OPI-SAMARBEJDER. Virksomheders syn på udfordringer og muligheder ved tidlig inddragelse i

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "OPI-SAMARBEJDER. Virksomheders syn på udfordringer og muligheder ved tidlig inddragelse i"

Transkript

1 Virksomheders syn på udfordringer og muligheder ved tidlig inddragelse i OPI-SAMARBEJDER Udarbejdet af Clarke, Ann Højbjerg; Nissen, Helle Aarrøe; Evald, Majbritt Rostgaard; Munksgaard, Kristin Balslev; Nielsen, Pia Schou

2 Virksomheders syn på udfordringer og muligheder ved tidlig inddragelse i OPI-samarbejder Erfaringsopsamling og anbefalinger baseret på to kommunale OPI-samarbejder henvendt til både offentlige og private OPI-deltagere Udarbejdet af OPI-forskergruppen ved SDU, 2014: Ann Højbjerg Clarke, Helle Aarøe Nissen, Majbritt Rostgaard Evald, Kristin Balslev Munksgaard, Pia Schou Nielsen, Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk Universitet 1

3 Indholdsfortegnelse 1 Forord 3 2 Resume 4 3 Hvad er offentlig-privat innovationssamarbejde? 5 4 To kommunale OPI-samarbejder: Varde og Kolding kommune 7 5 Indsamlede data fra Varde og Kolding kommune 8 6 Virksomhedernes syn på tidlig inddragelse i de to OPI-projekter Udfordringer ved tidlig inddragelse Muligheder ved tidlig inddragelse 13 7 Anbefalinger til kommuner og private virksomheder 15 8 Afsluttende bemærkninger 18 9 Kontaktoplysninger på OPI-forskergruppen Litteratur 20 2

4 1 Forord Erfaringsopsamlingsrapporten er foretaget for at styrke det offentlig-private samspil i kommunerne. Vi er i forvejen gode til at samarbejde og bruge hinanden i Danmark. Skønt gode samarbejdstraditioner er der områder, hvor vi kan blive bedre. I denne rapport er omdrejningspunktet at undersøge og erfaringsopsamle på private virksomheders forventning og oplevelse af at engagere sig i offentlig-privat innovation (OPI), hvor offentlige og private parter samarbejder. Der peges på seks konkrete udfordringer og tre muligheder, når private virksomheder inddrages tidligt i OPI. Der ud over gives en række anbefalinger til, hvordan kommuner og andre offentlige aktører sammen med private virksomheder kan skabe OPI-samarbejder, der sikrer værdi for såvel den offentlige som den private part. Rapportens udfordringer, muligheder og anbefalinger hviler på to forskellige OPI-samarbejder der har fundet sted i henholdsvis Varde kommune og Kolding Kommune i løbet af Med udgangspunkt i disse to OPI-samarbejder har en forskergruppe ved Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse (IER), Syddansk Universitet (SDU), undersøgt og opsamlet erfaringer om de private virksomheders forventning til og oplevelse af at blive inddraget tidligt i kommunale OPI projekter. Dertil kommer en række interviews med offentlige aktører. Det er dermed en væsentlig præmis for læsning af rapporten, at den lægger vægt på begge parters aktive involvering i OPIsamarbejder. Rapporten tager dog i høj grad de private virksomheders synsvinkel, for at øge vores viden om det forretningsmæssige potentiale, der kan skabes i OPI-samarbejder. Rapporten er udfærdiget i samarbejde med OPI-Lab Task-forcen, der er en projektenhed under OPI-Lab (Laboratorium for offentlig-privat innovation og velfærdsteknologi). Det er OPI Taskforcen der har finansieret undersøgelsen og erfaringsopsamlingen. Samarbejdet mellem OPI Taskforcen og OPI-forskergruppen, skal føre til viden om, hvilke overvejelser offentlige og private aktører generelt kan gøre sig i den tidlige del af en OPI-samarbejdsproces. Dermed opnås viden om de udfordringer og muligheder, der kan skabes ved at inddrage private virksomheder tidligt i kommunale OPI-projekter. Den viden, der afrapporteres her, skal således sikre et mere robust fundament for organiseringen af fremtidige kommunale OPI-samarbejder. 3

5 2 Resume I rapporten peges på en række muligheder og udfordringer, som virksomheder oplever, når de inddrages tidligt i et OPI-samarbejde og i det videre projektforløb. I alt er seks udfordringer identificeret, som alle kan vendes til konstruktive bud på hvordan OPI-samarbejder mellem private virksomheder og kommuner kan fremmes. Således handler det om fra de private virksomheders side, at kommunerne ved tidlig inddragelse bidrager til 1) en kvalificeret afdækning af brugerbehov forud for projektstart, 2) at synliggøre forretningspotentialet, 3) at angive en økonomisk ramme for OPI-projektet, 4) en hurtig konkretisering af problemet der skal løses, 5) at anerkende virksomhedernes indsats, samt 6) med en løbende forventningsafstemning og forhandling gennem OPI-processen. Men de private virksomheder ser også klart en række muligheder i at blive inddraget tidligt i OPIsamarbejder. Specielt hvis de seks ovenstående konstruktive bud følges, opstår der, ud fra virksomhedernes perspektiv, tre centrale muligheder der er værdifulde for de private virksomheder. De tre muligheder knytter sig til private virksomheders aktive involvering i at afdække reelle behov, sikre sig adgang til ny viden og sikre opnåelse af tætte samarbejdsrelationer på tværs af den offentlige og private sektor. Til sidst i rapporten peges der på fem centrale anbefalinger, som kan løse de udfordringer der peges på i første del af rapporten. Disse anbefalinger er centrale for at understøtte OPIsamarbejder fremadrettet, og er udarbejdet af forskergruppen. Anbefalingerne går på at partnerne i samarbejde skal arbejde med: 1) at sikre bred viden på tværs af fagligheder, 2) at skabe indledningsvis og løbende forventningsafstemning, 3) at sikre indledningsvis og løbende opbakning til forløbet i kommunernes bagland, 4) at evaluere undervejs for at sikre feedback, 5) at gennemføre genforhandling og løbende forventningsafstemning, hvis uforudsete hændelser eller ændringer sker, og endelig 6) at evaluere projektet afslutningsvist. Mens udfordringer og muligheder i høj grad listes og diskuteres ud fra virksomhedernes perspektiv og ønsker til samarbejdet så vil de anbefalinger, der fremsættes sidst i rapporten i større udstrækning have fokus på, hvordan partnerne i samarbejde kan sikre en succesfuld opstart på OPI-projektet gennem tidlig inddragelse af virksomhederne. 4

6 3 Hvad er offentlig-privat innovationssamarbejde? Inden for de seneste år er offentlige-private samarbejder om innovation blevet mere udbredt i Danmark (Brogård & Petersen, 2014). Samarbejdet mellem offentlige og private gennemføres ofte med henblik på at nytænke og udvikle offentlige velfærdsløsninger. Hovedargumentet for at danne OPI-samarbejder er, at for at kunne nytænke og innovere er der behov for at kombinere de kompetencer, der går på tværs af den offentlige og private sektor. OPI-samarbejder er især efterspurgt, når det gælder udviklingen af nye velfærdsteknologier inden for sundhedssektoren i regioner og kommuner. Dette hænger i høj grad sammen med, at behovet for nye velfærdsteknologier inden for sundhedssektoren er stort (Ugebrevet Mandag Morgen, 2010). Efterspørgslen efter velfærdsydelser fortsætter med at stige på baggrund af den demografiske udvikling i landet og i takt med, at velstanden i samfundet generelt stiger. Her forstår vi OPI som samarbejde, hvor de offentlig og private partnere sammen udforsker innovative løsninger, som ikke umiddelbart er kendte på forhånd (Dittmer et al., 2009; Weihe et al., 2010). Dette gør de med udgangspunkt i fælles definerede problemer (EBST, 2009, 2010). Samarbejdsformen skiller sig således ud fra de mere velkendte offentlig-private partnerskaber (OPP), idet partnerne i OPI anses for at være udviklingspartnere og ikke blot aftagere eller leverandører. Ved at skabe innovationssamarbejde mellem offentlige og private aktører forventes det, at der tilføres en merværdi, som ikke kan opnås via de traditionelle samarbejder. Dette opnås især ved at sikre videndeling gennem kontinuerlig interaktion (Nissen et al., 2014). Nedenstående model sammenfatter centrale punkter som både offentlige og private parter bør være opmærksomme på gennem processen i et OPI-projekt: 5

7 Private virksomheders motivation for deltagelse i OPI kan være forskellig (Munksgaard et al., 2013). Nogle private virksomheder ønsker at opnå direkte fordele ved at udvikle et konkret produkt eller service, som kan sælges efterfølgende til den offentlige sektor. Andre private virksomheder engagerer sig i OPI for at opnå mere indirekte fordele. Disse indirekte fordele kan være opbygning af erfaring med en specifik målgruppe og hvordan denne agerer og tænker. Det kan også være viden om de arbejdsprocesser et specifikt produkt eller service skal indgå i. Endelig kan det være opbygning af en portefølje af relationer på forskellige niveauer inden for det offentlige og for at opnå en nuanceret forståelse for de mange logikker der er i spil på disse niveauer (Clarke et al., 2012). Disse virksomheder forventer ikke nødvendigvis, at deres deltagelse i OPI-samarbejder skal munde ud i et efterfølgende salg hurtigt efter projektets er afslutning. Der findes flere måder at organisere OPI-samarbejder på (Clarke et al., 2011) hvorfor det er relevant at betragte sådanne samarbejder på et kontinuum. I den ene ende, finder vi formelt igangsatte OPI-projekter, som er initieret top-down af ledelsen hos en offentlig aktør. Disse formelle projekter involverer ofte mange partnere. I den anden ende, har vi de mere uformelle, mindre og lokalt forankrede OPI-samarbejder igangsat bottom-up af lokale ildsjæle. Forskellen mellem de to former for samarbejde er illustreret i følgende tabel: Top down-samarbejdsmodellen Bottom up-samarbejdsmodellen Initiering Initieret af det politiske niveau eller Lokalt initieret af ildsjæle det administrative ledelsesniveau Forpligtelse Formel Uformel Samarbejds- Prædefineret Spontan og ad-hoc relation Størrelse 3+ (partner) 1-3 (parter) De to kommunale OPI-samarbejder, der er fokus på i denne rapport, kan begge betragtes som topdown igangsatte OPI-projekter. 6

8 4 To kommunale OPI-samarbejder: Varde og Kolding kommune Formålet med OPI-samarbejdet i Varde kommune, var at gøre hverdagen nemmere for kræftpatienter gennem etablering af en række sammentænkte kommunale kræftrehabiliteringstilbud. Kommunen lagde på deres hjemmeside således op til at sikre borgerne den bedste kræftrehabilitering ved at sikre kræftramte og pårørende gode tilbud - blandt andet målrettet forebyggelse af senkomplikationer. OPI-samarbejdet var initieret som et udviklingsforløb i den nationale task force i OPI-Lab projektet, som er et nationalt projekt, der inkluderer alle fem regioner og Socialstyrelsen samt en lang række kommuner, vidensinstitutioner og private virksomheder. Initiativet fra Varde Kommunes side skete på baggrund af et forløbsprogram udsendt af Sundhedsstyrelsen, der handlede om at gøre hverdagen nemmere for kræftpatienter via rehabiliteringstilbud. Ved at organisere et OPI-samarbejde ønskede kommunen at udvikle en række nye tilbud der både kunne styrke kræftrehabiliteringsforløbet og skabe værdi for de private og offentlige partnere i OPI-samarbejdet. Samarbejdet startede med, at kommunen inviterede en lang række private virksomheder, frivillige organisationer, tidligere pårørende m.fl. til at deltage i en idéudviklingsworkshop. Herefter bestod OPI-samarbejdet i en række workshops og møder, der løbende blev afholdt med deltagelse af både offentlige aktører, frivillige og private virksomheder. OPI-samarbejdet blev igangsat i 2012 og blev i 2013 afsluttet. Projektet mundede ud at der afholdes månedlige kræftcaféer i Varde Kommune, hvor kræftramte, tidligere kræftramte borgere og pårørende har mulighed for at danne sociale netværk og præsenteres for oplæg afholdt af forskellige fagpersoner. Disse fagpersoner kan være private virksomheder og offentlige aktører. OPI-samarbejdet 1 i Kolding Kommune havde til formål at indrette badeværelser til et nyt plejecenter. Målet var at bryde med det typiske institutionspræg, og i stedet skabe hjemlighed. Samtidig lagde kommunen vægt på, at der i OPI-samarbejdet blev indarbejdet velfærdsteknologiske løsninger, der ville kunne understøtte beboernes selvhjulpenhed og plejepersonalets arbejdsmiljø. De løsningsforslag kommunen efterspurgte skulle således være helhedsorienterede. OPI-samarbejdet startede med, at kommunen inviterede en bred vifte af private virksomheder til at deltage i en idéudviklingsworkshop, hvor fem behovsområder blev præsenteret. Workshoppen lagde også op til at virksomhederne skulle finde sammen i netværkskonsortier, så der kom fokus på den helhedsorienterede løsning. Kun et netværkskonsortie mellem 7 virksomheder blev dannet. Resten af de deltagende virksomheder valgte fortsat at arbejde alene. Formålet med idéudviklingsworkshoppen var i øvrigt at give de private virksomheder frie rammer i udarbejdelsen af deres tilbudsmateriale. Kort tid efter idéudviklingsworkshoppen blev 4 ud af 7 tilbud udvalgt til en videre bearbejdelse. Dette stod virksomhederne selv for, og der blev således ikke afholdt flere workshops eller møder mellem kommunen og de private virksomheder. Gennem en separat innovationsproces udviklede de private virksomheder selvstændigt forskellige løsningsforslag til plejecenteret, hvor der blev taget afsæt i kravet om at sikre en helhedsorienteret løsning. Sidst i innovationsprocessen mødtes de private virksomheder med Kolding kommune samt OPP-konsortiepartnerne, for at præsentere 1 OPI-samarbejdet blev gennemført som et delprojekt til et større OPP-projekt (Offentlig Privat Partnerskab), der blev igangsat i 2012 af kommunen. OPP-partnerne skulle stå for bygning og drift af det nye plejecenter, levering af pleje- og omsorgsydelser samt administration af boligudlejning. OPIprojektet blev igangsat for at identificere potentielle underleverandører der skulle udvikle nytænkende inventar mv. til plejecenterets badeværelser. Slutteligt var det op til OPP-partnerne at beslutte, om de ville indkøbe inventar fra de virksomheder, der deltog i OPI-samarbejdet. 7

9 deres løsningsforslag i separate grupper. OPI-samarbejdet sluttede i 2013 og det mundede ud i at en af virksomhederne der deltog i OPI-samarbejdet blev valgt. En virksomhed som valgte at arbejde solo med sit udbudsmateriale. 5 Indsamlede data fra Varde og Kolding kommune De indsamlede date ved Varde og Kolding kommune er oparbejdet på forskelligt grundlag. OPIforskergruppen havde kendskab til projektet i Varde kommune inden det gik i luften og har derfor kunnet følge samarbejdsprojektet fra starten. Modsat har OPI-forskergruppen først opnået kendskab til projektet i Kolding kommune efter projektets afslutning. Konkret er følgende data indsamlet: 1) Der er gennemført et sparringsforløb med Varde kommunes offentlige OPI-team, som blev nedsat i forbindelse med projektets opstart. Sparringsforløbet er gennemført for at give input og konkrete ideer til, hvorledes opstartsforløbet kunne organiseres. 2) Der er foretaget observationer af en række workshops og møder afholdt af Varde kommune, hvor offentlige og private deltagere har mødtes. Observationerne er gennemført i den tidlige opstartsperiode, mens den sidste del af forløbet ikke er observeret. Konkret har OPI-forskergruppen deltaget i 2 workshops og 3 samarbejdsmøder mellem offentlige og private parter. 3) Samtidig er der foretaget 4 interviews med private virksomheder i Varde Kommune samt interviews 4 offentlige aktører (to offentlige projektledere, en politiker og en sundhedsleder). Enkelte af de private aktører har tidligt i OPI-samarbejdet valgt at afslutte samarbejdet med kommunen, mens andre har afsluttet samarbejdet med kommunen senere i forløbet. Ikke alle virksomheder har indvilliget i at blive interviewet. 4) Der er gennemført en række personlige interviews i forbindelse med Kolding Kommunes OPI-samarbejde. Der er foretaget interviews med 5 private virksomheder samt 2 offentlige aktører (en projektleder og kommunal nøglemedarbejder), der deltog i OPI-samarbejdet. Specielt er interviews gennemført med den gruppe af virksomheder, der på opfordring af Kolding kommune, valgte at gå sammen i et netværkskonsortium, for at kunne leve op til det ønske Kolding kommune havde om at levere en helhedsorienteret løsning. En række virksomheder fra Kolding kommunes opstartsforløb, der valgte ikke at indgå i et netværkskonsortiesamarbejde, er dermed ikke interviewet. Generelt har observationer og deltagelse i møder haft til formål at sikre et godt kendskab til projektets formål og projektdeltagere. Desuden har formålet med de gennemførte interviews været at belyse en række udfordringer og muligheder ved private virksomheders tidlige inddragelse i OPI-samarbejder. Interview med offentlige aktører er gennemført, for ligeledes at forstå deres perspektiv på OPI-samarbejder. 8

10 6 Virksomhedernes syn på tidlig inddragelse i de to OPI-projekter På baggrund af de indsamlede data er der identificeret seks udfordringer og tre muligheder for tidlig inddragelse af virksomheder i kommunale OPI-projekter. Udfordringerne kan alle vendes til konstruktive bud på, hvordan et OPI-samarbejde kan fremmes. Fra virksomhedernes synspunkt er der ønsker om at kommuner i samarbejde med virksomheder anvender de konstruktive bud, idet disse muliggør specielt tre centrale muligheder for private virksomheder i at involvere sig tidligt i OPI-samarbejder. Disse muligheder knytter sig til private virksomheders søgen efter at afdække behov, sikre adgang til ny viden og sikre opnåelse af tætte samarbejdsrelationer på tværs af den offentlige og private sektor. Mens disse muligheder og udfordringer i høj grad rapporteres fra virksomhedernes synsvinkel, vil det efterfølgende afsnit 7, der giver konkrete anbefalinger til at optimere virksomheders tidlige inddragelse i OPI-projekter, fokusere på hvad de private og offentlige partnere kan gøre i fælleskab. 6.1 Udfordringer ved tidlig inddragelse I det følgende gennemgås de seks udfordringer. Disse er først og fremmest forbundet til netop startfasen i et OPI-projekt, hvor virksomhederne er involveret i idégenerering i samarbejde med offentlige aktører, brugere, andre virksomheder mv. Udfordringerne kan dog forventes at forekomme gennem hele projektforløbet. Kvalificeret afdækning af brugerbehov forud for projektstart Når et OPI-projekt startes, er det ud fra de private virksomheders syn nødvendigt, at der tages udgangspunkt i nogle konkrete og veldokumenterede behov eller problemer, der skal løses (eksempelvis antal tidligere kræftsyge, faldulykker mv.). På den måde kan idéudviklingen tage afsæt i konkrete elementer, der klæder de private virksomheder på til at løse innovationsopgaven i samarbejde med de offentlige parter. Virksomhederne i Varde Kommunes OPI-projekt oplever dog, at kommunen ikke i tilstrækkelig omfang dokumenterer, hvilke behov der skal dækkes. Det medfører, at virksomhederne har vanskeligt ved at gennemskue, hvad det offentlige efterspørger. I den forbindelse savner virksomhederne også, at behovsafdækningen strækker sig ud over den enkelte kommune, således at markedspotentialet bliver synliggjort. En virksomhed udtaler således: De (kommunen) har jo nogle tal og hvis de ikke har dem, så skal de i hvert fald have fundet ud af at få registreret noget. I Kolding kommunes OPI-projekt fremlægges dokumentation i form af blandt andet brugerbehov og arbejdsgangsanalyser. Denne dokumentation er udarbejdet af Copenhagen Living Lab forud for en idéworkshop for virksomhederne. Copenhagen Living Lab stod for behovsafdækningen baseret på en grundig etnografisk undersøgelse, hvor der blev gennemført interviews og observationer med og af personale og beboere. Virksomhederne oplever dog en udfordring i at tage udgangspunkt i dokumentationen, da de savner, at den tager afsæt i fagprofessionelles viden, der har dybdegående indsigt i fagspecifikke brugerbehov. Derfor bruger virksomhederne selv ressourcer på yderligere at undersøge brugerbehovet gennem inddragelse af relevant fagpersonale, der har indblik i behov og problemer. Til dette stykke arbejde trækker 9

11 virksomhederne på tidligere erfaringer med at indsamle dokumentation inden for sundhedssystemet. Begge kommuner er i høj grad opmærksomme på ovenstående og i begge projekter har de offentlige parter arbejdet på at finde en god balance mellem, hvor meget den offentlige aktør skal indsnævre fokus i den indledende fase, samtidig med at der skabes rum for de private virksomheders input. Begge kommuner giver klart udtryk for vigtigheden af at skabe tilpas rum for idéudvikling samtidig med at skulle dokumentere konkrete problemstillinger i OPI-samarbejdets indledende fase. Konkret i Koldings tilfælde har man ønsket at via den etnografiske undersøgelse udført af Copenhagen Living Lab at skabe en afdækning af praksis, der tager højde for de blinde pletter fagpersonalet måtte have, samt i høj grad at få beboer-perspektivet inddraget. Derfor er det også centralt, at virksomheder ikke alene ønsker at bero deres dokumentation på fagpersonalets udsagn. Synliggøre forretningspotentiale I begge OPI-projekter oplever virksomhederne, at det kommercielle forretningsmæssige potentiale ikke er synliggjort fra starten. At gøre sig en række indledende tanker om det kommercielle potentiale er imidlertid centralt for at tiltrække og fastholde virksomhederne i OPI-samarbejder. Synliggørelsen af det kommercielle potentiale ligger i forlængelse af at fremskaffe dokumentation af brugerbehov og udfordringer. Også her gælder det, at tilvejebringelsen af en behovsafdækning, der strækker sig ud over den enkelte kommune er hensigtsmæssigt. Herved gøres det tydeligt, hvor stort behovet er og hvor der er et potentielt marked for den nye løsning. Virksomhederne fortæller, at det ofte ikke er tilstrækkeligt for dem kun at skulle levere en innovativ velfærdsløsning til en enkelt kommune eller eksempelvis et enkelt plejehjem. Nok opbygger de private virksomheder nødvendig viden og indsigt, i hvorledes det offentlige arbejder og hvilke udfordringer de står overfor i løbet af OPI-projektet. Men de udviklingsomkostninger, den private virksomhed selv bærer, kan blive for høje. Så høje, at udviklingsomkostningerne ofte ikke kan dækkes ind af et efterfølgende potentielt salg, idet det offentlige marked, som velfærdsløsningen potentielt kan afsættes på, er for småt og for smalt. Et større og bredere funderet potentielt offentligt marked vil derfor sandsynligvis gøre den business case, private virksomheder ofte anvender som en første screening af et OPI-projekts forretningsmæssige potentiale, væsentlig bedre. Dette kan gøre det attraktivt for virksomheder at involvere sig i OPIsamarbejder. En virksomhed fra Kolding Kommunes OPI-projekt udtaler eksempelvis: Og så tror jeg også det ville have været en god idé, hvis man i Kolding var gået sammen med andre kommuner. Altså hvis man virkelig skal byde private virksomheder over broen, med egne midler til at udvikle nye produkter, så vil vi gerne, men Danmark er i forvejen så lille et marked, så lille et land, så der er grænser for hvor småt markedet kan blive. Kommunerne er bevidste om, at det netop er vigtigt for virksomhederne, at markedet skal være stort nok. Ofte har de også kendskab til andre kommuner med de samme problematikker. Varde kommune ved fra starten, at flere kommuner har lignende behov for at gøre hverdagen nemmere for kræftpatienter, fordi Sundhedsstyrelsens forløbsprogram pålægger kommunerne ansvar for rehabilitering af kræftpatienter. Dog kan kommunen ikke oplyse, hvorvidt tilsvarende løsninger, vil være ønsket i andre kommuner. Et samarbejde mellem flere kommuner er en løsning som Kolding 10

12 kommune drøfter som en mulighed, men et sådant samarbejde skal i så fald være centralt faciliteret og understøttet. Økonomisk ramme for OPI-projektet De private virksomheder peger på, at det er en udfordring i begge kommunale OPI-projekter, at der ikke bliver sat en overordnet økonomisk ramme enten i forbindelse med de indledende idéudviklingsworkshops eller kort tid efter disse. For de private virksomheder, er et økonomisk afsæt med til at bestemme innovationshøjden. Det er en udfordring for virksomhederne at bestemme, hvor meget investering og innovation de skal lægge i deres løsningsforslag, hvis de ikke har en overordnet økonomisk ramme at gøre godt med. Denne ramme kan være lettere fleksibel og behøver ikke at være fuldstændig fastlåst af kommunen. Men et økonomisk råderum er nødvendigt, fordi virksomhederne kan være usikre på, hvor dedikerede og engagerede kommunerne virkelig er i forhold til de ønsker de indledningsvis fremsætter. De private virksomheder oplever, at der ofte bliver tænkt ud af boksen i starten af OPI-samarbejdet, mens innovationshøjden herefter falder markant. Den økonomiske ramme er således med til at signalere, at der både er ledelsesmæssigt og politisk opbakning samt økonomisk grundlag til OPIprojektet i den enkelte kommune. Den økonomiske ramme er et element, som begge kommuner forsøger at håndtere. Konkret forsøger de kommunale projektledere at balancere mellem flere niveauer i deres organisation. Således arbejder de for at sikre politisk og ledelsesmæssig opbakning og for at allokere ressourcer til OPI. Men det er ikke altid, at de på forhånd kan udstikke en fastsat økonomisk ramme. Hurtig konkretisering Selvom det er helt centralt at inddrage private virksomheder tidligt i idéudviklingen i et OPIprojekt, er der en udfordring i, hvordan der følges op på idéerne. Virksomhederne oplever det som en klar fordel at blive inddraget tidligt og ønsker at engagere sig i idéudviklingen. Men de savner også, at denne del hurtigt bliver indsnævret, så rammerne for samarbejdet afklares. Mange virksomheder efterspørger således, at der på baggrund af idéudviklingen tages stilling til, hvad det egentlige konkrete mål med samarbejdet skal være. Dette punkt hænger sammen med det foregående. Virksomhederne kobler nemlig en hurtig konkretisering sammen med at det tydeliggøres, hvor mange ressourcer kommunerne har til at gennemføre OPI-projektet. Begge kommuner genkender ovenstående problematik, men har i begge forløb vægtet at virksomhederne skulle have mulighed for at påvirke de beslutninger, som kommunen træffer. Derfor vælger de at initiere et OPI-samarbejde ud fra en åben approach, men anerkender at det kan være en hårfin balance at beslutte, hvor hurtigt en konkretisering skal finde sted. I den forbindelse lærer kommunerne meget af de OPI-projekter de initierer. Her udtrykker en offentlig aktør fra Varde Kommune: Vi skulle have været mere skarp på rammen fra starten af. Det er fint nok at holde brainstorming men jeg tror den skulle have været snævret endnu mere ind. 11

13 Anerkendelse af virksomheders indsats Virksomhederne i OPI-projekterne har deltaget i workshops og møder omkring blandt andet idéudvikling sammen med kommunale aktører. Flere virksomheder oplever i den forbindelse en manglende anerkendelse fra kommunen, for de mange ressourcer de bruger i projektet uden at få betaling for det. En virksomhed fra Varde Kommune udtaler: Hvis vi endelig skal sige noget om kommunen, altså så er det jo noget med at kommunen skal opfatte at vi er ligeværdige partnere. Det er derfor vigtigt for både virksomheder og kommune at kommunikere, at de sætter pris på modpartens indsats og det fælles samarbejde. På den måde skabes et fælles ejerskab for OPIprojektet gennem anerkendelse af hinandens indsats og engagement. For både Varde og Kolding kommuner er det forholdsvis nyt at inddrage virksomheder i tætte OPIsamarbejder, men virksomhedernes engagement opfattes i høj grad som central for OPIprojekters succes. Derfor har fx Varde Kommune også forsøgt, at imødekomme de private virksomheder ved at lægge møder o.l. efter normal arbejdstid, for at tage hensyn til de præmisser virksomhederne arbejder under. Løbende forventningsafstemning og forhandling gennem OPI-processen I OPI-projekterne har det været en udfordring at afstemme forventningerne på tværs af kommune og virksomheder. I Varde Kommune har kommunen løbende haft dialog med de private virksomheder på workshops og møder. Men virksomhederne har set det som en central udfordring, at kommunen ikke har sagt go eller no-go til de forslag, som virksomhederne arbejder med især i starten af processen. Det har betydet, at der kun i begrænset omfang har været en løbende forventningsafstemning af, hvad der konkret skal arbejdes med og hvad der konkret skal komme ud af samarbejdet mellem kommune og virksomheder. For OPI-projektet i Kolding Kommune eksisterer en lignende udfordring. Her var det fra starten mere konkret, hvad der skulle komme ud af samarbejdet. Men derimod var der ikke dialog mellem virksomheder og kommune i en lang periode efter projektstarten. For virksomhederne betød det, at de følte sig frakoblet kommunen og ikke havde føling med de forventninger, som kommunen måtte have gennem processen. Det betød også, at tilliden i samarbejdet blev væsentlig mindre, da der ikke var mulighed for at genopbygge denne løbende gennem processen. Ligeledes havde de ikke mulighed for at udbygge deres forståelse af kommunens overordnede rammer og ønsker. En virksomhed udtrykker: Det er den her begyndelse der er så vigtig, og den skal forankres, og så skal der være alle de her elementer med; der skal være en ledelse, der bakker op og der skulle måske også have været nogle midtvejsmøder undervejs. Hvis man havde gjort det rigtig seriøst, sådan så vi kunne have set jamen vi er på sporet og de kunne have nikket på: ja det er stadigvæk i den retning vi arbejder. Virksomhederne ser i denne forbindelse dét at angive en overordnet økonomisk ramme tidligt efter en opstart, som et led i at foretage forventningsafstemning. Via angivelse af en overordnet økonomisk ramme og den forventningsafstemning der medfølger, bliver det muligt at forhandle og genforhandle økonomi løbende gennem processen i takt med at mulige løsningsforslag bliver udviklet og bearbejdet. 12

14 Begge kommuner er meget interesseret i at skabe nogle løsninger, der kan gavne deres borgere. De anser OPI-samarbejder som centrale for udviklingen af innovative velfærdsløsninger. Det kan dog være udfordrende for kommunerne at sikre en løbende forventningsafstemning, blandt andet fordi der er mange interesser som skal tilgodeses både politiske, kommunale og private. Men begge kommuner kan se fornuften i at kommunikere mere i løbet af processen Muligheder ved tidlig inddragelse Ovenstående udfordringer kan alle vendes til konstruktive bud på, hvordan et OPI-samarbejde kan fremmes. Således handler det om fra de private virksomheders side, at kommunerne ved tidlig inddragelse bidrager med 1) en kvalificeret afdækning af brugerbehov forud for projektstart, 2) at synliggøre forretningspotentialet, 3) at angive en økonomisk ramme for OPI-projektet, 4) en hurtig konkretisering af problemet der skal løses, 5) anderkendelse af virksomhedernes indsats, samt 6) en løbende forventningsafstemning og forhandling gennem OPI-processen. Hvis disse elementer tilvejebringes af kommunerne ser de private virksomheder en række muligheder i at involvere sig tidligt i OPI-samarbejder. Specielt fremhæves tre muligheder på tværs af de private virksomheder. Kvalificeret afdækning af behov Der ligger en mulighed i at inddrage virksomhederne i behovsafdækningen i starten af OPIsamarbejdet, når kommunen undersøger potentialet for et OPI. Virksomhederne har ofte erfaring med at lave bruger- og behovsundersøgelser, hvilket kan være med til at kvalificere behovsafdækningen. Det er dog en klar fordel, set fra de private virksomheders side, hvis kommunen gennemfører en initial behovsafdækning, således at der skabes så solidt et grundlag som muligt for, at de private aktører kan vurdere om der eksisterer et forretningspotentiale. Hvor tidligt private virksomheder skal inddrages og i hvilket omfang de inddrages i en behovsafdækning, skal der tages stilling til fra projekt til projekt: En for tidlig eller for sen inddragelse kan både medføre positive og negative konsekvenser for de private virksomheder. En tidlig inddragelse kan betyde, at private virksomheder sikrer sig viden fra brugerne, men samtidig risikerer virksomhederne at involvere sig i et projekt, hvor kommunen fortsat er uafklaret med hvilke behov de ønsker afdækket. Private virksomheder kan således stå i en situation, hvor de anvender tid og ressourcer på et projekt, hvor behov og mål er uafklaret. På den anden side kan en sen inddragelse betyde at de private virksomheder ikke kan præge den behovsafdækning der er sket, og ikke opnår tilstrækkeligt kendskab til brugernes behov, hvilket vil have en afsmittende effekt på den løsning der udvikles. Kvalificeret skabelse af ny viden En relativ tidlig inddragelse i OPI-projekter opfattes af de private virksomheder som en mulighed for at de i samarbejde med andre virksomheder og kommunale aktører, eksempelvis via en idéudviklingsworkshop, kan skabe ny viden. Fx kan kommunerne gennem vidensudveksling og idéudvikling opnå adgang til bl.a. ny viden om eksempelvis produkt- og servicemæssige muligheder. Den viden virksomhederne sidder inde med. Til gengæld får virksomhederne mulighed for at få adgang til den offentlige sundhedssektor og opnå information om brugernes behov. Virksomhederne har generelt erfaring med at idégenerere, men muligheden for at møde andre virksomheder og offentlige aktører med andre fagligheder kvalificerer den 13

15 innovationsproces der følger, idet nytænkning af innovative løsninger og udvikling af gode idéer sker på tværs af forskellige fagligheder. Hvor mange forskellige private virksomheder og offentlige aktører der skal kobles sammen i starten af et OPI-samarbejde, skal der dog tages stilling til fra projekt til projekt: For mange deltagere i starten kan gøre, at udgangspunktet bliver for bredt og ukonkret i forhold til hvilke behov potentielle idéer skal tage afsæt i. Omvendt kan for få deltagere i starten af et OPIsamarbejde betyde, at udgangspunktet bliver for snævert og at centrale faglige facetter ikke kommer frem. Kvalificere samarbejdsrelationer på tværs af det offentlige og private Der ligger en mulighed i at inddrage virksomhederne relativt tidligt i OPI-samarbejdet, da de private virksomheder oplever, at det er givtigt at få foden indenfor hos det offentlige og at det er vigtigt at opbygge og vedligeholde gode relationer med offentlige aktører, for at forstå de forskellige niveauer i det offentlige system der kan influere på afsætningsmulighederne for OPIløsninger. Det kan fx ofte være centralt for virksomheder, at det kommunale administrative personale (herunder indkøbere, udviklingskonsulenter m.fl.) kender til dem. Derfor er OPIprojekter en vej til at opbygge og vedligeholde samarbejdsrelationer med det offentlige, ligesom virksomhederne også opnår relationer til andre virksomheder. Også kommunerne finder det meget givtigt at have et tæt samarbejde med private virksomheder, som her udtrykkes af en offentlig aktør fra Varde Kommune: ( ) samarbejdet med de private som metode finder vi interessant, da vi har mulighed for at få opbygget et netværk. Nu har vi sat en proces i gang, og vi har mulighed for at fortsætte den og forhåbentlig få nogle gode erfaringer - jeg netop tænker at det er indgangen til et fortsat samarbejde. Hvem der skal deltage fra det offentlige i starten af et OPI-projekt skal der dog tages stilling til fra projekt til projekt: For stort et opbud af forskellige aktører fra forskellige niveauer i det offentlige system kan være uhåndterbart for projektdeltagerne. Derfor handler det i høj grad om, at vurdere, hvornår i processen forskelige aktører skal inddrages i et OPI-samarbejde. For eksempel er det væsentligt i starten af et OPI-samarbejde at have inddraget faglige aktører med indblik i problemer og behov eller krav der skal opfyldes, mens der også kan være behov for at inddrage aktører, såsom relevante politikere eller øvrig ledelse, der viser, at en kommune bakker op om OPIsamarbejdet. 14

16 7 Anbefalinger til kommuner og private virksomheder Fem anbefalinger kan rettes til kommuner og andre offentlige aktører, der ønsker at indgå i OPIsamarbejde såvel som til deres potentielle private partnere. Anbefalingerne afspejler de udfordringer og muligheder, der er beskrevet i rapporten, men tager her afsæt i at et OPIsamarbejde sker mellem private og offentlige udviklingspartere. Anbefalingerne er desuden farvet af forskergruppens erhvervsøkonomiske vinkel på OPI. Hver enkelt anbefaling har værdi i sig selv men det største udbytte nås ved at de anvendes i sammenhæng. Sikre bred viden på tværs af fagligheder Projektledelsen i et OPI-projekt kan med fordel sørge for at invitere relevante fageksperter og andre relevante aktører ind i processen for at skabe kvalificeret input og inspiration både i den tidlige opstart og løbende i projektet. Hermed matches og udfordres de offentlige og private virksomheders faglige viden positivt. Den dygtige projektledelse forstår således, at bibeholde en bred viden på tværs af alle de fagligheder, der er på spil i samarbejdet. Dette både på tværs af aktører internt i det offentlige system samt på tværs af offentlige aktører og private virksomheder. Samtidig er det centralt, at projektledelsen også formår at erkende, hvornår der er behov for ekspertviden udefra. Fx kan det være en mulighed at inddrage en faglig ekspert, der kan afspejle de behov og krav der stilles i det private, for dermed at sikre bred forståelse for hvad der sikrer kommercielt potentiale. Ofte vil projektledelsen være forankret hos den offentlige part. I alt fald i starten af projektet. Dog kan parterne enes om, at projektledelsen overtages af en privat partner, som herved overtager ansvaret for videnopbygning og videnspredning mellem alle involverede partnere i OPIsamarbejdet. Ligeledes viser de to OPI-projekter i Kolding og Varde kommuner, at parterne med fordel kan diskutere og afstemme forventningerne til, hvem der tilvejebringer viden til brug i projektet. Fx viser det sig, at partnerne med fordel kan samarbejde om at opbygge viden om behovsafdækning. Her kan de private virksomheder med fordel gå mere aktivt ind i arbejdet. Skab indledningsvis og løbende forventningsafstemning Forventningsafstemning er central for at give de involverede samarbejdspartnere en fælles idé om hvilke mål der forfølges, hvordan målene skal nås og hvornår samarbejdet forventes afsluttet. Der skal som regel blot enkle spørgsmål til for at skabe en debat mellem parterne om deres forventninger. Spørgsmål der kan stilles er fx. hvilket fælles mål der skal arbejdes med, hvilke midler og ressourcer der kan tilvejebringes, og hvilke output der forventes af samarbejdet på sigt. Det anbefales således at foretage forventningsafstemning i projektets tidlige opstartsfase, men også som en midtvejsaktivitet. Erfaringerne fra de to kommuneforløb peger på, at specielt midtvejs i processen skrider parternes forventninger til hinanden. Det fælles mål kan have ændret og udviklet sig siden opstarten og derfor skal det italesættes på ny. Der skal en ny forventningsafstemning til. Ofte er flere møder mellem offentlige og private derfor en nødvendighed. Så vidt det er juridisk muligt, kan det anbefales at virksomhederne også selv er opsøgende i forhold til at henvende sig til offentlige parter eksempelvis med idéer eller behovsafdækning. 15

17 Sikre indledningsvis og løbende opbakning til forløbet Det er vigtigt for projektets fremdrift og afslutning, at samarbejdet bakkes op af flere forskellige interessenter. Disse interessenter kan for eksempel bestå af politikere, den kommunale ledelse eller private virksomheders ledelse, brugere, medarbejdere og investorer. Hvis ikke samarbejdet skaber værdi for en bred skare af interessenter, kan samarbejdet blive afsluttet før tid eller blive lukket ned, uden at de erfaringer samarbejdet har bidraget med tages til efterretning. Samarbejdet kan dermed risikere at få status som et enkeltstående forløb uden indflydelse på fremtidige beslutninger. Forsøg derfor på at skabe værdi til en bred skare af interessenter såsom: Borgere der berøres af samarbejdet i form af eksempelvis øget livskvalitet. Medarbejdere der berøres af samarbejdet i form af eksempelvis forbedret arbejdsmiljø og/eller lettere arbejdsgange. Politikere der skal legitimere og vise fremgang for en politisk dagsorden, hvor velfærdsydelser ofte er det væsentligste punkt. Ligeledes skal politikerne kunne se potentialet i samarbejdet ud fra en økonomisk betragtning, i form af for eksempel effektiviseringsgevinster. Virksomheder og erhvervsliv skal se værdien i samarbejdet ud fra et erhvervsøkonomisk perspektiv i form af om samarbejdets løsning er rentabelt at udvikle og potentielt kan kommercialiseres. Virksomhederne kan i den forbindelse aktivt bidrage til at efterspørge hos kommunen om de mest relevante interessenter er med i projektet. Evaluer undervejs for at sikre feedback Undervejs i samarbejdet vil de private og offentlige partere arbejde hver for sig. Dette er helt naturligt, specielt i situationer hvor flere private virksomheder sammen udvikler løsningsmodeller, der kan anvendes afslutningsvis. Derfor kan det være en idé at følge op på den indledningsvise forventningsafstemning, så det sikres, at der fortsat handles ud fra en fælles forståelse, når projektet går ind i sin mellemliggende periode. Med andre ord, skal den indledende forventningsafstemning betragtes som et relativt abstrakt startskud. Efterfølgende, hvor de private virksomheder konkret skal omsætte projektets idéer, skal der fortsat arbejdes på at konkretisere og evaluere de idéer, de arbejder efter. Ofte er det heller ikke hensigtsmæssigt eller muligt helt fra starten at trække meget skarpe linjer op for samarbejdet og dets økonomiske rammer. I stedet er der behov for at understøtte de private virksomheders arbejde undervejs. Derfor kan der med fordel tages initiativ til at drøfte forløbets fremdrift, formål og ambitionsniveau undervejs, inden mulige løsninger evalueres. Der kan fx også være behov for at de offentlige aktører bibringer med ny viden, eller reflekterer over eksisterende praksisser, for at nå et resultat der både skaber værdi for de private og offentlige parter. I denne situation kan det også være legitimt at bringe uforudsete hændelser eller konkrete ændringer i mål, behov eller økonomisk råderum på banen og få disse afklaret. 16

18 Gennemfør genforhandling, hvis uforudsete hændelser eller ændringer sker Det kan blive en nødvendighed at genforhandle samarbejdets mål, midler og output så frem forudsætningerne for samarbejdet ændres undervejs i forløbet. Ofte arbejder offentlige organisationer ikke med enkle men netop med multiple mål, som tager hensyn til mange interessenter. Kommunale beslutninger, der kan have negative effekter for samarbejdet og OPIprojektet, bør kommunikeres til projektets partnere. Ellers mistes ejerskabet og opbakningen til samarbejdet på den korte bane og kommunen fremstår med et dårligt ry og image blandt fremtidige private samarbejdspartnere. På samme vis skal den private partner informere de øvrige samarbejdspartnere, i det tilfælde at grundlaget og mulighederne for deres involvering ændres. Samtidig kan virksomhederne aktivt starte en dialog (såfremt det er juridisk muligt) undervejs i projektet om hvad kommunerne prioriterer og hvilke mål forskellige interessenter kan have. Evaluer afslutningsvis projektet For at sikre en god afslutning på OPI-samarbejdet er det afgørende at der skabes indsigt i, hvad projektet har bidraget med og om såvel private som offentlige projektdeltagere nåede deres mål. I den forbindelse er det en god idé at lægge vægt på både processen og resultaterne i evalueringen. Resultaterne skal evalueres for at vise, om der er opnået ny viden, og om projektets idé reelt kan udføres eller ej. Processen skal evalueres fra de allerførste idéer til projektets afslutning for at tydeliggøre, hvorfor de opnåede resultater blev, som de gjorde. Dette gøres for at kunne gentage succeser og undgå fejl i fremtidige projekter. Det er også i evalueringsprocessen, at de involverede parter kan komme af med eventuelle refleksioner over udfordringer, der har præget samarbejdet. I evalueringen kan disse refleksioner anvendes konstruktivt til, at parterne lærer af hinanden, så udfordringerne i fremtiden kan overkommes. 17

19 8 Afsluttende bemærkninger Rapporten har samlet op på en række erfaringer erhvervet fra to kommunale OPI-samarbejder, primært med fokus på hvordan private virksomheder oplever det at blive inddraget tidligt i OPIprojekter. OPI som samarbejdsramme er noget som kommuner i stigende grad giver sig i kast med. Det er en forholdsvis ny samarbejdsramme der prøves af, hvilket gør mange kommuner til pionerer inden for OPI. I rapporten peges på en række udfordringer, virksomheder oplever, når de inddrages tidligt i et OPI-samarbejde og i det videre projektforløb. Specielt i starten kan der ligge en udfordring i manglende kvalificeret behovsafdækning, dannelse (eller muligvis forhandling) af en overordnet økonomisk ramme samt synliggørelse af det forretningsmæssige potentiale. Kort efter opstarten ligger der en udfordring i at foretage en konkretisering af, hvilken ide der skal omsættes til en løsning, og endvidere en udfordring i løbende at anerkende hinanden som ligeværdige parter på tværs af den offentlige og private sektor. Der kan endvidere ligge en central udfordring i manglende forventningsafstemning gennem hele OPI-samarbejdet for at sikre, at både de offentlige og private parter kører efter samme spor. Yderligere peges der på muligheder ved OPI-samarbejder for at belyse de potentialer som drives frem gennem OPI-samarbejder. Her oplever virksomhederne det specielt som en fordel at de bliver inddraget tidligt i OPI-samarbejdet, idet de dermed kan bidrage med at behovsafdække, skabe ny viden og få foden indenfor hos det offentlige og opbygge og vedligeholde gode relationer med offentlige aktører. Til sidst i rapporten peges der på fem centrale anbefalinger, som kan løse de udfordringer der peges på i første del af rapporten. Men hvor første del af rapportens udfordringer og muligheder ses primært fra de private virksomheders perspektiv, er de fem anbefalinger henvendt til både offentlige og private aktører, for bedst muligt at understøtte OPI-samarbejder fremadrettet. Skal rapportens erfaringer ses i større sammenhæng er det interessant ganske kort at præsentere den række af fordele private virksomheder opnår når de gentagne gange frem for enkeltstående gange har deltaget i OPI-projekter. Virksomheder der har medvirket i flere OPI-projekter, kalder vi for serielle virksomheder, netop på grund af deres gentagne engagement. Kendetegnet for disse virksomheder er at de formår at høste fordele, der ligger ud over det enkelte OPI-projekts deltagelse. En række af de fordele vi lister i det følgende, er baseret på en tidligere undersøgelse foretaget af OPI-teamet ved Syddansk Universitet (Munksgaard et al., 2013): Flere af disse fordele kan de private virksomheder, der har været involveret i Varde eller Kolding kommune OPIprojekterne nikke genkendende til. Dog er flere af virksomhederne i disse projekter ikke serielle endnu, hvorfor de endnu ikke kan forventes at have oplevet det fulde potentiale fra OPI-projekter. Som udgangspunkt er målet med OPI at offentlige og private aktører sammen skaber innovative velfærdsløsninger til trods for de forskellige kulturer der præger de to sektorer. Dermed er samarbejdet også et middel til netop at sikre innovation (i form af nytænkende produkter, services og processer) til gavn for både private virksomheder og offentlige organisationer. Generelt kan det desuden fremhæves, at private virksomheder der gentagne gange engagerer sig i OPI opnår 18

20 fordele i form af viden om det offentlige marked, idet de anvender OPI-samarbejder som aktiver der skaber adgang til specifikt domæne viden og centrale offentlige relationer, der figurerer på flere niveauer inden for det offentlige marked. Desuden bruger nogle serielle virksomheder OPI samarbejdet som en løftestang til eksport. Det enkelte OPI-projekt er således i sig selv værdifuldt, da det som middel skaber gode muligheder for innovation, effektivisering af vidensoparbejdning samt mulighed for indflydelse. Samtidig skaber engagement i flere OPI-projekter også værdi i form af adgang til de offentlige parteres aktiver fx i form af adgang til offentlige parteres viden og faglige kompetencer (anvendes fx ved test af produkter, produkt-dokumentation eller direkte adgang til brugere).. Selvom det enkelte OPI-projekt måske ikke er økonomisk udbytterigt på den korte bane så anses samarbejdet som et aktiv for det videre engagement i nye OPI-projekter og dermed som potentielt langsigtet økonomisk givende. Relateret til rækken af fordele private virksomheder kan opnå ved gentagende engagement i OPIprojekter er det en væsentlig pointe, at serielle virksomheder har særlige kompetencer til at udnytte fordele og omgås de naturlige udfordringer der opstår ved engagement i OPI-projekter, hvor offentlige og private aktører med forskellige værdisæt mødes. Denne kompetence vedrører en transformation af simple samarbejdsrelationer til enkelte offentlige aktører i konkrete projekter til et mere forgrenet netværk af samarbejdsrelationer til aktører på flere lag i det offentlige marked. Denne kompetence synes afgørende for at virksomheder kan høste fordele ved deres engagement i OPI-samarbejde både i det enkelte OPI-projekt og gennem engagement i gentagne projekter. Ønskes mere viden om OPI kan offentlige og private aktører finde denne via websiden På websiden findes også en række redskaber der kan anvendes i OPIsamarbejder mellem offentlige og private aktører. Redskaberne er frit tilgængelige, og er udarbejdet af OPI forskergruppen ved SDU. I øvrigt kan der opnås viden om OPI via OPI Labs webside Også her er viden og redskaber til fri afbenyttelse. 19

21 9 Kontaktoplysninger på OPI-forskergruppen Erfaringsopsamlingen er gennemført af en OPI-forskergruppe ved Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse på Syddansk Universitet. Forskergruppen har de seneste år genereret ny viden om offentlig-privat innovationssamarbejde ved at deltage i flere OPI-projekter i Danmark. Blandt andet har gruppen gennemført interviews med en bred skare af private virksomheder og offentlige aktører, der er involveret i OPI-samarbejder. Forskningen sker inden for en erhvervsøkonomisk tradition. Forskergruppen ved IER består af følgende medlemmer, der bidrager til forskning i OPI ud fra forskellige forskningsprofiler: Få flere oplysninger om OPI-gruppen ved at besøge På websiden findes en række værktøjer der kan anvendes i OPI-samarbejder. 20

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Centrale samarbejdskompetencer i OPI netværkskonsortier: Fokus på private virksomheders erfaringer

Centrale samarbejdskompetencer i OPI netværkskonsortier: Fokus på private virksomheders erfaringer Centrale samarbejdskompetencer i OPI netværkskonsortier: Fokus på private virksomheders erfaringer Majbritt Rostgaard Evald, Helle Aarøe Nissen, Ann Højbjerg Clarke og Kristin Balslev Munksgaard Introduktion

Læs mere

Kollaborative og kooperative samarbejdsformer og deres betydning for OPI projekter OPI

Kollaborative og kooperative samarbejdsformer og deres betydning for OPI projekter OPI Kollaborative og kooperative samarbejdsformer og deres betydning for OPI projekter OPI 1 OPI Offentlig Privat Innovation Forbedre velfærd og behandling af borgerne Mere effektive og billigere sygehuse

Læs mere

OPI-Lab er et laboratorium for offentligprivat innovation og velfærdsteknologi på tværs af regioner, kommuner og virksomheder.

OPI-Lab er et laboratorium for offentligprivat innovation og velfærdsteknologi på tværs af regioner, kommuner og virksomheder. OPI-Lab er et laboratorium for offentligprivat innovation og velfærdsteknologi på tværs af regioner, kommuner og virksomheder. OPI guidelines OPI-Lab er et laboratorium for offentlig-privat innovation

Læs mere

Hvem er vi? Johanne Helboe Nielsen. Michael Alstrøm. Udviklingskonsulent i Silkeborg Kommune, Projektleder af OPI i Gødvad Enge jhn@silkeborg.

Hvem er vi? Johanne Helboe Nielsen. Michael Alstrøm. Udviklingskonsulent i Silkeborg Kommune, Projektleder af OPI i Gødvad Enge jhn@silkeborg. Hvem er vi? Johanne Helboe Nielsen Udviklingskonsulent i Silkeborg Kommune, Projektleder af OPI i Gødvad Enge jhn@silkeborg.dk Michael Alstrøm Advokat, Partner Rønne & Lundgren Advokatfirma Afdeling for

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

for erhvervskonsulenter og andre erhvervsfolk

for erhvervskonsulenter og andre erhvervsfolk K E N aseret b s g n i n forsk NDSVIDENSKAB for erhvervskonsulenter og andre erhvervsfolk 1 Tina Eisenhardt, Erhvervskonsulent, Middelfart Erhvervscenter Jeg har fået nogle nye redskaber, som jeg kan bruge

Læs mere

Udkast maj 2013. Ældrepolitik

Udkast maj 2013. Ældrepolitik Udkast maj 2013 Ældrepolitik Vision Omsorgskommunen Ringsted Ældrepolitikken sætter rammen og afstikker retningen for initiativer og indsatser på ældre og sundhedsområdet i Ringsted Kommune og har sit

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING

VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING Faglige input produceret af og for partnerne i Lev Vel, delprojekt Forebyggende selvmonitorering Erfaringer fra OPI - samarbejdet Opsamling og interviews, om offentlig-privat

Læs mere

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner Evaluering af de boligsociale helhedsplaner I Københavns Kommune 2010 Kvarterudvikling, Center for Bydesign Teknik- og Miljøforvaltningen 2011 2 Boligsociale helhedsplaner i Københavns Kommune Københavns

Læs mere

Evaluering af borgerinddragelsesindsatsen i Egedal Kommune

Evaluering af borgerinddragelsesindsatsen i Egedal Kommune Den 15.05.2009 Sagsnummer: 09/4217 Udarbejdet af: Anders Laursen Evaluering af borgerinddragelsesindsatsen i Egedal Kommune Baggrund for evalueringen Borgerinddragelsesudvalget udarbejdede i efteråret

Læs mere

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis.

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis. - Et professionelt lærings- og udviklingsrum af folkeskolen Paper - Reforma 14 Baggrund: Folkeskolereformen er en blandt mange reformer, der åbner op for, at der arbejdes med nye løsninger og vidensudvikling

Læs mere

Ringsted Kommunes Ældrepolitik

Ringsted Kommunes Ældrepolitik Ringsted Kommunes Ældrepolitik 2 Indhold: Indledning...3 Vision: Omsorgskommunen Ringsted...4 Dialogmodellen...5 Tryghed og kvalitet...6 Deltagelse, fællesskab og ansvar... 7 Forskellige behov...8 Faglighed

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

VELKOMMEN INNOVATIONSAGENTUDDANNELSEN 2014 DAG 2 WORKSHOP A

VELKOMMEN INNOVATIONSAGENTUDDANNELSEN 2014 DAG 2 WORKSHOP A VELKOMMEN INNOVATIONSAGENTUDDANNELSEN 2014 DAG 2 WORKSHOP A HVAD SKAL VI IGENNEM DAG 1 DAG 2 DAG 3 DAG 4 DAG 5 DAG 6 1. AFKLARE OG DEFINERE EN UDFORDRING 2. FORVENTNINGSAFSTEMME SUCCES OG MÅL 3. FORSTÅ

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Strategi for den frivillige sociale indsats på ældreområdet

Strategi for den frivillige sociale indsats på ældreområdet GRIB MULIGHEDEN Strategi for den frivillige sociale indsats på ældreområdet INDHOLD Forord... 3 Formål... 4 Vision... 5 Mental Frikommune... 6 Indsatsområder 1 Samarbejde... 8 Aktive borgere skaber det

Læs mere

5 friske fra. Et katalog til miljøministeren med forslag til fremme af bæredygtige indkøb

5 friske fra. Et katalog til miljøministeren med forslag til fremme af bæredygtige indkøb 5 friske fra Et katalog til miljøministeren med forslag til fremme af bæredygtige indkøb 5 friske fra Forum For Bæredygtige Indkøb Forum for Bæredygtige Indkøb præsenterer her fem forslag til, hvordan

Læs mere

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST De Frivillige Hænder - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST 1 Indhold Forord... 3 Værdier for frivilligindsatsen... 4 Det etiske ansvar... 5 Frihed til

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med

Læs mere

Hverdagsfortællinger om det gode ældreliv. Kolding Kommune

Hverdagsfortællinger om det gode ældreliv. Kolding Kommune Hverdagsfortællinger om det gode ældreliv Med Ebbe på tur i centret Tema: Lokalsamfundet og Vonsildhave Ebbe har et job. Han kører med kioskvognen rundt til alle boligerne på Vonsildhave to gange om dagen.

Læs mere

OPIGUIDE.DK. Din egen OPI Konsulent lige ved hånden

OPIGUIDE.DK. Din egen OPI Konsulent lige ved hånden OPIGUIDE.DK Din egen OPI Konsulent lige ved hånden Adam Wolf Administrerende Direktør Danske Regioner Susan Dalum Projektleder, OPI-Lab Syddansk Sundhedsinnovation OPIGUIDE.DK En professionalisering af

Læs mere

CISUs STRATEGI 2014 2017

CISUs STRATEGI 2014 2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26. april 2014. Vores strategi for 2014-17 beskriver, hvordan CISU sammen med medlemsorganisationerne

Læs mere

ZebraByer i Roskilde Kommune konkretisering af pilot

ZebraByer i Roskilde Kommune konkretisering af pilot ZebraByer i Roskilde Kommune konkretisering af pilot Baggrund & projektidé Følgende er en konkretisering af hvordan løsningen ZebraByer, i samarbejde med lokalsamfund, lokale decentrale institutioner samt

Læs mere

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Notat Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Indledning I budgetaftalen for 2013 er det besluttet at iværksætte et projekt, som skal styrke de ældres mulighed for aktivt at kunne tage del i eget liv

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Ældrepolitik. Godkendt af Byrådet den 25. februar 2013

Ældrepolitik. Godkendt af Byrådet den 25. februar 2013 Ældrepolitik l Godkendt af Byrådet den 25. februar 2013 Forord Fremtiden byder på nye udfordringer inden for ældreområdet og de mest markante er, at der bliver flere ældre og flere demente, hvoraf en

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

SOCIALAFDELINGENS REHABILITERINGSSTRATEGI

SOCIALAFDELINGENS REHABILITERINGSSTRATEGI SOCIALAFDELINGENS REHABILITERINGSSTRATEGI SOCIALAFDELINGENS REHABILITERINGSSTRATEGI Den omverden det sociale område indgår i er under markant forandring. Det stiller nye krav og forventninger til de sociale

Læs mere

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Workshop til Vækst - Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Indholdsfortegnelse Workshop til Vækst... 1 Værdibaseret vækstledelse... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 4 Indbydelse... 5 Program...

Læs mere

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning til mentorforløbet 3. Udvikling Fyn samarbejde m.v. Bilag: - Samarbejdsaftaleskabelon (Bilag 1) - Fortrolighedsaftale

Læs mere

Brugerinddragelse med tagdel.dk - Om værdiskabelse, tænkning, organisering og dig

Brugerinddragelse med tagdel.dk - Om værdiskabelse, tænkning, organisering og dig Brugerinddragelse med tagdel.dk - Om værdiskabelse, tænkning, organisering og dig INDHOLD INTRODUKTION NY MÅDE AT TÆNKE OG HANDLE 2 2 VÆRDISKABELSE UDVIKLING OPMÆRKSOMHED SAMLINGSPUNKT PARTNERSKABER VIDEN

Læs mere

Styrkelse af den palliative pleje på plejehjem

Styrkelse af den palliative pleje på plejehjem Projektbeskrivelse. Projektets titel Styrkelse af den palliative pleje på plejehjem Baggrund/ problembeskrivelse Kommissionen om livskvalitet og selvbestemmelse i plejebolig og plejehjem fremlagde i sin

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Notat. Notat vedr. midlertidige aktiviteter på Polymeren Sag: 01.11.00-P20-39-15 Trine Hedegård Jensen Plan og kultur 24-04-2015

Notat. Notat vedr. midlertidige aktiviteter på Polymeren Sag: 01.11.00-P20-39-15 Trine Hedegård Jensen Plan og kultur 24-04-2015 Notat Notat vedr. midlertidige aktiviteter på Polymeren Sag: 01.11.00-P20-39-15 Trine Hedegård Jensen Plan og kultur 24-04-2015 Faaborg-Midtfyn kommune overtager den tidligere Polymerfabrik på Stationsvej

Læs mere

VEJLEDNING TIL ANSØGNINGSSKEMA ET NYT LIV MED TYPE 2 DIABETES. Ansøgningsfrist d. 7. oktober 2014 kl.12:00

VEJLEDNING TIL ANSØGNINGSSKEMA ET NYT LIV MED TYPE 2 DIABETES. Ansøgningsfrist d. 7. oktober 2014 kl.12:00 VEJLEDNING TIL ANSØGNINGSSKEMA ET NYT LIV MED TYPE 2 DIABETES Ansøgningsfrist d. 7. oktober 2014 kl.12:00 Indhold Introduktion... 3 Processen... 3 Betingelser... 3 OPI-projektets titel... 5 Varighed og

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE

IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE Idekatalog til patient- og pårørendesamarbejde Version 1, 3. juli 2014 Udgivet af DANSK SELSKAB FOR PATIENTSIKKERHED Juli 2014 Hvidovre Hospital Afsnit P610

Læs mere

FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE

FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE 1 BALLERUP KOMMUNE FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE INDHOLD Forældre som samarbejdspartnere 3 Faktabox historie 5 En fælles opgave for professionelle og

Læs mere

Om Videncenter for velfærdsledelse

Om Videncenter for velfærdsledelse 23/11/11 Om Videncenter for velfærdsledelse Videncenter for Velfærdsledelse I Finansloven for 2010 blev der afsat 20 mio. kr. til et nyt Videncenter for Velfærdsledelse. Videncentret er et samarbejde mellem

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål Tanken om et campus som et uddannelsesfællesskab har eksisteret i Køge i mange år og er udsprunget fra lokale uddannelsesinstitutioner. Tanken har vokset sig større og større, blandt andet med bred støtte

Læs mere

Klubudviklingsprojekter

Klubudviklingsprojekter Klubudviklingsprojekter Alle klubber i Dansk Styrkeløft Forbund har mulighed for at lave et klubudviklingsprojekt med forbundets udviklingskonsulent. Formålet med aktiviteterne er at styrke klubben på

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen? Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING

VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING Faglige input produceret af og for partnerne i Lev Vel, delprojekt Forebyggende selvmonitorering Velfærdsteknologi i Forfatter: Af Julie Bønnelycke, vid. assistent,

Læs mere

Målrettet og integreret sundhed på tværs

Målrettet og integreret sundhed på tværs Vision Målrettet og integreret sundhed på tværs Med Sundhedsaftalen tager vi endnu et stort og ambitiøst skridt mod et mere sammenhængende og smidigt sundhedsvæsen. skabe et velkoordineret samarbejde om

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Workshop om offentlig-privatinnovation

Workshop om offentlig-privatinnovation Workshop om offentlig-privatinnovation Et samarbejde mellem FFUK, OPALL, Lev Vel og OPIguide.dk Dare2Mansion, d. 6. marts 2014 kl. 10-14:30 v. Mette Lindstrøm, Kristoffer Riis og Sara Øllgaard Baggrund

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre Det gode og aktive hverdagsliv Aabenraa Kommunes politik for ældre Forord Kære læser! I Aabenraa Kommune har vi en vision om, at alle kommunens ældre borgere har mulighed for at leve et godt, aktivt og

Læs mere

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Det gode lokale samarbejde - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde Februar 2007 Øvrige publikationer/foldere i samme

Læs mere

Kriterier for projekter til formålsbestemt pulje til Offentlig-Privat Innovation (OPI)

Kriterier for projekter til formålsbestemt pulje til Offentlig-Privat Innovation (OPI) 19. august 2008 Kriterier for projekter til formålsbestemt pulje til Offentlig-Privat Innovation (OPI) Kriterier Vi har i dag kun begrænset viden om, hvilke ideer til innovative offentlig-private samarbejdsprojekter,

Læs mere

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger Strategi for inklusion i Hørsholm Kommunes dagtilbud skoler - fritidsordninger 2013-2018 Indledning Børn og unges læring og udvikling foregår i det sociale samspil med omgivelserne. Børn og unge er aktive,

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Politik Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Indhold Hvad er en social økonomisk virksomhed? 3 Politikkens grundlæggende principper samt konkrete

Læs mere

strategi for nærdemokrati

strategi for nærdemokrati strategi for nærdemokrati i Slagelse Kommune 2009 Slagelse Kommune Ledelsessekretariatet Rådhuspladsen 11, 4200 Slagelse Tlf. 58 57 36 00 slagelse@slagelse.dk Visionen brandmen.dk Slagelse Kommune vil

Læs mere

Temadag om velfærdsteknologi Afslutningsrapport

Temadag om velfærdsteknologi Afslutningsrapport Temadag om velfærdsteknologi Afslutningsrapport Velfærdsteknologi Vejen kommune drømme og forventninger! Den 13.11 afholdt Vejen Kommune temadag omkring velfærdsteknologi. Dagens overskrift lød: Drømme

Læs mere

OPI PixiboG. - Fordi ingen kan løse velfærdsudfordringerne alene. Udgivet af:

OPI PixiboG. - Fordi ingen kan løse velfærdsudfordringerne alene. Udgivet af: OPI PixiboG - Fordi ingen kan løse velfærdsudfordringerne alene Udgivet af: Om pixibogen Kære læser, Dette er OPALLs visitkort i pixibogformat. Her har vi samlet vores vigtigste viden om at lave offentlige-private

Læs mere

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn? Møder, møder, møder Du kan sikkert nikke genkendende til, at en betragtelig del af din arbejdstid bruges på forskellige møder.

Læs mere

VÆR MED. Spilleregler. for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse

VÆR MED. Spilleregler. for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse Spilleregler for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse VÆR MED bliv frivillig i Sociale Forhold og Beskæftigelse Spilleregler 1. Skab klare rammer 1.1 Ansatte

Læs mere

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Socialøkonomisk virksomhed

Socialøkonomisk virksomhed Socialøkonomisk virksomhed Case - Magneten René Risom Johansen & Jens Christian Kobberø 50i180 i Frederiksberg Kommune Marts 2015 Indledning Denne rapport er blevet til under projektet 50 akademikere i

Læs mere

socialøkonomiske virksomheder

socialøkonomiske virksomheder 10 STRATEGI socialøkonomiske virksomheder // SOCIAL ANSVARLIGHED SKAL GØRE EN FORSKEL København har vedtaget en strategi for socialøkonomiske virksomheder. København vil med strategien sætte fokus på dén

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Ishøjs frivilligpolitik DIALOG Kultur og fritid LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Miljøområdet DIALOG LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE ÅBENHED ÅBENHED OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE Det sociale område OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af

Læs mere

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Frederikshavn Kommune Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Indledning FÆLLES pejlemærker Bærende principper Tænkes sammen med 4 5 8 10 Indledning Frederikshavn Kommune er fyldt med frivillige

Læs mere

Masterclass i 2013. Tænk ud af boksen Idégenerering. Oplevelsesøkonomi. Design din egen forretningsmodel Brugerdreven Innovation

Masterclass i 2013. Tænk ud af boksen Idégenerering. Oplevelsesøkonomi. Design din egen forretningsmodel Brugerdreven Innovation Masterclass i 2013 Tænk ud af boksen Idégenerering Oplevelsesøkonomi Design din egen forretningsmodel Brugerdreven Innovation Kort Om RUC MasterClass Kontakt Berit Nørgaard Olesen beritn@ruc.dk - Tilmelding

Læs mere

Living Labs. og hvordan får kommunen mere velfærd. ud af at arbejde med teknologi? Living Lab Strandvejen D. 27. jan. 2015

Living Labs. og hvordan får kommunen mere velfærd. ud af at arbejde med teknologi? Living Lab Strandvejen D. 27. jan. 2015 Living Labs og hvordan får kommunen mere velfærd ud af at arbejde med teknologi? Living Lab Strandvejen D. 27. jan. 2015 Baggrund: Gennem de sidste 3 år, har vi oplevet at: Flere og flere kommuner udtrykker

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling og Teknik og Miljø Dato 30. januar 2015

Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling og Teknik og Miljø Dato 30. januar 2015 Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling og Teknik og Miljø Dato 30. januar 2015 Evaluering af and+ og videreførelse i TAP Evaluering af det 3-årige Center for Arkitektur,

Læs mere

Innovative samarbejder

Innovative samarbejder Innovative samarbejder 1 Indledning 2 Afsluttende undersøgelse i Innogate-projektet Denne undersøgelse er lavet som en afslutning på Innogate- rede resultater er produktet af en lille interviewundersøgelse

Læs mere

Synlighed og kommunikation sparker processen

Synlighed og kommunikation sparker processen Synlighed og kommunikation sparker processen i gang! Projekt Learning Museum 2011-2013 14 Af Tine Seligmann, museumsinspektør og projektleder på Learning Museum, Museet for Samtidskunst Learning Museum

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Kultur- og fritidspolitik for Faxe Kommune

Kultur- og fritidspolitik for Faxe Kommune Kultur- og fritidspolitik for Faxe Kommune Indhold Indledning...3 Udgangspunkt...4 Pejlemærker...4 Værdier...7 Målgrupper...9 Afrunding...11 2 Indledning Kultur- og fritidslivet og de tilknyttede arrangementer,

Læs mere

Af Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation

Af Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation Hvilken værdi skaber offentlige-private innovationspartnerskaber? Af Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation Udgangspunkterne

Læs mere

Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet. v. Sissel Kondrup, RUC

Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet. v. Sissel Kondrup, RUC Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet v. Sissel Kondrup, RUC Forskningsinteresse: Hvad indebærer det at være velfærdsteknologisk dannet? Hvad betyder velfærdsteknologier i praktiseringen af

Læs mere

Socialøkonomi en af fremtidens muligheder Udarbejdelse og implementering af en socialøkonomisk strategi i Haderslev Kommune

Socialøkonomi en af fremtidens muligheder Udarbejdelse og implementering af en socialøkonomisk strategi i Haderslev Kommune Det nationale viden om socialøkonomi Tilbud Socialøkonomi en af fremtidens muligheder Udarbejdelse og implementering af en socialøkonomisk strategi i Haderslev Kommune September 2012 Indhold 1. Indledning...

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

VELKOMMEN. Fra viden til handling

VELKOMMEN. Fra viden til handling VELKOMMEN Fra viden til handling 1 PROGRAM Præsentation af oplægsholdere - værdisæt og visioner bag samarbejdet Præsentation af videntilhandling.dk Øvelsessession meningsfuld og anvendt dokumentation hjemme

Læs mere

Hvornår er OPI den rette udviklingsmodel? Få hjælp til at træffe en kvalificeret beslutning ved at besvare spørgsmålene i flowdiagrammet.

Hvornår er OPI den rette udviklingsmodel? Få hjælp til at træffe en kvalificeret beslutning ved at besvare spørgsmålene i flowdiagrammet. OPI / Hvornår er OPI den rette udviklingsmodel? Få hjælp til at træffe en kvalificeret beslutning ved at besvare spørgsmålene i flowdiagrammet. Er projektet efterspørgselsdrevet? Findes der allerede en

Læs mere

Version. PROJEKTBESKRIVELSE Strategi for Faaborg-Midtfyn som fællesskab

Version. PROJEKTBESKRIVELSE Strategi for Faaborg-Midtfyn som fællesskab Version PROJEKTBESKRIVELSE Strategi for som fællesskab Projektbeskrivelse Projekt: Strategi for som fællesskab Projektejer: Direktionen Dato: Maj 2014 Baggrund for projektet: I er der et politisk ønske

Læs mere

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Marts 2013 En central indsats i regeringens innovationsstrategi er de nye store 360- graders Samfundspartnerskaber om innovation. Her skal

Læs mere

Firmaprofil. Etableret 2011. OffentligPrivatDialog gik live primo 2012. Første og førende indenfor OPS management systemer og OP-Dialog

Firmaprofil. Etableret 2011. OffentligPrivatDialog gik live primo 2012. Første og førende indenfor OPS management systemer og OP-Dialog DIGITAL DIALOG Firmaprofil Etableret 2011 OffentligPrivatDialog gik live primo 2012 Første og førende indenfor OPS management systemer og OP-Dialog Vinder af IKA s Dialogpris 2014 nomineret og kåret af

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere