Research rapport. udarbejdet af Annette Mørk Sørensen

Transkript

1 Research rapport udarbejdet af Annette Mørk Sørensen

2 Indholdsfortegnelse Indledning side 3 Hvad er coaching side 4 Hvorfor coaching side 4 Hvordan coaching side 5 Undersøgelse side 7 Konklusion side 8 Kildeliste side 10 Bilag Bilag nr. 1 Bilag nr. 2 Bilag nr. 3 ICF s etiske retningslinier og standarder Klienters svar på undersøgelse Skema over styrker/fordele og udfordringer/ulemper ved at holde samtaler med den coachende leder contra coach i magtfrit rum 2

3 Indledning Jeg vil i denne rapport forsøge at besvare følgende spørgsmål: Hvad er der af styrker og udfordringer ved at være en coachende leder contra en coach i et magtfrit rum? Årsagen til mit valg af emne er, at jeg har en hypotese om, at den mest optimale coaching primært sker i samspil med en coach i et magtfrit rum. Min begrundelse for at vælge ovenstående emne er, at jeg har arbejdet 20 år i Danske Bank koncernen, heraf de seneste 6 år som leder, hvor jeg har anvendt coaching som ledelsesredskab. Ultimo november 2006 sagde jeg mit job som filialdirektør for Team Højbjerg op. Som filialdirektør i Team Højbjerg var jeg resultatansvarlig for Malling, Tranbjerg, Holme og Højbjerg afdelinger 31 medarbejdere i alt hvoraf 3 var filialdirektører i de nævnte afdelinger. Endvidere har jeg i en 3 årig periode været salgschef i region Østjylland. Regionens 10 specialister refererede til mig og mine arbejdsopgaver var primært igangsætning af tiltag, der understøttede bankens salgs og kundeudvikling. En meget væsentlig opgave i den forbindelse var sparring med og coaching af regionens filialdirektører med henblik på optimering af salgs og kundeudviklingen for at få så stor en vækst i de økonomiske resultater som muligt. For at undersøge og se nærmere på min hypotese, har jeg lavet en aftale om 5 individuelle coachingsessioner med 2 af mine tidligere medarbejdere fra Team Højbjerg. Dels en af filialdirektørerne og dels en af medarbejderne fra Højbjerg afdeling, hvor jeg var daglig leder og befandt mig det meste af min arbejdstid. Jeg har tidligere holdt en del samtaler med begge, hvor jeg har anvendt coaching som værktøj, og hvor der også har været tale om sparring og rådgivning. Det jeg ønsker at anvende min lille miniundersøgelse til, er at se om der er nogle forskelle i medarbejdernes (efterfølgende betegnet klienterne) åbenhed samt emnevalg, nu hvor jeg ikke har nogen magt over dem. Jeg vil bede om klienternes feedback på coachingen generelt samt på hvordan det har været at blive coachet i det magtfrie rum i forhold til tidligere, hvor jeg var den coachende leder. Der er naturligvis ikke tale om nogen undersøgelse, som kan danne baggrund for statistisk korrekte undersøgelser eller konklusioner, så der er alene tale om en miniundersøgelse for at se nærmere på styrker/fordele og udfordringer/ulemper ved at være den coachende leder contra coach i det magtfrie rum. Nærværende rapport ønsker jeg publiceret i relevante blade, hvor det kan danne baggrund for en dialog og diskussion om lederen som coach contra coaching af uvildig ekstern coach. Jeg vil også lave en menu på min hjemmeside, hvor jeg publicerer artikler om eller skrevet af mig selv. Endvidere må rapporten gerne blive offentliggjort på GROW2 s hjemmeside, når jeg har fået mine klienters godkendelse hertil. 3

4 Hvad er coaching Der findes rigtig mange definitioner på hvad coaching er, jeg vil her komme med min definition på coaching og mener umiddelbart den er ens uanset om man er den coachende leder eller uvildig coach i magtfrit rum. Coaching er: At låse op for klientens potentialer til at maksimere egne præstationer og som følge heraf opnå ønskede mål og komme nærmere drømmen/visionen. Vi tager udgangspunkt i nutiden og arbejder os ind i fremtiden og vores udgangspunkt er at klienten er sund og rask og som følge heraf besidder ressourcer til personlig udvikling. Hvorfor coaching Som leder kan der være forskellige årsager til, at lederen vælger den coachende ledelsesstil. Jeg mener der her skal være tale om et bevidst valg af ledelsesstil, og jeg finder også, at det er vigtigt at denne ledelsesstil hænger sammen med lederens personlighed og virksomhedens værdier og kultur. Endvidere finder jeg det vigtigt at anvende situationsbestemt ledelse, hvorfor coaching ikke er egnet i alle sammenhænge og situationer. For at du kan være en troværdig coachende leder kræver det, at du som leder selv tror på og anerkender værdien af denne ledelsesstil, f.eks. finder jeg det meget svært som overordnet ledelse at diktere mellemlederne til at coache medarbejderne, hvis mellemlederne ikke selv tror på og kan se værdien af denne ledelsesstil. Dette betyder, at der her er behov for en holdningsbearbejdning af mellemlederen kombineret med undervisning, træning og feedback på dennes coaching. Årsagen til at mange virksomheder og ledere i dag vælger den coachende ledelsesstil er mange f.eks. at fastholde medarbejdere inspirere medarbejdere til at finde og udnytte egne ressourcer optimalt medarbejderen bliver en bedre kollega medarbejderne finder nye egne eller fælles løsninger på en målsætning medarbejderne bliver bedre til at ændre vaner og nå ønskede mål medarbejderne opnår større gennemslagskraft medarbejderne anvender sine ressourcer optimalt medarbejderen opnår større selvindsigt og selvtillid forbedre trivslen i virksomheden og medarbejdertilfredsheden Alle ovenstående årsager resulterer i det samme overordnede mål nemlig øget vækst og større resultater i virksomheden. Min opfattelse er, med udgangspunkt og henvisning til forskellige artikler i dagspressen, at medarbejderne i virksomhederne generelt bliver bedre og bedre uddannet, og i mange virksomheder er situationen den, at medarbejderne ofte er fagligt mere kompetente end lederen, så der hvor disse medarbejdere ønsker chefens støtte og hjælp er til den personlige udvikling hvor dette sker via coaching og sparring. 4

5 Når medarbejderne i virksomheden ønsker coaching kan der være mange årsager hertil og mange vil være magen til virksomhedens årsager jf. ovenstående liste. Men hvor den primære årsag til coaching i virksomhederne er øget vækst og resultater i virksomheden, vil den individuelle medarbejders primære motivation alt andet lige være egen personlig udvikling og som følge heraf måske personlig gevinst. Det kan være i form af højere løn, nyt job med større ansvarsområde, mere fleksible arbejdstider m.m. (også kaldet overflademål) som så igen bidrager til større personlig værdioplevelse hos medarbejderen f.eks. frihed, tryghed, udvikling, fred, respekt, ærlighed, åbenhed, glæde, sjov og udfordring. Som uvildig coach i det magtfrie rum er og kan årsagerne til at coache ligeledes være mange. De primære årsager (i hvert fald hos mig) er ønsket om at hjælpe virksomheder og medarbejdere med at lykkes med at nå deres mål og visioner via personlig udvikling og maksimal udnyttelse af deres ressourcer. En anden årsag kan dog også være behovet for at tjene penge til egen virksomhed. Der kan naturligvis være flere andre begrundelser for at være uvildig coach, men det fører for vidt at komme ind på her. Det at virksomheden / lederen og medarbejderen har forskellige årsager og motivation til at starte et coachingforløb op gør, at det er utrolig vigtigt med en dialog om hvordan coachingen skal forløbe. Det samme gør sig gældende, når man som uvildig coach i det magtfrie rum starter et coachingforløb op med medarbejderne i en virksomhed hvor virksomheden betaler. Her er det vigtig med en kontrakt mellem virksomheden og coachen, der lever op til ICF etiske retningslinier og standarder (se bilag nr. 1). Og en kontrakt mellem den enkelte medarbejder i virksomheden, der ønsker coaching, og coachen denne skal ligeledes leve op til ICF s etiske retningslinier og standarder. Hvordan coaching En vigtig forudsætning for et udbytterigt coachingforløb er en god coachingrelation. Det kan tage tid at opbygge en god relation, men den kan også etableres umiddelbart. Det handler som regel om kemi, tillid og gensidig respekt. En vigtig regel for at bevare klientens tillid er fortrolighed. Indholdet af en coachingsamtale skal ikke diskuteres med andre end klienten. En coachingrelation kan have forskellige former der kan f.eks. være tale om hverdagscoaching, ad hoc coaching, coaching i forbindelse med en medarbejdersamtale eller et bestemt projekt eller coachingrelation med kontrakt. Som leder har man mulighed for at anvende alle ovenstående former, hvorimod en coach i det magtfrie rum primært vil etablere coachingrelationer i en afgrænset periode med kontrakt. Der findes i dag kun ringe forskning om coachingrelationens vigtighed. Til gengæld er der blevet forsket meget i relationer i terapisammenhæng. Denne forskning viser at en god alliance mellem terapeut og klient er en vigtig forudsætning for succes. Forbedring af klientens tilstand var afhængig af klientens engagement og involvering i behandlingen (Orlinsky, Grawe og Parks, 1994) og den største indvirkning på klientens deltagelse, var kvaliteten af forholdet mellem terapeut og klient. Jo bedre relation mellem terapeut og 5

6 klient, desto større chance for succes (Berg og Repål, 2001). Da terapi og coaching på flere områder minder om hinanden tyder dette på, at effekten af coaching også er afhængig af en god relation mellem coach og klient. Det er i dette relations og tillidsforhold jeg umiddelbart ser de største forskelle og udfordringer på at være den coachende leder contra uvildig coach i det magtfrie rum. Når vi taler traditionel coaching siger den typiske definition, at coachen skal træde ind i en neutral og faciliterende hjælperrolle, hvor man etablerer et magtfrit og fortroligt rum. Ovenstående definition vil typisk give anledning til en del spørgsmål hos den coachende leder såsom: Hvad gør jeg, når jeg ikke er tilfreds med kvaliteten af den løsning/handling, som medarbejderen definerer sig frem til i coachingsamtalen? Og hvad gør jeg, hvis jeg får indblik i, at medarbejderen ikke arbejder på et acceptabelt niveau? Hvad gør jeg, når det emne, medarbejderen gerne vil tale om, ikke er relevant i forhold til de indsatsområder og målsætninger, vi har i afdelingen? Hvad gør jeg med mine holdninger og særviden om det emne, jeg coacher medarbejderen på? Mine medarbejdere er vant til, at jeg har stærke holdninger til vores arbejde, og de bliver mistænksomme og utrygge, når jeg kommer til en samtale og kun stiller spørgsmål Hvad gør jeg med de mål, jeg har for medarbejderens arbejde? Og med den feedback, jeg har til ham/hende? Fortrolighedskriteriet: Hvad gør jeg, når jeg i en coachingsamtale får noget at vide, der har afgørende betydning for arbejdsplanlægningen, andre medarbejdere, kundeforhold eller lignende som jeg må handle i forhold til? Hvad med emner af privat karakter? Kan/skal vi arbejde med personlige problemer? Kan det lade sig gøre at etablere et magtfrit rum mellem leder og medarbejder? Som leder i en virksomhed er der i forhold til medarbejderen tale om en langvarig relation, hvor lederen er leder hele tiden og hvor magtrelationen er asymmetrisk og hvor lederen har nogle overordnede målsætninger at leve op til og en viden, der ikke altid kan videreformidles til medarbejderen. Ovennævnte betyder f.eks. at lederen har muligheden for at bestemme uddannelsestilbud, løn, karrieremuligheder, fyring af medarbejderen m.m. Lederen skal udnytte de samlede ressourcer i teamet bedst muligt bedste mand på pladsen, og det er ikke sikkert, at dette stemmer overens med medarbejderens ønsker dvs. lederens overordnede handlinger skal sikre og medvirke til optimal målopfyldelse 6

7 for virksomheden. Når vi sammenholder disse forhold med de gængse definitioner af coaching bliver det tydeligt, hvorfor brugen af coaching i leder medarbejderrelationen ofte skaber støj i kulisserne og ikke giver det optimale udbytte hverken for virksomheden eller medarbejderen. Som leder i det magtfrie rum vil vi ikke komme ud for ovenstående udfordringer. Det magtfrie rum er en realitet. Så den største udfordring her er at sikre en god relation dvs. god kemi, tillid og fortrolighed. Måden coachingen finder sted på uanset om man er den coachende leder eller coach i det magtfrie rum er umiddelbart ens. Værktøjerne, øvelserne og metoderne kan f.eks. være følgende: a) Indgåelse af kontrakt / aftale om spilleregler b) Anvendelse af coachingmodeller f.eks. GROW modellen c) Anvendelse af livshjulet d) Anvendelse af ledelseshjulet e) Aktiv lytning på niveau 2 og 3 f) Effektfulde spørgsmål g) Refleksionsopgaver h) Reframing i) Perspektivering j) Brainstorming k) Anvende metaforer l) Visualisering m) Tavshed n) Målsætning o) Motivation p) Værdiafklaring q) Udfordring r) Handlingsplan s) Konkludere t) Opsummering Når vi taler coaching taler vi også om den lille og store agenda. Den væsentligste forskel på disse er, at vi når vi arbejder med den store agenda, bruger vi megen tid på at udforske klientens motivation for at jagte målet / visionen hvad er det for nogle grundlæggende værdier og behov, der er vigtig for klienten? Hvad vil det give klienten at nå disse? Arbejdet med den store agenda skal sikre optimal motivation og engagement i arbejdet på at nå målet. Umiddelbart er min holdning, at det største udbytte af coaching sker ved at tage udgangspunkt i den store agenda. 7

8 I henhold til ovenstående om den coachende leder, anser jeg det ikke for muligt i et medarbejder/lederforhold at arbejde med den store agenda, primært fordi lederen først og fremmest skal leve op til virksomhedens værdier, vision og mål. Undersøgelse For at afprøve og teste min hypotese har jeg som allerede nævnt indgået aftale om coaching af 2 af mine tidligere medarbejdere fra Team Højbjerg. Jeg har på nuværende tidspunkt holdt 3 coachingsamtaler med dem hver især og har fået efterprøvet og bekræftet min hypotese om, at den mest optimale coaching primært sker i samspil med en coach i et magtfrit rum. Efter min egen opfattelse har jeg altid haft et godt forhold til begge medarbejdere, også i perioden hvor jeg var deres leder. Filialdirektøren har jeg tidligere primært holdt samtaler med på mit initiativ, og jeg er kun i meget begrænset omfang blevet kontaktet for ad hoc coaching og sparring. Rådgiveren fra Højbjerg afdeling har jeg haft en hyppigere dialog med og afholdt flere coachingsamtale med både på vedkommendes og mit initiativ der har været tale om stor åbenhed i samtalerne, og jeg var derfor spændt på om jeg som uvildig coach ville opleve den store forskel. Min opfattelse efter at have talt med dem begge er dog, at der er stor forskel. Forskellen består primært i større åbenhed om den enkeltes tanker, udfordringer og egne definerede personlige udviklingsområder. Det er min opfattelse, at jeg på de afholdte samtaler har lært dem begge meget bedre at kende end jeg har gjort via henholdsvis 1½ og ½ års samarbejde. Jeg har efter ovenstående 3 coachingsamtaler bedt om begges svar på styrker/fordele og udfordringer/ulemper ved at holde samtaler med mig dels som deres leder og nu som uvildig coach i det magtfrie rum. Se deres svar i bilag 2. Konklusion På baggrund af min undersøgelse, mine egne erfaringer som coachende leder samt nu som uvildig coach er det min konklusion at coaching er et meget effektfuldt værktøj både som leder og som uvildig coach. Der er dog ingen tvivl om, at jeg i dag har en holdning og overbevisning om, at den mest optimale og effektfulde coaching sker som coach i det magtfrie rum. Ønsker lederen at anvende coaching, mener jeg det er en rigtig god ide, men man skal være opmærksom på, at for at få et godt udbytte skal leder og medarbejder inden opstart af coaching have aftalt spilleregler (kontrakten) for deres coaching f.eks. Begge er bekendt med det asymmetriske magtforhold og klar til at droppe ideen om fortrolighed og skabelse af det magtfrie rum d.v.s. leder og medarbejder kan referere til og bruge de aftaler, de har indgået i coachingen, medmindre der undtagelsesvis aftales andet. 8

9 Virksomhedens mål og rammer kommer før den enkelte medarbejders personlige ønsker og mål Lederen kan være i besiddelse af viden som han ikke kan viderebringe og dele med medarbejderen selvom dette ville have været optimalt i situationen. Det er OK som leder at byde ind med ideer, holdninger og feedback til mål og udviklingsområder. I bilag nr. 3 er skitseret styrker/fordel og udfordring/ulemper ved at være den coachende leder og coach i det magtfrie rum. Endvidere er en vigtig forudsætning for gode og udbytterige coachingsamtaler at lederen tror på effekten af coaching og har de fornødne coachingkompetencer. Min baggrund for at mene, at den mest optimale coaching er mellem coach og klient i et magtfrit rum er, at alle de vigtige forudsætninger for en god coachingrelation er til stede dels via det magtfrie rum og også ved, at coachen har forpligtet sig til at leve op til ICF s etiske retningslinier og standarder. De helt store og afgørende udfordring for en coach i det magtfrie rum er at sikre en god kemi og fortrolighed mellem coach og klient. Det med kemi kan være en opgave, der i visse situationer ikke kan opnås, og her er det så vigtig, at både coach og/eller klienten melder fra. Den helt store styrke ved at være coach i det magtfrie rum, er at klienten selv har valgt at blive coachet, og vi har mulighed for at tage udgangspunkt i den store agenda dvs. finde klientens overordnede værdier og motivation og via dette sikre størst mulig effekt af coachforløbet. 9

10 Kildeliste: Diverse artikler fra Bjarne Hallstrøm ( Bogen coaching af Susann Gjerde 10

11 11

12 12

13 13

14 14

15 15

16 Bilag nr. 2 Den coachende leder Styrker / fordele ved at være: Coach i magtfrit rum Medarbejder X Der er flere fordele. Du kender min butik og ved hvad der rør sig lige nu og hvilke udfordringer jeg arbejder med i dagligdagen. Du kommer med nye input og erfaringer fra andre afdelinger og bidrager til at styrke netop min afdeling. Samtalerne kan blive mere åbne og totalt ærlige, da der intet magtforhold er i spil. Samtidig kan jeg komme med min vurdering af udfordringerne i dagligdagen og du ser på dem med udefrakommende øjne og ikke selv har "noget i klemme" som chef. Medarbejde Y Den helt store fordel var dit indgående kendskab til Danske Bank og til mig som person. Igennem den daglige dialog havde du et kendskab til, hvad der var mine styrker og svagheder. Og igennem dine mange år i banken kendte du organisationen i detaljer og alle de muligheder det giver. En af de andre ting som var en fordel, var muligheden for løbende opfølgning. Man føler at alt kan komme på bordet. Man er således ikke tilbageholdende i forhold til de mål man gerne vil opnå og hvordan de skal nås. Jeg har ikke tilbageholdt tanker, som jeg nogle gange har gjort, da du var chef. Dette fordi du ikke længere er chefen og jeg ikke selv har nogen dagsorden i forhold til dig. Så du har kunnet udfordre alle mine tanker omkring min udvikling. Der er mulighed for uafhængig karriererådgivning, fordi du kun skal tænke på mine resultater. Den coachende leder Udfordringer/ulemper ved at være: Coach i magtfrit rum Medarbejder X Af ulemper kan nævnes, at det ofte kan være svært at åbne sig 100% over sin chef, da der er et magtforhold. Samtidig vil der altid være et filter af mindre eller større karakter, netop mellem chef og medarbejder. Der kan alene være tale om, at du ikke ved hvilke udfordringer vi arbejder med, men her er det min opgave at netop fortælle dig dette! Medarbejder Y Man følte naturligvis, at coachingen var til fordel for mig. Men nogen gange kunne man have en fornemmelse af, at det ikke var alt der kom frem. Som chef har man en viden som ikke altid kan deles med medarbejderen. Som medarbejder er man en del af det store personale puslespil. Nogen gange kunne man føle der var en skjult dagsorden i forbindelse med fordeling af arbejdsopgaver. Der var selvfølgelig tale om coaching men også en salgstale vedr. arbejdsopgaver. Jeg har ikke nogen ulemper ved forløbet i dag. Men det der naturligvis er vigtigt er, at jeg føler en tryghed ved dig som coach. Det gør jeg. En udfordring kunne dog være den løbende opfølgning. Den næste måned ligger coahingsamtalerne tæt, hvilket til dels løser udfordringen. I sommerperioden var der en periode, hvor det ikke var tilfældet og processen gik for mit vedkommende lidt i stå. 16

17 Bilag nr. 3 Den coachende leder Styrker / fordele ved at være: Coach i magtfrit rum Klienten har selv valgt coaching Kender medarbejderen godt og har i hverdagen set dennes adfærd Kan give løbende feedback på baggrund af konkret oplevet adfærd Kan være god kemi og tillidsforhold Langvarig relation Magfrit forhold Kan være god kemi og stort tillidsforhold Kan anvende den store agenda (sikre optimal motivation) Udelukkende fokus på klientens mål, visioner og værdier Den coachende leder Udfordringer/ulemper ved at være: Coach i magtfrit rum Asymmetrisk magtforhold Kan være dårlig kemi Manglende tillidsforhold Fortielser / ej orientere om alt Er der en skjult dagsorden? Kender ikke medarbejderen i forvejen ser aldrig medarbejderens adfærd i andre situationer Kender ej kolleger Kun kortvarige afgrænset perioder Det indtjeningsmæssige aspekt Fortrolighedsdproblematikken Lederens overordnede arbejds og ansvarsområde (virksomhedens mål) 17