Hvad har organisationskultur og ESDH med hinanden at gøre?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Hvad har organisationskultur og ESDH med hinanden at gøre?"

Transkript

1 Hvad har organisationskultur og ESDH med hinanden at gøre? Af Vibeke Højmark Larsen Introduktion Elektronisk sags- og dokumenthåndtering, i daglig tale ESDH, er et aspekt af området digital forvaltning, som er kåret til at være et af informationsspecialisternes nye arbejdsområder. ESDH hører til gruppen af systemer, værktøjer og processer til dokument- og videnstyring, og det er informationsspecialister uddannet til at håndtere. I princippet består ESDH af elektronisk dokumenthåndtering koblet sammen med sagsbegrebet fra den offentlige forvaltning. Fordelene ved ESDH er blandt andet, at man kan styre, behandle og dele information på tværs af organisationen. Al information er elektronisk tilgængelig for alle. Ifølge Steinmark & Zangenberg (1998, s. 19), er elektronisk dokumenthåndtering en samlebetegnelse for systemer og processer, der tillader en organisation at arbejde med dokumenter uden de begrænsninger, der er knyttet til papirbaserede dokumenter. Ud fra denne definition ses en tydelig forskel mellem den traditionelle måde at håndtere dokumenter på i organisationen og den elektroniske. Forskellen medfører, at organisationens arbejdsprocesser i højere grad påvirkes af systemet. Hertil kommer sagshåndtering, som indebærer en yderligere ændring i arbejdsprocesserne, så vi fremover taler om digital journalisering, elektronisk lagring samt udveksling og arkivering af sager. Ændringerne i arbejdsprocesserne betyder at ESDH ikke kun handler om teknologi, men også om de mennesker der skal bruge systemerne samt de organisationer, hvori de indgår. Hvis vi skal forstå, hvordan ny teknologi påvirker og er påvirket af organisationer er det i følge organisationskulturteoretikeren Schein (1994, s. 2) nødvendigt med en kulturanalyse. Organisationskultur bliver således et centralt begreb i forbindelse med ESDH. Denne synsvinkel støttes også af Cooper (1994), Robey & Azevedo (1994) og Hoffman & Klepper (2000). Denne artikel omhandler to aspekter af ESDH: 1) implementering af ESDH og 2) kulturen omkring anvendelsen af den type systemer. Gennem et casestudie vedrørende implementering og anvendelse af ESDH i en offentlig virksomhed har artiklen til formål at tydeliggøre, hvordan organisationskultur og selve implementeringsprojektet påvirker anvendelsen af systemer som ESDH. Artiklen bygger på Biblioteksarbejde nr. 69,

2 et kandidatspeciale fra Danmarks Biblioteksskole (Højmark Larsen, 2003). Casestudie i implementering og anvendelse af ESDH hos en offentlig virksomhed Undersøgelsen foregik i en offentlig virksomhed, hvor man havde observeret en uhensigtsmæssig adfærd omkring anvendelsen af deres ESDH-system. Undersøgelsen bestod i et eksplorativt, kvalitativt single-casestudie, der havde til formål at eksemplificere organisatoriske aspekter af implementering og anvendelse af ESDH-systemer. Et single-casestudie blev valgt for at få mulighed for at komme i dybden med casen, fremfor at komme med nomotetiske lovmæssigheder. Ved casestudier anvendes ofte følgende 4 metoder: observation, interview, gruppediskussion, historisk studie (Gorman & Clayton, 1997); i dette studie blev der anvendt observation og semistrukturerede interviews (med udgangspunkt i en interviewguide) samt et historisk studie af organisationsdokumenter. Sidstnævnte kan bla. supplere interviewdata. Generelt har vi alle en tendens til at beskrive tidligere hændelser og hændelsesforløb som mere rationalistiske, end de egentlig var (Andersen, 1997, s. 161). Her kan historiske dokumenter supplere de interviewedes hukommelse. Virksomheden er karakteriseret ved, at den ledes af en direktion efter principperne for værdibaseret ledelse. Det centrale ved værdibaseret ledelse er, at organisationer styrer efter værdier frem for regler. Det betyder, at medarbejderne og ledelsen forvalter deres arbejdsopgaver ud fra vedtagne værdier. Der er ca. 180 medarbejdere i virksomheden, hvoraf en stor del af dem er sagsbehandlere. Organisationsstrukturen er forholdsvis flad (3 lag) og funktionsopdelt i de funktioner, som hver afdeling udfører (Hatch, 2001, s. 207). Det er for hver afdeling defineret hvilke arbejdsopgaver og funktioner, der skal løses. Det kan nævnes, at virksomheden også arbejder med projektorganisering på tværs af afdelingerne. Virksomheden er underlagt diverse love omkring forvaltning, men også love med krav til bl.a. arkiver og registre. Lovgivningen er med til at sætte rammerne for sags- og dokumenthåndteringen og påvirker såvel ledelsens styring af sagsbehandling som medarbejdernes sagsbehandling. Det er i den forbindelse vigtigt, at virksomheden kan dokumentere sit arbejde i forhold til det offentlige og offentligheden (borgerne). Et ESDH-system blev indkøbt i 1997 og anvendes i sagsbehandlingen. Anvendelsen har dog vist sig at være karakteriseret ved uhensigtsmæssige adfærdsmønstre, som ledelsen tilsyneladende har fuldt kendskab til. På baggrund af casestudiet blev følgende uhensigtsmæssigheder identificeret: Manglende kendskab til ESDH-systemet hos ledelsen og hos medarbejderne. Journalmedarbejdere både indskanner og kopierer indgående post i ESDH-systemet, og kopierne bliver sendt til sagsbehandlerne, som samtidig har adgang til den elektroniske version. Brug af private pc-drev i stedet for ESDH, som kan ses som "privatarkiver", dvs. medarbejdernes egne arkivsystemer. Sagsdokumenter bliver ofte gemt på medarbejderens private drev på pc en, i hvert fald indtil de er klar til f.eks. at blive sendt ud eller måske endda først, når sagen er afsluttet. Det gør det ikke muligt for kolleger og ledelse at følge sagens gang. Når dokumenter først præsenteres for andre, når det er helt færdigt, er det ikke muligt at få indsigt i sagsbehandlingsprocessen, men kun det færdige produkt. Det er heller ikke muligt at få indblik i sagens status, når det er usikkert hvorvidt alle dokumenter er indlagt i sagen. Det er sågar ikke muligt at finde ud af, om sagsbehandleren allerede er i gang med at besvare en henvendelse, når det foreløbige dokument ikke er vedhæftet sagen. Forskellige arbejdsgange for sagsbehandling finder sted i afdelingerne, herunder forskellige arbejdsgange for brugen af ESDH. Tidsfrister styres i høj grad af den enkelte medarbejder i deres private kalendere. Den funktion i ESDH-systemet, som er beregnet på at styre dette, bruges tilsyneladende ikke. 8

3 Det er bare nogle af problemerne ved anvendelsen af ESDH-systemet, som forhindrer virksomheden i at opnå alle fordelene ved ESDH. Mest væsentligt er det, at borgerbetjeningen ikke er så kvalitativ og effektiv, som ESDH giver mulighed for. Kort sagt er adfærden hos caseobjektet præget af dobbeltarbejde. Der er intet logisk grundlag for adfærden, hvorfor det var interessant at se nærmere på hvordan den er opstået og hvorfor. Undersøgelsesresultaterne baserer sig på analyser af dokumenter fra implementeringen af ESDH-systemet, interne og eksterne dokumenter fra virksomheden og på interviews af udvalgte ledere og medarbejdere i virksomheden. ESDH-systemet blev indkøbt omkring 1997, og for at finde ud af hvor den uhensigtsmæssige adfærd havde sit udspring, var det relevant retrospektivt at se på det projekt, som havde stået for implementeringen af systemet. Formålet var at identificere, hvilke forandringer der var sket som følge af implementeringen og hermed opnå en forståelse af udgangspunktet for kulturen omkring ESDH-systemet hos caseobjektet. Det grundlæggende spørgsmål var: Hvordan har implementeringen af ESDH påvirket kulturen omkring anvendelsen af systemet? Analysen af implementeringsprojektet blev foretaget ud fra Leavitts (1965) teori og model om organisationsudvikling (Figur 1) og fokuserede på mulige barrierer for implementeringen. Efterfølgende blev det ud fra Scheins (1994) teori og model for organisationskultur (Figur 2) analyseret, hvilken kultur der eksisterer omkring anvendelsen i dag. Analysen tog udgangspunkt i følgende spørgsmål: Hvilken organisationskultur kan identificeres hos caseobjektet i forhold til anvendelsen af ESDH? Hvordan kan en analyse af organisationskulturen forklare den uhensigtsmæssige adfærd hos caseobjektet? Structure Task Technology People (Actors) Figur 1. Leavitts organisationsmodel (1965) 9

4 Artefakter (symptomer) Synlige organisatoriske strukturer og processer (Vanskelige at tyde) brugerne på det nye system samt forbereder systemet til overgangsperioden mellem det gamle og det nye system. Men projektet kan let komme ind i en ond cirkel, hvor folk blot ser systemet som endnu et værktøj, de skal lære, og ikke som en fordel for deres arbejde. Skueværdier (synlige værdier) Grundlæggende underliggende antagelser Strategier, mål og filosofier (Synlige begrundelser) Ubevidste,»tagesfor-givet«anskuelser, opfattelser, tanker og følelser (Ultimativ kilde til værdier og handling) Figur 2. Scheins tre kulturniveauer, som danner grundlaget for kulturanalysen (1994, s.24) Til sidst blev de to analyser sammenlignet mhp. at vurdere hvilken mulig påvirkning implementeringsprojektet havde haft på den efterfølgende anvendelse af systemet. Implementering af ESDH - hvorfor går det galt? Implementeringen af et ESDH-system er et stort ITprojekt med store udfordringer. Ofte griber systemet ind i hele organisationen en forandring i måderne at arbejde på (Projekt Digital Forvaltning, 2002, s. 4). Man kan tale om organisatorisk implementering af ESDH-systemet, forstået af Hertzum (2002) som de aktiviteter, der forbereder organisationen og Leavitts organisationsmodel fra 1965 viser tydeligt, at implementering af IT som ESDH uværgeligt påvirker hele organisationen. I følge Leavitt består organisationer af 4 interagerende variable; opgaver, struktur, teknologi og aktører. Selvom det er en ældre figur, illustrerer den fint forholdet mellem implementering af IT og organisationsforandring. Hvis man forandrer en af variablerne vil det påvirke de øvrige, da de er gensidigt afhængige. Man kan sige at organisatorisk forandring er igangsat i en af variablerne, f.eks. ved ændring i teknologivariablen. Det fører videre til to synspunkter omkring implementering af IT. Nogle ser implementering af IT som en måde at udvikle organisationer på; andre (f.eks. Kræmmergaard Jensen, 1999; Leavitt, 1965; Teknologirådet, 2001) ser derimod organisationsudvikling, eller organisatorisk forandring, som en nødvendighed for implementering af IT med henblik på at sikre dens fremtidige anvendelse efter implementeringsprojektet. Sikkert er det, at en forandring er uundgåelig, og forandring er kompliceret. Implementering af IT påvirker altså organisationer, men det er i høj grad implementeringsprojektet, der påvirker den efterfølgende anvendelse af IT-systemet (Kwon & Zmud, 1987). Der kan være flere barrierer et implementeringsprojekt, her forstået som de faktorer der påvirker projektets gennemførelse samt IT s anvendelse bagefter. Det kan være barrierer af teknisk, menneskelig eller organisatorisk karakter. Ofte fokuseres der udelukkende på tekniske faktorer, mens de organisatoriske og menneskelige barrierer alt for ofte bliver glemt (Eason, 1988). Det er derfor det ofte går galt. Trods en en stigende interesse i Danmarks offentlige forvaltning for organisatoriske aspekter ved IT-implementeringsprojekter, f.eks. Forskningsministeriet (1997), Projekt Digital For- 10

5 valtning (2002) og Teknologirådet (2001), er det stadig svært at implementere og anvende ESDH. Hvorfor er det så svært at få mennesker til at anvende informationssystemer? Deloitte & Touche (Deloitte & Touche Consulting Group, 1998) er i en undersøgelse kommet frem til, at modstand mod forandringer er den største kritiske succesfaktor for implementeringsprojekter i Danmark. Ifølge Schein (1994, s. 3) er en af de primære kilder til modstanden mod forandring kulturen. Et ESDH-system medfører forandring, dvs. udgør et opgør med en kulturs grundlæggende antagelser, hvilket indebærer en utryghed der kan føre til modstand. Det er således vigtigt at systemet passer til organisationens kultur (Andersen & Nicolajsen (1999, s. 25). I følge Forskningsministeriet (1997) kan modstanden skyldes kulturen omkring information i en given virksomhed. Nogle organisationer har en kultur der bygger på holdningen om, at information og viden er personlige ressourcer, der virker som magtpositioner inden for organisationen. En sådan kultur kan betyde, at overgangen til elektronisk dokumenthåndtering, hvor information i princippet er en fri ressource, besværliggøres (kap. 2, afs. 3). Det fører tilbage til, at ESDH ofte er ønsket om at styre, behandle og dele information på tværs af organisationen. Det vil indebære en demokratisering af informationen, som måske ikke alle er vant til eller interesseret i. En analyse af organisationskulturen kan i den forbindelse anvendes til at finde ud af, hvordan man motiverer medarbejdere til at anvende ESDH. En kulturanalyse kan f.eks. vise, hvor kulturen kolliderer med systemet, hvor kulturen ikke understøtter anvendelsen af ESDH, og hvor kulturen kan udnyttes til at sikre implementering og anvendelse af ESDH. En mulig metode til kulturanalyse Kultur defineres i Scheins teori (Schein, 1994) som et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen har lært sig mens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration. Antagelserne har vist sig at fungere godt nok til at kunne betragtes som gyldige og bliver derfor viderekommunikeret til nye gruppemedlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation til den type problemer. Herudfra handler kultur om læring og problemløsning samt hvordan kulturens medlemmer handler i de situationer. Når en organisation vælger at implementere ESDH, så skal den f.eks. lære det nye system at kende, den skal lære nye måder at gøre tingene på samt nye måder at løse problemer på. Derfor er Scheins definition af organisationskultur relevant at inddrage. Schein arbejder med tre kulturniveauer som grundlag for at analysere kulturen (Figur 2). Kernen i en organisationskultur udgøres af et mønster af fælles grundlæggende antagelser, baseret på en analyse af de tre kulturniveauer: artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser. Artefakter er det øverste kulturniveau, og det er det mest synlige, men samtidig også det sværeste at tyde. Det er alle de fænomener, som man ser, hører og føler, når man møder en ny gruppe med en ubekendt kultur, og de vil give sig til udtryk i f.eks. de fysiske omgivelsers arkitektur, gruppens sprog, teknologi, produkter og kunstneriske frembringelser (Schein, 1994, s. 25). Skueværdierne vil være det som medarbejderne og lederne selv fortæller, og de hjælper grupper til at styre adfærden, da de er bestemmende for de dagligdags handleprincipper (Schein, 1994, s. 26). Skueværdierne repræsenterer det organisationen selv fortæller om, hvordan den bør være, men ikke hvordan den rent faktisk er. De grundlæggende antagelser er de dybere lag og essensen i den organisationskultur, der lægger til grund for værdier og handlinger. Mønstret af dem udgør som sagt kernen i kulturen. Antagelser opstår [n]år en løsning på et problem virker gentagne gange, og til sidst bliver betragtet som en realitet, dvs. sandheden for medlemmerne af kulturen. (Schein, 11

6 1994, s. 28). Det er usynlige, implicitte, adfærdsstyrende, taget-for-givet løsninger, og ubevidste for organisationskulturen selv. Derfor er de også svære at analysere, men det er muligt. Først identificeres artefakter og skueværdier, og ud fra en sortering og analyse af dem, kan man på den baggrund finde frem til de grundlæggende antagelser. Kulturen omkring anvendelsen af ESDH Analysen af implementeringsprojektet viste, at der er begået flere af de typiske projektfejl, som vi i dag kan se i bagklogskabens klare lys. Nogle af de faktorer der har haft indvirkning på kulturen omkring anvendelsen af ESDH i dag er følgende: Manglende vision og manglende fokus Manglende kommunikation mellem projektet og organisationen To parallelle systemer i brug brug af både kopier og ESDH Utilstrækkelig tilpasning mellem IT og organisation Manglende håndtering af modstand mod implementeringen Projektet havde også gode sider og overholdte nogle af de anbefalinger eksperterne i dag kommer med til IT-projekter. Projektet har bl.a. haft leder- og brugerinddragelse i form af styregruppe og superbrugere. De gode tiltag er dog blevet overskygget af uhensigtsmæssighederne. Figur 3 viser resultatet af den gennemførte kulturanalyse. Kulturen er afbilledet som et mønster bestående af en række grundlæggende antagelser eller fundamentale træk ved kulturen. Antagelserne er grundlaget for værdier og handlinger og er bestemmende for hvordan virksomheden agerer. I dette tilfælde handler det om, hvordan caseobjektet agerer i forhold til anvendelsen af ESDH. Da de valgte at implementere ESDH skulle de lære det nye system at kende, nye måder at gøre tingene på samt nye måder at sagsbehandle på. Som det har vist sig, har de bibeholdt meget af det de lærte om sagsbehandling før ESDH, dvs. sagsbehandling i et ikke-elektronisk journalsystem. Medarbejderne er ansvarlige og til at stole på»learning by doing«vanemennesker Overblik i arbejdet Bare der er orden i sagerne Papiret er nødvendigt for at arbejde Figur 3. Resultatet af kulturanalysen hos caseobjektet - mønsteret af grundlæggende antagelser Det som virksomheden har lært er først og fremmest, at medarbejderne er ansvarlige og til at stole på. Ansvar og tillid bliver flittigt anvendt af de interviewede ledere til at beskrive, hvordan de opfatter medarbejdernes anvendelse af ESDH. Hos ledelsen antages medarbejderne altså at være ansvarlige og til at stole på i relation til anvendelsen. Interviewene viste dog også, at de ansatte i virksomheden opfatter sig selv og andre som vanemennesker. At de kun kan arbejde, som de plejer. Man lærer bedst at anvende ESDH by doing. Det var primært ledelsens udsagn. Antagelsen demonstreres i organisationens ESDH-vejledning, som er tænkt som selvstudie, og i det faktum at en ny vejledning til ESDH-systemet har været 11 2 år om at blive endeligt godkendt af ledelsen. Dermed viser ledelsen, at medarbejderne bedst lærer systemet, når de bruger det, og derfor er en vejledning tilsyneladende ikke af hastende vigtighed. Læring er stadig medarbejdernes eget ansvar og ledelsen har tillid til dem. Det vigtigste hos caseobjektet er, at der er orden i sagerne, dvs. at dokumenter er til at finde. Det er både ledelse og medarbejdere enige om. Men der er netop ikke orden i sagerne, når dokumenter i lang tid kun er at finde på den enkelte medarbejders private pc-drev. 12

7 Endelig er det en overbevisning hos caseobjektet, at papir er nødvendigt for at arbejde, da det skaber overblik. I kulturen anses ESDH-systemet altså ikke som en nødvendighed, hvilket er det, som tegner anvendelsen af systemet. Antagelsen om papir og overblik stammer tilbage fra dengang sagsbehandlingen skete ud fra originaldokumenter. Da virksomheden har dobbeltarbejdet, dvs. har kopieret posten i så mange år efter implementeringen af ESDH, er det implicit blevet understreget, at sådan arbejder man bedst. Ifølge Scheins organisationskulturteori opstår kultur blandt andet via ledere, som påfører medarbejderne værdier og antagelser. Når ledelsen i virksomheden ikke er klar i dens holdning til anvendelsen af ESDH, bliver det overført til medarbejderne. De udleder derefter, at ESDH åbenbart ikke er vigtigt nok. Det vigtigste er tilsyneladende blot, at dokumenterne bliver lagt ind på et eller andet tidspunkt. Derfor hænger kulturen omkring ESDH stadig fast i papirets betydning for overblik i arbejdet. Organisatorisk forankring af ESDH I forhold til kulturen omkring anvendelsen af ESDH er der et andet centralt begreb, som har præget undersøgelsens resultater. Det er forankring. I litteraturen (Christensen & Kreiner, 1991; Bødker, Kensing & Simonsen, 2000; Teknologirådet, 2001; Kræmmergaard Jensen, 1999) forklares begrebet forankring på mange forskellige måder. Ikke alle bruger termen forankring, men det er tydeligt at det er det der menes. Litteraturen taler om: Accept af projektet, forståelse for projektet, engagement og motivation i forhold til projektet, opbakning og fastgørelse til projektet, ejerskabsfølelse og forpligtigelse. Begrebet forankring forstås altså meget bredt. Man kan tale om forankring i to henseende, forankring i implementeringsprojektgruppen, eller forankring af implementeringsprojektet hos organisationen og dens medarbejdere. Sidstnævnte er det mest interessante her, da det i bund og grund drejer sig om, at organisationen, herunder ledelse og medarbejdere, ønsker at implementeringsprojektet bliver gennemført. Forstået på denne måde fører manglende forankring til modstand mod projektet, og modstand er naturligvis en stor barriere for implementeringen. Implementeringsprojekter, der ikke opbygger organisatorisk forankring, vil ifølge Walsham (1993) blive en fiasko. Forankring er et af de der diffuse begreber, som det er svært at definere, og derfor svært at operationalisere. Alligevel mener jeg trygt at kunne sige, at ESDH ikke er fuldt ud forankret hos caseobjektet. Hos caseobjektet har ledelsens forankring haft, og har stadig, stor indvirkning på implementering og anvendelse af ESDH. Ledelsen har selvfølgelig taget beslutningen om at indkøbe ESDH, men det er alligevel præget af manglende forankring samt af manglende brug af, og kendskab til, ESDH-systemet. Det viser sig blandt andet ved, at de ikke har besluttet at stoppe kopiering af indkommende post, men har fortsat ordningen på grund af medarbejdernes protester. Der er generel manglende forankring af ESDH i virksomheden, det vil sige også hos medarbejderne. Teknologirådet (2001, s. 15) mener, at manglende forankring hos ledelsen ikke kan undgå at smitte af på medarbejdernes holdning. Det virker således logisk, at ledelsens manglende forankring fører til manglende forankring hos medarbejderne. Alle kan formentlig genkende situationer, hvor lederen udadtil forsøger at kommunikere et budskab, men bag kulisserne sender hun eller han et andet budskab. F.eks. kan ledelsen sige, at anvendelsen af ESDH er meget vigtigt for organisationen, men anvender ikke selv systemet. Det sender dermed et modstridende signal til medarbejderne. Medarbejdernes manglende forankring viser sig blandt andet ved anvendelsen af private drev på pc en til håndtering af dokumenter. Det demonstrerer tydeligt, at medarbejderne ikke ønsker at ESDH bliver organisatorisk implementeret. Implikationer af kulturen på anvendelsen af ESDH Kulturanalysen hos caseobjektet har bidraget til en forståelse af kulturen omkring anvendelsen af ESDH, og især den irrationelle kopiering af indgående post. Opsummerende kan det siges om kulturen, 13

8 at caseobjektet hænger fast i tidligere lærte metoder til at udføre arbejdsopgaverne, og den er præget af manglende kendskab til og forankring i ESDH, hos såvel ledelsen som medarbejderne. ESDH anvendes dog i den daglige sagsbehandling sagsdokumenter bliver lagt ind i systemet, om end forsinket og kan derfor ikke udelukkende siges at have fejlet. Men med de uhensigtsmæssige arbejdsgange der fortsat eksisterer i organisationen, tyder det på at implementeringsprojektet ikke har haft held til at fjerne alle barrierer for indførelsen af et ESDH-system - og det påvirker anvendelsen i dag. Hvilken indflydelse har kulturen omkring anvendelsen af ESDH på videndeling? Den kultur der eksisterer hos caseobjektet omkring anvendelsen af ESDH betyder desværre, at mange af fordelene ved systemet falder bort. Det gælder eksempelvis videndeling, som er en af de gevinster ved ESDH, der fokuseres specielt meget på. Det skyldes at videndeling er med til at sikre virksomheder og organisationers effektivitet og konkurrencedygtigh ed.videndeling kan bla. sikre at alle ikke sidder og opfinder den dybe tallerken hver gang, understøtte organisationer i at være effektive og ressourcebesparende samt i at levere ydelser af høj kvalitet. Videndeling vil i følge Davenport & Prusak (1997) sige, at mennesker frivilligt gør information tilgængelig for andre. Viden befinder sig i individet, og den viden må nødvendigvis konverteres til organisatorisk viden, som så kan deles og skabe innovationer. Videndeling hos caseobjektet i relation til ESDH kan f.eks. være genbrug af afgørelser, sagsbegrundelser, godkendelser m.v. EDSH skulle gerne gøre det lettere at producere, gemme, søge og genbruge den information på tværs af organisationen. Det er systemerne også egnede til. ESDH kan være med til at skabe åbenhed og tilgængelighed til dokumenter. Med et begreb fra Nonaka & Takeuchi (1995) kan man sige, at den eksplicitte viden kan deles på tværs af organisationen. Eksplicit viden er den viden, vi kan artikulere gennem sproget, hvorimod tavs viden er viden, som vi ikke umiddelbart er i stand til at formidle, f.eks. vores overbevisninger, færdigheder eller knowhow. Men tilgængelighed af sager er ikke lig med videndeling. Der skal arbejdes for at skabe en kultur, der deler viden. Hos caseobjektet synes uformel videndeling at være den herskende form for videndeling. Ud fra Nonakas terminologi vil det være det, der kaldes socialisering. Socialisering handler om mødet mellem flere individers tavse viden, dvs når individer gennem dialog og refleksion deler deres erfaringer og know-how. Det er muligvis den form for videndeling som medarbejderne hos caseobjektet foretrækker, og derfor kan de måske heller ikke forstå, hvorfor de skal dele viden gennem ESDH-systemet. Men Nonaka (1991) mener det er i samspillet mellem tavs og eksplicit viden, at viden bliver skabt. Det kalder Nonaka også for eksternalisering og internalisering. Caseobjektets kultur omkring sager (bl.a. har de artefakten min sag ) har sandsynligvis også en betydning for videndeling. Det kan forklare medarbejdernes ejerskab over dokumenter, og dermed deres manglende videndeling via eksplicit viden. Kulturen omkring anvendelsen af ESDH fremmer altså ikke videndeling hos virksomheden. Tværtimod, kan man sige, for hvis medarbejderne gentagne gange oplever, at kollegerne ikke anvender systemet, så forstærker det blot den nuværende kultur, hvor ESDH i stedet kommer til at virke som en barriere for adgangen til information. Hvad kan vi bruge viden om organisationskultur til? Som artiklen har lagt op til kan organisationskultur anvendes ved implementeringsprojekter og til at analysere anvendelsen af ESDH og andre IT-systemer. Sidstnævnte kan være en form for evaluering, som kan udnyttes til at sikre virksomheders udnyttelse af deres IT-investeringer. Det er min overbevisning, at en organisationskulturanalyse i forbindelse med implementering kan anskueliggøre de potentielle barrierer, der kan spille ind på den fremtidige anvendelse af systemet. Organisationskulturteori kan hjælpe os til at forstå, hvorfor det kan være så svært at gen- 14

9 nemføre implementeringsprojekter (Fallon, s. 236) samt hvorvidt der er problemer i forhold til den efterfølgende anvendelse af systemerne. Teorierne kan også hjælpe til bl.a. at forstå hvorfor modstand mod forandring opstår selv irrationel modstand og adfærd. Eller de kan forklare, hvorfor nogen tilsyneladende opfører sig ineffektivt, som i casestudiet. Kort sagt kan teori om organisationskultur hjælpe os til at forstå fejlslagne IT-projekter. Organisationskulturen kan også være en måde at få ting gennemført på, dvs. implementere systemer på (Fallon, s. 236). Ved at tage udgangspunkt i organisationskulturen kan man identificere de punkter, hvor barrierer kan opstå, og samtidig punkter hvor kulturen kan understøtte implementeringen af ESDH-systemet. Det kan f.eks. tænkes, at vi har en organisation, der er præget af en meget demokratisk kultur. I et sådan tilfælde nytter det ikke at vælge en top-down implementeringsstrategi, hvor det er ledelsen der dominerer projektet. Forankring er et centralt begreb i forbindelse med implementering af ESDH, da det er herigennem at modstand mod implementeringen mindskes. I forbindelse med casestudiet blev det klart, at forankringen af ESDH-systemet både skal fastgøres igennem - og til - organisationskulturen. Som følge deraf kan organisationskulturen anvendes i forsøget på at skabe forankring. Laudon & Laudon (1998, s. 80) mener, at hvis en forandring i teknologivariablen truer en kulturs grundlæggende antagelser, er sandsynligheden for modstand blandt medarbejderne stor. IT kan altså enten true eller understøtte organisationskulturen. Ofte anses organisationskulturen som værende mere magtfuld end informationsteknologien, og derfor undgår man helst forandringer i kulturen. I stedet anvendes IT til at støtte den eksisterende kultur. Det er der sådan set heller ikke noget galt i, på nær hvis organisationskulturen hindrer organisationens overlevelse i vidensamfundet. Hvad kan informationsspecialister bruge organisationskulturen til? Det vil i høj grad være relevant at anvende teorier om organisationskultur, når man som informationsspecialist står over for at skulle implementere, anvende og evaluere systemer til viden- og dokumenthåndtering i organisationer. Den organisationskulturteoretiske tilgang kan hjælpe os til at forstå, hvorfor det er så svært at få folk til at anvende systemerne. Flere jeg har talt med i bibliotekskredse ender altid med at sige: Men folk bruger det ikke rigtig, hvordan får vi dem til at bruge systemerne?. Indenfor biblioteks- og informationsvidenskab ser vi systemerne som nødvendige for arbejdet, men sådan ser andre dem nødvendigvis ikke. Det må vi forstå når vi implementerer systemerne. Som implementeringskonsulent kan man bruge organisationskulturteori til at forstå sine egne grundlæggende antagelser i forhold til organisationens, og gennem en dybtgående forståelse for organisationen bedre imødekomme en eventuel modstand. Digital forvaltning er et område som informationsspecialister kan bidrage til. Men i den forbindelse kommer vi ikke uden om et emne som organisationskultur. Årsagen er, at de offentlige institutioner ikke kan nøjes med at sætte strøm til eksisterende arbejdsgange. De er nødt til at effektivisere og kvalificere arbejdsprocesserne. Hvis vi skal hjælpe dem med workflowsanalyser, struktur mv., skal vi samtidig sikre os, at kulturen tilpasses digitaliseringen. Ellers nytter det ikke. Noter 1) Undersøgelsen foregik hos Miljøkontrollen, men virksomheden omtales i artiklen som caseobjektet Litteratur Andersen, I. (1997): Den skinbarlige virkelighed: Om valg af samfundsvidenskabelige metoder. Frederiksberg: Samfundslitteratur. Andersen, K.V.; Friis, C. S.; Hoff, J., & Nicolajsen, H. W. (Eds.) (1999). Informationsteknologi, organisation og forandring : Den offentlige sektor under 15

10 forvandling. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag. Bødker K., Kensing, F. & Simonsen, J. (2000). Professionel IT-forundersøgelse : Grundlaget for bæredygtige IT-anvendelser. København: Samfundslitteratur. Christensen, S. & Kreiner, K. (1991). Projektledelse i løst koblede systemer : ledelse og læring i en ufuldkommen verden. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag. Cooper, R.B. (1994). The inertial impact of culture on IT implementation. Information & Management 27, s Davenport, T.H. & Prusak, L. (1997). Information ecology : mastering the information and knowledge environment. New York: Oxford University Press. Deloitte & Touche Consulting Group (1998). Danske erfaringer med implementering af integrerede informationssystemer. Danmark: Deloitte & Touche. Eason, K. (1988). Information technology and organisational change. London: Taylor & Francis. Fallon, H. (1995). How to implement information systems and live to tell about it. New York: Wiley. Forskningsministeriet (1997). I gang med digital forvaltning. København: Forskningsministeriet. Lokaliseret den 20. februar 2004 på World Wide Web: http: //www.fsk.dk/fsk/publ/1997/igang/igang.htm. Gorman, G.E & Clayton, P. (1997). Qualitative research for the information professional : a practical handbook. London: Library Association Publishing. Hatch, M.J. (2001). Organisasjonsteori: Moderne, symbolske og postmoderne perspektiver. Oslo: Abstrakt Forlag. Hertzum, M. (2002). Organisational implementation : a complex but under recognised aspect of information-system design. NordiCHI 2002: Proceedings of the second Nordic conference on human-computer interaction (Aarhus, Denmark, October 19-23, 2002). New York: ACM Press s Hoffman, N & Klepper, R. (2000). Assimilating new technologies : The role of organizational culture. Information Systems Management 17 (3), s Højmark Larsen, V. (2003). Anvendelsen af Elektronisk Sags- og DokumentHåndtering i Miljøkontrollen : Analyse af kulturen omkring anvendelsen af ScanJour i Miljøkontrollen. Danmarks Biblioteksskole. (Speciale i biblioteks- og informationsvidenskab). Kræmmergaard Jensen, P. (1999): IT-implementering og forandringsledelse. International Business Economics, Reprint Series, 18. Lokaliseret den 20. februar 2004 på World Wide Web: Kwon, T.H. & Zmud, R.W. (1987). Unifying the fragmented models of information systems implementation. Boland, R.J. & Hirschheim, R. (eds). Critical Issues in information systems research (s ). New York: John Wiley & Sons. Laudon, K.C. & Laudon, J.P. (2000). Management Information Systems : new approaches to organization and technology. Upper Saddle River: Prentice Hall. 5. udg. Leavitt, H.J. (1965). Applied organizational change in industry : structural, technological and humanistic approaches. March, J.G. (ed). Handbook of Organizations (s ). Chicago: Rand McNally & Company. Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge creating company. New York: Oxford University Press. 16

11 Projekt Digital Forvaltning (2002): Organisatoriske aspekter af et ESDH-projektforløb : en tjekliste. København: Projekt Digital Forvaltning. Lokaliseret den 20. februar 2004 på World Wide Web: Projekter/ESDH.pdf set d.20/2-2004]. Robey, D. & Azevedo, A. (1994). Cultural Analysis of the Organizational Consequences of Information Technology. Accounting, Management and Information Technologies 4 (1), Schein, E.H. (1994). Organisationskultur og ledelse. København: Forlaget Valmuen. 2. udg. Steinmark, C. & Zangenberg, H. (1998). Elektronisk dokumenthåndtering : jura, metoder, eksempler. København: Teknisk forlag. Teknologirådet (2001). Erfaringer fra statslige ITprojekter : hvordan gør man det bedre? Rapport og anbefalinger fra en arbejdsgruppe under Teknologirådet. København: Teknologirådet (Teknologirådets rapporter; 3) Lokaliseret den 13 maj 2003 på World Wide Web Rapport_it_proj.pdf Walsham, G. (1993). Interpreting information systems in organizations. Chichester: John Wiley & Sons. (John Wiley series in information systems) 17

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse

Læs mere

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Læseplan Organisationsteori

Læseplan Organisationsteori SDU - Samfundsvidenskab MPM/årgang 2015 1. semester 3. august 2015 Læseplan Organisationsteori Undervisere: Ekstern lektor Poul Skov Dahl Lektor Niels Ejersbo Dette fag beskæftiger sig med centrale træk

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

VELKOMMEN INNOVATIONSAGENTUDDANNELSEN 2014 DAG 2 WORKSHOP A

VELKOMMEN INNOVATIONSAGENTUDDANNELSEN 2014 DAG 2 WORKSHOP A VELKOMMEN INNOVATIONSAGENTUDDANNELSEN 2014 DAG 2 WORKSHOP A HVAD SKAL VI IGENNEM DAG 1 DAG 2 DAG 3 DAG 4 DAG 5 DAG 6 1. AFKLARE OG DEFINERE EN UDFORDRING 2. FORVENTNINGSAFSTEMME SUCCES OG MÅL 3. FORSTÅ

Læs mere

case ESBJERG KOMMUNE SÆTTER FOKUS PÅ PROJEKTKULTUR OG VÆRKTØJER OM ESBJERG KOMMUNE OM FLOWIT A/S BAGGRUND OG BEHOV

case ESBJERG KOMMUNE SÆTTER FOKUS PÅ PROJEKTKULTUR OG VÆRKTØJER OM ESBJERG KOMMUNE OM FLOWIT A/S BAGGRUND OG BEHOV case ESBJERG KOMMUNE SÆTTER FOKUS PÅ PROJEKTKULTUR OG VÆRKTØJER OM ESBJERG KOMMUNE Esbjerg Kommune er landets femtestørste kommune med 115.000 indbyggere og 9.000 ansatte. OM FLOWIT A/S FlowIT A/S er et

Læs mere

Videndeling og samarbejde baseret på moderne IT-værktøjer i en moderne organisation

Videndeling og samarbejde baseret på moderne IT-værktøjer i en moderne organisation Fredericia Kommune Videndeling og samarbejde baseret på moderne IT-værktøjer i en moderne organisation København den 26. oktober 2005 Peter Møller Projektchef Fredericia Kommune Tlf.: 7210 7730 sfpt@fredericiakom.dk

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem LEDERSKABET ER skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem produktivt arbejde, transformationer og vækst. Figur 2.1.2-1 LOYALITETENS

Læs mere

Arkitekturprincipper for Sundhedsområdet

Arkitekturprincipper for Sundhedsområdet Arkitekturprincipper for Sundhedsområdet - Ved anskaffelse af nye systemer Version 0.91 DIGITAL SUNDHED SAMMENHÆNGENDE DIGITAL SUNDHED I DANMARK Nationale principper ved anskaffelse af it-systemer At indføre

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Uddannelse FÅ MEST UD AF DIN LØSNING MED SOFTWARE INNOVATIONS UDDANNELSESPROGRAM

Uddannelse FÅ MEST UD AF DIN LØSNING MED SOFTWARE INNOVATIONS UDDANNELSESPROGRAM Uddannelse FÅ MEST UD AF DIN LØSNING MED SOFTWARE INNOVATIONS UDDANNELSESPROGRAM Uddannelse Software Innovation imødekommer et hvert uddannelsesbehov i en organisation fra planlægning i et implementeringsforløb,

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3

Læs mere

Digital strategi, indsatsområde 1, delprojekt 1, Generiske sagsbehandlingsbegreber

Digital strategi, indsatsområde 1, delprojekt 1, Generiske sagsbehandlingsbegreber HØRINGSDOKUMENT Fra: Til: Resumé: David Rosendahl Høringsparter Arbejdsgruppen har identificeret de overordnede og tværgående begreber i sagsbehandlingsprocessen og struktureret og defineret disse generiske

Læs mere

Hvad gør man på landets hospitaler for at forbedre kommunikation med patienterne?

Hvad gør man på landets hospitaler for at forbedre kommunikation med patienterne? Ny viden om praksis Hvad gør man på landets hospitaler for at forbedre kommunikation med patienterne? Her kan du læse resultatet af den landsdækkende spørgeskemaundersøgelse, der er gennemført som del

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Organisatorisk implementering af informationssystemer

Organisatorisk implementering af informationssystemer Organisatorisk implementering af informationssystemer Hvordan man sikrer informationsteknologiske investeringer i en organisatorisk ramme. 1 Organisatorisk implementering Definitionen på et succesfuldt

Læs mere

Uddannelse i implementering af kliniske retningslinjer

Uddannelse i implementering af kliniske retningslinjer Uddannelse i implementering af kliniske retningslinjer Kursusbeskrivelse: Kliniske retningslinjer er et væsentligt element i den danske model for kvalitetsudvikling. Formålet med kliniske retningslinjer

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Stafetanalyse /Q&A Relay. Pia Lauritzen, ph.d.

Stafetanalyse /Q&A Relay. Pia Lauritzen, ph.d. Stafetanalyse /Q&A Relay Pia Lauritzen, ph.d. Stafetanalyse = en måde at tænke på Stafetkoncepter 3-i-1 Stafetanalyse vs. traditionelle undersøgelsesmetoder Bottom up = traditionelle metoder vendes på

Læs mere

Sådan arbejdede vi tidligere

Sådan arbejdede vi tidligere F2 ESDH i 25. marts 2010 Sådan arbejdede vi tidligere Dokumentproduktion i en mappestruktur på et fællesdrev Kommunikation om sagerne internt i departementet og mellem departement og eksterne pr. e-mail

Læs mere

Forelæsninger om it i det færøske sundhedsvæsen. Program.

Forelæsninger om it i det færøske sundhedsvæsen. Program. Forelæsninger om it i det færøske sundhedsvæsen. Program. 19:30 Velkomst og præsentation 19:40. Oplæg v/lektor 20:15 **** Spørgsmål 20:25 Kaffepause 20:50 Effektmåling. Oplæg v/ Lektor Povl Erik Rostgaard

Læs mere

Erfaringer med praksisnær pædagogisk ledelse, Hvad og hvordan? 3. December 2014

Erfaringer med praksisnær pædagogisk ledelse, Hvad og hvordan? 3. December 2014 Erfaringer med praksisnær pædagogisk ledelse, Hvad og hvordan? 3. December 2014 At gøre uddannelse til undervisning Strategi Kompetenceudvikling Undervisningen At skabe forudsætninger for at gøre undervisning

Læs mere

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

Vidensmedier på nettet

Vidensmedier på nettet Vidensmedier på nettet En sociokulturel forståelse af læring kan bringe os til at se bibliotekernes samlinger som læringsressourcer og til at rette blikket mod anvendelsespotentialerne. fra Aarhus Universitet

Læs mere

Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen

Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen Anna Spaanheden Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Denne artikel vil beskæftige

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt

Læs mere

It og digitale medier har gjort deres indtog i dagtilbuddene

It og digitale medier har gjort deres indtog i dagtilbuddene It og digitale medier har gjort deres indtog i dagtilbuddene KL s konference Viden i spil på dagtilbudsområdet Astrid Marie Starck, Implement Consulting Group Birgitte Schäffer og Marianne Lemann, Høje

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN HVORFOR EN FÆLLESKOMMUNAL RAMME ARKITEKTUR? Digitalisering er afgørende for udviklingen af de kommunale kerneopgaver, fordi Borgerne skal møde en nær og sammenhængende

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

DREJEBOG 3x Undervisningsforløb a to timer, med indlagt pause. Forløbet er en kombination af oplæg og gruppeøvelser.

DREJEBOG 3x Undervisningsforløb a to timer, med indlagt pause. Forløbet er en kombination af oplæg og gruppeøvelser. DREJEBOG 3x Undervisningsforløb a to timer, med indlagt pause. Forløbet er en kombination af oplæg og gruppeøvelser. Modul 1: Digital Adfærd Hvornår er vi digitale Frame 1: Hvornår er vi digitale Intro:

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

En feltstudierapport over hvilke virkemidler der er observeret i kvægbruget

En feltstudierapport over hvilke virkemidler der er observeret i kvægbruget En feltstudierapport over hvilke virkemidler der er observeret i kvægbruget 7480 Ledelseskompetence til drift og forretningsudvikling Arbejdspakke 5 Forandringsledelse JOURNALNR.:14-0546959 SEGES P/S Agro

Læs mere

E-markedspladser et springbræt for dansk eksport

E-markedspladser et springbræt for dansk eksport E-markedspladser et springbræt for dansk eksport Reimer Ivang, Morten Rask og Erik A. Christensen Reimar Ivang, Morten Rask og Erik A. Christensen E-markedspladser et springbræt for dansk eksport 1. udgave

Læs mere

Jobcentrets VITAS business case

Jobcentrets VITAS business case Jobcentrets VITAS business case Lavet med udgangspunkt i en kommune med 50-80.000 borgere 15. december 2015 Jobcenter business casens indhold Formål med jobcenter business casen og STAR anbefaling Side

Læs mere

Det rette fundament for procesforbedringer

Det rette fundament for procesforbedringer Whitepaper Det rette fundament for procesforbedringer En beskrivelse af TIPA modenhedsmålinger Af Jørgen Letager Hansen Introduktion Danske IT organisationer har udviklet og implementeret IT Service Management

Læs mere

Arbejds- og Organisationspsykologi Læseplan

Arbejds- og Organisationspsykologi Læseplan Syddansk Universitet Master of Public Management Forårssemesteret 2008 Arbejds- og Organisationspsykologi Læseplan Underviser: Ekstern lektor, Cand.Psych. Aut. og MPM Hanne Klinge/Chefpsykolog LifeQuality

Læs mere

Den korte version. Resultatansvar. Kommunikere tydeligt. Være fagligt stærk. Være rollemodel. Arbejde strategisk.

Den korte version. Resultatansvar. Kommunikere tydeligt. Være fagligt stærk. Være rollemodel. Arbejde strategisk. Den korte version innovativ e fagligt stærk innovativ Fokus på målet i løsningen af kerneopgaven. Tydelige mål, rammer, retning for og evaluering af opgaveløsningen. Definition af målet med kerneopgaven

Læs mere

Sammenfattende udgave af DE FORELØBIGE ERFARINGER MED FOLKESKOLEREFORMEN i Thisted Kommune

Sammenfattende udgave af DE FORELØBIGE ERFARINGER MED FOLKESKOLEREFORMEN i Thisted Kommune Sammenfattende udgave af DE FORELØBIGE ERFARINGER MED FOLKESKOLEREFORMEN i Thisted Kommune Produceret af Thisted Kommune Juli 2015 EVALUERING AF FOLKESKOLEREFORMEN I THISTED KOMMUNE I juni måned 2013 indgik

Læs mere

ESDH. Specialisten. Produkter og priser 2010 2011. www.esdh specialisten.dk. esdh specialisten.dk tel. 2818 4940 info esdh specialiaten.

ESDH. Specialisten. Produkter og priser 2010 2011. www.esdh specialisten.dk. esdh specialisten.dk tel. 2818 4940 info esdh specialiaten. ESDH Specialisten Produkter og priser 2010 2011 www.esdh specialisten.dk Grundkurser Målgruppe: Slutbrugere Varighed: 1 dag Et typisk grundkursus varer en dag. Alle kurser tilpasses kundens organisation.

Læs mere

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering Er det ikke ligesom vi plejer eller.? 19. November 2012 Hverdagsrehabilitering Resultatorienteret SundhedsPartner Agenda Kort intro Overskriften Mellemlederen i forandring og ledelse Hvorfor er det SÅ

Læs mere

SOCIALE MEDIER De digitale dialogplatforme

SOCIALE MEDIER De digitale dialogplatforme SOCIALE MEDIER De digitale dialogplatforme Facebook, LinkedIn, The Sima, Twitter, My Space alle sociale medier - og der er nok at vælge imellem. De kan bruges til langt mere end at fortælle om den seneste

Læs mere

Bilag 1: Spørgeguides

Bilag 1: Spørgeguides Bilag 1: Spørgeguides Indeholder tre spørgeguides til tre forskellige interviews. 1. Spørgeguide til interview med Søren Skydahl (it-ansvarlig). Den 11. april 2011 i Holstebro. Åbne spørgsmål (indledende

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

Lokal og digital et sammenhængende Danmark

Lokal og digital et sammenhængende Danmark 1 of 15 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Oplæg til høringssvar på Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2016-2020 2 of 15 Proces Forslag til den fælleskommunale digitaliseringsstrategi

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil

Læs mere

Sag og Dokument - Høringskonference. Nanna Skovgaard, Kontorchef Center for Offentlig Digitalisering og Indkøb

Sag og Dokument - Høringskonference. Nanna Skovgaard, Kontorchef Center for Offentlig Digitalisering og Indkøb Sag og Dokument - Høringskonference Nanna Skovgaard, Kontorchef Center for Offentlig Digitalisering og Indkøb Jeg vil sige noget om Hvad det er vi gør i Økonomistyrelsen? Erfaringer fra FESD Hvor vi står

Læs mere

HVORDAN FÅR VI DET OPTIMALE UDBYTTE AF VORES ESDH-SYSTEM?

HVORDAN FÅR VI DET OPTIMALE UDBYTTE AF VORES ESDH-SYSTEM? HVORDAN FÅR VI DET OPTIMALE UDBYTTE AF VORES ESDH-SYSTEM? Forvaltningsetik og dokumentation i praksis Kristina Svendsen og Morten Wellendorf 05. november 2014 1 Dagsorden 1. Krav til sagsbehandling og

Læs mere

Kanalstrategi 2012-2015

Kanalstrategi 2012-2015 Kanalstrategi 2012-2015 Den Fælleskommunale Digitaliseringsstrategi 2011-2015 giver retningen for arbejdet med digitalisering i de kommende år. Målene i strategien er høje, og der ligger store udfordringer

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

Kulturen på kompetencecentret

Kulturen på kompetencecentret Kulturen på kompetencecentret en analyse af en skolekultur Kristina Larsen Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Denne artikel omhandler

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Birgit Jæger. Kommuner på nettet. Roller i den digitale forvaltning. Jurist- og Økonomforbundets Forlag

Birgit Jæger. Kommuner på nettet. Roller i den digitale forvaltning. Jurist- og Økonomforbundets Forlag Birgit Jæger Kommuner på nettet Roller i den digitale forvaltning Jurist- og Økonomforbundets Forlag Hvordan spiller mennesker og teknologi sammen i udviklingen af den offentlige sektor? Der er i de seneste

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Men hvad er det mere præcist, som er forandret, og hvad kan vi, som arbejder med andre velfærdsområder, egentlig lære af en børnehavepædagog?

Men hvad er det mere præcist, som er forandret, og hvad kan vi, som arbejder med andre velfærdsområder, egentlig lære af en børnehavepædagog? I en kort artikel på næste side beretter vi om Iben, der er pædagog i børnehaven Den blå planet i Odense Kommune. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvordan medarbejderrollen som børnehavepædagog

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

EA3 eller EA Cube rammeværktøjet fremstilles visuelt som en 3-dimensionel terning:

EA3 eller EA Cube rammeværktøjet fremstilles visuelt som en 3-dimensionel terning: Introduktion til EA3 Mit navn er Marc de Oliveira. Jeg er systemanalytiker og datalog fra Københavns Universitet og denne artikel hører til min artikelserie, Forsimpling (som også er et podcast), hvor

Læs mere

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Speciale 4.semester, Den sundhedsfaglige kandidat, SDU Odense, januar 2011 Forfatter: Lene

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Rådhus 2015 Projektbeskrivelse Direktionens udviklings- og effektiviseringsstrategi har til formål at effektivisere den administrative drift

Læs mere

KU den 2.12.2013 Mette Trangbæk Hammer narrativledelse.org

KU den 2.12.2013 Mette Trangbæk Hammer narrativledelse.org Vores veje ind i (narrativ) ledelse... Arbejdets kerneydelse er vigtigste kontekst Individet Det fælles Frihed Forretning Fokus og temaer Fokus på narrativ ledelse: på mikroniveau, i et organisatorisk/

Læs mere

Organisatorisk Innovation

Organisatorisk Innovation Organisatorisk Innovation Morten Balle Hansen Ph.d. Professor (MSO) i Offentlig Organisation og Forvaltning Center for Organisation, Management og Administration (COMA) Forskningsgruppen for Offentlig

Læs mere

IT og ressourcestyring på Byggepladsen. 1 af 25

IT og ressourcestyring på Byggepladsen. 1 af 25 IT og ressourcestyring på Byggepladsen Kjeld Svidt, Aalborg Universitet IT og ressourcestyring på byggepladsen Kjeld Svidt Aalborg Universitet it.civil.aau.dk 1 af 25 Projekt IT og ressourcestyring på

Læs mere

Internet-baseret indkøb

Internet-baseret indkøb Internet-baseret indkøb Et overset emne Agenda Definitoner Nye organisatoriske processer og den nye virkelighed i indkøb Søgning og evaluering af leverandører Operationelle integration af leverandører

Læs mere

Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods

Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods Innovationsprocesser Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods A A R H U S U N I V E R S I T E T Department of Computer Science 1 Innovation & ICT development *** Innovation *** * ***

Læs mere

Den digitale byggeplads. Et BABEL projekt i samarbejde med Bygge og anlægsbranchens Udviklingsfond

Den digitale byggeplads. Et BABEL projekt i samarbejde med Bygge og anlægsbranchens Udviklingsfond Den digitale byggeplads Et BABEL projekt i samarbejde med Bygge og anlægsbranchens Udviklingsfond Hvilke fordele kan man drage af en digital byggeplads? Og hvordan kommer man selv i gang med digitale løsninger

Læs mere

for god kommunikation

for god kommunikation for god kommunikation KOMMUNIKAT I O N Kodeks for god kommunikation i Fredensborg Kommune Formål Den offentlige kommunikation har udviklet sig betydeligt de seneste år i takt med forståelsen af, at en

Læs mere

Forandringsledelse. At gøre det nye og anderledes almindeligt. Sabine Madsen, RUC. 15. Marts 2012

Forandringsledelse. At gøre det nye og anderledes almindeligt. Sabine Madsen, RUC. 15. Marts 2012 Forandringsledelse At gøre det nye og anderledes almindeligt Sabine Madsen, RUC Lidt om mig Sabine Madsen PhD fra CBS: Brug af metoder i praksis vs. Deres beskrivelse i litteratur Nu, Lektor på RUC Underviser

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet

Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet 1 Baggrund og ambitioner At sætte ny dagsorden i forhold til At udvikle mere livskraftige og kompetente organisationer gennem bedre ledelse At skabe mere

Læs mere

Semesterbeskrivelse cand. it uddannelsen i it-ledelse 1. semester.

Semesterbeskrivelse cand. it uddannelsen i it-ledelse 1. semester. Semesterbeskrivelse cand. it uddannelsen i it-ledelse 1. semester. Semesterbeskrivelse Oplysninger om semesteret Skole: Statskundskab Studienævn: Studienævn for Digitalisering Studieordning: Studieordning

Læs mere

Tema 1: Helheder og sammenhænge

Tema 1: Helheder og sammenhænge Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk Organisationsudvikling Tema 1: Helheder og sammenhænge Udvalgte modeller til at støtte evnen at se og forstå sammenhænge i helikopterperspektiv

Læs mere

Informationsmøde for interesserede

Informationsmøde for interesserede Praktisk IT-jura - med udgangspunkt i teknologi og forretning En uddannelse udarbejdet af DJØF og advokatfirmaet von Haller Informationsmøde for interesserede Mandag den 26. maj 2003 kl. 17.30 i DJØF Mødecenter,

Læs mere

Rating af organisatoriske udfordringer i forbindelse med implementering af it-systemer

Rating af organisatoriske udfordringer i forbindelse med implementering af it-systemer Rating af organisatoriske udfordringer i forbindelse med implementering af it-systemer delmængde af implementeringskonceptet fra Region Hovedstaden/ v Therese Lundsgaard Formålet med at rate og beskrive

Læs mere

IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE

IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE Idekatalog til patient- og pårørendesamarbejde Version 1, 3. juli 2014 Udgivet af DANSK SELSKAB FOR PATIENTSIKKERHED Juli 2014 Hvidovre Hospital Afsnit P610

Læs mere

Kollaborative og kooperative samarbejdsformer og deres betydning for OPI projekter OPI

Kollaborative og kooperative samarbejdsformer og deres betydning for OPI projekter OPI Kollaborative og kooperative samarbejdsformer og deres betydning for OPI projekter OPI 1 OPI Offentlig Privat Innovation Forbedre velfærd og behandling af borgerne Mere effektive og billigere sygehuse

Læs mere

Gruppeopgave kvalitative metoder

Gruppeopgave kvalitative metoder Gruppeopgave kvalitative metoder Vores projekt handler om radikalisering i Aarhus Kommune. Vi ønsker at belyse hvorfor unge muslimer bliver radikaliseret, men også hvordan man kan forhindre/forebygge det.

Læs mere