Best practice håndbog. Trivsel og arbejdsglæde

Transkript

1 Best practice håndbog Trivsel og arbejdsglæde

2 ARBEJDS 1½ år med Trivselsprojekt og efterfølgende forankring GLÆDE

3 PROJEKTDESIGN Denne Best Practice håndbog er en beskrivelse af trivselsprojektet Arbejdsglæde på Innovation Randers A/S. Projektforløbet, som blev finansieret af Forebyggelsesfonden, strakte sig over halvandet år, fra januar 2011 til og med september Projektets forhistorie: Innovation har, ligesom så mange andre virksomheder, i perioder været udfordret i forhold til medarbejdertrivsel, fællesskabsfølelse og arbejdsglæde. Virksomheden var derfor parat og positiv, da muligheden bød sig for at få bevilget midler til et trivselsprojekt. Adskillige af de iværksatte initiativer er efterfølgende blevet forankret i virksomheden, og lever videre som gode trivselsfremmere i dagligdagen efter at projektet er afsluttet. (Se side 15) Håndbogen er dels en kortfattet opsummering af forløbets indhold, hændelser og initiativer, dels et forsøg på at udlede de vigtigste erfaringer og pointer med håb om at disse kan fungere som anbefalinger og inspirationer for andre, der er i færd med, eller tænker på, at iværksætte trivselsinitiativer. Projektdesign: Indledende trivselsspørgeundersøgelse blandt alle medarbejdere (v/ ArbejdsmiljøCentret, Randers) Tilbagemelding fra ArbejdsmiljøCentret til både ledelse og medarbejderstab om væsentlige - og kritiske - tilsynekomster af trivselsmæssig art i spørgeundersøgelsen, samt anbefalinger af videre aktiviteter. Udarbejdelse af handleplan på baggrund af spørgeundersøgelse og konsulentanbefalinger. Uddannelse af 6 Trivselsambassadører blandt medarbejderne (v/ ArbejdsmiljøCentret). Gradvis implementering af handleplan 2 netværksmøder, som var åbne, halvdagskonferencer, hver med fokus på centrale trivselsproblematikker, som kunne tænkes at gøre sig gældende også i andre virksomheder/organisationer (s. 11)). Afsluttende trivselsspørgeundersøgelse af samme design som den indledende, m.h.p hvad der flyttede sig medarbejdertilfredshedsmæssigt i løbet af projektet. Hvad flyttede sig: Den afsluttende måling viste tydelige, generelle trivselsforbedringer, bl.a. på centrale områder som Samarbejde og ledelse og Værdier på arbejdspladsen. 3

4 ENKEL Keep it simple - Spot de ømme punkter - Gør noget ved dem HED - Tjek om det har virket

5 ENKELHED Den enkle model Projektmodellen har været ganske enkel: En måling af trivslen i virksomheden ved projektets start (Anvendt: Arbejdsmiljøinstituttets spørgeskema) Igangsætning af nogle centrale indsatser, som umiddelbart gav sig af trivselsundersøgelsen En fornyet måling af medarbejdertrivsel ved projektets afslutning (samme spørgeskema som ved projektstart) MED ANDRE ORD: Tag temperaturen. Iværksæt aktiviteter Tjek om det virker Det er klart, at de enkelte indsatser kalder på en høj grad af planlægning og omhu, - men det er en forudsætning for et godt og operationelt projekt, at det overordnede design er enkelt og tydeligt og logisk i forhold til projektets anledning. 5

6 COMMIT Involvér alle.. Fra høj til lav Og helt fra begyndelsen MENT

7 INVOLVERING En virksomhed har mange lag Et vellykket projektforløb forudsætter commitment fra alle. Vilje og entusiasme i forhold til det mål, man vil nå. Af hensyn til den efterfølgende forankring Kun hvis der er opbakning i alle lag, lever de gode indsatser videre Så medarbejderne forstår, at den her indsats er alvorligt ment For fællesskabets og korpsåndens skyld Fordi indsatser fra eksterne aktører virker og forankres langt bedre, hvis de eksterne konsulenter mødes af den samlede virksomheds opbakning og medspil Udfordringen er selvfølgelig, at den daglige drift kræver alles primære opmærksomhed. Ordrer skal afsluttes; pludselige ildebrande opstår og skal slukkes, osv. Men hvis projektet er støttet og prioriteret af en ledelse, der VIL det, - så kan et trivselsprojekt fint gennemføres sideløbende med det nødvendige daglige arbejde. 7

8 INFORMATIO Informèr, tak N TIL MEDAR God kommunikation er kilden til god trivsel BEJDERNE

9 INFORMATION ledelse information Medarbejderkommunikation Som i mange andre organisationer, har en del af mistrivslen hos medarbejderne været relateret til en utilfredshed med ikke at få vigtige ting at vide. Ikke mindst i forbindelse med afskedigelsesrunder. Og dermed i relation primært til informationer vedr. hvordan går det med forretningen. Altså omkring ordrebeholdning og -prognoser, kunder og marked. Måske har utrygheden ved ikke at vide, hvad der kunne komme, - ikke at føle sig velinformeret - i virkeligheden været kernen i den reducerede trivsel på Innovation. En permanent usikkerhed i forhold til mulige nedskæringer, som man ikke så komme, og hvor man tænker, at det kunne der have været informeret om tidligere. Projekt Arbejdsglæde har medført konkrete forbedringer af informationsniveauet, - ikke mindst fra salgsleddet til medarbejderne, bl.a. regelmæssige fredagsmøder (se s. 15), samt en klart højnet generel bevidsthed i hele huset om nødvendigheden af god information. salg & marked information medarbejderne 9

10 VIDENS Del viden Både: Del ud! Og saml ind! DELING

11 VIDENSDELING Netværksmøder / vidensdeling Den viden, der opsamles i et projektforløb, bør deles med andre. Og andres erfaringer og indsigter skulle gerne inddrages i, - og berige - ens egen proces. I det større perspektiv bør udviklingsprojekter også fungere udadrettet, som frugtbare bidrag til den viden og praksis, der allerede findes og virker andre steder. Samtidig med at egne indsigter og landvindinger kommunikeres ud af huset. I løbet af Projekt Arbejdsglæde afholdtes 2 Netværksmøder til fremme af en bredere dialog, erfaringsudveksling og sparring imellem Innovation og andre virksomheder og aktører med viden om og engagement i medarbejdertrivsel. Det første netværksmøde havde overskriften Medarbejderkommunikation (se også s. 9). Faglige indlæg fra Institut for Erhvervskommunikation, Aarhus Universitet. Samt fra Tulips kommunikationsafdeling. Indbudte virksomhedsfolk med særlig interesse for intern kommunikation. Det andet netværksmøde var et afsluttende, opsummerende dialogmøde: Trivsel og arbejdsglæde. Erfaringer og resultater. Innovation fortalte om indsatserne og forløbet, udfordringerne og succes erne. En ekstern proceskonsulent/erhvervspsykolog perspektiverede projektforløbet, i relation bl.a. til begreberne Social kapital og Arbejdsliv. Fælles for Netværksmøderne var vidensdeling og erfaringsudveksling med en bredere målgruppe end de direkte projektinvolverede. Uformelle netværk, skabt på disse halvdagskonferencer, er en del af den samlede forankringsproces. Der er lagt kim til fortsat idé- og erfaringsudveksling mellem virksomhed og netværkspartnere. 11

12 TRIVSEL Et godt forbindelsesled mellem gulv og ledelse SAMBASS - Lydhøre kolleger - nogen at gå til ADØRER

13 TRIVSELSAGENTER Trivselsagentkurset stiller skarpt på følgende: * Hvad er psykisk trivsel og psykisk arbejdsmiljø? * Hvad stiller jeg op overfor mistrivsel, stress og mobning? * Hvordan kan jeg og mine kolleger sætte fokus på psykisk trivsel i det daglige? * Hvordan håndteres samtaler om stress og mistrivsel? Trivselsambassadører ArbejdsmiljøCentret uddannede, som del af det samlede projekt, 6 trivselsambassadører blandt Innovations medarbejdere. Dels nogle fra Arbejdsmiljøudvalget, dels nogle helt menige, - samt Innovations projektansvarlige, som også er produktionschef med et omfattende personaleansvar. Overordnet er trivselsambassadørerne således medarbejdere fra gulvet. Dette at ambassadørerne befinder sig på organisationens basis-niveau har vist sig værdifuldt. Det positive ved denne græsrods-/ambassadør-konstruktion er dobbelt: Ambassadørerne kender deres kolleger fra en daglig, fælles arbejdspraksis, og ved måske allerede på forhånd hvor skoen trykker. Og kollegerne er på deres side helt trygge ved de nye trivselsambassadører og føler ingen barrierer i forhold til at komme til disse med eventuelle bekymringer eller konkrete problemer. I løbet af projektperioden er trivselsambassadørerne blevet mere og mere værdsat. De bruges jævnligt af kolleger, og meget tyder på at de dækker et hul, som måske var udækket før. Der spørges indimellem til, om det ikke giver vanskeligheder, at trivselsambassadørerne er uden formel bemyndigelse, - men heroverfor anføres det, at de af mange kolleger opfattes som særligt tilgængelige NETOP fordi de er helt menige. 13

14 FORAN Efter projektet KRING Fastholde det, der er opnået

15 Forankring Det er vigtigt, at de igangsatte projektaktiviteter sikres liv, også efter projektslut. I Innovation s Projekt Arbejdsglæde var de nye trivselsinitiativer produkter af den indledende spørgeskemaundersøgelse. Dvs. de var ikke kendt på forhånd, men gav sig af de svar, der indkom i den indledende trivselsundersøgelse. Man kan sige, - der var nogle enkelte lamper der blinkede. Indsatsområderne blev, - som beskrevet ovenfor: Uddannelse af trivselsambassadører. Forbedret information til medarbejderne fra salg&ledelse. Øget bevidstgørelse af trivsel som nødvendigt fokuspunkt i det daglige arbejdsliv. Etablering af et handleberedskab ifm kritiske situationer (dødsfald, fyringer, voldsepisoder osv) Altafgørende for et projekts succes er den efterfølgende forankring af de iværksatte initiativer, - således at de erobrede territorier ikke tabes igen, når projektet slutter. Hos Innovation blev der bl.a. nedrammet følgende fortøjningspæle til forankring af påbegyndte aktiviteter Fredagsmøder. En gang hver måned. Information til medarbejderne om vigtige anliggender, ikke mindst om kunder og marked. Afdelingsmøder Vedligeholdelse af gejst og puls. Hvert ½ år i de enkelte afdelinger. F.eks. en ½ temadag. Formål: At vedligeholde den nye bevidsthed, der er kommet i virksomheden omkring trivsel og trivselsforhold. Trivselsambassadører Ambassadørerne blev uddannet som del af projektet, men det er selvfølgelig afgørende, at deres velfungerende virke fortsætter FORANKRING Trivselsgruppe. En tovholder-gruppe, bestående af Trivselsambassadørerne og sikkerhedsudvalgsmedlemmer. Bærer projektet videre ind i fremtiden. Projektforankringens grundpille. Udarbejdelse af politikker Som en hurtig forankring af den nyopståede krisebevidsthed udarbejdes skriftlige og blivende retningslinjer i forbindelse med de nævnte kritiske situationer 15

16 7 gode opmærksomheder i forbindelse med trivselsprojekter: a a a a a a a Medarbejderne på gulvet skal involveres i projektet Alle niveauer i virksomheden skal committe sig til projektet og til indsatserne Information er med sikkerhed både en del af problemet, - OG en del af løsningen Projektet skal være et åbent projekt : Del erfaringer og viden med andre! Projektet skal være simpelt i sin logik og opbygning Alene dét at sætte fokus på trivsel kan være trivselsfremmende Ildsjæle i virksomheden bliver garanter for forankring! Projektkoordinering: Inge Lise Warberg