4TIPS TIL EN SUNDERE VIRKSOMHED

Transkript

1 DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET Ejerskifte Foretag ejerskiftet nu, og opnå fordele Virksomhedshandler Det kan være en dårlig idé at vente med at sælge Værdioptimering Den gode strategi øger virksomhedens værdi Nr. 1 / Marts 10 VIRKSOMHEDSUDVIKLING OG STRATEGI 4TIPS TIL EN SUNDERE VIRKSOMHED Strategi Strategi skal både kommunikeres og implementeres Sans for ledelse Hurtighed, handlekraft og kommunikation er alfa omega F OTO: JAHN TEIGEN/SCANPIX Generationsskifte Ønsker man lav værdifastsættelse er tiden gundstig nu Forandring Få først styr på kompetencerne, inden i foretager forandringer VEJEN TIL FORANDRING: ORIENTÉR DIG Brug den første tid i en ny virksomhed på at tale med dine kunder og medarbejdere. I nævnte rækkefølge, råder Marten van Engeland, adm. dir. i ISS Facility Services A/S. Værdiskabende rådgivning - vi kombinerer erfaring og ekspertise med et tæt samarbejde. Dét skaber resultater. grantthornton.dk

2 2 MARTS 2010 DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET UDFORDRINGER Det er lidt over et år siden, at verden oplevede en begivenhed, der kan illustrere den ledelsesmæssige udfordring, mange virksomheder står over for, når det gælder styring og kontrol. Styring og kontrol kræver ledelse Det er en bidende kold vinterdag i januar En Airbus 320 er netop lettet fra La Guardia lufthavnen i New York med kurs mod North Carolina. Kort efter take-off rammer en fugleflok flyets motorer - et såkaldt birdstrike, som sætter flyets motorer ud af drift i meters højde over USA s største by. Så kan de fleste sikkert huske resten af historien om US Airways piloten Sullenberger, som foretager en koldblodig og mesterlig landing med flyet på Hudsonfloden. For de 155 passager, som sad i flyet, ville nødlandingen være blevet en katastrofe, hvis hurtighed, handlekraft og kommunikation med flyvetårnet og med de 155 passagerer ikke havde været i fokus. Optimering af processer som fokusområde Siden finanskrisens start har de 1 fleste virksomheder haft et stærkt fokus på omkostningsstyring via optimering af de mange virksomhedsinterne processer og i stigende grad også på optimering af forsyningskæderne. Mens den interne strømlining mange steder har givet direkte besparelser, godt hjulpet af blandt andet leanværktøjer, så har optimering af forsyningskæderne været langt vanskeligere, idet de ofte går ud over nationale grænser, og involverer mange meget forskellige aktører. Risikostyring som fokusområde 2 Risikostyring er et styringstiltag, som er blevet mere udbredt under krisen. Fra at være mindre systematisk og ad hoc anvendt er risikostyring på de traditionelle driftsrelaterede områder blevet betydelig mere formaliseret og systematisk i form af standardprocedurer. Især i de større virksomheder er strategisk risikostyring kommet højere op på dagsordnen med et intensivt fokus på de markedsmæssige og kunderelaterede risici. Kriser kræver effektive styringssystemer og ledelse Mange virksomheder har således fået strømlinet deres pro- 3 cesser og opbygget et beredskab i form af styringssystemer og kontrol. Det er ledelse af de mennesker, som bliver berørte af forandringerne, der skaber succes. Styringssystemer må gå hånd i hånd med ledelse. Det nye i ledelsesarbejdet i en krisetid er dog, at hurtighed, handlekraft og kommunikation er blevet langt mere afgørende end tidligere. Det skaber en række ledelsesmæssige udfordringer og dilemmaer, som må overvejes: 1. At træffe hurtige beslutninger på baggrund af styrings- og kontrolsystemer er vigtigt, fordi det kan give en FORANDRINGSLEDELSE Det er ledelse af de mennesker, som bliver berørte af forandringerne, der skaber succes. Styringssystemer må gå hånd i hånd med ledelse. Det nye i ledelsesarbejdet i en krisetid er dog, at hurtighed, handlekraft og kommunikation er blevet langt mere afgørende end tidligere. Bolette Christensen Direktør i Dansk Industri. konkurrencemæssig fordel. Samtidig kan hurtighed blive på bekostning af grundighed og betyde, at alle relevante informationer ikke inddrages, at der fejldisponeres, og alle ikke bliver involveret i det omfang, det er nødvendigt. 2. At være handlekraftig fremmer resultater og kan skabe engagement og energi for beslutningen. Samtidig kan det betyde, at alle ikke kan følge med og få skabt mening med tiltagene. Psykologisk indsigt og blik for menneskers reaktioner er derfor vigtigt. 3. At kommunikere langt mere og tydeligere udadtil og på tværs i virksomheden, og have en tæt dialog med medarbejderne, kunderne og leverandørerne fremmer værdien af styringssystemerne. Samtidig tager kommunikation tid, og kan derfor blive på bekostning af hurtighed og handlekraft. Sans for ledelse i en krisetid Det er vanskeligt at pege entydigt på, hvad der gør forskellen 4 på de virksomheder, der har overlevet den første fase af krisen og faktisk fået succes, de virksomheder der har overlevet, men med en skrantende økonomi, og så endelige de virksomheder, der ikke har klaret krisen og er gået konkurs. Landingen på Hudsonfloden kan pege på, at flyets styringssystemer kombineret med piloten Sullenbergers sans for kriseledelse i form af hurtighed, handlekraft og kommunikation var afgørende. VI ANBEFALER SIDE 10 Søren Nørbjerg Partner i Advizer A/S. Vi oplever nu en vækst, men der vil gå lang tid, inden omsætningen er tilbage på det tidligere niveau. Det har mange ejere indset og har erkendt, at det er bedre at sælge til den pris, der kan opnås nu, end vente 5-6 år. Vi skaber succes for vores læsere! VIRKSOMHEDSUDVIKLING OG STRATEGI 1. UDGAVE, MARTS 2010 Adm. direktør: Jimmi Femö Redaktionschef: Anja Christensen Projektleder: Simon Grønlund Thomsen Tlf.: simon.thomsen@mediaplanet.com Forretningsudvikler: Jeff Aksengor Layout & repro: Lii Teilmann Tekster: Michael Fahlgren Distribueret med: Børsen, marts 2010 Print: Trykcentralen Mediaplanet kontaktinformation: Telefon: Fax: info.dk@mediaplanet.com Web: Mediaplanet arbejder for at skabe nye kunder til vores annoncører ved at tilbyde vores læsere et redaktionelt indhold af høj kvalitet, der motiverer dem til at handle. Når du skal udvikle og implementere strategien få sparring og rådgivning Vores rådgivning bygger på en helhedsorienteret tilgang og på at skabe varige resultater.

3 VI FINDER MENNESKELIGE RESSOURCER VI UDVIKLER MENNESKELIGE POTENTIALER VI MEDVIRKER TIL MENNESKELIG TRIVSEL VI FORMIDLER MENNESKELIGE RESSOURCER EASYHRM EDUCATION LEADERSHIP GR8JOB Få overblik og styr på virksomhedens kompetencer og dermed det bedste afsæt for at udvikle dem. Prisen er speciel Easy fra 2 kr. per medarbejder om måneden. NEMT OG TIL AT BETALE! Ingen opgave er så stor, at den kan imponere os og ingen er så lille, at den ikke interesserer os. Vi hjælper med at finde de kurser og forløb, der udvikler jer og virksomheden. Udvikling af mennesker, organisationer, ledelsesniveauer med forståelse for den forretningsmæssige virkelighed, hvor forandring er et VILKÅR. Vi udfører, search, selection, interim management, karriererådgivning, bemandingsløsninger. Vi giver tryghed i løsninger af opgaven for jeres virksomhed. Dit værktøj til udviklingssamtaler, handlingsplaner, trivsel, APV, og lederudvikling 2B1GROUP Tvedvangen Herlev kontakt@2b1group.dk RiskPoint ny leverandør af ledelsesansvarsforsikring I en tid med øget opmærksomhed omkring bestyrelsesmedlemmers ansvar især i banker har markedet fået en ny, stærk leverandør af ledelsesansvarsforsikring. Da det mere end 90 år gamle Hansen & Klein for netop et år siden tog navnet RiskPoint, gjorde man ledelsesansvarsforsikring til ét af kerneprodukterne. På det tidspunkt havde firmaets underwriting-team allerede udviklet og tegnet bestyrelsesansvarsforsikringer i de nordiske lande i mere end 15 år, og det er denne unikke erfaring, der er grundlaget for de nye produkter, som RiskPoint nu har lanceret i Norden. Gør op med traditioner Kunderne er primært større og mellemstore virksomheder og professionelle rådgivere som advokater, revisorer og finansielle institutioner. RiskPoints team har ry for innovation og for at skabe forsikringsløsninger og produkter, der gør op med traditionerne og imødekommer kundens individuelle behov. Specielt inden for bestyrelsesansvarsforsikringer og ansvarsforsikringer til liberale erhverv er det lykkedes RiskPoint at blive et troværdigt og pålideligt alternativ til de etablerede nordiske og internationale forsikringsselskaber. RiskPoint tager i sin virksomhedsfilosofi udgangspunkt i kerneværdierne integritet, professionalisme, kundefokus, innovation, proaktivitet og loyalitet. Med baggrund i den lange erfaring med udvikling og indtegning af erhvervsforsikringer, fokuserer virksomheden i dag på at fastholde og udbygge ekspertise inden for risikovurdering, produktudvikling og skadebehandling. Vindmøller og solceller Samtidig udvikler firmaet produkter til forsikring af vedvarende energikilder som vindmøller og solcelleanlæg, og har på disse vækstområder opnået en særlig specialistkompetence. Kvalitet er vigtig for RiskPoint. Derfor tilbyder man udelukkende forsikringer fra forsikringsselskaber med minimum A-rating fra Standard & Poor s, så kunder kan have fuld tillid til virksomhedens betalingsevne også på lang sigt. RiskPoints primære distributionskanal er forsikringsmæglerne, og mere information kan fås på Advokatfirma

4 4 MARTS 2010 DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET NYHEDER DER ER STORT BEHOV FOR EJERSKIFTE NU 1TIP VENT IKKE MED EJERSKIFTET Spørgsmål: Skal man vente til efter fi nanskrisen med at handle virksomhed? Svar: Finanskrise eller ej danske virksomheder har stadigvæk behov for at gennemføre ejer-/generationsskifte. Der har gennem flere år været et stort behov for at gennemføre ejerskifte i mange danske virksomheder. En stor andel af dansk erhvervsliv er ejet og drevet af mennesker, som nærmer sig pensionsalderen. For at bevare vækstmuligheder og arbejdspladser er det vigtigt, at de virksomheder bringes videre til nye ejere, der kan fortsætte med at skabe værdi og udvikling. Det kræver en indsats: både på sælger- og køberside, fastslår vicedirektør i Vækstfonden Rolf Kjærgaard. Aktuel tilbageholdenhed er unødvendig Aktuelt er der en vis tilbageholdenhed med gennemførelse af ejerskifte, og det er der (mindst) to årsager til. For det første er der mange ejerledet virksomheder, hvor ejerne endnu har de pæne priser, som virksomheder for blot få år siden blev handlet, liggende i frisk erindring. Og som har meget vanskeligt ved at forholde sig til dagens realiteter med lavere priser. På købersiden er der en tilsvarende udfordring, om end af en anden karakter. Her handler det om finansiering. Bankerne, som er en væsentlig aktør i forbindelse med finansiering af virksomhedshandler, stiller med rette skrappere krav til købers egen økonomiske formåen. Et succesfuldt ejerskifte kræver at begge parter gør et grundigt forarbejde. Sælger må ikke sælge efter en pludselig indskydelse, eller lige inden man vil trække sig tilbage. Salget skal forberedes, og gerne flere år i forvejen, således at virksomheden er trimmet. Køber skal lave en grundig analyse af virksomheden, herunder en benhård vurdering af egne kompetencer: er man i stand til at skabe fortsat værdi, og operere virksomheden i en for køber velkendt branche, forklarer Rolf Kjærgaard. Svigter strategien i gode tider? Hos Center for Ledelse (CfL) udarbejdes løbende en række analyser af dansk erhvervsliv, og ifølge den seneste kan det konstateres at mange virksomheder i gode tider svigter arbejdet med strategi og det strategiske beredskab. Og det kan medføre at værdien er i bund ved et ejer-/generationsskifte. Hvis det går op ad i år, fortsætter det nok næste år har været en udbredt opfattelse blandt både fremadstormende og ejerskiftende virksomheder. Når omverdenen skifter viser det sig, om man på forhånd har overvejet strategiske alternativer. Mange har ikke!, fortæller adm. direktør Poul Blaabjerg, CfL. Virksomheden forsvinder med ejeren Uden et godt forarbejde er der en stor risiko for at virksomhedens vigtigste viden forbliver hos ejerlederen, og hvis/når denne forsvinder, står virksomheden i en skidt situation. Ved et generationsskifte er der stor risiko for at virksomhedens unikhed forsvinder med ejeren medmindre man har fået strategien på plads, og har fået arbejdet med ledelsen og ledergruppen, og overført kulturen til denne, advarer adm. direktør Wenche Strømsnes, CfL, og tilføjer, at 45% ifølge CfL s seneste analyse ønsker et bedre strategisk beredskab, og at de ved næste revision af strategien vil arbejde med dette. Handling! På veldokumenteret beslutningsgrundlag Mette Hay-Schmidt Direktør Den rette strategi danner grundlaget for tilfredse kunder. Tilfredse kunder samt intern god styring danner grundlaget for gode resultater på bundlinjen. Vi er dit ledelsesværktøj. Vi sparer din tid. Vi samler alle relevante informationer internt fra virksomheden og eksternt fra markedet. På det grundlag gennemgås virksomhedens muligheder og der etableres en brugbar og jordnær strategi. Hvor er I om og 48 måneder? Og vigtigst af alt: HVORDAN KOMMER I DERHEN? Vi udarbejder en konkret handlingsplan med solide løsninger og sikrer den efterfølgende implementering! Vores handlingsplaner er ikke alene forankrede i ledelsen, vi har også medarbejderne med! Ring til os mail til os for en uforpligtende snak KUNDERNE SIGER: Strategikonsulent.dk satte sig på rekordtid ind i vores virksomhed og dens udfordringer. De udpegede effektivt og sikkert vores forbedringspotentiale og gav tilmed konkrete forslag til forbedring. Strategikonsulent.dk s arbejdet har i den grad skabt værdi. Nu kender vi vores kort, mellem, og langsigtede planer - og vi har en effektiv handlingsplan der er beskrevet i detaljer. Vi har fået udarbejdet en solid strategi og vi har fået optimeret vores interne forhold. Det har medført betydelige besparelser på bundlinjen som langt overskrider Strategikonsulent.dk s honorar Ternevej Roskilde Tlf.: / Mailadr:MHS@strategikonsulent.dk Web:

5 DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET MARTS STRATEGISK BEREDSKAB Mange virksomheder svigter i gode tider arbejdet med strategi og det strategiske beredskab. Og det kan medføre, at værdien er i bund ved et ejer-/generationsskifte, forklarer adm. direktører Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg, CfL. FOTO: CARSTEN ANDERSEN Strategi skal både kommunikeres og implementeres En strategi, der ligger i skuffen for at blive støvet af hvert tredje år, er ikke meget bevendt. Slet ikke hvis virksomheden skal sælges. EKSEMPEL At nå strategiens mål kræver ikke alene, at man i topledelsen bliver enige om den retning virksomheden skal bevæge sig i. Det kræver tillige at strategien kommunikeres klart og tydeligt hele vejen ned igennem organisationen og ikke mindst kræver det, at strategien rent faktisk også bliver implementeret. Den største hindring for virkeliggørelse af strategien er, når hverken ledere eller medarbejdere kender den, fordi topledelsen hverken har kommunikeret den ud, eller omsat den til noget konkret, fastslår chefkonsulent og adm. direktør Kim Henning, Promacon, og tilføjer at manglende kompetencer til implementering af strategien også er blandt de væsentligste årsager til manglende strategiimplementering. Kommunikationen skal dække bredt I forbindelse med udarbejdelse og implementering af virksomhedens (evt. ændrede) strategi kan nødvendigheden af en gennemgribende Søren Hansen Chefkonsulent og direktør i Promacon (højre) Kim Henning Chefkonsulent og adm. direktør i Promacon (venstre). kommunikation ikke tillægges for stor betydning. Det er i den forbindelse ikke nok at informere internt; også virksomhedens eksterne partnere skal holdes orienteret. Tingene skal kommunikeres til medarbejderne, til interessenter og samarbejdspartnere samt til kunderne. I det hele taget til alle, der vil blive berørt af den strategi, som topledelsen har udviklet, og som alle helt ude i virksomhedens fjerneste afkroge helst skal forstå betydningen af. For fælles forslag sikrer, at man også kan arbejde med strategien i dagligdagen. Og ikke mindst, og det er det ultimative: sikre vækst og return on investment, forklarer chefkonsulent og direktør Søren Hansen, Promacon. Den gode strategi øger virksomhedens værdi Er virksomheden på vej til at blive solgt, eller på anden måde overtaget, kommer strategien virkelig til at stå sin prøve for en professionel køber er bestemt i stand til at afgøre, hvorvidt strategien blot er et stykke papir, eller det grundlag som hele virksomheden arbejder ud fra. Det er vigtigt, at strategien er levende, og lever i virksomheden. I de virksomheder, hvor strategien er både levende og gennemtænkt, medarbejderne forstår den og forholder sig til den, og man skaber og når de fastsatte delmål, opnås en højere markedsvurdering og en højere handelsværdi ved salg, slutter Kim Henning. 3 INGEN PENGE UDEN STRATEGI Få styr på forretningen Hvis folk tror, de får pengene 1 igen, er de mere villige til at investere. Kan man overfor en potentiel investor vise, at man har styr på forretningen, hvad man vil forretningsmæssigt, og hvordan man skaber værdi, så er investeringslysten til stede. Tilvalg og fravalg For virksomheder i dyb krise 2 handler det mere om at agere her og nu for at rette skuden op, men med et vist overskud både mentalt og økonomisk må det strategiske beredskabsarbejde have meget høj prioritet. I sin essens handler strategi om at foretage en række valg. Men med valg (tilvalg) følger automatisk visse fravalg, som man naturligvis skal have styr på, og helst foretage bevidst. Strategi er dynamisk Hvor mange virksomheder 3 tidligere foretog strategiske revisioner med faste intervaller typisk hvert tredje år går udviklingen i dag så hurtigt, at kun de virksomheder, der opfatter og arbejder med dynamiske strategier, overlever. For verden er blevet så dynamisk, at det ikke længere giver mening at lægge langsigtede strategiplaner. ØVRIGE UDDANNELSER Verdensnyhed! MBPMaster of Business Psychology MBP er en psykologisk MBA, som henvender sig til den fremsynede erhvervsleder, der målrettet arbejder med egne leadership kompetencer på et højt fagligt og praksisnært niveau. Forløbet er tilrettelagt så du kan afslutte med Executive Certificate in People Management efter 1. år. Efterfølgende kan du tage masterdelen og dermed blive Master of Business Psychology. Uddannelsesstart: Maj 2010 Top Governance - I bestyrelse og direktion. Næste hold: Okt MBA - In Strategic Management. Næste hold: Sept pre MBA - 1-årig akademisk lederuddannelse. Næste hold: Aug Læs mere om alle uddannelserne på 1. semester 2. semester Executive Certificate in People Management Masterdel 3. semester 4. semester MBP - Master of Business Psychology

6 6 MARTS 2010 DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET NYHEDER Få først styr på jeres kernekompetencer Spørgsmål: Kræver forandringsprocesser specielle kompetencer? Svar: I forbindelse med forandringsprocesser er det alfa og omega, at man har styr på sine kompetencer. Både ledelses- og medarbejdermæssigt. Først og fremmest må man i forbindelse med en forandringsproces spørge sig selv: Hvad er det, vi skal kunne fremadrettet? Først herefter kan man gå i gang med at udvikle organisationen, konstaterer HR-Chef Lone Wichmann fra DiBa A/S (der tidligere hed DiskontoBanken) indledningsvis. Fokus på hele organisationen Det er ikke alene ledergruppen, der ressourcemæssigt skal på plads, før man for alvor kan tage fat på en forandringsproces det skal hele organisationen, og det kan være en fordel at inddrage it-værktøjer i denne proces. Det gjorde man eksempelvis hos DiBa Bank. For hver enkelt medarbejder udarbejdede vi en forventningsafstemning. Hvad forventede vi af vedkommende, og hvad forventede han eller hun af organisationen. Vi fik det formaliseret og nedskrevet i HR-systemet, så alle var fuldstændig klar over, hvilken indsats vedkommende skulle bidrage med. Det giver både ledere og medarbejdere mulighed for at følge op, og vurdere om man er på vej i den rigtige retning, forklarer Lone Wichmann og tilføjer, at muligheden for at indlægge milepæle giver et godt overblik over, hvor langt man er nået i en ofte kompliceret og for den enkelte medarbejder uoverskuelig proces. FAKTA It-systemer til understøttelse af HR-funktionener er også med til at fastholde de processer og tiltag, som man eksempelvis sætter i værk i forbindelse med de årlige medarbejderudviklingssamtaler. Men it-værktøjer er også stærke, når man skal sikre virksomhedens ressourcer, i og med at det fx bliver meget nemt at finde frem til medarbejdere med en bestemt type af uddannelse, eller med en bestemt profil. Forud for implementeringen er det vigtigt, at man afgør hvem, og under hvilke vilkår, der skal have Man må i forbindelse med en forandringsproces spørge sig selv: Hvad er det, vi skal kunne fremadrettet? Først herefter kan man gå i gang med at udvikle organisationen. Lone Wichmann HR-Chef fra DiBa A/S Brug tiden rigtigt Naturligvis spilder ingen medarbejdere tiden, men det kan alligevel være en god idé at sikre, at alle ikke alene bruger tiden rigtigt, men også bruger den på en måde, der optimerer virksomhedens samlede ydeevne. I sidste ende er det i ejernes interesse, at virksomheden leverer det bedst mulige afkast. Hvis ikke aktionærerne finder os attraktive og værd at investere i, har vi en anden udfordring, konstaterer Lone Wichmann. adgang til systemets data. Typisk vil man tillade, at de enkelte medarbejdere vedligeholder sine basale stamdata, og fx indtaster en ændret adresse ved flytning og lignende, mens funktionschefer typisk kan udtrække data om sin egen organisatoriske enhed. I takt med at HR-systemets database vokser, vokser tilsvarende det udbytte, man kan have af systemet. Ikke mindst sikrer it-systemer en professionel tilgang til HR-arbejdet, og at de enkelte processer udføres ensartet hver gang. 2TIP FORANDRING KRÆVER KOMPETENCER Personlige succeskriterier I forbindelse med udrulningen af bankens nye strategiplan valgte man hos DiBa Bank at udarbejde indsatsplaner for samtlige enheder uanset om de pågældende medarbejdere sidder i en kundevendt funktion, en intern funktion eller er specialist. Ved at nedbryde indsatsplanen for hele enheden får man opstillet personlige succesmål for hver enkelt medarbejder. Det er vigtigt, at hver enkelt medarbejder er fuldstændig klar over sin rolle, og sit bidrag i en forandringsproces. De fleste medarbejdere vil jo gerne bidrage til virksomhedens succes, og på denne måde får vi alle forventninger frem i lyset, fortæller Lone Wichmann. I DiBa A/S forandringsproces var det et ønske, at hver enkelt medarbejder skulle være helt klar over, hvilken forskel vedkommende kan komme til at betyde. Men også ud fra et ønske om som virksomhed at holde fokus på retningen. Vi tror på, at vi som virksomhed kan præstere bedre resultater. Det har vi brug for, og det har vi helt klart kommunikeret ud til samtlige medarbejdere, uddyber HR-Chefen. Få styr på kommunikationen Ingen forandringsproces kan lykkes uden en fyldestgørende kommunikationsproces. Og denne kommunikation skal tilrettelægges på en måde, så alle virksomhedens interessenter holdes optimalt informeret. Ikke alene om at man nu er i gang med noget nyt, men også løbende informere om processens udvikling. Alle interessenter har behov for at kende vores fokus, og at der nu bliver tale om et skærpet fokus. Naturligvis vil der være forskel på den måde, vi kommunikerer til medarbejderne, til ejerne og til offentligheden, slutter Lone Wichmann. Balancering af modsatrettede interesser er et kunststykke Basalt set skal enhver topledelse over tid besidde visse grundkompetencer. I den gode topledelse er disse balanceret ud mod hinanden. Finanskrisen har skiftet denne kompetencebalance, således at kompetencer, der ikke var ret meget i spil for 4-5 år siden, i dag er i høj kurs. Men det vil skifte til noget nyt efter krisen, fastslår strategikonsulent Dan Quelle, Business Performance Institute. Virksomhedens kompetencebehov skifter alt efter om man er i en drifts- eller udviklingsfase eller en kombination. Det samme gør topledelsens kompetencebehov. Ved en effektiv drift vil man gerne have stabilitet til at optimere processerne, bruge mindst tid og spare omkostninger. Udvikling stiller nærmest modsatrettede krav til gentænkning, eller nyperspektivering. Her er kravene forandring og dynamik. De to perspektiver er i konflikt, og lige nu peger pilen i retning af effektiv drift, konstaterer Dan Quelle. Ifølge Dan Quelle giver det ingen mening at tale om god ledelse i absolut forstand. Man kan tale om god ledelse i forhold til virksomhedens aktuelle behov, men da virksomheden nødvendigvis skal udvikle sig i takt med det omgivende samfund og marked, må ledelsen også udvikle sig for at varetage balancen mellem virksomhed og omgivelser optimalt. Virksomheden skal være i stand til at balancere forskellige kræfter, der optræder i forskellige kombinationer afhængig af omgivelsernes udvikling, slutter han. VI SKABER UDVIKLING OG VÆKST Schjølin Tryk / PBJ er et konsulenthus med ekspertise i HR og løn. Vi udvikler og implementerer it-systemer, der styrker HR-processerne og lønhåndteringen. Vi fungerer som aktive sparringspartnere og hjælper vores kunder med at gøre HR til en synlig og konkret del af den enkelte medarbejders hverdag. Vi er med andre ord virksomhedens strategiske samarbejdspartner på alle niveauer i organisationen. Vi udvikler systemer og processer, der understøtter de menneskelige ressourcer Telefon:

7 Vil du gerne sikre, at din virksomhed har de rigtige kompetencer? Vi har i 10 år udviklet værktøjer, som hjælper virksomheder med kompetencestyring. Vores koncept forpligter både ledelse og medarbejdere til at prioritere og tage ansvar for indsatsen, og på den måde sikres såvel arbejdspladsens behov som medarbejderens individuelle og faglige udvikling. Symfoni Software Århus Scandinavian Center Margrethepladsen 3. Plan Århus C Danmark tlf Creates Collaboration PROCESUDVIKLING FORANDRINGSLEDELSE PROJEKTLEDELSE LEAN & 6-SIGMA Sig Vækstkaution til din bank Står du over for at skulle investere i forretningsudvikling eller måske købe eller etablere en virksomhed? Er du usikker på, om dit pengeinstitut er klar til at komme med nansiering? Vækstkaution kan være løsningen. Vækstkaution er Vækstfondens lånegarantier over for pengeinstitutternes udlån til mindre og mellemstore vækstvirksomheder. Kautionerne er garanteret af staten og kan være den løftestang, der får nansieringen af din virksomhed til at falde på plads. Bring Vækstkaution på banen, næste gang du besøger pengeinstituttet for at få den nansiering, der skal løfte din virksomhed videre. Er pengeinstituttet med på ideen, er næste skridt at tage fat i Vækstfonden. Fordele for dig Reducerer pengeinstituttets risiko. Er et supplement til de sikkerheder, du selv kan stille for lånet. Kan dække lån og kreditter op til 10 mio. kr. Giver sparring på din strategi og et ekstra sæt øjne på planerne for virksomheden. Fordele for pengeinstituttet Dækker 75 procent af tabet, hvis lånet ikke kan tilbagebetales. Vækstfonden udbetaler kautionen, så snart lånet er misligholdt. Statsgarantien betyder, at banken skal reservere mindre kapital til lånet. LÆS MERE PÅ Du vil blive overrasket over, hvad der er muligt

8 8 MARTS 2010 DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET INSPIRATION 3TIP FOKUS PÅ VIRKSOMHEDS- HANDLER Virksomhedsmarkedet en statusopgørelse Spørgsmål: Hvor længe skal jeg vente med at sælge min virksomhed? Svar: Der er for alvor ved at komme gang i handlen med virksomheder igen. Alle er positive, og markedet er atter på vej op om end det endnu går langsomt. VIRKSOMHEDSHANDLER KØBENHAVN Før en virksomhedshandel kan gennemføres, skal der nødvendigvis være en villig sælger, en villig køber samt en ligeledes villig finansieringskilde. Hvor markedet før finanskrisen kun gik i én retning op har de seneste to års finansielle krise kastet mange virksomheders værdi i afgrunden. Også selvom virksomheden ikke selv er fulgt efter. Det har efterladt mange frustrerede virksomhedsejere, mange SØREN NØRBJERG PARTNER I ADVIZER A/S: Mange ejere har indset, og har erkendt, at det er bedre at sælge til den pris, der kan opnås nu, end vente 5-6 år. optimistiske købere, og mange skeptiske finansieringskilder typisk en bank. Men hvordan ser markedet ud lige nu? Sælgerne indser realiteterne Ved starten af finanskrisen var sælgerne meget tilbageholdende med at sælge, da priserne faldt sammen med indtjeningen. Derfor valgte mange virksomhedsejere at vente til krisen er overstået. Imidlertid vender priserne ikke foreløbigt tilbage til samme niveau som i 2006 og 2007 måske aldrig nogensinde hvad mange indehavere så småt er ved at indse. Mange vil aldrig komme op på tidligere tiders værdiansættelse, da krisen har haft for stor betydning på hele branchen. Mange virksomheder har oplevet et omsætningsfald på 25% - 30% som følge af krisen. Godt nok oplever vi nu igen en vækst, men da denne ligger på beskedne på 2% - 5% vil der gå lang tid, inden omsætningen er tilbage på det tidligere niveau. Det har mange ejere indset, og har erkendt at det er bedre at sælge til den pris, der kan opnås nu, end vente 5-6 år, fortæller Søren Nørbjerg, der er partner i Advizer A/S. FAKTA Optimér virksomheden før salg 1 Er du ikke klar til at sælge virksomheden endnu bør du bruge ventetiden på at optimere dens værdi. Salgsmodningen kan indeholde samme elementer, som en kommende køber vil gennemføre bortskær alle ikkekerneaktivite- Stigende køberinteresse Også blandt køberne er der en stigende interesse for at overtage eksisterende virksomheder. Det er især kapitalfondene, der aktuelt er aktive inden for opkøb af virksomheder. Før krisen stod kapitalfonde for en meget stor del af købene herhjemme i 2009 var investeringerne stort set stoppet, og kapitalfondene havde travlt med at koncentrere sig om virksomhederne i deres portefølje, som naturligvis også var ramt af finanskrisen, forklarer Søren Nørbjerg. Kapitalfondene har nu fået styr på sine porteføljevirksomheder, og de fonde, der var aktive før krisen, er atter på banen. Vi ser også industrielle købere nu. For mange har indset, at det er lettere og meget hurtigere at købe sig til en udvidelse af aktiviteterne og omsætningen end foretage den organisk for de kan ikke længere spare sig til et bedre bundlinjeresultat, uddyber Søren Nørbjerg. Tøbrud på vej i banksektoren Det er ikke kun vinterens lave temperaturer, som aktuelt er ved at slippe taget i landet. Også bankerne er ved at tø op i forhold til villigheden i at låne penge ud til investering i virksomhedsopkøb. Omend det sker i et forholdsvis langsomt og nervøst tempo. Bankerne er mærkbart mere positive til at låne penge ud end for et års tid siden. Også de mærker en stigende konkurrence, og det styrker deres interesse i at låne penge ud til virksomhedskøb, slutter Søren Nørbjerg. ter, opdatér virksomhedens samlede viden og øg om muligt omsætningen ved at udvide markedet. Tag internettet til hjælp Der findes seriøse hjemmesider, hvor købere, sælgere, inve- 2 storer og kapitalsøgende kan mødes på neutral grund, og ved at holde regelmæssigt øje med aktiviteterne på disse sites kan man bedre skaffe sig et overblik over den aktuelle situation. Pengene vender tilbage Hvor kapitalfondene gennem 3 de seneste par år har været tilbageholdende med at foretage nyinvesteringer mange kapitalfonde har haft rigeligt at se til med hensyn til deres eksisterende porteføljevirksomheders indtjening under finanskrisen er der atter investeringslystne penge at hente. Klaus Stubkjær Andersen Partner og leder af FINEX afdelingen hos Willis M&A-forsikringen virksomhedsoverdragelsers redningsplanke Det er muligt at tegne en forsikring, der dækker økonomisk tab og sagsomkostninger ved brud på sælgers garanti- og/eller sikkerhedsstillelse. Ved køb og salg af virksomheder ønsker sælger at opnå højest mulig salgspris, med afgivelse af mindst mulig garanti eller andre forpligtelser i forbindelse med transaktionen. Omvendt søger køber naturligt nok den lavest mulige købspris, med flest mulige garantier og maksimal sikkerhedsstillelse. Det er her M&A-forsikringen kommer ind i billedet. Hvem tegner en M&A-forsikring? Virksomhedsoverdragelsesaftalen fordeler risici efter en forhandling mellem parterne. Afhængigt af forhandlingssituationen og parternes forhandlingsposition kan det være relevant at bakke garantierne op via tredjemand i form af en M&Aforsikring, forklarer Klaus Stubkjær Andersen, partner og Leder af FINEX afdelingen hos Willis. Hvornår er en M&A-forsikring relevant? Sofistikerede sælgere kan tilbyde at stille en M&A forsikring til rådighed for at gøre auktions- eller udbudsrunden mere interessant for en bredere skare af købere. Dermed bruges den til at eliminere usikkerheder i værdiansættelsen af den virksomhed, der sættes til salg og derved gøre overdragelsen mere attraktiv. Er køber usikker på, om sælger kan, eller vil, honorere garantier eller sikkerhedsstillelse, kan køber gøre brug af tilbuddet om M&A forsikring. M&A forsikring kan også sættes i spil af drevne købere, i de tilfælde hvor sælger ikke har været så proaktiv selv at bringe en M&A forsikring på banen, fastslår Klaus Stubkjær Andersen. Hvorfor bruge endnu en rådgiver i form af en forsikringsmægler? Mange vælger rådgivning fra en forsikringsrådgiver i forbindelse med en M&A-forsikring. Som ved alle andre forsikringer kan markedet være svært overskueligt. Med mindst 10 forsikringsselskaber, der tilbyder M&A-forsikringer, er konkurrencen omfattende, og betingelserne svære at sammenligne.

9 PERSONLIGT INDBLIK DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET ER DU QUICK FIXER eller forandringsleder? Du kan se det på dit CV. Hvor mange succesfulde ansættelser har du haft, som er længere end halvandet år? Er du mand for at ændre din virksomhed og skabe resultater her og nu.eller er du mand for at skabe langvarig forandring, der begynder på din første arbejdsdag, men fortsætter igennem flere år? MARTS BEDSTE TIPS Er du til hurtige fix eller lange seje træk? DDer er brug for begge ledertyper. 18 måneder med økonomisk krise har været en brat opvågning for mange virksomheder og har bragt quick fixere i høj kurs. De har gjort det godt i en tid, hvor verdensøkonomien har truet med at sende mange virksomheder ud i rabatten. Mit bedste bud er, at mange quick fixere i disse måneder leder efter deres indre forandringsleder eller nye virksomheder i krise. VEJEN TIL FORANDRING er enkel: Orientér dig, og følg tre spor. Brug de første dage eller uger i en ny virksomhed på at tale med dine kunder og medarbejdere. I nævnte rækkefølge. Det er her, du finder ud af, hvilke dele af virksomheden, der er på rette vej, og hvilke der er på vej ud over en mark. Som ny chef præsenterer dine ledere dig for mange veje, som de ønsker at udvikle virksomheden i, men ikke alle veje fører til Rom. Dine kunder og medarbejdere giver dig en uvurderlig indsigt. Her og nu-sporet: Enhver forandring indledes med, at den ny leder træffer en åbenlyst rigtig beslutning. Tit handler det om at afskedige ledere, som ikke fungerer, eller om at lukke et forretningsområde. Indrømmet de første beslutninger kan have karakter af udråbet fra drengen i Kejserens Nye Klæder. Den ny leder siger det åbenlyst rigtige. Det virker banalt, men er værdifuldt. Forestil SUCCESFULD FORANDRING Forandringslederens opgave er her ikke at ansætte en ny aggressiv salgschef, men at indføre systematiske processer. Marten van Engeland Adm. direktør i ISS Facility Services A/S og formand for DI Service og Beskæftigelsesministerens Nationale Netværk af Virksomhedsledere, der tager et socialt ansvar. dig konsekvensen, hvis drengen i eventyret ikke havde sagt, hvad han sagde eller hvis de åbenlyst rigtige beslutninger ikke bliver truffet. Det langsigtede spor: Ingen når til Rom uden kompas, kort og nogen at følges med. Både quick fixere og forandringsledere skal følge deres indre kompas, og de skal kunne slå de streger på et kort, der fører virksomheden succesfuldt fra A til B. Ikke sjældent er problemerne i kriseramte virksomheder, at kunderne forlader virksomheden, og at medarbejderne vender virksomheden ryggen. Og ikke sjældent er kriseramte virksomheder mærkede af en ledergruppe, der løber i flere retninger, end der er ledere i gruppen. Forandringslederens opgave er her ikke at ansætte en ny aggressiv salgschef, men at indføre systematiske processer, der sætter virksomheden i stand til at lære af sine egne fejl og succeser. Og at få virksomheden til at fokusere på det, der er vigtigt, men som ikke fungerer. Få virksomheder kan håndtere mere end fem forandringsprojekter på samme tid. Og få virksomheder har succes med forandringsprojekter, der ikke er forankrede i ledergruppen. Endelig skal forandringslederen kunne ryste sin ledergruppe sammen. Som leder kan man forfalde til at synes, at man selv er bedst til alt. Ens eksistensberettigelse er imidlertid ikke, at man kan gøre alting mest rigtigt, men at man gør de rigtige ting. Derfor har forandringslederen brug for stærke ledere, der fungerer som gruppe. Som sagt ingen når til Rom uden nogen at følges med. Gødnings-sporet: Leder er ikke noget, man er, fordi det står på visitkortet. Leder bliver man, når man har vundet medarbejdernes respekt, og de kan se, at man vitterligt vil gennemføre de nødvendige forandringer. Det handler i høj grad om at gøde den muld, som forandringerne skal vokse i. Forsøm derfor ikke tidligt at gennemføre synlige ændringer, som ikke kan føres tilbage. I mit nuværende job fik jeg fx rengjort den nussede facade på vores hovedkontor og hævet kvaliteten i vores servicekontrakt til os selv bl.a. catering og receptionsservice så vores egne medarbejdere oplevede vores kvalitetspositionering på egen krop. I andre virksomheder har jeg været med til at flytte alle ledere fra deres medarbejdere til et storrumskontor. Med de synlige ændringer opstår medarbejdernes parathed til at forandre virksomheden. TILBAGE står at holde fast og holde fokus. Det er, når man hører lederen gentage strategien for gang nummer 500, at man ser den egentlige forskel på quick fixere og forandringsledere. Det er som forskellen imellem sprintere og maratonløbere. Der er medaljer til dem begge, men før du sætter fødderne i startblokkene, er det rart at vide, om din styrke er hurtighed på den korte distance eller i det lange seje træk. Uddannelse på rette tid og sted 1 Uddannelse af medarbejderne er formodentligt en af de væsentligste aktiviteter i forbindelse med forandringsprojekter. Men uddannelsen skal ikke alene indholdsmæssig være relevant. Timingen skal planlægges minutiøst. For ligger uddannelsen måneder tilbage inden medarbejderne får mulighed for at bruge den, er den glemt og mere eller mindre værdiløs. Involvér alle 100% 2 En gammel sandhed siger, at man ikke kan forvente fuld loyalitet fra nogen, hvis hverdag man er ved at ændre. Medmindre vedkommende involveres lige fra starten, og klædes på til at håndtere de ændrede vilkår. Information, information og atter information 3 Enhver forandringsproces vil medføre negative reaktioner fra medarbejderne det er helt naturligt, for ethvert menneske er af natur modstander af forandringer. Det ligger i vores krybdyrhjerne. Men modstand kan nedbrydes gennem information. Masser af relevant information rettet mod den enkelte eller de enkelte teams.

10 10 MARTS 2010 DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET NYHEDER 4TIP FORDELE VED GENERATIONS- SKIFTE Hans Christian Pape Partner og leder af Corporate Commercial-afdelingen hos Horten advokatfi rma Tiden er gunstig for et generationsskifte Spørgsmål: Skal jeg vente med et internt generationsskifte? Svar: Uanset fi nanskrisen er der altid behov for at gennemføre generationsskifte i erhvervslivet. Har man en interesse i en lav værdifastsættelse er tiden imidlertid optimal. VIDEN Finanskrisen har medført et skattemæssigt underskud i mange virksomheder, og går man i generationsskiftetanker vil dette underskud kunne modregnes i en eventuel gevinst, der måtte opstå ved overdragelse af en virksomhed som led i et generationsskifte. Naturligvis påvirker finanskrisen lysten til at foretage et ejerskifte i visse virksomheder. Men ved et internt generationsskifte inden for familien har man ofte en interesse i at overdrage virksomheden til lavest mulig værdi. Og det gælder især for de merværdier, der sjældent står opført i regnskabet. Som fx værdien af en kundekreds, fortæller partner Bent Ramskov, Dahl Advokatfirma. Sælgerfinansiering i stigning At lade sælger finansiere købet af virksomheden er en finansieringsform, der er i stigning. Typisk foregår det i form af et gældsbrev (uden sikkerhed), idet bankerne i stigende omfang nægter at finansiere denne form for ejerskifte af virksomheden. Men også et eventuelt skattemæssigt underskud kan anvendes til at lette finansiering af salget. Har virksomheden haft underskud, resulterer dette typisk også i et skattemæssigt underskud. Et sådant skattemæssigt underskud kan udnyttes til at modregne eventuelle gevinster ved salget. Dermed styrkes likviditeten på grund af den mindre skattebetaling, fastslår Bent Ramskov. Et skattemæssigt underskud kan udnyttes til at modregne eventuelle gevinster ved salget. Dermed styrkes likviditeten. Bent Ramskov Partner i Dahl Advokatfi rma Kun prisen er ændret En generelt faldende indtjening i virksomhederne, koblet med en stigende vanskelighed med at skaffe kapital, har medført, at priserne ved handel med virksomheder generelt er faldet. FAKTA Pas på ved generationsskifte Pas på med manglende: Overblik fra rådgiverens side over de værktøjer, der kan bruges til generationsskifte, navnlig af juridisk og skattemæssig karakter. Økonomisk og talmæssig indsigt i en virksomheds data. Kendskab til, hvordan man kan sikre sig mod overraskelser ved at afklare værdiansættelse, f.eks. BAL 27, stk. 2, ved bindende svar eller ved skatteforbehold. Muligheder ved generationsskifte: Finansieringen af et generationsskifte kan ske på mange måder, herunder med bistand fra ekstern finansiel kilde, sælger eller evt. skattevæsenet. Spektret af finansieringsmuligheder er væsentlig i generationsskifteprocessen. Brug af værdiansættelsesregler, der giver de mest attraktive værdier, navnlig set fra en køber og skattemæssig synsvinkel, I perioder med skattemæssigt underskud i en virksomhed, kan et generationsskifte være en mulighed, da eventuelle kapitalgevinster herved kan absorberes, uden at det udløser skat. Kilde: Bent Ramskov Partner i Dahl Advokatfi rma TIDEN ER OPTIMAL Uanset finanskrisen er der altid behov for at gennemføre generationsskifte i erhvervslivet. Har man en interesse i en lav værdifastsættelse er tiden imidlertid optimal. FOTO: ISTOCKPHOTO.COM Ser man på en virksomhed, der står overfor et generationsskifte i familien, og hvor hovedønsket er at få virksomheden flyttet billigst muligt til børnene, står vi i det optimale tidspunkt lige nu, pointerer partner i Deloitte, Freddi Nielsen. I de situationer, hvor et generationsskifte påtænkes at foregå eksternt, men hvor der ligger en forholdsvis stor skjult værdi, anbefales det at foretage et såkaldt kapitalmæssigt generationsskifte med børnene på forhånd, så disse bringes på banen nu, og får tildelt en andel af virksomheden. Det kan f.eks. ske ved gaveoverdragelse af en aktiepost med succession, hvor skatten på 42% udskydes til junior en gang sælger og alene mod betaling af 15 % gaveafgift nu. Den dag virksomheden sælges, tilfalder en stor del af gevinsten børnene, og man sparer afgiften, forklarer Freddi Nielsen som afslutningsvis kalder det for rettidig omhu. Deloitte har opstillet en metode, der kan lette overvejelserne om, hvorvidt virksomheden skal ejer- eller generationsskifte: Har virksomheden en fremtid? Hvis ja; med hvilken fremtidig ejer og ledelse? Er der en naturlig leder inden for familien eller blandt de ansatte? Skal der findes en leder udefra? Skal virksomheden sælges? Giver den ønskede løsning anledning til familiemæssige problemer? Fokus på kerneforretning optimerer salgsværdien Gør forretningen så ren som muligt og bilæg tvister det optimerer virksomhedens værdi ved et salg. Sæt dig i købers sted, og vurder din virksomhed udefra, råder Hans Christian Pape, der er partner og leder af Corporate Commercial-afdelingen hos Horten advokatfirma, når han står overfor en klient, der beder om et godt råd i forbindelse med salg af virksomheden. Rette fokus Jo mere rendyrket fokus ligger på kerneforretningen, og jo mere homogent forretningsgrundlaget er, des højere værdi kan man almindeligvis tilskrive en virksomhed, der står overfor et salg. Det er fx ikke nok, at en virksomhed arbejder med fødevarer. Det optimale er, at virksomheden producerer rimeligt ensartede fødevarer ikke både småkager og højrebsbøffer, men eksempelvis småkager og bagværk, uddyber Hans Christian Pape og tilføjer, at det også er vigtigt, at produktionen er samlet på ét eller få steder. Frasælg separat Arbejder virksomheden med en række aktiviteter, der ikke er direkte relateret til kerneforretningen, vil det ved et salg optimere den samlede værdi, hvis disse ekstraaktiviteter frasælges separat. For de vil sjældent have værdi for en køber af kerneforretningens aktiviteter. Man bør frasælge udenomsaktiviterne til en anden storproducent, der har det som sin kerneforretning. For er virksomheden meget fragmenteret, kan den være vanskelig at sælge. I virkeligheden kan man få mere ud af at sælge aktiviteterne separat end samlet, fastslår Hans Christian Pape. I virkeligheden fokuserer de færreste købere på virksomhedens officielle bundlinje hvorimod cashflow et er langt mere interessant. At driften virkelig skaber et positivt cashflow, er ofte en vigtigere value driver end positive regnskabsmæssige resultater, slutter Hans Christian Pape.

11 AN ADVERTISING INSERT BY MEDIAPLANET MARTS PERSONLIGT INDBLIK Det er nødvendigt, at ledelsen anskuer forandringsledelse som en kernekompetence og afgørende ledelsesdisciplin i virksomheden. Det drejer sig om at sikre ROI (Return On Investment) i virksomhedens investeringer, og det betyder, at forandringsledelse ikke kan parkeres som en blød HR-disciplin eller i en traditionel top-down kommunikationsplan. Forandringsledelse er helt afgørende De organisationer, der sikrer den bedste ROI af deres forandringsindsatser, forfalder ikke til alene at fokusere på indholdet af det, der skal gennemføres, dvs. den nye struktur, de nye processer, det nye it-system etc. De, der lykkes, sammenkobler indholdet i forandringen med respekt for de menneskelige dynamikker, der altid er i spil i forandringsprocesser i en bevidst styret forandringsproces. Det kan lyde logisk, men faktum er, at ledere meget ofte har et stærkt fokus på indholdet af forandringerne og glemmer at få de mennesker, der reelt skal sikre effekterne gennem ændret adfærd med sig på rejsen. Det sker, fordi forandringsledelse ikke er en ledelseskompetence, der prioriteres og formaliseres. Den succesfulde leder skal kunne håndtere den menneskelige dimension i forandringer på en måde, der er balanceret med opbygning og implementering af det faglige indhold. Med et begreb, der for tiden er ved at vinde momentum, er dette en af egenskaberne ved the conscious leader den bevidste leder Modstand mod forandring er en dårlig undskyldning Modstand mod forandring er en dårlig undskyldning for fiasko og et tegn på dårlig kommunikation. Begrebet modstand mod forandring bliver alt for ofte brugt som forklaring på fejlslagne forandringsinitiativer. Men det er ikke modstand mod forandring, der er årsagen, når det går galt. Modstand mod forandring er et resultat af manglende fokus på de menneskelige faktorer, f.eks. manglende involvering, utilstrækkelig kommunikation, for lidt ledelsesinvolvering og -deltagelse og utilstrækkelig evne til at planlægge efter og forebygge negative opfattelser af målene med forandringen. Her bliver evnen til at arbejde bevidst med kommunikation central og forskellen på succes og fiasko. Langt de fleste ledere ser allerede en stærk kommunikationsplan som et centralt element, når der gennemføres forandringer. Men mange ledere arbejder med kommunikation som en-vejs information til organisationen, og det virker sjældent som forandringskommunikation. Forandringskommunikation skal designes, så den tilfredsstiller de ansattes behov for at forstå indholdet og egen rolle i en forandringsproces og en fremtidig tilstand, ikke ledelsens behov for at levere budskaber om beslutninger og visioner. I forandringskommunikation er det afgørende at skabe rum for forståelse og accept for dem, der skal forandre deres adfærd. Det sker kun gennem at skabe mulighed for at lufte FORANDRINGSLEDELSE Modstand mod forandring er en dårlig undskyldning for fiasko og et tegn på dårlig kommunikation. Thomas Fischer Direktør, Valcon A/S bekymringer, stille spørgsmål, reflektere, forstå og komme med input. Det rum skaber traditionelle kommunikationsplaner sjældent. Det betyder, at det er nødvendigt at udvide den traditionelle kommunikationsplan med en engagements- eller involveringsstrategi og plan, der sikrer, at lederen får folk med på rejsen. Det er en ledelsesopgave, der ikke kan uddelegeres til kommunikations afdelingen, og det er en dynamisk opgave, der ikke kan låses i en kommunikationsplan. Man kan ikke forudsige organisationens behov, men er nødt til at opfange disse og målrette engagering, involvering og kommunikation løbende. Husk, vi vurderer andre på deres handlinger men os selv på vores intentioner det gælder i den grad også ledere i spidsen for forandringsprocesser. Medarbejderne vil vurdere dem på deres handlinger, og det kan være svært, hvis ikke medarbejderne kan se, hvad ledelsen egentlig går rundt og laver oppe i elfenbens tårnet. God forandringskommunikation involverer organisationen og sikrer dermed den forandringsproces, der håndterer de menneskelige dynamikker i forandringer på en måde, der er balanceret med opbygning og implementering af det faglige indhold. Det er en af de væsentligste forandringsledelseskompetencer, og det skal være en kernekompetence i din organisation. Det drejer sig om ROI. Al ledelse er forandringsledelse og den nødvendige kommunikation kan optimeres med ekstern bistand. Skab en bedre dag i morgen end i dag er mottoet for adm. direktør Pål Thore Krosby hos Aller Media A/S. Et motto, der kun kan realiseres gennem konstant forandringsledelse og det er præcist den ledelsesform, som præger Aller-koncernen, der befinder sig i en konstant søgning efter forbedringer. Åben kommunikation sikrer organisationens engagement Alle mennesker er naturligt modstandere af forandring, og når man arbejder i en organisation præget af konstant forandring kræves der et omfattende og kontinuerligt kommunikationsarbejde. Det handler om at være ærlig. Ærlig om omverdenen og om organisationens tilstand. Det kræver en god kommunikation. For hvis organisationen skal med på en uendelig rejse, er det vigtigt, at medarbejderne forstår hvorfor, fastslår Pål Thore Krosby. Som mediehus er Aller-koncernen vant til at kommunikere professionelt; alligevel har man valgt at alliere sig med en ekstern kommunikationspartner for at sikre den i Pål Thore Krosbys øjne ekstremt vigtige kommunikation. Dygtige eksterne rådgivere er gode i forbindelse med forandringsprocesser. Eksterne konsulenter er objektive, og har et objektivt syn på organisationen. De er ærlige, uden egne eller politiske interesser. De har mange referencer, og ved, hvad der fungerer forskellige steder. Og endeligt er de opdaterede, hvad angår deres faglige kompetencer, slutter Pål Thore Krosby. FORANDRINGSKOMMUNIKATION CORPORATE COMMUNICATION ISSUES MANAGEMENT & KRISEKOMMUNIKATION PUBLIC AFFAIRS MEDIERELATIONER Som et af verdens største kommunikationsbureauer med en stærk intern videndeling bygger vi al vores rådgivning på global erfaring kombineret med lokal indsigt. Vi erfaringer, kolleger og best practices fra hele verden, når det er relevant. Vi gør en dyd ud af at forankre vores rådgivning i kendskab til vores kunders forretning, og vi er i stand til både at levere det strategiske fundament og den praktiske implementering. Læs mere om vores kompetencer og ydelser på

12 KURSUS, KONFERENCE ELLER FEST Midt på Sjælland i skønne omgivelser finder du det smukke 4 stjernede hotel og konferencecenter Sørup Herregaard. VÆRELSER OG LOKALER 102 dobbeltværelser alle med bad, tv, minibar og gratis internet. 16 lyse konferencelokaler med plads til op til 550 personer. Restaurant og selskabslokaler med plads til op til 350 i et lokale. KONFERENCER Konferencedøgn 9-9 pr. person i enkeltværelse kr ,- Dagmøde 8-17: DKK 625,- TILBUD: MINIFERIE 3 DAGE Påskeferie: Mellem den 26. marts og den 6. april 2010 Bededagsferie: Mellem den 26. april og 3. maj 2010 Kr. Himmelfartsferie: Mellem den 12. og den 17. maj 2010 Sommerferie: Mellem den 20. juni og den 17. august nætter, 2 x stort morgenbord, 2 middage, dagens 3 retters menu. Kr per person i dobbeltværelse. Under 6 år gratis i forældres seng. Børn Kr.180,- per nat med morgenmad. SHOW OG HERREGAARDSBAL 2010 FINN NØRBYGAARD Lørdag den 18. september og 2. oktober BAMSES VENNER Fredag den 22. oktober SØS & KIRSTEN Lørdag den 23. og 30.oktober og fredag den 5. november JAN MONRAD Lørdag den 6. november 2010 Velkomst, middag, show, musik og dans, natmad, overnatning og morgenmad Kr. 1295,- pr. person i dobbeltværelse. Uden overnatning kr. 695,- per person. AKTIVITETER Indendørs billard, airhockey, bordfodbold og dart. Indendørs stor saltvands swimmingpool, sauna og solarium. 2 petanquebaner og minigolf. Parken, haverne, søen og voldgraven, giver mange muligheder for udendørs aktiviteter. Sørupvej Ringsted Tlf.: hotel@sorup.dk