Formålet med Situationsbestemt Ledelse

Transkript

1 Formålet med Situationsbestemt Ledelse 1. At åbne for kommunikationen og at øge hyppigheden og kvaliteten af dialogen mellem dig og dine medarbejdere angående præstationer og udvikling 2. At hjælpe medarbejderen med at udvikle sin kompetence og sit engagement 3. At lære medarbejderen at være selvstændig og selvledende 4. At kunne anerkende og værdsætte forskelligheder

2 Udfordringer Flow modellen Høj Utilfredshed Kedsomhed Lav Lav Kompetencer Høj Kilde: Flow af Mihaly Csikszentmihalyi

3 Trin 1: Specifikt opgaveniveau 1. Niveau = job, rolle eller funktion 2. Niveau = opgave, mål eller formål 3. Niveau = aktivitet, handling eller delmål

4 Trin 2: Kompetenceniveau for specifik opgave

5 Tjekliste ift. kompetenceniveauer Vær opgavespecifik! Reel præstation ift. opgave (ikke burde kunne eller har kunnet ). Kan og gør medarbejderen opgaven Reager på behov ikke på ønsker Undgå at forveksle selvtillid og engagement med evne Undgå at tolke usikkerhed som umotiveret K4 er ikke ideal niveau for alle opgaver (og ikke statisk)

6 Ved uenighed om K-niveau Specificer opgave og mål igen (sikre forventningsafstemning) Spørg ind til præstationsniveau og motivation (få eksempler) Sammenlign med andre Lav aftale, sæt mål og følg medarbejder tæt

7 Ledelsesstilen Den adfærd som lederen anvender for at påvirke medarbejderen - som den opfattes af medarbejderen

8 Ledelsesstile de uhensigtsmæssige

9 Trin 3: Ledelsesstil Opgaveorienteret adfærd Relationsorienteret adfærd At fastsætte mål At organisere At sætte tidsfrister At instruere At kontrollere At give støtte At kommunikere At skabe sammenspil At lytte aktivt At indgå i dialog

10 Fokus relationer Ledelsesstil Høj S3 Opmuntre Lyt aktivt Tovejs Høj kommunikation Bemyndige og støt risikovillighed Giv komplimenter for godt arbejde Ros og opbyg selvtillid S3 Medarbejder træffer beslutninger Klar info om hvem, hvad, hvornår, hvor, hvordan og hvorfor Begrund og forklar opgave og rolle Tovejs kommunikation med mulighed for opklarende spørgsmål Læring gennem at træne og undervise Ros for forbedringer Stil spørgsmål for at afklare kunnen Leder træffer beslutninger S2 S4 Lav Deleger opgaver Vis helheder Observation S4 og beskeden opfølgning Vær tilgængelig Bemyndig medarbejder Betro opgaver til medarbejder Medarbejder Lav træffer beslutninger Lav Klar info om hvem, hvad, hvornår, hvor, og hvordan Definer rollen og lav struktur Overvejende envejs kommunikation Præcise instruktioner og vejledning Hyppig opfølgning KISS Keep It Short and Specific Leder træffer beslutninger S1 Lav Fokus opgaver Høj

11 Fokus relationer Ledelsesstil den helt korte Høj S3 Medarbejder bestemmer Del ideer og muliggør beslutninger Leder bestemmer Forklar dine beslutninger og skab forståelse S2 S4 Giv ansvar for beslutning og gennemførelse Giv specifik instruktion og tæt opfølgning S1 Lav Lav Fokus opgaver Høj

12 Situationstilpasset adfærd Gør D I S C Skal selv finde ud af Tal om holdninger og Anvend et moderat Optræd systematisk opgavens løsning ideer tempo og organiseret Fokuser på forretningsorienterede spørgsmål Argumenter med fakta ikke følelser Der skal forhandles med personen Spørg dem hvad de føler Opsummer på skrift, hvad I har aftalt Anerkend og ros deres ideer Byg relationer Stil spørgsmål og lyt Vis interesse i ham/hende Støt deres ideer Tilbyd garantier Redegør for fordele og ulemper Overbring informationer på skrift Undgå løse påstande giv beviser Gør ikke Fortæl dem, hvad de skal gøre Give dem for mange detaljer Bruge for mange regler Være for lang tid om at gennemføre ting Argumentere Tale om fakta uden følelser Tillade at de mister selvrespekt eller selvværd Gennemføre hurtige forandringer Ændre rutiner eller miljø Forcere dem Forcere beslutninger Gennemføre pludselige forandringer Udelade detaljer Være for generel

13 Lederadfærd: Husk Inden for alle fire ledelsesstile skal lederen: sørge for, at alle mål og forventninger er klart defineret følge og overvåge præstationerne give feedback

14 Match? Stilfleksibilitet din evne til at anvende forskellige ledelsesstile Stileffektivitet din evne til at matche medarbejderens kompetenceniveau Overledelse når du forklarer/fortæller, hvor der ikke er behov (når S < K) Underledelse når du giver for meget slip ift. behov (når S > K)

15 Den situationsbestemte leders kernekompetencer Diagnosticering identificere medarbejderens kendetegn og behov på hvert enkelt kompetenceniveau Matching med fleksibilitet anvende alle fire ledelsesstile tilpasse ledelsesstilen i takt med medarbejderens stigende eller faldende K-niveauer blive opfattet som fleksibel og effektiv

16 Den helt korte ledelsesstil

17 Delegering

18 Hvorfor delegeres der ikke? Her er nogle grunde: Lederen er selv god til opgaverne og kan godt lide dem Lederen mener, det er hurtigst selv at lave arbejdet Lederen mener, at arbejdet udføres bedst, hvis han selv gør tingene At det man selv laver, bliver der færre fejl i Lederen tror ikke, medarbejderne har kompetencerne Lederen synes ikke, medarbejderne er tilstrækkelig omhyggelige med detaljerne Lederen synes, det er synd for medarbejderne at give dem flere opgaver, når de har så travlt 18

19 IKKE VIGTIGT VIGTIGT Tidsstyringsmatricen Hold balancen HASTER HASTER IKKE så dette kan styres I Kriser Presserende problemer Tidsfrister Mødeforberedelse II Forberedelse Forebyggelse Værdiafklaring Planlægning Bygge relationer Nødvendig afslapning Delegering Hold fokus her hvorved dette minimeres Afbrydelser Unødvendige rapporter Uvæsentlige møder telefonopkald, post Andres opgaver Trivialiteter Visse telefonopkald Tidsspilde Flugt aktiviteter Irrelevant mail For meget TV og dette undgås. III IV

20 IKKE VIGTIGT VIGTIGT Tidsstyringsmatricen Resultater: Løser opgaverne Kriseledelse Er i brændingen Adrenalin Betydning - måske HASTER For meget udbrændthed stress I kriseledelse Kriser Presserende problemer Tidsfrister Mødeforberedelse HASTER IKKE II Forberedelse Forebyggelse Værdiafklaring Planlægning Bygge relationer Nødvendig afslapning Delegering Resultater: Vision og perspektiv Kontrol Disciplin Balance Relationer P/PE balance Resultater: Kort tidshorisont Kriseledelse Planer og mål værdiløse Offer Afbrydelser Unødvendige rapporter Uvæsentlige møder telefonopkald, post Andres opgaver III Trivialiteter Visse telefonopkald Tidsspilde Flugt aktiviteter Irrelevant mail For meget TV IV Resultater?

21 Prioriteringsmatrix Vigtigt Lavt hængende Lavt hængende frugter frugter Attraktive Attraktive udfordringer udfordringer Mindre vigtigt Tidsrøvere Dødssejlere Haster Haster ikke

22 Tjekliste: Effektiv delegering - før Opgaverne: Hvilke opgaver skal delegeres? Hvilke forventninger er der til slutresultatet? Hvad er succeskriterierne? Personer: Hvem er mest velegnet (kompetenceniveau) og har tiden? Hvordan skal forventningerne til opgaven kommunikeres? Har personen beføjelserne, og skal der kommunikeres noget ud?

23 Tjekliste: Effektiv delegering under & efter Under løsning af opgaven: Sikre rette tilgængelighed og giv beføjelser Forventningsafstemning ift. løbende dialog Vis tillid til medarbejderen og vælg ledelsesstil der matcher kompetenceniveau Afslutning af opgaven: Anerkende arbejdet Give feedback Evaluere processen med medarbejderen

24 Den korte variant Har du forstået opgaven? ja / nej Har du forudsætninger for at løse den? ja / nej

25 Delegeringsniveau Indflydelse besluttes inden delegering (Kniveau!) Skaf fakta, jeg bestemmer Foreslå alternativer, jeg bestemmer Foreslå en løsning, jeg bestemmer Beslut selv, vent på min godkendelse Beslut selv og udfør, med mindre jeg siger nej Udfør og rapporter resultater Udfør og rapporter kun hvis der er problemer Udfør, ingen rapportering er nødvendig