European Employee Index

Transkript

1 European Employee Index Danmark årgang Vejen til højere arbejdsglæde Læs om danske medarbejderes arbejdsglæde og om, hvordan du kan øge arbejdsglæden i din virksomhed

2 Leder Forandringens vinde blæser over det danske arbejdsmarked. Flere år med økonomisk smalhals i den private sektor såvel som i den offentlige sektor vender rundt på vindere og tabere. Nogle virksomheder er på den grønne gren; de oplever vækst og fremgang ofte båret af en global tilgang til nye markeder i vækst. Andre er langt mindre privilegerede; de kæmper for overlevelse og har et kortsigtet fokus i deres kamp for at holde kreditorerne for døren. Også i den offentlige sektor er der store forandringer, hvoraf mange er relateret til et større økonomisk fokus og deraf følgende besparelser. Hvem havde f.eks. troet at medarbejderne i den offentlige sektor ville have en større grad af utryghed i deres job end ansatte i den private sektor? Det har de nu. Årets European Employee Index, der er en international benchmarkundersøgelse af arbejdsglæde og loyalitet, er den 13. årlige undersøgelse i træk. I år er undersøgelsen gennemført i 25 lande verden rundt og resultaterne giver dermed danske virksomheder et solidt grundlag for at benchmarke deres egne resultater i forhold til en valid global database. på forandringer, hvorvidt de opfatter at deres virksomhed er kundeorienteret samt om deres virksomhed har en præstationsorienteret kultur. Derudover går vi tæt på nordisk ledelse i et internationalt perspektiv og analyserer om danske ledere ifølge deres medarbejdere gør deres job godt nok. Lad det være sagt med det samme. Ikke alt er så godt, som det kunne være. Resultaterne viser, at der er meget at arbejde med for virksomhedernes HR funktion. Det er vores håb, at årets rapport med resultaterne fra EEI-undersøgelsen kan virke som en inspiration til at udvikle netop din virksomhed til at blive én af fremtidens vindere. God fornøjelse! Adm. direktør Henrik D. Sørensen Aktuelle temaer Ud over at følge udviklingen i arbejdsglæden verden rundt afdækker årets EEI-undersøgelse en række temaer, som optager mange virksomheder netop nu i deres bestræbelser på at udvikle deres organisation og skabe højere arbejdsglæde. Vi belyser bl.a. danske medarbejderes syn Hvis du vil holde dig løbende opdateret med EEI og andet materiale udgivet af Ennova kan du tilmelde dig vores nyhedsbrev på Du kan også følge os på LinkedIn.

3 INDHOLD 04 Arbejdsglæden på vågeblus 06 Nordisk ledelse under pres 08 Hver tredje Nej dansker dumper deres leder 10 tak til forandringer 12 Langsigtet ledelse holder på kunderne 14 CSR giver glade medarbejdere 16 Det hjælper ikke at lukke øjnene 17 Arbejdsglæde verden rundt 18 Vidste du at Bag om målingen

4 Arbejdsglæden på vågeblus Resultaterne fra den 13. udgave af EEI-undersøgelsen i Danmark vidner om, at arbejdsmarkedet stadig er præget af den økonomiske krise. Medarbejdernes vurdering af deres faglige og personlige udvikling sætter kritisk bundrekord. Af Henrik D. Sørensen Arbejdsglæden i Danmark har stabiliseret sig i Det er den gode nyhed i årets EEI-undersøgelse, efter at arbejdsglæden faldt i både 2010 og Lige som sidste år ligger arbejdsglæden på 70 point på en skala fra På det overordnede niveau kan vi derfor håbe, at bunden er nået, og at det nu går fremad. Men andre mere specifikke resultater vidner om, at mange danske medarbejdere går på arbejde med en høj grad af usikkerhed som følgesvend. Aldrig før har trygheden i ansættelsen været lavere. Og aldrig før har synet på jobalternativer ligget så lavt som i år. Undersøgelsen dokumenterer dermed, at mange danskere er bekymrede for, om de kan beholde deres job, og om de kan finde et nyt job, hvis de skulle få behov for det. Årets resultater står dermed i skærende kontrast til tiden før finanskrisen, hvor både tryghed i ansættelsen og jobalternativer lå i top, henholdsvis 8 og 16 point højere end i dag. 4 Før krisen Efter krisen Arbejdsglæde Tryghed i ansættelsen Jobalternativer 54 Løbende kompetenceudvikling i jobbet Opmærksomhed på faglig 61 og personlig udvikling 57 Den økonomiske krise er gået hårdt ud over flere centrale aspekter af arbejdsglæde. Især konjunkturfølsomme spørgsmål som tryghed i ansættelsen og jobalternativer er faldet markant, men også den faglige og personlige udvikling er presset i bund.

5 Tryghed i ansættelsen er faldet dramatisk i den offentlige sektor Point 90 Privat virksomhed Stat Region Kommune Ennova Trygheden i ansættelsen er faldet dramatisk i det offentlige siden Især ansatte i kommunerne frygter at miste jobbet. Deres tryghed ligger nu lavere end trygheden hos ansatte i det private. Kun ansatte i staten føler sig stadig rimelig sikre i jobbet. 5 Den offentlige sektor er ramt af utryghed Trygheden i ansættelsen er især faldet for medarbejderne i kommunerne og regionerne. For første gang i de 13 år, EEI-undersøgelsen er gennemført, ligger store dele af den offentlige sektor nu på niveau med den private sektor, når det handler om tryghed. Et job i den offentlige sektor er altså ikke længere en garanti mod at blive arbejdsløs. Også offentligt ansatte kan miste jobbet. Kun ansatte i staten føler stadig en høj grad af tryghed i ansættelsen. Når det gælder alternative jobmuligheder, ser det sort ud, uanset om man er ansat i den private sektor, i staten, regionerne eller i en kommune. Danskerne udtrykker nemlig stor bekymring for deres fremtidige jobmuligheder, hvis de skulle blive arbejdsløse eller ønske et nyt job. På brancheniveau er den økonomiske krise især gået hårdt ud over trygheden for medarbejdere i post og telekommunikation, handel og service, transport og pengeinstitutter og forsikring. Udviklingsindsatsen er skåret ned Et andet markant resultat fra årets EEI-undersøgelse er, at den faglige og personlige udvikling på ny sætter bundrekord. Danske medarbejdere har i alle årene været ganske kritiske over for deres faglige og personlige udvikling, men kritikken får i år ny næring. Medarbejderne er yderst kritiske over for de muligheder, de får for faglig og personlig udvikling, og over for den opmærksomhed, deres personlige udvikling og kompetenceudvikling får. Noget tyder altså på, at mange virksomheder de senere år, har skåret ned på udviklingsindsatsen, når de har sparet. Det store spørgsmål er, om det mindre fokus på medarbejdernes faglige og personlige udvikling, kan forenes med de udfordringer, fremtiden byder på i form af krav om innovation og stigende produktivitet i en verden med stadig større global konkurrence. Årets resultater tyder på, at medarbejderne mener, at deres faglige og personlige udvikling er utilstrækkelig. Danske medarbejdere oplever således, at deres markedsværdi falder dag for dag. Og det bekymrer dem naturligvis. Særligt i en situation, hvor de føler sig utrygge i jobbet og ikke tror, de kan finde et nyt job. At vende denne udvikling kræver en struktureret indsats, hvor medarbejdernes kompetenceudvikling i dagligdagen sættes højt på agendaen. Et sådant arbejde kræver en stor indsats af HR, men ikke mindst af de lokale ledere rundt om i virksomhederne. Og her skal man være opmærksom på, at det kræver mere af lederne at lykkes med en integreret udviklingsindsats i dagligdagen end at sende medarbejderne på kursus ude af huset.

6 Nordisk ledelse under pres Der er store forskelle på, hvordan medarbejderne vurderer deres ledere fra land til land. Danske ledere er gode til at inddrage medarbejderne. Til gengæld er de decideret dårlige til at fremme medarbejdernes præstationer. 6 Af Morten Henriksen I USA og Kina scorer lederne højt. I Norden og Holland får lederne derimod mindre gode karakterer. Det er nogle af de globale variationer vi ser, når medarbejderne vurderer deres ledere. Også arbejdsglæden lander meget forskelligt på tværs af lande. Det viser årets EEI-undersøgelse. Til gengæld er bestemte geografiske regioner kendetegnet ved fælles træk. Blandt andet er de nordiske lande og Holland meget enige, når det gælder synet på ledelse og arbejdsglæde. De forskellige vurderinger af ledelse kan forklare, hvorfor de fleste virksomheder, der opererer flere steder i verden, oplever en svær balancegang. På den ene side skal lederne have en adfærd, der er i overensstemmelse med virksomhedens værdier, retningslinjer og strategi. På den anden side skal lederne tilpasse deres ledelsesstil til det land, de arbejder i. For den enkelte leder, kan det være svært at navigere i det farvand. Maskulin og feminin ledelsesstil Til at forklare hvad der primært ligger bag forskellene på tværs af lande, har vi inddraget Geert Hofstede, der er internationalt anerkendt for sin kulturforskning. Sammenholder vi årets EEI-resultater med et opdateret studie af Hofstedes seks kulturdimensioner, finder vi, at årsagen til de forskellige opfattelser af ledelse på tværs af lande kan være den maskuline/feminine dimension. Hofstede definerer maskulin kultur som præget af konkurrencementalitet og fokus på præstation og belønning. Modsætningen, den feminine kultur, er præget af fokus på konsensus, samarbejde, tillid og trivsel. Kineserne er gode ledere i Kina De nordiske lande og Holland skiller sig ud ved overvejende at have en feminin kultur. En kultur, der ser ud til at indvirke positivt på medarbejdernes arbejdsglæde, men som til gengæld betyder, at medarbejderne vurderer lederne meget kritisk. En lang række lande har en mere udpræget maskulin kultur, blandt andet USA og Kina. EEI-resultater- ne viser, at de to lande udmærker sig ved, at medarbejderne vurderer deres ledere betydeligt mere positivt, end vi ser i EU og Norden og også højere, end vi ser i Danmark. Den høje vurdering af kinesiske ledere bekræftes i flere af de globale virksomheder, som Ennova gennemfører måling for. Kineserne er gode ledere i Kina. Om de også opfattes som gode ledere uden for Kina, giver undersøgelsen ikke svar på. Amerikanerne har fokus på forandring I en tid med mange forandringer er lederens evne til løbende at arbejde med forandringer en væsentlig evne for både virksomheder og medarbejdere. I undersøgelsen ser vi, at de amerikanske ledere er bedre til at håndtere forandringer end lederne i Kina og EU. Den evne har de haft brug for de seneste år, hvor for eksempel den amerikanske bilindustri har været nødt til at tænke nyt. Danske lederes fokus på forandring og omstilling er ikke oppe i samme gear. Det kan være en af årsagerne til, at vi stadig hænger fast i krisen. I Danmark inddrager vi medarbejderne Den nordiske feminine kultur betyder, at der findes en høj grad af tillid mellem leder og medarbejder. Nordiske medarbejdere forventer, at deres nærmeste leder diskuterer og argumenterer for beslutninger, og derfor inddrager nordiske ledere i høj grad medarbejdernes synspunkter i deres beslutninger. Årets resultater viser, at danske ledere er særdeles gode til at inddrage medarbejderne. Men vi ser også, at amerikanerne klarer sig godt på det område. Hvor meget man skal inddrage medarbejderne er dog en balancegang. Tager inddragelsen overhånd, kan medarbejderne opfatte lederen som ubeslutsom og handlingslammet. Amerikanske og kinesiske ledere fremmer præstationer Lederens opgave består hovedsageligt i at skabe resultater gennem medarbejderne. Og det er den opgave, medarbejderne vurderer lederen på.

7 USA og Kina har gode ledere Point 75 USA Kina EU Danmark Ennova... evner som leder... arbejder med forandringer på en positiv og konstruktiv måde... lydhør overfor mine og andres synspunkter... aftalt klare personlige mål for mit arbejde Amerikanske ledere er gode på flere væsentlige ledelsesdimensioner. Billedet ser anderledes ud for danske ledere. De er gode til at inddrage medarbejderne, men er dårlige til at fremme medarbejdernes præstationer. På tværs af lande gælder det, at ledernes fokus på præstation betyder meget for, hvordan medarbejderne vurderer dem. Og her afspejler den maskuline kultur sig tydeligt i de resultater, der har med præstationer at gøre. Især amerikanske ledere, men også kinesiske ledere, har et massivt fokus på at øge den enkelte medarbejders præstation gennem mål og opfølgning. Den dimension er de nordiske ledere decideret dårlige til, og det kan være med til at forklare, at lederevnerne i Norden vurderes lavt. USA mestrer flere ledelsesdimensioner Ledelse har mange dimensioner. I årets EEI-undersøgelse har vi belyst nogle af dem, herunder dimensioner som kan synes modsatrettede. Men ledelse handler ikke om enteneller, men om både-og. God ledelse er nemlig at mestre alle ledelsesdimensionerne på et vist niveau. Årets EEI-undersøgelse viser, at det gør de amerikanske ledere. Og de kinesiske ledere er godt på vej. Derimod peger undersøgelsen på, at danske ledere er mere enstrengede end balancerede i deres ledelse. Danske ledere er særligt gode til at inddrage medarbejderne. Men de bør udvide deres ledelseskompetencer, så de mestrer hele ledelsesregisteret.

8 Hver tredje dansker dumper deres leder Hver tredje medarbejder synes, at deres leder gør sit arbejde for dårligt. Derfor er årets EEI-undersøgelse bekymrende nyt for mere end ledere. Basal viden om, hvad god ledelse er, er vejen frem for lederne. 8 Af Henrik D. Sørensen Hvem er de gode ledere? Og hvad er de gode til? Årets EEI-undersøgelse sætter fokus på, hvad god ledelse er set i et medarbejderperspektiv, og giver svar på, hvorfor nogle ledere er bedre end andre. Før vi kan svare på de spørgsmål, må vi definere, hvad god ledelse er. I årets undersøgelse ser vi på, om medarbejdernes nærmeste leder sikrer, at afdelingen når sine mål, om lederen udvikler afdelingen til at blive mere succesfuld i fremtiden, og på lederens evner som leder. Lederne vurderes altså både på den indsats, de gør (evner), og de resultater, de skaber (mål og udvikling). Er alle tre betingelser opfyldt, er der tale om høj ledelseskvalitet. Undersøgelsen viser, at danske medarbejdere har et vidt forskelligt syn på deres nærmeste leder. 36 % er direkte rosende og giver deres leder topkarakter. Disse medarbejdere oplever høj ledelseskvalitet i dagligdagen. 29 % giver en mellemhøj vurdering. Men mere end hver tredje medarbejder, 35 %, er yderst kritiske over for deres nærmeste leder. De oplever lav ledelseskvalitet i dagligdagen. Gode rollemodeller mangler 35 % af alle danske medarbejdere svarer til ca personer. Det er bemærkelsesværdigt, at så mange er så kritiske over for deres nærmeste leder, at det præger deres hverdag og deres lyst til at blive i virksomheden. EEIundersøgelsen viser, at medarbejdere med en svag leder har en arbejdsglæde helt nede på 56 point, mens medarbejdere med en stærk leder har en arbejdsglæde på hele 82 point. Undersøgelsen viser endvidere, at medarbejdernes troskab og engagement, og dermed virksomhedernes indtjening, også hænger snævert sammen med kvaliteten af ledelsen. Ledelseskvaliteten stiger desværre ikke markant, fordi man kommer op i hierarkiet. Hver tredje leder, 33%, mener nemlig, at deres egen leder har utilstrækkelige ledelseskompetencer. Så også for mellemledere, der har personaleansvar for andre ledere, står det sløjt til med ledelseskompetencerne. Og her har vi måske én af forklaringerne på, at så mange medarbejdere har et kritisk syn på deres Ledelseskvaliteten er bedst i store virksomheder Procent Høj ledelseskvalitet Mellemhøj ledelseskvalitet Lav ledelseskvalitet 100% 90% 80% 34% 34% 36% 31% 41% 70% 60% 50% 40% 27% 26% 29% 42% 30% 30% 20% 10% 0% 39% 40% 35% 27% 29% Op til Ennova Ledelseskvaliteten er bedre i store virksomheder end i små. Men ikke ret meget bedre. Selv i store virksomheder dumper 29% af medarbejderne deres nærmeste leder.

9 Personaleledelse består af en lang række forskelligartede discipliner, som lederen skal beherske. De svage ledere opnår kritisk lave resultater hele vejen rundt. Resultaterne er målt på en skala fra 0 til leder. Mange ledere har ikke været i mesterlære og lært, hvad god ledelse er. Der er med andre ord et stort potentiale i at styrke ledelseskompetencerne for mange af landets ledere og derigennem øge arbejdsglæden for mere end hver tredje medarbejder og leder. 46 Tillid Tillid Anerkendelse Medarbejderudvikling Opbakning Feedback Involvering Opfølgning Målsætning Ledelseskvalitet Inspiration Præstationskultur Kommunikation Handlekraft Planlægning Kundefokus Forandringsledelse Innovation Ingen forskel på mænd og kvinder Der findes ikke en enkel opskrift på, hvem de succesfulde ledere er, viser undersøgelsen. Det gør således ingen forskel, om lederen er kvinde eller mand, ung eller gammel. Resultaterne er interessante, fordi de gør det tydeligt, at rekrutteringsgrundlaget for gode ledere er bredt. Ingen har patent på god ledelse. Og omvendt: Alle kan fejle. Heller ikke på tværs af sektorer er der markante forskelle. Dog får ledere i staten en smule højere karakterer end ledere i andre sektorer. I den private sektor er der endvidere nogen forskel fra de brancher, der klarer sig bedst til brancherne i bunden. Det er især i handel og service samt i industrien, at en stor del af medarbejderne oplever lav ledelseskvalitet. Små virksomheder har mange svage ledere Ser vi på virksomhedernes størrelse, ser vi tydelige forskelle. Ledere i store virksomheder med mere end ansatte opnår en markant mere positiv vurdering, end ledere i små virksomheder med færre end 50 ansatte. Det er et problem. For i Danmark er der mange små virksomheder, og de har måske ikke kræfter til at gennemføre den HR-indsats, som de store virksomheder delvist er lykkedes med. Når vi undersøger hvorfor der er denne forskel, kan vi se, at det er den mere performance orienterede ledelsesdisciplin, lederne i de store virksomheder er bedre til. De scorer 66 point ud af 100, når det handler om at kommunikere afdelingens mål, sætte mål op for den enkelte medarbejder og give en tydelig vurdering af medarbejdernes præstation. Her opnår lederne i de små virksomheder kun 58 point. Resultaterne er ikke prangende for hverken store eller små virksomheder. Men det er tydeligt, at de små virksomheder ikke magter den mere kontante ledelsesdisciplin. På den mere bløde side af ledelse, hvor det handler om ledernes relationelle kompetencer i form af deres evne til at skabe tillid, involvere medarbejderne og bakke dem op, er der ingen forskel på store og små virksomheder. Uanset virksomhedens størrelse er de danske ledere verdensmestre i blød ledelse, viser de internationale resultater fra EEI-undersøgelsen. Men for medarbejderne er det ikke nok, at deres leder mestrer den bløde form for ledelse. Hård og blød ledelse er ikke modsætninger, men derimod hver især vigtige facetter af kompetent ledelse. Brug for basale ledelsesmæssige kompetencer I årets EEI-undersøgelse pakker vi de ledelsesmæssige kompetencer ud for at se, hvad de gode ledere gør godt og dermed, hvad de svage ledere skal have lært. Resultaterne er alarmerende. Lederne mangler nemlig et bredt sæt af basale ledelsesmæssige kompetencer, mener medarbejderne. Med scorer helt nede i 30 erne på en række områder, har de svage ledere ikke behov for sofistikeret ledelsesudvikling på højt niveau, men brug for en række tips og tricks til, hvordan god ledelse helt grundlæggende praktiseres på områder som målsætning, planlægning, kommunikation, feedback, medarbejderudvikling, forandringsledelse, innovation med videre. Den store udfordring er her, at vi taler om mange ledere. Et forsigtigt skøn er, at ca danske ledere mangler en grundlæggende viden om og træning i, hvad god ledelse er. HR står derfor over for en kæmpe opgave. Heldigvis kan indsatsen give et tilsvarende stort afkast i form af øget arbejdsglæde, bedre konkurrenceevne og styrket innovationsevne. 9

10 Nej tak til forandringer Det står skidt til med danske lederes evne til at gennemføre forandringer. Og medarbejderne har ikke erkendt, at ændringer er nødvendige. Det er alarmerende i en tid, hvor udvikling er en forudsætning for at overleve. 10 Af Lina Alsvik og Kirstine Rechendorff Vi lever i en foranderlig verden. Den teknologisk udvikling har turbo på, nye konkurrenter opstår og kundernes præferencer skifter karakter i et stadig hastigere tempo, for nu blot at nævne nogle få eksempler. Virksomheder og organisationer skal derfor konstant genopfinde sig selv for at følge med og for fortsat at vinde kundernes gunst. Dertil kommer et fortsat behov for at forbedre produktiviteten. Ledere og HR har derfor en vigtig rolle i at forberede medarbejderne på, at fremtidens arbejdsliv er præget af konstante forandringer og krav om livslang læring og udvikling. En rolle som langt fra er udfyldt, viser årets EEIundersøgelse. Forandringer forebygger store omvæltninger Det markante forandringstempo stiller store krav om fleksibilitet og innovationsevne. Løbende forandringer er nemlig nødvendigt for at undgå, at udviklingsbehovet pludseligt bliver for stort. Hvis virksomheden ikke i tide foretager de nødvendinger forandringer og tilpasninger, bliver gabet mellem på den ene side virksomhedens produkter og serviceydelser og på den anden side markedets krav så stort, at voldsomme omvæltninger er nødvendige for at sikre virksomhedens overlevelse. Løbende forandringer og tilpasninger er derfor at foretrække, selv om det betyder konstante udfordringer for både ledelse og medarbejdere og nye opgaver for HR. Det er ikke en let opgave, at gennemføre forandringer. En forudsætning for at få succes er, at både virksomheden og medarbejderne erkender, at forandringer er nødvendige og en forudsætning for at klare sig i fremtiden. Der skal med andre ord være en burning platform som alle i virksomheden forstår. Få medarbejdere ser behov for forandringer Årets EEI-undersøgelse viser, at medarbejderne endnu ikke for alvor har erkendt behovet for forandringer. De sidder nemlig ikke med en oplevelse af, at deres virksomhed skal forandrer sig væsentlig, for at klare sig i fremtiden. De føler heller ikke, det er nødvendigt, at de selv forandrer og udvikler sig. Måske hænger det sammen med virksomhedernes manglende evne til at kommunikere, at medarbejdernes udvikling er vigtig for virksomhedens fremtid. Billedet er stort set det samme uanset, hvilke medarbejdere vi spørger. Men der er dog enkelte undtagelser. Medarbejdere, som giver udtryk for, at deres nærmeste leders ledelsesmæssige kvalifikationer er utilstrækkelige, har indset behovet for, at virksomheden skal ændre sig væsentligt for at klare sig i fremtiden. De er med andre ord fuldt ud klar over, at inkompetent ledelse har alvorlige konsekvenser for virksomhedens overlevelse. På brancheniveau synes medarbejdere indenfor postvæsenet i høj grad også, at deres virksomhed skal ændre sig væsentligt for at klare sig i fremtiden. Forklaringen kan være, at den ydelse branchen har leveret i århundreder, er ved at blive overflødiggjort og erstattet af nye former for kommunikation. De to eksempler tyder på, at først når medarbejderne konfronteres med en burning platform i deres hverdag og behovet for forandringer er åbenlyst, så erkender de, at deres virksomhed må forandre sig væsentligt, for at klare sig i fremtiden. Topledelsen svigter Årets undersøgelse spørger ind til medarbejdernes syn på den overordnede ledelses rolle i forandringsprocesser. Resultaterne viser, at topledelsen scorer lavt, både når det handler om evnen til at skabe en kultur for forandringer og når det gælder evnen til at gennemføre forandringerne. Topledelsen er generelt lidt bedre til at skaber et miljø, som gør medarbejderne åbne og villige til forandringer, end de er til at eksekvere. Medarbejderne er nemlig mere kritiske overfor topledelsens evne til at gennemføre forandringerne hurtigt og effektivt. Men resultaterne er på ingen måde prangende. Virksomheder i den private sektor klarer sig lidt bedre end offentlige organisationer, og det står især sløjt til i staten og i regionerne. Svage ledere og fagligt orienterede ledere har det svært Arbejdet med forandringer lokalt i virksomhederne går lidt bedre end man kunne frygte. Medarbejderne er nemlig lidt mere positive overfor deres nærmeste leders evne til at arbejde med forandringer, på en positiv og konstruktiv måde. Ikke mindst ansatte i pengeinstitutter og forsikring

11 Nødvendige elementer i en forandringsproces Point Medarbejderne erkender behov for forandringer Virksomheden har kultur for forandringer Virksomheden gennemfører forandringer hurtigt og effektivt Nærmeste leder arbejder positivt og konstruktivt med forandringer Ennova For at gennemføre forandringer kræver det, at der er et erkendt behov for forandringer, virksomheden har en kultur, der er åben for forandringer og at forandringer gennemføres hurtigt og effektivt. Resultater mellem 59 og 65 på en skala viser med al tydelighed, at danske virksomheder endnu ikke er oppe i gear. giver udtryk for, at deres nærmeste leder arbejder positivt og konstruktivt med forandringer. Men ellers er det især ledere i det offentlige, som arbejde godt med forandringer. Når vi ser nærmere på resultaterne kan vi se, at stærke ledelseskompetencer er afgørende for om linjelederne kan gennemføre forandringer hurtigt og effektivt. Resultaterne tydeliggør, at det ikke er tilstrækkeligt at være fagligt kompetent for at kunne lede en forandringsproces. En kombination af faglige og ledelsesmæssige kompetencer på højt niveau giver derimod den optimale forandringsledelse. Resultaterne er interessante, fordi der er en stor overvægt af faglig kompetence hos de danske ledere. Et større fokus på at opgraderer ledelseskompetencerne er derfor vigtig, for at støtte op om virksomhedens forandringsprocesser. Samlet set er resultaterne alarmerende for såvel private virksomheder som offentlige organisationer. I en tid, hvor mange er afhængige af at kunne forandre og forny sig for at kunne klare sig i konkurrencen, er de middelmådige scorer ikke godt nyt. Virksomhedernes HR afdeling står derfor med en stor udfordring i forhold til at skabe en stærk forandringskultur, som er præget af et erkendt forandringsbehov, en stærk vilje til at forandre sig og ikke mindst evnen til at gennemføre forandringer.

12 Langsigtet ledelse holder på kunderne Mange topledelser har et stort fokus på at nå et godt resultat her og nu. Men et ensidigt kortsigtet fokus er farligt på lang sigt. Kundernes behov forandrer sig, så for at holde på dem og dermed sikre virksomhedens overlevelse, skal ledelsen tænke langsigtet. 12 Af Kirstine Rechendorff Medarbejderne er generelt kritiske over for virksomhedens øverste ledelse. Men på tre områder får topledelsen gode karakterer. Topledelsen er god til at have fokus på kunderne. De er gode til at have fokus på virksomhedens langsigtede udvikling. Og især er topledelsen god til at have fokus på virksomhedens økonomiske resultat på kort sigt. Det viser årets EEI-undersøgelse. Men undersøgelsen viser også en sammenhæng mellem de tre områder. Topledelsens fokus på kunderne hænger nemlig i høj grad sammen med et langsigtet fokus på virksomhedens udvikling. Det gælder i alle brancher, i både private virksomheder og offentlige organisationer, og i såvel små som store virksomheder. Har topledelsen ikke fokus på virksomhedens langsigtede udvikling, er fokus på kunderne markant lavere. Skal forudse kundernes behov Har ledelsen et ensidigt kortsigtet økonomisk fokus, er det en topprioritet at afsætte virksomhedens produkter og serviceydelser her og nu. Fokus er mindre på, hvordan produkterne og serviceydelserne matcher kundernes forventninger og behov. Et ensidigt kortsigtet økonomisk fokus giver derfor langt fra garanti for at få succes på langt sigt. Succes på langt sigt - både som virksomhed og organisation kræver, at man kan forudsige kundernes behov og kontekst i fremtiden og levere produkter og serviceydelser, som matcher behovene. Det kræver, at virksomheder ser deres opgave fra kundens synsvinkel - også kaldet outside-in. Og det kræver, at virksomheden har et langsigtet perspektiv med fokus på virksomhedens langsigtede udvikling. Mere fokus på både kort og langt sigt I undersøgelsen siger hele 52% af medarbejderne, at ledelsen har stort fokus på virksomhedens økonomiske resultat på kort sigt. Det kan være en reaktion på den finansielle krise. I Norge, som stort set ikke er ramt af krisen, er den tilsvarende andel 42 %. Det kortsigtede økonomiske fokus strider imidlertid mod et langsigtet udviklingsmæssigt fokus. Kan topledelsen balancere mellem de modsatrettede kræfter? Nogen kan. 33% af de danske medarbejdere mener, at deres topledelse evner at have højt fokus både på virksomhedens kortsigtede økonomiske resultat og virksomhedens langsigtede udvikling. I de tilfælde, hvor der ikke er balance mellem kort og langt sigt, har de fleste topledelser et større fokus på virksomhedens kortsigtede økonomiske resultat end på virksomhedens langsigtede udvikling. De fleste topledelser har imidlertid et middelhøjt fokus på både det kortsigtede økonomiske resultat og virksomhedens langsigtede udvikling, mener medarbejderne. Derfor kan mange topledelser med fordel øge fokus på både kort og langt sigt. Sundhedsvæsenet tænker kortsigtet Især i sundhedsvæsenet oplever medarbejderne, at ledelsen tænker kortsigtet. Mere end hver tredje medarbejder, 37 %, mener, at topledelsen mangler fokus på organisationens langsigtede udvikling. Resultatet afspejler sig i et tilsvarende lavt fokus på brugerne. Forklaringen skal formentlig findes i det massive fokus, der fra politisk side er på at nedbringe ventelister og overholde budgetterne. Det fokus påvirker topledelsens ageren og afspejler sig i et langt overvejende kortsigtet fokus. Helt anderledes forholder det sig i banker og forsikringsselskaber. Her oplever medarbejderne, at topledelsen har et højt fokus på både virksomhedens langsigtede udvikling og på det økonomiske resultat på kort sigt. Ledelsen sætter retningen I undersøgelsen har vi spurgt medarbejderne, hvor de mener en ekstra indsats vil skabe den største effekt i forhold til at levere en bedre service og mere kvalitet til kunderne. Hele 29 % af medarbejderne har ledelse som deres første prioritet. Det betyder, at medarbejderne vælger ledelse før arbejdsglæde og engagement, interne arbejdsprocesser, uddannelse, virksomhedens produkter med mere. Resultatet understreger, at ledelsen sætter retningen for den langsigtede udvikling.

13 TOPLEDELSENS STYRKER Virksomhedens økonomiske resultat på kort sigt 79 Kundefokus 75 Virksomhedens langsigtede udvikling 72 ER KRISEN ÅRSAG TIL DET HØJE KORTSIGTEDE FOKUS? Flere danske end norske medarbejdere oplever, at topledelsen har stort fokus på virksomhedens økonomiske resultater på kort sigt 42% 52% LANGSIGTET UDVIKLING SIKRER FOKUS PÅ KUNDERNE Høj fokus på langsigtet udvikling Kundefokus 88 Manglende fokus på langsigtet udvikling Kundefokus KAN MAN HAVE FOKUS PÅ LANG OG KORT SIGT SAMTIDIG? JA 33% SIGER På andenpladsen kommer medarbejdernes engagement. Især ansatte i mere kundevendte job som salgsassistenter, ekspedienter, servicemedarbejdere, læger, tandlæger og ansatte inden for pleje og omsorg, har engagement som første prioritet. Det resultat stemmer overens med utallige undersøgelser, der viser en tydelig positiv sammenhæng mellem på den ene side medarbejdernes arbejdsglæde og engagement og på den anden side kundernes tilfredshed og loyalitet. HR spiller en vigtig rolle HR skal være topledelsens strategiske og værdiskabende sparringspartner i bestræbelserne på at sikre virksomhedens langsigtede udvikling. Det betyder, at HR må følge udvikling, tendenser og muligheder i virksomhedens omgivelser og udarbejde strategier for, hvordan virksomheden skal besvare udfordringerne og udnytte mulighederne. Udover at HR skal følge den demografiske og teknologiske udvikling, politiske og miljømæssige forhold med videre, skal HR også have et indgående kendskab til virksomhedens kunder og deres forventninger og behov, nu og i fremtiden. Kun på den måde kan HR udvikle organisationen, så virksomheden imødekommer kundernes forventninger og behov og dermed sikre virksomhedens fremtidige overlevelse eller succes.

14 CSR giver glade medarbejdere Mange virksomheder arbejder strategisk med CSR. Det giver virksomhederne et godt omdømme. Men det er ikke den eneste gevinst. CSR påvirker også arbejdsglæden positivt. Hvis medarbejderne altså kender til indsatsen. 14 Af Mark Wöhlk og Kirstine Rechendorff Flere og flere danske virksomheder arbejder strategisk med Corporate Social Responsibility, i daglig tale CSR. Det har mange fordele, viser årets EEI-undersøgelse. En af dem er, at virksomheden får et bedre omdømme. Og et godt omdømme kan føre til øget omsætning og dermed give konkurrencemæssige fordele. Men et godt omdømme giver også andre gevinster. Medarbejderne bliver nemlig gladere for at gå på arbejde, når deres arbejdsplads har et godt omdømme. Social indsats og ansvar for miljøet I årets EEI-undersøgelse definerer vi CSR som virksomhedens miljømæssige og sociale indsats sammen med Virksomhedens omdømme har stor betydning for arbejdsglæden 19% 9% 10% 13% 37% 4% 8% Omdømme Overordnet ledelse Nærmeste leder Samarbejde Det daglige arbejde Løn- og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling Omdømmet har en markant betydning for medarbejdernes samlede arbejdsglæde. Det er derfor vigtigt at arbejde strategisk med de faktorer, som skaber et godt omdømme. Og her vægter CSR tungt. Ennova virksomhedens bestræbelser på at gøre verden til et bedre sted at leve. Når det gælder den miljømæssige indsats, viser undersøgelsen, at jo flere medarbejdere en virksomhed har, jo bedre vurderer medarbejderne, at virksomheden tager ansvar for miljøet. Nærings- og nydelsesmidler er den branche, som tager det største miljømæssige ansvar, når man spørger medarbejderne. På det sociale område tager især de offentlige arbejdspladser et socialt ansvar. Medarbejderne i det offentlige vurderer arbejdspladsens sociale ansvar markant højere end medarbejderne i det private. Specielt de kommunalt ansatte udtrykker, at deres arbejdsplads tager et ansvar i forbindelse med sygdom og personlige kriser og med at fastholde medarbejdere, som ikke kan arbejde på ordinære vilkår. Nogle brancher får noget, der ligner dumpekarakter af deres medarbejdere, når det handler om at tage et socialt ansvar. Det gælder især transportbranchen samt post og telekommunikation. CSR gør medarbejderne stolte En virksomheds omdømme er den måde en virksomhed omtales på. Det kan være omtale af virksomhedens produkter og serviceydelser, og det kan være det billede, medierne tegner af virksomheden. Medarbejderne har en holdning til, hvordan de mener, virksomhedens omdømme er. Og deres opfattelse af virksomhedens omdømme har stor betydning for deres arbejdsglæde. Medarbejdere, der arbejder på en virksomhed, som, de vurderer, har et godt omdømme, er stolte af deres arbejdsplads, og den stolthed fører til større arbejdsglæde. Flere faktorer spiller ind på arbejdsglæden, fx ledelse, samarbejde, og medarbejdernes personlige og faglige udvikling. Men omdømme står for næsten en femtedel af arbejdsglæden, 19 %, og betyder dermed meget. Årets EEIundersøgelse viser, at CSR har stor betydning for, hvordan medarbejderne vurderer virksomhedens omdømme. CSR har dermed også stor betydning på de indre linier.

15 De fleste af os forbinder det at gøre en forskel med arbejde inden for sundhed, pleje, omsorg og retfærdighed. Det er derfor ikke overraskende, at især ansatte i medicinalindustrien, forsvar og politi mener, at deres arbejdsplads i meget høj grad gør verden til et bedre sted at leve. Derimod har salgsassistenter og ekspedienter svært ved at se, at deres virksomhed gør verden til et bedre sted. De gode historier om CSR skal fortælles internt Point CSR Sådan definerer Ennova CSR: 60 - Min virksomhed tager et miljømæssigt ansvar - Min virksomhed tager et socialt ansvar - Min virksomhed gør verden til et bedre sted at leve Lav vurdering Mellem vurdering Høj vurdering Den overordnede ledelses evne til at informere medarbejderne Ennova Vigtigt at fortælle om CSR CSR spiller positivt ind på omdømmet og dermed på arbejdsglæden. Men årets undersøgelse viser, at effekten er afhængig af, hvor god den overordnede ledelse er til at kommunikere. Medarbejderne vurderer CSR mere positivt, når de oplever, at den overordnede ledelse er god til at kommunikere. Og noget tyder på, at topledelsen forsømmer at fortælle om CSR-indsatsen. Næsten halvdelen af medarbejderne i årets undersøgelse, 44 %, svarer, at deres virksomhed ikke gør verden til et bedre sted at leve. Kan det være rigtigt? Eller handler svaret om, at topledelsen er for dårlig til at kommunikere budskabet til medarbejderne? Som minimum bør ledelsen forklare virksomhedens berettigelse for medarbejderne. Historierne skal fortælles videre, hvis virksomheden for alvor skal høste frugterne af arbejdet med CSR. Jo bedre kommunikationen er fra den overordnede ledelse, jo bedre forstår medarbejderne CSR. For langt de fleste virksomheder vil det også være en fortælling om, hvordan virksomheden gør en positiv forskel. I mange tilfælde forsømmer topledelsen altså at fortælle medarbejderne, hvordan virksomheden bidrager i den store sammenhæng. Sagt lidt populært betyder det, at 44 % af de danske medarbejdere hugger sten, når de går på arbejde, og kun 56 % bygger katedraler. Og det er ærgerligt, for virksomhedens bedste ambassadører er ikke kun tilfredse og loyale kunder, men også medarbejdere med høj arbejdsglæde og stolthed.

16 Det hjælper ikke at lukke øjnene Danske ledere anerkender for sjældent gode præstationer. Og værre endnu. Næsten halvdelen af medarbejderne oplever, at deres leder accepterer sløsede præstationer og lukker øjnene for dårlig opførsel. Det har konsekvenser. 16 Af Søren Hammer Pedersen Mange danske virksomheder og organisationer arbejder med performance kultur som et redskab til at øge produktiviteten. I en performance kultur ved den enkelte medarbejder, hvordan han/hun aktivt bidrager til at nå og overgå virksomhedens mål. Men det står skidt til med performance kulturen i Danmark. Det fremgår af årets EEIundersøgelse. Årsagen er, at de danske medarbejdere ikke har klare personlige mål for deres arbejde, de får ingen tydelige tilbagemeldinger på deres indsats, og de mangler klare udmeldinger om, hvordan de øger deres præstation. Alt sammen centrale elementer i performance kulturen. Og vel at mærke centrale elementer, som de danske virksomheder og ledere ikke er blevet bedre til over de seneste 3 år. Hertil kommer, at virksomhederne har svært ved at sikre den rigtige sammenhæng mellem medarbejdernes performance, anerkendelse og belønning. På det felt ser vi den eneste udvikling i resultaterne. Desværre i den gale retning. For over de seneste tre år er virksomhederne nemlig blevet ringere til både at anerkende en god præstation og til at slå ned på en dårlig. Lederne accepterer en ringe performance Næste halvdelen af medarbejderne oplever, at deres leder accepterer en ringe performance eller dårlig opførsel fra en af deres kolleger. Lederen lukker øjnene, selv om den dårlige opførsel eller præstation er synlig for alle i afdelingen. Og det har konsekvenser. Ikke kun for den, der står bag handlingen, men for alle medarbejderne i afdelingen. Lederens opførsel underminerer hans/hendes autoritet og skaber en kultur i afdelingen, hvor sjuskede præstationer og dårlig opførsel er acceptabel og mere bliver reglen end undtagelsen. Ledelsesstilen betyder også, at medarbejderne vurderer lederens generelle handlekraft og evner som leder lavt. Ikke kun lederen selv falder i anseelse, når han accepterer en dårlig præstation eller opførsel. Også den overordnede ledelse bliver ramt. En forklaring kan være, at medarbejderne ikke forstår, hvordan virksomheden kan støtte op om den svage leder. En enkelt gang vælter ikke læsset Inden vi nu alle med rædsel tænker tilbage på den ene gang, vi ikke fik slået ned på en dårlig performance eller opførsel - så frygt ikke. Den gode nyhed er, at medarbejdernes dom først falder, når de oplever, at lederen gentagne gange accepterer en svag præstation eller dårlig opførsel. Medarbejderne ved godt, at en enkelt situation kan falde under lederens radar i en travl hverdag. Men sker det gentagne gange som en bevidst ledelsesstil - så falder hammeren.

17 Arbejdsglæde verden rundt Den tid er forbi, hvor Danmark og andre nordiske lande havde patent på en høj arbejdsglæde. Nu er de ansatte i Mexico, Indien og Brasilien også glade for at gå på arbejde. I Ungarn ser det derimod anderledes trist ud. Af Henrik D. Sørensen De nordiske lande ligger stadig blandt de 10 lande, der har verdens højeste arbejdsglæde. Men lande som Mexico, Indien, Brasilien, Peru og Chile er kommet med i det gode selskab og ligger nu også i toppen. Det viser årets EEI-undersøgelse, der omfatter 25 lande verden rundt. Igen i år har Mexico verdens højeste arbejdsglæde foran Danmark, der ligger nummer to. I bunden finder vi flere østeuropæiske lande med Ungarn som absolut bundprop. Omstillingen fra planøkonomi til markedsøkonomi i Østeuropa kombineret med effekterne af den økonomiske krise, gør det tydeligvis ikke til nogen dans på roser at være medarbejder der. Lykkelige mennesker er glade for at arbejde Kigger vi på arbejdsglæde på tværs af lande, spiller en række nationale og kulturelle forhold ind på landenes placering. Analyserer vi resultaterne i forhold til Hofstedes maskulinitets indeks, har vi en del af forklaringen. Der er en tendens til, at maskuline kulturer, som hovedsageligt er præget af konkurrencementalitet og fokus på præstation og belønning, som fx Japan og Ungarn, ligger lavt. Mere feminine kulturer, som de nordiske lande, der er præget af lav magtdistance, fokus på konsensus, samarbejde, trivsel og tillid, ligger højt. Et andet forhold, som påvirker arbejdsglæden i et land, er graden af well-being. Lande, hvor befolkningen er lykkelig, har et højt selvværd og et optimistisk syn på tilværelsen, har også en høj arbejdsglæde. Sammenligning skal ske med omtanke Resultaterne fra EEI-undersøgelsen viser, at intern benchmarking af arbejdsglæde i en global virksomhed skal foretages med omtanke. Har de sydamerikanske medarbejdere i din virksomhed en højere arbejdsglæde end medarbejderne i Europa, skal du være klar over, at det er helt sædvanligt, og at det ikke nødvendigvis skyldes en fantastisk lokal ledelsesindsats, men derimod kulturelle forskelle og forskelle i medarbejdernes forventninger. EEI-undersøgelsen og dens resultater fra 25 lande verden rundt gør det muligt for din virksomhed, at sammenligne egne resultater med relevante landeresultater. Dermed får du et faktuelt grundlag for at vurdere jeres resultater Arbejdsglæde verden rundt Placering Mexico 2 Danmark 3 Norge 4 Holland 5 Finland 6 Indien 7 Brasilien 8 Sverige 9 Peru 10 Chile 11 Kina 12 USA 13 Tyskland 14 Spanien 15 Frankrig 16 Italien 17 Estland 18 Polen 19 Singapore 20 Irland 21 Storbritannien 22 Tjekkiet 23 Rusland 24 Japan 25 Ungarn Ændring i point ift Meget høj > 70 Høj Høj Høj Høj Høj Høj Høj Høj Mellem Mellem Mellem Mellem Mellem Lav Lav Lav Lav Lav Lav Lav Meget lav < 55 Meget lav < 55 Meget lav < 55 Meget lav < NY NY Danmark fastholder sin position på andenpladsen over arbejdsglæde i verden. Mexico topper for andet år i træk listen som nummer 1. Flere oversøiske lande trænger sig på i top 10, mens bunden præges af østeuropæiske lande. i forhold til lokale forhold og forventninger og du kan herefter fokusere jeres forbedringsindsatser der, hvor der er mest behov for det. Ennova 17

18 18 Arbejdsglæde giver også energi til fritiden Arbejdsdagen er forbi, og du er tømt for energi. Sådan er hverdagen for mange. Og det går ud over deres fritid, viser årets EEIundersøgelse. Ledere, undervisere, ansatte inden for post- og telekommunikation og salgsassistenter er særligt hårdt ramt. Løsningen er højere arbejdsglæde. Medarbejdere, der har en høj arbejdsglæde, har nemlig energi til både arbejde og privatliv. En høj arbejdsglæde er altså ikke kun til glæde for virksomheden og medarbejderne i arbejdstiden. Den gavner også familien, venner og medarbejderne selv 24 timer i døgnet. Hver 5. medarbejder keder sig på jobbet Tre ud af fire danske medarbejdere, 77%, finder deres daglige arbejde tilpas udfordrende. De oplever med andre ord det perfekte match mellem arbejdsopgaver og kompetencer. Det afspejler sig i høj arbejdsglæde. Det rigtige match mellem arbejdsopgaver og kompetencer betyder også, at medarbejderne oplever, at de udvikler sig på jobbet - både fagligt og personligt. Det viser årets EEI-undersøgelse. Men for 20 % af de danske medarbejdere ser det anderledes ud. De mangler udfordringer. Måske keder de sig ligefrem på jobbet. I hvert fald synes de, at deres daglige arbejde er for nemt. Og det har konsekvenser. De vurderer deres arbejdsglæde hele 19 point lavere, målt på en skala, end de medarbejdere, som finder deres arbejde tilpas udfordrende. Oplevelsen af faglig og personlig udvikling i jobbet vurderer de hele 28 point lavere. Et godt match mellem arbejdsopgaver og kompetencer betaler sig. Der er nemlig en tydelig sammenhæng mellem arbejdsglæde og afdelingens/virksomhedens resultater. Mobning berører hele arbejdspladsen Mobning går ikke kun ud over den medarbejder, der bliver mobbet. Mobning har også konsekvenser for kollegerne og ledelsen. Det viser årets EEI-undersøgelse. Den viser også, at 7 % har været udsat for mobning på arbejdet inden for det seneste år. For 14 % af dem rammer mobningen så hårdt, at de har meldt sig syge. Men sygemeldinger er ikke den eneste konsekvens af mobning. De medarbejdere, der har været udsat for mobning, har en markant lavere arbejdsglæde end deres kolleger. De har desuden også et meget negativt syn på ledelsen, både deres egen leder og virksomhedens overordnede ledelse. Det negative syn på ledelsen går igen hos de kolleger, der er vidner til mobning. De er lige så kritiske over for deres egen leder som dem, der bliver mobbet. Og kollegerne er næsten lige så kritiske over for den overordnede ledelse som dem, der bliver mobbet. En forklaring kan være, at kollegerne reagerer på, at der ikke bliver slået ned på mobningen. At man lader stå til. Undersøgelsen viser, at 44 % af dem, der bliver mobbet, ikke siger noget om mobningen til hverken ledelsen eller tillidsrepræsentanten. Hvorfor ikke? Måske fordi lederne ikke er gode til at håndtere mobning. Under halvdelen, 45 %, af dem, der taler med ledelsen eller tillidsrepræsentanten om problemet, oplever nemlig, at der bliver gjort en indsats for at stoppe mobningen. Så budskabet er: Gør noget. Få større udbytte af MUS Seks ud af 10 danske medarbejdere har en udviklingssamtale med deres leder en gang om året. Mange virksomheder vægter samtalerne højt, og der findes et hav af kurser i medarbejderudviklingssamtaler, i daglig tale MUS. Men det har endnu ikke haft en mærkbar effekt på medarbejderne. De får samme udbytte af MUS-samtalen nu som for tre år siden. Og medarbejdernes udbytte er på det jævne, viser årets EEI-undersøgelse. Men der er hjælp at hente. To opfølgende indsatser får nemlig udbyttet af MUS til at vokse betragteligt. Første step er, at samtalen skal munde ud i en skriftlig udviklingsplan, altså et dokument, der beskriver hvilken uddannelse, hvilke nye opgaver med videre medarbejderne skal have i det kommende år for at sikre deres udvikling. Andet step er, at lederen og medarbejderen følger op på planen minimum én gang mellem hver samtale. Desværre viser årets undersøgelse, at kun 37 % af alle MUS-samtaler resulterer i en skriftlig udviklingsplan.

19 Bag om målingen European Employee Index (EEI) 2012 Ennova har siden 2000 årligt gennemført EEI-undersøgelsen, som er en repræsentativ måling af arbejdsglæde på det danske arbejdsmarked. Derfor har vi en enestående historik over arbejdsglæden og centrale faktorer, der påvirker arbejdsglæde og loyalitet. Samtidig inddrager vi hvert år en række aktuelle temaer for at belyse det, der sker i virksomhederne og den aktuelle debat. Dette års måling I år har vi indsamlet svar i 25 lande verden over. Landene er udvalgt efter deres betydning for globale virksomheder med domicil i Norden. I Danmark har vi indsamlet svar. Det gør os i stand til at bryde svarene ned på brancher, faggrupper, uddannelsesretninger og andre relevante grupper af medarbejdere. Arbejdsglæde hvordan måles det? Ennovas model giver svarene på, hvad det vil sige at have høj arbejdsglæde, og hvordan det påvirker vores adfærd. Medarbejderes arbejdsglæde, som Ennova definerer som summen af motivation og tilfredshed, er resultatet af en række faktorer, der er relateret til medarbejderens opfattelse af jobbet og arbejdspladsen. Disse faktorer er grupperet i syv fokusområder. Fokusområderne fungerer som de håndtag, virksomheden og den enkelte leder kan dreje på, for at forbedre arbejdsglæden i afdelingen og virksomheden. 19 Resultaterne fra European Employee Index offentliggøres hvert år på to konferencer arrangeret af DI. På konferencerne præsenteres en lang række mere detaljerede resultater end det er muligt at medtage i denne rapport. DI er erhvervslivets organisation og har medlemsvirksomheder, der er aktive i medlemsforeninger, branchefællesskaber, regionalforeninger og udvalg. DI tager initiativ til og deltager i debatten om fremtidens Danmark og arbejder målrettet for at påvirke politiske beslutninger, der har indflydelse på virksomheders muligheder for at skabe vækst og arbejdspladser. For at skabe denne vækst arbejder DI målrettet for at skabe en effektiv sammenhæng mellem virksomhedernes produktivitet, ledelseskraft og medarbejdernes kompetence og motivation. Se mere på

20 Ennova er eksperter i at gennemføre medarbejdermålinger, og med en lang række referencer betragtes vi som førende på det nordiske marked. I løbet af de sidste 20 år har vi til stadighed udviklet vores færdigheder i at gennemføre medarbejdermålinger og rådgive vores kunder med afsæt i resultaterne. Ud over at gennemføre medarbejdermålinger for flere af de største virksomheder i Norden, foretager Ennova hvert år den store internationale benchmark-undersøgelse, kaldet European Employee Index. Undersøgelsen giver Ennovas kunder mulighed for at sammenligne resultaterne fra egne medarbejdermålinger med valide lande- og brancheresultater. Blandt Ennovas kunder er: DANFOSS DANSKE BANK FLSMIDTH GRUNDFOS NCC NORDEA THE LEGO GROUP VELUX A/S VESTAS FINANSMINISTERIET FØDEVAREMINISTERIET MILJØMINISTERIET UDENRIGSMINISTERIET FREDERIKSHAVN KOMMUNE HELSINGØR KOMMUNE HJØRRING KOMMUNE MORSØ KOMMUNE Ennova A/S Aarhus København Stockholm Oslo Daugbjergvej 26 St. Kongensgade 81 Östermalmsgatan 87 b, 1 Kristian IV s Gate 12, 3 @ennova.dk DK-8000 Århus C DK-1264 København SE Stockholm NO-0164 Oslo Tel Tel Tel. +46 (0) Tel