Men er samarbejdet mellem læger, sygeplejersker, fysioterapeuter komplimenterende i praksis, eller mere konkurrerende og overlappende? Et eksempel på dette er det overvejende brug af "buzzwords". Ord og forkortelser som er forskellige fra profession til profession, men som betyder det samme. Dette letter ikke samarbejdet. "Meget af det som kaldes tværfaglighed er blot en reproduktion af de faglige hierarkier som er på det pågældende sted, og vi ender med at få lavet nogle løsninger som måske har den rigtige overskrift, men som er lavet ud fra et lægefagligt synspunkt, og derfor ikke fungerer særlige godt for nogle af de andre faggrupper som skal bruge det. " Det som sætter dagsordenen i det professionelle samarbejde i dag er hierarkier, dominans, organisatorisk fragmentering, politisk magt, fokus på økonomi, optimering, og effektivisering. "Det fører til en deprofessionalisering, hvor det faglige skøn ikke er højest, men nærmere en hensynstagen til den økonomiske situation" Sine Lehn afslutter sit oplæg, og opmuntrer til spørgsmål og kommentarer. "Hvordan kan man nå langt, med små skridt? Organisatoriske virkemidler til at fremme den fælles daglige opgaveløsning på hospitaler" v. Thim Prætorius, Anders Paarup Nielsen, Peter Hasle Thim Prætorius fører ordet ved oplægget, som tager udgangspunkt i et forskningsprojekt foretaget i samarbejde med Region Hovedstaden og casestudies af fire forskellige hospitaler. Der understreges, at arbejdsdeling på et sygehus er vigtig, men at der med den samtidig er en indbyrdes afhængighed. Silotænkningen er altså nødvendig, men der skal broer mellem siloerne. Der findes allerede eksempler på, hvordan man kan designe noget, som får folk til at samarbejde ude på de forskellige afdelinger. - Men hvad der anses som det vigtigste for disse tiltag er, at det skal give mening for dem som laver det. Personalet vil gerne have et tværfagligt samarbejde, såfremt det giver mening for dem.

3 Thim Prætorius refererer til deres forsøg på et hospital, hvor sundhedspersonalet på en afdeling hver morgen bruger 10 minutter på at koordinere dagens opgaver. Ifølge ham selv et relativt lille tiltag som gør underværker i det tværfaglige samarbejde. En deltager vil gerne vide, om de har oplevet benspænd, i form af eksempelvis økonomiske besparelser. Der forklares, at den øverste leder under hele forløbet har været med, for at være sikkert på, at disse møder blev gennemført. Dette leder Thim Prætorius frem til oplæggets konklusion; Der skal et stort batteri i gang for at implementere små ting. Som sådan er løsningerne og tiltagene enkle, men implementeringen er kompleks. Det er positivt at det kan lade sig gøre i praksis, men skræmmende hvor svært det er. Men fundamentet og det faglige fællesskab er nu engang patientens bedste. Oplægget blev afsluttet med sætningen; DET ER IKKE RAKETVIDENSKAB - OG DOG! "Erfaringer fra audit og evaluering af arbejdsmiljøarbejdet og arbejdsmiljøet" v. Lars Vestergaard Lars Vestergaard kommer fra Bureau Veritas, og har i den forbindelse stor erfaring med evaluering af sygehuse. Spørgsmålet er, hvordan kan man få det psykiske arbejdsmiljø og trivsel med ind i evalueringerne. Når der laves evalueringer, kigges der på referencerammen, og der kigges på om der gøres det, som man ønsker der bliver gjort. Indgangsvinklen til evaluering: Indgangsvinklen er med udgangspunkt i kerneopgaven. Kerneopgaven er et kendt begreb og et perspektiv, som giver dialog omkring arbejdet. På hospitalet brænder de ansatte for at være der, så der er masser af energi i disse ting, og de ansatte mener, at det giver en god værdi, hvis man laver en model med mere udgangspunkt i kerneopgaven. Ud fra kerneopgaven kigges der på kvalitet, ledelse og arbejdsmiljø. Erfaring viser, at når der tales om arbejdsmiljø, kommer man automatisk til at tale om ledelse og kvalitet. Derfor er det vigtigt med et fokus både for medarbejderne og lederne på hvordan de kan håndtere kerneopgaven på en velkoordineret måde. "Det ses tit at der sættes rigtig mange kræfter ind når skaden er sket, fx i forbindelse med det psykisk arbejdsmiljø. Mangle laver kortlægninger, osv. men der er langt fra kortlægning til handling. Hvad får vi ud af det? Det kan ikke fikses på tre måneder, og der skal hele tiden evalueres. Det de gerne vil, er at få det løftet helt op, hvor det at løse kerneopgaven er det bærende element for at skabe trivsel, og det handler om at få ledelsen med ind, så vi kan skabe trivsel" "Ledelse, kvalitet og trivsel hænger ulasteligt sammen!"

4 Ordet bliver nu frit, og deltagerne kan knytte kommentarer til oplægget, eller stille spørgsmål. En deltager tilføjer, at hun synes at sundhedsvæsnet ligger for stor vægt på det kvantitative - "det hele skal kunne måles. Hvis noget ser skidt ud i en afdeling, har lederen af afdelingen sjældent mulighed og ressourcer til at gøre noget ved det. Der er mange gode ledere derude, men der mangler opfølgning på de indsatser lederne gør." En anden deltager tilføjer, at hun savner en vurdering af toplederens tyngde, hvilket deltageren synes er en afgørende faktor for, om det kan lykkedes eller ej. Den topleder som lytter til sine ledere, de ledere der lytter til sine medarbejdere, de medarbejdere der lytter til sine patienter og medinddrager. Deltageren mener, at det er en "lavine-proces", som starter oppefra, og at denne kunne være god at få vurderet, da det ifølge hende er forudsætningen for succes. Efter en kort pause, hvor deltagerne har mulighed for at strække benene lidt, og tage en kop kaffe, fortsætter programmet med forummets sidste oplæg. "Anerkendelsesbehov" Oplæg v. Janne Gleerup, RUC Med udgangspunk i spørgsmålet: Hvordan kan det være, at vi ikke kan finde ud af de bassale mekanismer, som gør at folk kan trives i et arbejdsmiljø? - Introducerer Janne Gleerup forummet for anerkendelsesteori, som et værktøj til at få øje på vigtige aspekter i et arbejdsmiljømæssige sammenhæng og som har betydning for hvordan arbejdet kan udføres mere strategisk. Hun mener, at man kan bruge anerkendelsesbegrebet som løftestang for hvordan arbejdet i sig selv, kerneopgaven, kan blive italesat i en naturlig sammenhæng. Ifølge hende er anerkendelse nemlig en stor del af gamet. Dog understreger hun også, at der findes meget "bullshit" og konsulentvarmt luft, som forsøger at instrumentalisere anerkendelse - "Men man kan altså ikke arbejde med en rosekvote på 8%." Hun fortæller at det er vigtigt med et balanceret forhold mellem anerkendelse og krænkelseserfaring. Ikke kun overfor en selv men også i forhold til andre. Krænkelseserfaring i praksis kan fx være, når dele af ens faglighed ikke har værdi. Eksempelvis opretholdelse og pleje af visse relationer til fx patienter. Denne relation er ikke målbar, og bliver derfor sjældent anerkendt, da den ofte bliver på bekostning af andre, målbare opgaver. På den måde omdannes en ellers anerkendelsesværdig opgave til en krænkelseserfaring. Krænkelseserfaringer skal derfor undersøges, da de viser hen til et positivt håb om noget andet - nemlig det man faktisk gerne vil. Dette er løftestangen for et positivt arbejdsmiljø! Strukturelle problemer bliver taget for at være relationelle problemer, hvilket er en skam, da der ofte ligger der mange ting bagved, som så ikke kommer frem i lyset. Janne Gleerup tilføjer: "Det fører til, at det hele nogle gange tilter når man skal løse problematikker med mindfullness - og det løser bare ikke normeringsproblemer"

5 Janne Gleerup anerkender sværhedsgraden af at få arbejdsmiljøproblemstillinger perspektiveret i et samfundsperspektiv, og stiller derfor spørgsmål ved: hvordan man kan få politikere og sundhedspersonale til at tale sammen, så de kan gå sammen om et fælles grundlag? - Der er politik indblandet i alle aspekter, og hvis vi ikke har et fælles kompas for, hvad der skal bygges, så risikerer vi en afpolitisering! Dette, mener hun, er et kæmpe stort drøftelses- og demokratiproblem. Deltagerne laver gruppearbejde (ca. 4 grupper med 6 personer) Hvilke byggesten skal der bygges med hvis vi skal finde koblingspunkter mellem meningsfuldt arbejdsliv og arbejdsmiljø? En af grupperne diskuterer vanskelighederne ved at måle trivsel på afdelingerne, og om det overhovedet er nødvendigt. Målingerne tiltaler politikerne, som lettere kan håndtere kvantitativ data. En anden gruppe taler om ledelsestræning. Hvordan klæder man en leder på? Hvordan sikrer man, at kerneopgaven stadig er i centrum? Strukturmæssige udfordringer kræver at ledelsen bliver klædt ordentligt på! "Lederuddannelser - man skal ind på et individniveau og give en konsulentstøtte til den enkelte leder" siger en af deltagerne. Der er i gruppen enighed om, at mellemlederne er under pres, da det er dem som skal implementere forskellige tiltag i praksis. Derfor skal man ud og hjælpe med at skabe strukturer, ude på klinikken i stedet for at sidde i et kursuslokale. En anden gruppe diskutere samme problemstilling set fra en lidt mere pragmatisk vinkel: Fagligt dygtige sygeplejersker bliver afdelingssygeplejesker, men der er mange andre arbejdsopgaver som skal ordnes, og de har ikke tid nok. Af og til må de indgå i bemandingen pga. sygdom. Presset mellemledergruppe som ikke kan tage vare på sig selv, eller deres faglige opgaver. Når mellemlederne trives og har det godt, er der mere overskud til at gøre det godt. Det er svært at forblive professionel når man er så presset. Præsentation af forummets paneldeltagere, og deres input til dagens tema: FOA, Charlotte Bredahl: Hvordan får vi gjort noget ved hverdagen her og nu. Vi kan ikke sætte os og vente på, at vi får ændret tingene på samfundsniveau. Samarbejdet handler ikke kun om sygehusene, vi har også andre sektorer, som vi skal samarbejde med. Vi skal også huske, at vi har den udfordring, at vi ikke kun taler sygeplejerske og læger, men også rengøringspersonale, køkkenpersonale osv. DSR, Dorthe Steenberg: Ledelsesstøtte; hvordan kan vi støtte lederne bedre? Man kan ikke bare implementere ting, som virker det ene sted, et andet sted, da de lokale forhold kræver tilpasninger. Djævelen ligger i detaljen. Man må ned lokalt, for når vi taler om kerneopgaven, tales der ikke om noget abstrakt, vi må ned og have fat. Yngre Læger, Tine Holst: Fokus på kerneopgaven, og klarhed om hvad denne er. Hvem synes, at de er dårlige til at samarbejde? Ingen - det er altid de andre. Det er

6 sygeplejerskerne, det er lederne, det er lægerne osv. Det som der skal gøres for at samarbejdet bliver godt er tilgangen, og at dem vi samarbejder med gerne vil samarbejde. I forhold til Janne Gleerups pointe med ledelsesmæssige infiltrering - "grunden til at Challenger gik galt, var at der var én person, i hele processen med at lave det her rumskib, som havde sagt stille, at det var ikke sikkert af den lille kakkel kunne holde til omstændighederne. Det passede ikke NASA godt, og derfor blev det forputtet. Husk på ham med kakkelen hvis budskab kunne have reddet syv menneskers liv." Efter præsentationen fra de tre paneldeltagere, får de forskellige grupper lov til at fremlægge én vigtig ting, som de har diskuteret under gruppearbejdet. Fire vigtige "mursten" fra gruppearbejdet: 1. Tænk på mennesket i patienten og de pårørende. 2. Understøtte den lokale udvikling. Nogle ting skal komme centralt fra, sundhedsplatformen fx, men det afgørende er at man har mulighed for at tilpasse den lokalt, og at man får ressourcer til at gøre dette. Mere understøttelse af lokal tilpasning. 3. Budgetlægning - etårige budgetter gør at vi i marts april allerede begynder at tænke på besparelse da vi ved de kommer. Topledelserne går i selvsving, og der tales om besparelse hele sommeren, og når medarbejderne går på sommerferie er de i tvivl om de har et arbejde når de kommer tilbage. Til september kommer dommen. Hvis man prøver at undersøge hvor mange ressourcer man bruger på dette, vil det være mange. Hvis man laver 5- årige budgetter i stedet for 1-årige ville det give ro til ledelsen til at kigge på trivsel også. 4. Kerneopgaven, skal defineres. Den bliver defineret forskelligt alt afhængig af hvor vi er henne. Når vi ikke har styr på det duer det ikke!