Medlemsrapport nr. 1/2003. UFO-arbejdet. Arbejde og ledelse på markedet for Udefinerbare Flydende Opgaver

Transkript

1 Medlemsrapport nr. 1/2003 UFO-arbejdet Arbejde og ledelse på markedet for Udefinerbare Flydende Opgaver Copenhagen Institute for Futures Studies Instituttet for Fremtidsforskning

2 Indhold: UFO ernes fremtid Fire mulige scenarier for medarbejdere og virksomheder Del I: UFO-arbejdets forside og bagside Drømmen om det gode arbejde Ny økonomi - nye regler og nye arbejdsformer Human Relations og det fleksible arbejde DUA: Det udviklende arbejde Tilfredshed i arbejdet - status Det stressende arbejdsliv DUA og stress Ledere er mere stressede Del II: Det nye UFO-arbejdsmarked En ny arbejdsetik for UFO erne Arbejdsmiljøet skifter problemer Den nye arbejdsetik: Svaret ligger i dig selv! Adore - en mareridtscase Nye spørgsmål på et UFO-marked Løndannelse på et flydende marked UFO og resten af livet - hvad med familien? Det er ikke dine kvalifikationer, vi vil have - det er dig! Udvikling og loyalitet Interview med Kirsten Marie Bovbjerg, Ph.D og adjunkt ved Danmarks Pædagogiske Universitet FIGURER OG TABELLER Figur 1: Fire scenarier for UFO ernes fremtid - et mulighedsrum Figur 2: Prioritering af arbejdskvaliteter Figur 3: Fra landbrug til service Figur 4: Fleksibelt arbejde i Europa Figur 5: Andel der ofte eller af og til oplever stress i dagligdagen Figur 6: Andel der ikke oplever stress - fordelt efter antal års uddannelse Figur 7: Andel der ikke oplever stress - fordelt efter alder Figur 8: Andel der ikke oplever stress - fordelt efter socioøkonomisk gruppe Figur 9: DUA - godt mod stress Tabel I: Ikke-økonomisk arbejdsmotivation i 14 lande

3 Forord En god UFO er en medarbejder, der er kreativ, udviklingsorienteret, initiativrig, idérig, engageret og med veludviklede evner for samarbejde og indlevelse. Og så går tingene op i en højere enhed: Hvad der er godt for virksomheden, er godt for medarbejderen, og hvad der er godt for virksomheden og medarbejderen, er godt for kunder og brugere. Og så er den faktisk ikke længere. Med mindre altså, at der faktisk er nogle nye risici forbundet med UFO-arbejdet. Og vi kan ligeså godt med det samme afsløre: Det er der. Det er disse risici, der har fået hovedrollen i denne rapport. Ikke fordi vi vil være bekymrede og problemorienterede, men fordi det er vigtigt at se udfordringerne i øjnene, hvis man selv vil skabe sin fremtid Den første medlemsrapport i år handler om fremtidens arbejde, som det er meningen, at fremtidens arbejde skal blive: Vidensbaseret, kreativt, fleksibelt, varieret, udfordrende, ansvarsfuldt, udviklende. Det er et billede af fremtidens arbejde, som de fleste vil gå ind for. Og det er et billede, som også er meget udbredt blandt kommentatorer af samfundsudviklingen, ikke mindst blandt fremtidsforskere, herunder os på Instituttet for Fremtidsforskning. Vi har i mange år påpeget, at når industrisamfund bliver til informationssamfund, videnssamfund og drømmesamfund, bliver industrisamfundets arbejdsbegreber også skiftet ud med nogle nye. Og det får konsekvenser på en hel række områder. Sidste år lavede vi rapporten "PESO-arbejdet: fremtidens store udfordring" om det store - og voksende - beskæftigelsesområde, der har nogle indbyggede problemer med at leve op til billedet af fremtidens arbejde. Noget, der har haft tendens til at blive ignoreret i bare iver efter at fortælle om alt det nye og spændende, som ligger indeholdt i ideen om fremtidens arbejde. Men denne gang ser vi nærmere på "det rigtige" fremtidens arbejde. Arbejdet, som er alle de nævnte ting, og som især er præget af Udefinerbare Flydende Opgaver. UFO-arbejdet. UFO-jobbene opfylder alle de krav til arbejdet, som de fleste stiller. Eller de burde i hvert fald gøre det. UFO'erne har et udviklende arbejde, hvor de hele tiden lærer nyt, og hvor de selv har et meget stort ansvar både for tilrettelæggelsen af arbejdsprocesserne og for det færdige produkt. Analytiske, kommunikationsprægede og kreative jobs, som i stigende grad er uafhængige af almindelige kontor- og arbejdstider, af traditionelle hierarkiske og funktionsopdelte organisationsformer og af den fysiske tilstedeværelse på et bestemt sted. God fornøjelse med medlemsrapporten! Søren Steen Olsen, cand.polit og projektleder Instituttet for Fremtidsforskning

4 UFO ernes fremtid fire mulige scenarier for medarbejdere og virksomheder Der er mange velfungerende virksomheder og mange velfungerende medarbejdere på UFO-markedet. Og der er mange politisk bestemte strukturer i samfundet, som er et resultat af et "normalarbejdsmarked", der så helt anderledes ud, end fremtidens UFOarbejdsmarked kommer til at se ud. Der er desuden aktører som de faglige organisationer, som ikke for alvor er begyndt at sætte UFO-spørgsmålene på dagsordenen, og som måske også har vanskeligt ved at håndtere dem på baggrund af de traditionsbundne strukturer, de er præget af. Vi har opstillet et mulighedsrum for UFO ernes fremtid. De fire scenarier har medarbejdernes og virksomhedernes udviklingsevne som drivkræfter - og den evne kan være enten høj eller lav. Hvad er det mest sandsynlige scenarie og hvad er det mest ønskelige? 4

5 Sådan som tendenserne i arbejdet er beskrevet i denne rapport, synes der at være mange problemer knyttet til udviklingen af UFO-arbejdsmarkedet. Men det fremgår også, at der er begyndt at komme mere opmærksomhed omkring de mange og komplekse problemstillinger, der rejser sig i forbindelse med psykisk arbejdsmiljø, overbelastning, stress og Sennetts "fleksibilitetselvede", der nærmest undergraver mennesket selv. Der er mange velfungerende virksomheder, og mange velfungerende medarbejdere på UFO-markedet, og det er meget sandsynligt, at man kan lære noget af deres erfaringer. Både hvad angår den enkeltes håndtering og kvalificering til UFO-markedet og virksomhedernes organisation og ledelsesformer. Der er selvfølgelig også andre aktører end virksomheder og medarbejdere, f.eks. det politiske niveau, både på lokalt, nationalt og interntionalt plan. Mange politisk bestemte strukturer i samfundet er et resultat af et samfund, der byggede på et "normalarbejdsmarked", som så helt anderledes ud end fremtidens UFO-arbejdsmarked kommer til at se ud. (Og man skal stadig ikke glemme det store PESO-arbejdsmarked, hvor der gør sig helt andre tendenser gældende). Der er endvidere aktører som de faglige organisationer, der ikke for alvor er begyndt at sætte UFO-spørgsmålene på dagsordenen, og som måske også har vanskeligt ved at håndtere dem på baggrund af de traditionsbundne strukturer, de er præget af. Hvis vi ser på, hvad virksomheder og medarbejdere kan gøre, kan man skitsere et scenarie-rum, hvor henholdsvis medarbejdere/individer eller virksomheder/marked kan udvikle sig med henblik på at skabe rammerne for et frugtbart arbejdsliv i fremtiden. Medarbejdere - et nyt arbejdsbegreb, en ny indstilling Det omskiftelige i UFO-arbejdslivet kommer mest på tværs, fordi de fleste mennesker ikke kan lide konstante forandringer. Men det er måske simpelthen, fordi vi er opdraget til at mene, at der skal være en vis stabilitet i tingene; og at netop arbejdet skal være en af grundpillerne i denne stabilitet. Måske forholder dette sig anderledes for de opvoksende generationer og for de kommende generationer efter dem. Mange har været bekymret for ungdommens "zapper-holdning", og mange er bekymrede for de mange brudte familier og for børnenes opsplittede hverdag, hvor de skal fungere på mange arenaer. Men måske er det netop en perfekt træning i fremtidens UFO-arbejdsliv? Der udvikles desuden hele tiden ny viden om indlæring, om personlig udvikling, om hjernens funktionsmåde og om f.eks. "følelsesmæssig intelligens". Er det utænkeligt, at disse udviklinger vil kunne bruges, når vi skal uddanne fremtidens UFO-medarbejdere til konstant at udvikle sig selv, til at kommunikere effektivt og tænke og samarbejde kreativt i konstant skiftende sammenhænge? Og er kritiske iagttagere som Richard Sennetts fejl, at de tror menneskets personlighed er en konstant, som i sidste ende er bundet til vores natur som biologiske væsener? Der er en del tænkere i psykologi og filosofi, der arbejder med ideen om, at mennesket allerede har udviklet sig langt væk fra tidligere tiders psykiske strukturer, som blev formet af statiske samfundsformer med traditionsbundne roller og identiteter. At denne udvikling er blevet drevet af en stadig individualisering - og at den ikke er slut, men vil udvikle sig videre i fremtiden. Nogle har talt om det proteanske menneske, efter den græske havgud Proteus der hele tiden antog nye skikkelser. Instituttet for Fremtidsforskning har forestillet sig "situidet" - tesen om et individ, der indretter sig på situationen uden at have den psykiske modstand mod det, som ligger i den hidtidige opfattelse af, hvad en personlighed og et individ er. Atter andre ser nogle helt science fiction-agtige perspektiver i hele den informations-, bioteknologiske og medicinske udvikling. Mennesket kan UDEFINERBARE FLYDENDE OPGAVER - HVEM HAR DEM? UFO er betegnelsen for en måde at arbejde på. Det er en arbejdsform, der vinder frem overalt, og selv der hvor UFO-arbejdet ikke vinder frem, forsøger man at indrette arbejdspladserne, så de får flere elementer af det. UFO-arbejde er: Udviklingsorienteret arbejde Kommunikationsbaseret arbejde Strategisk (beslutningsorienteret) arbejde Uafhængigt af tid og sted Tværfagligt samarbejdskrævende Formelle videnskrav Ledelsesansvar (herunder selvledelse) Generalist-prægede funktioner Kundeorientering/ -tilpasning Løse ansættelsesformer Projektarbejde Resultatafhænig aflønning Pointen med UFO-arbejdet er, at det bliver mere og mere udpræget på det meste af arbejdsmarkedet. Mindre driftsorientering og regelstyring, mere udviklingsorientering og resultatstyring. En måde at sammenfatte det på er "større beslutningskrav" - der skal tages flere beslutninger, fordi der er flere ting at tage stilling til, både med hensyn til kunder, brugere, produkter, servicekoncepter og processer. Og alle de beslutninger, der kan formaliseres og standardiseres, dem kan vi overlade til computerne, hvorefter det er de svære beslutninger, der bliver overladt til os mennesker 5

6 anvende disse teknologier til at skaffe sig egenskaber og evner ud over, hvad vi hidtil har haft fantasi til at forestille os (se f.eks. Instituttet for Fremtidsforsknings medlemsrapport nr "The Future 2001"). Virksomheder - lærende organisationer og organiske netværk Programmet for virksomhederne synes stort set på plads. De skal være lærende organisationer, de skal være fleksible, de skal være innovative og være i stand til at skabe ny værdi for kunder og brugere gennem kreativ brug af teknologier og udvikling af bedre og billigere produkter og serviceydelser. Det kræver ikke mindst, at de kan fastholde, tiltrække og motivere dygtige medarbejdere, som vil engagere sig i opgaverne, tage initiativer og løbende reagere intelligent i forhold til omverdenens krav. Selvom "den lærende organisation" længe har været et buzzword, så er det tvivlsomt, hvor mange der rent faktisk er blevet lærende organisationer. Og måske er der faktisk behov for nogle konstanter, også i virksomhedernes strukturer, så både kunder og medarbejdere kan have nogle faste pejlemærker? Tendenserne går heller ikke kun i én retning. Visse arbejdsmarkedsforskere taler ligefrem om en tendens til "ny-taylorisering". F.eks. har Volvo, der var en af verdens pionerer i brugen af selvstyrende grupper i industriproduktionen, afskaffet dette koncept og er gået over til, hvad der ligner en opdateret version af Taylor-princippet med standardiserede arbejdsprocesser. Man kan illustrere mulighederne ved at skitsere det som vist i scenarierne. Denne scenarieskitse er hverken en løsning, en forudsigelse eller en anbefaling - men den viser, at der er masser af muligheder for at påvirke udviklingen. Både som virksomheder og som medarbejdere, og både på det fælles og det individuelle plan. Scenarie 1: Frodig underskov og kolosser på lerfødder Medarbejderne er drevet af et stærkt ønske om at udvikle sig i deres arbejdsliv. De ønsker udfordrende job og selvstændighed i arbejdet. De er til gengæld parat til at yde en engageret indsats for de virksomheder, der matcher deres krav. Problemet er bare, at der er alt for få af den slags virksomheder. Det betyder at mange bliver skuffede i deres arbejdsliv, og flere og flere oplever at arbejdet bliver kedeligt. Virksomhederne evner simpelthen ikke at ruske op i deres vante rutiner og procedurer, de kan ikke frigøre sig fra gamle ledelsesprincipper, og de forstår ikke medarbejdernes indstilling, især ikke de unge, som de opfatter som urimeligt krævende. Nogle af de mest dynamiske typer løser problemet ved selv at starte virksomhed, eller leve som free-lancer eller "fri agent". Virksomhederne har brug for de ideer og inspirationskilder, som mange af free-lancerne tilbyder, men de har undertiden svært ved at skelne "skidt fra kanel", og der er en vis grobund for dygtige "bluffere". Andre medarbejdere reagerer ved at bruge energien i familie-, fritids og foreningslivet, hvor der er langt bedre muligheder for at udfolde sig end på de fleste arbejdspladser. Der sker en polarisering af arbejdsmarkedet mellem de dynamiske enmandsvirksomheder og de træge traditionelle arbejdspladser. HVEM ER UFO? Konsulenter Projektledere Produktudviklere Arkitekter Planlæggere Ingeniører Skuespillere Kommunikationsfolk Marketingsfolk Markedsudviklere Produktchefer Personalechefer Freelancere Undervisere IT-programmører Biokemikere Universitetsforskere Team-ansvarlige Butiksbestyrere Magistre Franchise-tagere Journalister PR-ansvarlige Sælgere Investorer Markedsanalytikere DJØFere... og mange, mange flere Scenarie 2: Den højere enhed! Både medarbejdere og virksomheder evner løbende at udvikle sig i et dynamisk samspil, hvor alle er vindere. Medarbejderne får realiseret visionen om Det Udviklende Arbejde, og virksomhederne forstår at drage nytte af de velmotiverede, udviklingsorienterede medarbejdere. De bliver Lærende Organisationer, hvor læring og omstilling er en kontinuerlig proces, og hvor fleksible virksomheder reagerer lynhurtigt og intelligent i forhold til kunder, konkurrenter og teknologier. Der er travlt, men det er "den gode stress", man oplever, hvor kreativitet og fleksibilitet er vigtige ingredienser i et arbejdsliv, der virkelig lever op til begrebet "hard fun". Medarbejderne er i stand til at håndtere kompleksiteten, de 6

7 FIGUR 1: FIRE SCENARIER FOR UFO ERNES FREMTID - ET MULIGHEDSRUM Høj Medarbejderes udviklingsevne 1. FRODIG UNDERSKOV OG KOLOSSER PÅ LERFØDDER - Frie agenters marked - Blufferne - Små dynamiske virksomheder - Polarisering af arbejdsmarkedet - Arbejdet bliver kedeligt - Fritid, familie og venner vinder 3. ORGANISATORISK GIGT - Forandringsangst - Organisatorisk stivhed - Tomme slagord - Manglende dynamik - Jobbet bliver uinteressant - Økonomisk utryghed 2. DEN HØJERE ENHED! - Det Udviklende Arbejde - Den Lærende Organisation - Den gode stress - Kreativitet, fleksibilitet, hard fun - Hele medarbejdere - Attraktive arbejdspladser - Glade kunder 4. VIRKSOMHEDERNE HAR MEDARBEJ- DERNE BAG SIG - LANGT BAG SIG... - Lønmodtagerholdninger, forandringsmodstand - Den lærende organisation, men for få lærende medarbejdere - Polarisering af arbejdsmarkedet - Stressede, overbelastede medarbejdere Lav Virksomheders udviklingsevne Høj er ovenpå, også i forhold til deres familieliv, hvor de benytter arbejdspladsens fleksibilitet på en måde der gavner familien. Den høje udviklingsevne i virksomhederne giver også en høj grad af innovation og et højt serviceniveau. Derfor oplever kunderne også høj kvalitet og god service. Scenarie 3: Organisatorisk gigt Både medarbejdere og virksomheder har svært ved at udvikle sig. Der er en høj grad af forandringsangst, hvor den dominerende holdning er "vi ved hvad vi har, vi ved ikke hvad vi får". Virksomheder forsøger at styre medarbejderne, optimere processer, kontrollere produktionen bedre. Medarbejderne oplever kedelige job med ringe selvstændig indflydelse og reagerer med lav motivation og skjult modstand mod ledelsens initiativer. Mange virksomheder forsøger sig med nye ledelsesprincipper, men ingen tror rigtigt på dem, heller ikke dem selv, og slagordene bliver oplevet som tomme. Jobbene bliver uinteressante i sig selv, men den generelt ringe udviklingsevne fører til dårlig økonomi og dermed utryghed på arbejdspladserne. Det betyder igen at der er begrænset vilje til at tage et opgør om jobindholdet. Man ender i en ond spiral. Scenarie 4: Virksomheden har medarbejderne bag sig - langt bag sig Presset af markedets krav og drevet af den nye teknologis store muligheder for fleksibilitet, er virksomhederne i gang med en rivende udvikling i retning af nye ledelsesprincipper, der kan øge innovation og konkurrenceevne. Der er virkelig store udfordringer i de nye typer af job, der bliver mere og mere projektbaserede, udviklingskrævende og netværksorganiserede. Problemet er at alt for mange medarbejderne ikke er med på tendensen. De oplever kravene som tyngende i stedet for udfordrende, de bliver usikre og stressede, og reagerer uhensigtsmæssigt og negativt. Arbejdsmarkedet polariseres, så de relativt få der trives godt med de nye arbejdsbetingelser får et højt tilfredsstillende arbejdsliv og karriereudvikling. Disse typer bliver der stærk rift om, så lønnen følger også med. Men mange oplever udviklingen negativt pga. de øgede krav i arbejdslivet og den større spredning i lønnen. 7

8 Del I UFO-arbejdets forside og bagside Det handler om det arbejde der giver mening, hvor man føler man udretter noget værdifuldt, at man gør det sammen med gode kolleger, og har en god ledelse, der motiverer og anerkender ens anstrengelser. Og det arbejde, hvor man bliver udfordret og derigennem har mulighed for at udvikle sig personligt og fagligt. Det er et win-win arbejdsmarked, eller endog win-win-win: Virksomhederne udvikler sig og tjener penge, kunderne får flek-sible, individuelt tilpassede produkter og serviceydelser, og medarbejderne får deres ønsker opfyldt om et arbejdsliv hvor man kan realisere sig selv, udvikle sig og udtrykke sit fulde potentiale. Men UFO-arbejdet har også en bagside: For tiden hedder den stress 8

9 Drømmen om det gode arbejde Det handler om det gode arbejde. Det arbejde der giver mening, hvor man føler man udretter noget værdifuldt, at man gør det sammen med gode kolleger, og har en god ledelse, der motiverer og anerkender ens anstrengelser. Og det arbejde, hvor man bliver udfordret og derigennem har mulighed for at udvikle sig personligt og fagligt. Det er et arbejdsliv, der i stigende grad bliver muligt, eftersom samfund og arbejdsmarked udvikler sig væk fra standardproduktion og rutinejobs og i retning af fleksibel produktion og udviklingsjobs. Det sure, monotone, anstrengende og kedelige arbejde bliver erstattet af sjovt, varieret, udfordrende og udviklende arbejde. Men ikke nok med at dette bliver en mulighed - det bliver også realiseret, simpelthen fordi virksomhedernes konkurrenceevne afhænger af at medarbejderne er velmotiverede, engagerede, kreative og fleksible. Det hele synes at gå op i en højere enhed. Det er win-win arbejdsmarkedet, eller endog win-win-win: Virksomhederne udvikler sig og tjener penge, kunderne får fleksible, individuelt tilpassede produkter og serviceydelser, og medarbejderne får deres ønsker opfyldt om et arbejdsliv hvor man kan realisere sig selv, udvikle sig og udtrykke sit fulde Det er nemlig de faktorer, der scorer højest i stort set alle undersøgelser af hvilke faktorer der skaber et attraktivt job. Undersøgelse på undersøgelse gennem 1990erne, af meget forskelligartede grupper på arbejdsmarkedet med hensyn til jobområde, uddannelse, alder, køn og stilling viser at de faktorer der under et kan kaldes "de selvrealiserende aspekter" prioriteres højest - højere end de såkaldte "bekvemmelighedsaspekter" (arbejdsmiljø, afstand til job, arbejdstid) og "instrumentelle aspekter" (løn, frynsegoder, tryghed i ansættelsen). Et eksempel er en undersøgelse af FTFernes holdninger, vist i figur 2. FIGUR 2: PRIORITERING AF ARBEJDSKVALITETER Gennemsnit af svarfordeling på en skala fra 1-5, hvor 1: ikke vigtigt; 2: mindre vigtigt; 3: vigtigt 4: meget vigtigt 5: helt nødvendigt At arbejdet opleves som at udføre noget væsentligt At man kan bruge sin fantasi og kreativitet i arbejdet At man kan udvikle sig personligt gennem arbejdet At det fysiske arbejdsmiljø er sikkert og sundt At have et trygt og velordnet arbejde At der er sikkerhed i ansættelsen og fast indtægt At få god løn og have frynsegoder Kilde: FTF ernes arbejde er udfordrende - men det slider på sjælen. Arbejdsmiljøinstituttet, CASA og FTF Igen og igen bliver disse prioriteringer - eller varianter af dem - bekræftet. Det kan tages som udtryk for at arbejdet har fået en ny betydning i takt med at det ikke længere er et spørgsmål om liv eller død, eller om gudsfrygtig pligtfølelse og martyrium. En fortolkning er at arbejdet som en kilde til indkomst og livets opretholdelse tages for givet, og andre ting bliver vigtige. I det velstående samfund drejer det sig ikke kun om at skaffe sig en stadigt højere indkomst, som kan bruges på et stadigt højere forbrug. Det drejer 9

10 sig i stigende grad om hvordan man skaffer sin indkomst. Ja, i yderste konsekvens bliver indkomsten faktisk ligegyldig. Arbejdsmarkedet er blevet differentieret, uddannelsesniveauet og udbuddet af forskellige typer af uddannelser er eksploderet, og arbejde er i mindre og mindre grad blot arbejde. Man hører undertiden udtrykket "det er bare et job som alle andre" - men det bliver i reglen brugt om lavstatus-jobs eller jobs som er kontroversielle eller frastødende på den ene eller anden måde: Inkassator, tarmrenser, stripteasedanser. Der er næppe tvivl om at denne holdningsudvikling hænger sammen med hvordan man faktisk oplever arbejdslivet og de muligheder det tilbyder. Og her er der virkelig sket en rivende udvikling, båret af mekanisering og automatisering af materialehåndterende og rutineprægede funktioner, som løbende frigør arbejdskraft til andre opgaver, der har med service, viden og oplevelser at gøre. Instituttet for Fremtidsforskning er hverken de eneste eller de første der har talt om hvordan arbejdsmarkedet og arbejdsbegreberne skifter når samfundstypen skifter fra landbrugs- til industri-, service-, informations-, vidensog drømmesamfund. Men det er værd at gøre opmærksom på, at det er en udvikling der konstant er i gang. Det er ikke sådan at samfundet når et bestemt punkt, hvorefter det pludseligt skifter karakter. Det sker løbende, og der sker stadig en rivende udvikling. Figur 3 viser udviklingen i beskæftigelsen på nogle hovedområder - det drejer sig om de sidste år. Beskæftigelsen i forretningsservice er steget med over 60 procent i denne periode; det meste af denne eksplosion er endda indtruffet de seneste fem år. Samtidig er beskæftigelsen i landbruget faldet med næsten 50 procent - bemærkelsesværdigt i betragtning af at landbrugsbeskæftigelsen i forvejen har været i uafbrudt tilbagegang siden forrige århundrede. Noget tilsvarende gælder beskæftigelsen i industrien, der er det næstmest faldende område med et fald på 13 procent. Disse stolte, traditionelle hovedområder for beskæftigelse, produktion og eksport har også været bærende for udviklingen af samfundets strukturer, fra det politiske, til holdninger og normer, men deres betydning for arbejdslivet er støt faldende. Det er kun naturligt at holdningen til arbejdet skifter når arbejdet skifter karakter. Bemærk i øvrigt at både landbrug og industri har øget produktionen markant mens faldet i beskæftigelsen har stået på. Den højkonjunktur der satte ind i dansk økonomi fra 1994 dæmpede kun faldet i industrien, den vendte det ikke. Til gengæld har den givet sig udslag i en eksplosiv vækst i forretningsservice. Beskæftigelsen i forretningsservice er steget med over 60 procent i denne periode; det meste af denne eksplosion er endda indtruffet de seneste fem år. Samtidig er beskæftigelsen i landbruget faldet med næsten 50 procent - bemærkelsesværdigt i betragtning af at landbrugsbeskæftigelsen i forvejen har været i uafbrudt tilbagegang siden forrige århundrede FIGUR 3: FRA LANDBRUG TIL SERVICE Beskæftigelsesudvikling på hovedområder (1988=100) 170 Forretningsservices mv Personlige tjenesteydelser Handel, hotel og restauration mv. Offentlig forvaltning og service Industri Landbrug Kilde: Danmarks Statistik, nationalregnskabet og egne beregninger 10

11 I landbrugslandet Danmark er der i dag næsten tre gange så mange beskæftiget med forretningsservice som med landbrug. I alt er næsten 75 procent beskæftiget indenfor service-erhverv, heraf cirka 30 procent i offentlig service. Ny økonomi - nye regler, og nye arbejdsformer Den løbende udvikling i retning af en ny type af økonomi, med nye mønstre på arbejdsmarkedet giver et helt nyt arbejdsmønster - og man ser det først i de nye brancher der vokser frem indenfor forretningsservice. Det gælder ikke rutineopgaver, men udviklingsopgaver. Informationsindsamling, bearbejdelse af viden, kommunikation, markedsanalyse, organisationsudvikling, produkt- og konceptudvikling, rådgivning, strategi. Det gælder om at alle i organisationen i videst muligt omfang er i kontakt med markedet, og kan agere fleksibelt, kreativt og hensigtsmæssigt, så der løbende skabes værdi for kunder og brugere. Virksomheden som organisation bliver en slags samling af kompetencer, og en serviceleverandør til de medarbejdere, der står for det væsentlige udviklingsarbejde. Der er altså ikke tale om at vi blot skifter fra ufaglært til faglært arbejde, fra håndens til åndens arbejde eller fra slid til viden. Der er tale om helt nye måder at arbejde på, også for vidensarbejdere - et skift, der formentlig er mindst lige så væsentligt som skiftet fra landbrugs- til industriarbejde. Organisationerne går fra at være hierarkier med formelle ledelsesniveauer og funktionsopdelinger til at være netværks- og projektorganisationer. Ledelsens opgave bliver at motivere medarbejderne, at udvikle dem, at sparre med dem, og at få dem engageret personligt i virksomhedens strategiske målsætninger. Det går op i en højere enhed. Arbejdet behøver ikke at være surt, og det behøver ikke at være præget af interessekonflikter mellem arbejdsgiver og arbejdstager, mellem kunde og leverandør, eller mellem familieliv, fritidsliv og arbejdsliv. Det kan godt være at arbejdet er hårdt, i den forstand at der kan være hårde nødder at knække, men det er netop disse udfordringer der motiverer og engagerer medarbejderne og giver dem mulighed for at udvikle sig personligt og fagligt. Arbejdet går fra "Hard Work" til "Hard Fun". Det går også i retning af meget skiftende arbejdsopgaver, projektopgaver, netværk, utraditionelle ansættelsesformer. Vi får UFO-jobs - og UFO står for Udefinerbare Flydende Opgaver. Man kan ikke lave detaljerede jobbeskrivelser, funktionsbeskrivelser eller opgavebeskrivelser for den type arbejde. Det er noget der hele tiden udvikler sig. Arbejdet bliver en konstant udviklingsrejse, hvor vi skaber værdi, mening og udvikling for kunderne og samfundet, og samtidig udvikler vi os selv og skaber os selv. Arbejdet behøver ikke at være surt, og det behøver ikke at være præget af interessekonflikter mellem arbejdsgiver og arbejdstager, mellem kunde og leverandør, eller mellem familieliv, fritidsliv og arbejdsliv. Det kan godt være at arbejdet er hårdt, i den forstand at der kan være hårde nødder at knække, men det er netop disse udfordringer der motiverer og engagerer medarbejderne og giver dem mulighed for at udvikle sig personligt og fagligt Human relations og det fleksible arbejde I dette lys er det ikke mærkeligt, at en af de mest dominerende strømninger i ledelsestænkningen i dag bygger på den såkaldte Human Relations tankegang, en tankegang, der har været fremherskende i mindst de sidste par årtier. Vi arbejder bedst når vi har det bedst, derfor er det i ledelsens interesse at behandle medarbejderne godt, og give dem hvad de vil have. I realiteten er ledelsens legitimitet i denne teori afhængig af medarbejderne, og organisationen går fra at være "top-down" styret til at være "bottom-up" styret, baseret på medarbejdere der er "empowered". Nogle af Human Relations hovedantagelserne er: - medarbejderne er virksomhedens vigtigste ressource - medarbejderne kan forsvinde til andre virksomheder, f.eks. konkurrenterne, hvis de ikke trives. - kvaliteten af det virksomheden leverer falder, hvis medarbejderne ikke trives Ledelse og organisationsudvikling går altså mere og mere ud på at skabe motiverede medarbejdere, som også er i stand til selvstændigt at tage beslutninger Vi arbejder bedst når vi har det bedst, derfor er det i ledelsens interesse at behandle medarbejderne godt, og give dem hvad de vil have 11

12 om arbejdet. Det er her konkurrenceevnen afgøres, og ikke om man har det bedste "setup" af sin organisation, den bedste teknologi eller det bedste produkt. Sådanne fordele bliver lynhurtigt undergravede, hvis de ikke udvikles løbende, og de eneste der kan udvikle dem er organisationens medarbejdere. Der er delte meninger om hvor udbredt det fleksible arbejde er i dag. Det kommer naturligvis helt an på definitionen. De bedste danske tal er muligvis Agi Csonkas undersøgelse fra 1999, der sammenlignede status i 1990 og 1995 på grundlag af to undersøgelser af de samme ca lønmodtagere. Udfra hendes definition på det fleksible arbejde var der ikke mange der havde et fleksibelt arbejde - kun cirka 15 procent, og hvad mere er, dette antal havde ikke ændret sig en tøddel på de fem år. I andre undersøgelser ser det dog helt anderledes ud. En undersøgelse fra IFKA viser at "85 procent af virksomhederne har gennemført en eller flere organisatoriske omlægninger inden for de sidste tre år. To tredjedele (67 procent) af arbejdsstyrken er ansat på arbejdspladser, som har gennemført omlægninger. Omkring hver tredje virksomhed i undersøgelsen benytter nye arbejdsformer som selvstyrende grupper og projektorienteret arbejde. 63 procent af arbejdsstyrken har oplevet stigende arbejdsbyrde og 53 procent et stigende tidspres. " (Kompetenceløft i Danmark 2000, IFKA). Og en rapport fra sidste år (Peter Johnston og Johan Nolan: ework Status Report on New Ways to Work in the Knowledge Economy. ( viser, at udbredelsen af fleksibelt arbejde i ti EU-lande er højest i de nordiske lande og Holland. Det kan desuden nævnes at ifølge Danmarks Statistik arbejder cirka en femtedel (21 procent) af den danske arbejdsstyrke i dag helt eller delvis hjemmefra, og næsten 40 procent af disse er koblet op på deres arbejdspladsnetværk. Det er meget højt i international sammenligning. I Europa er det kun overgået af Storbritannien med 24 procent, og det ligger langt over det europæiske gennemsnit, som er 11 procent. Sverige og Norge ligger cirka på gennemsnittet (ifølge EUs Labour Force Survey 2000). Netop hjemmearbejdet via computer er en af de markante tendenser, som længe har været forudset, og som meget konkret og synligt afspejler og symboliserer bevægelsen fra det gamle arbejde, til det nye: En uafhængighed af at være på et bestemt sted på et bestemt tidspunkt, og en frihed fra en løbende overvågning og kontrol af arbejdsprocesserne. Ifølge Danmarks Statistik arbejder cirka en femtedel (21 procent) af den danske arbejdsstyrke i dag helt eller delvis hjemmefra, og næsten 40 procent af disse er koblet op på deres arbejdspladsnetværk. Det er meget højt i international sammenligning. I Europa er det kun overgået af Storbritannien med 24 procent, og det ligger langt over det europæiske gennemsnit, som er 11 procent. Sverige og Norge ligger cirka på gennemsnittet FIGUR 4: FLEKSIBELT ARBEJDE I EUROPA Gennemsnitsvurdering på en skala fra AWAI project (Adapatability of Work arrangements in the EU). Baseret på en skala der giver points for otte tilgængelige og sammenlignelige indikatorer på områderne arbejdstid, arbejdssted, ansættelsforhold og arbejdsindhold Holland Sverige Finland Danmark Tyskland Medarbejderorienteret fleksibilitet Virksomhedsorienteret fleksibilitet Italien Storbritanien Irland Spanien Peter Johnston og Johan Nolan: ework Status Report on New Ways to Work in the Knowledge Economy. ( 12

13 Den væsentligste drivkraft for at indføre muligheden for at arbejde hjemme er fra virksomhedernes side i øvrigt netop at øge arbejdets fleksibilitet. To tredjedele af virksomhederne mener de har fået øget fleksibiliteten signifikant, og næsten halvdelen at de har fået øget produktiviteten. (ework 2000). Denne kilde noterer i øvrigt at en fjerdedel af arbejdsstyrken selv bestemmer deres arbejdstid gennem flekstidsordninger. Og, hvad der i denne sammenhæng er nok så interessant: Udviklingen skyldes i stigende grad medarbejdernes ønsker, ikke virksomhedernes pres. Der er et ønske om fleksibilitet, ikke mindst baseret på et behov for at kunne få arbejdsliv og familieliv til at balancere bedre. Endelig siger rapporten om udviklingen i medarbejdernes motivation: "Today, the benefits for the employee and his or her family are seen to be just as important. In parallel with this, the Danish survey shows that employees are increasingly choosing jobs and changing jobs for reasons of personal development and fulfilment rather than stability in working conditions or remuneration. This is especially the case for younger and better qualified workers, but the general trend is clear, that job interviews are no longer simply about what the prospective employee can do for the company but just as much what the company can do for the employee. The emphasis has decisively shifted." Det bliver også fremhævet at tendensen til hjemmearbejde, som startede i IT-branchen og i IT-funktioner, hastigt er ved at brede sig til en bred vifte af brancher og funktioner efterhånden som brugen af informationsteknologi bliver en basal del af "næsten alle" typer af job. "Today, the benefits for the employee and his or her family are seen to be just as important. In parallel with this, the Danish survey shows that employees are increasingly choosing jobs and changing jobs for reasons of personal development and fulfilment rather than stability in working conditions or remuneration. This is especially the case for younger and better qualified workers, but the general trend is clear, that job interviews are no longer simply about what the prospective employee can do for the company but just as much what the company can do for the employee. The emphasis has decisively shifted" Det udviklende arbejde Et interessant indslag i den danske debat om den nye type arbejde er at fagbevægelsen også er blevet opmærksom på potentialet, og at den har set det som et væsentligt element i sin fremtidsstrategi at fremhæve muligheden for jobs, der både tilgodeser medarbejder og virksomhed. Det er interessant, fordi det på en meget gennemgribende måde anerkender at der kan være interessesammenfald mellem virksomhed og lønmodtager, og at lønmodtagerne i princippet ud fra egne interesser kan sætte de nye arbejdsformer på dagsordenen og henvise til at det også vil være i arbejdsgivernes egeninteresse. I LO er disse ideer samlet i begrebet om Det Udviklende Arbejde (DUA), et begreb der blev lanceret af arbejdsmarkedsforskerne Helge Hvid og Niels Møller i En definition af begrebet lyder: "DUA kan defineres som det arbejde, hvor ønsket om at udvikle et godt arbejde for den enkelte og for de ansatte som gruppe forenes med virksomhedens ønsker om at udvikle kvalitet, fleksibilitet og kunde-/brugerorientering og samfundsmæssige ønsker om udvikling af økonomi, miljø og levevilkår". Det må siges at være en definition af arbejdet, der samler alt hvad hjertet kan begære: Virksomhedens, medarbejdernes, kundernes, brugernes, samfundets og miljøets hensyn bliver tilgodeset. Og hvorfor ikke? Det er i hvert fald svært at være uenig i at det er et værdigt mål at stræbe efter. DUA er imidlertid blevet genstand for løbende forskning, hvor man har forsøgt at indkredse hvilke faktorer der skal være tilstede for at arbejdet er udviklende i definitionens forstand. Man opererer med tre dimensioner, nemlig den individuelle, ledelseskvaliteten og samfundsdimensionen. Den individuelle drejer sig om indflydelse i arbejdet, udviklingsmuligheder i arbejdet, mening i arbejdet, frihedsgrader i arbejdet. Altså nogle dimensioner, der kan siges at betegne "selvrealiseringsaspektet" i arbejdet. I en undersøgelse af cirka 3000 lønmodtagere viste det sig at der var en meget klar sammenhæng mellem disse faktorer og lønmodtagernes trivsel, ikke kun i forbindelse med jobbet, men også helbredsmæssigt. Det viste sig imidlertid også at der var en klar sammenhæng mellem lønmodtagernes triv- "DUA kan defineres som det arbejde, hvor ønsket om at udvikle et godt arbejde for den enkelte og for de ansatte som gruppe forenes med virksomhedens ønsker om at udvikle kvalitet, fleksibilitet og kunde-/brugerorientering og samfundsmæssige ønsker om udvikling af økonomi, miljø og levevilkår" 13

14 sel og både deres status i virksomhedernes hierarki - graden af ledelsesansvar - og deres uddannelsesniveau. Det var nemlig, ikke så overraskende, samtidig disse medarbejdere, der havde den største grad af "individuel DUA". Men spørgsmålet er om dette ikke netop tyder på at flere vil få et bedre arbejdsliv i fremtiden? I fremtiden skulle flere og flere jo få selvstændig indflydelse i deres job, de får udviklingsmuligheder, ansvar og social støtte - fordi det betaler sig for virksomhederne, jvf. Human Relations-tankegangen. Tilfredshed i arbejdet - status Måske ser vi faktisk allerede i Danmark de positive resultater af denne udvikling? Internationale undersøgelser af tilfredsheden i arbejdslivet synes i hvert fald at tyde på at danskerne er blandt denne verdens absolut mest tilfredse. Tabellen viser resultatet af en omfattende international undersøgelse fra 1997, og resultatet bekræftes for Danmarks vedkommende af flere senere undersøgelser, bl.a. fra Eurobarometer. Er drømmen om at det hele går op i en højere enhed faktisk i fuld gang med at blive realiseret? TABEL 1: IKKE-ØKONOMISK ARBEJDSMOTIVATION I 14 LANDE BLANDT ÅRIGE ANDEL HELT ELLER DELVIS ENIGE I UDSAGN OM IKKE-ØKONOMISK ARBEJDSMOTIVATION OG GENNEMSNIT PÅ INDEKS GÅENDE FRA Andel enige i, at de vil være Andel enige i, at arbejde kun er Indeks for ikke-økonomisk glade for arbejde, selvom de en måde attjene penge på, ikke arbejdsmotivation gående fra ikke havde bruge for pengene noget andet Gennemsnit Alle N Danmark Norge Sverige Schweiz New Zealand Japan Holland Tyskland USA Canada Tyskland (øst) Irland Portugal Frankrig Storbritanien Spanien Gennemsnit Anm. ISSP uvejet. Kilde: Jørgen Goul Andersen (red.), Christian Albrekt Larsen, Jan Bendix Jensen: Marginalisering og velfærdspolitik. Arbejdsløshed, jobchancer og trivsel. Frydenlund

15 Det stressende arbejdsliv Der er al mulig grund til at nære forhåbninger om at fremtidens arbejdsliv virkelig bliver bedre. Potentialet er der i hvert fald, og der synes endda at være stærke drivkræfter tilstede der kan medvirke til at dette potentiale også bliver realiseret - så drømmen bliver opfyldt og alt går op i en højere enhed. Men samtidig er den nye måde at arbejde på, UFO-arbejdet, netop ny og derfor uvant i forhold til indarbejdede vaner, og forventninger om hvordan et arbejdsliv skal være. Selvom holdningsundersøgelser peger i retning af et nyt arbejdsbegreb, der synes at passe til de vilkår som UFO-arbejdet kan tilbyde, er det stadig en udbredt holdning at arbejdet først og fremmest er en kilde til indkomst. Og selvom man i princippet ønsker sig udfordringer og udvikling, især når man bliver spurgt i en meningsundersøgelse, er det ikke sikkert at netop de udfordringer man i praksis stilles overfor, og netop den type af udvikling der kræves i jobbet faktisk også passer præcis til ens behov. I rapporten ework 2000, hvor danskerne og den danske arbejdsmarkedsudvikling bliver fremstillet meget positivt (det danske afsnit er skrevet af et par danske forskere...) noterer samtidig: "One negative aspect of these general developments in the Danish labour market, however, is that for a minority of workers working life can become more difficult to manage and more stressful. The digital divide in Denmark today, as a country with relatively widespread availability of high performing and affordable technology, is less and less about the mastery of technology as such. It reflects, instead, much more a separation between individuals who possess the ability to master complexity in everyday life, on the one hand, from those who do not possess such mastery on the other." Forfatterne synes således at være opmærksom på at der også kan udvikle sig nogle problemer i takt med at arbejdsbetingelserne ændrer sig. I det mindste er der nok en minoritet, som ikke vil være på omdrejningshøjde - ikke nødvendivis fordi de ikke mestrer teknologien, men fordi de ikke kan håndtere den stigende kompleksitet i hverdagslivet. Det er i hvert fald én måde at se det på. Og der er faktisk tegn på et øget stressniveau i samfundet. Fra 1987 til 2000 steg stress-niveauet ganske markant. Se figur 5 på næste side. Der er her tale om den selvrapporterede oplevelse af stress, og det giver naturligvis en mulig fejlkilde - måske har opfattelsen af hvad man forstår ved "stress" ændret sig. Men hvis man sammenholder denne gennemsnitsudvikling med hvordan forskellige befolkningsgrupper svarer, virker det ikke urimeligt at fortolke stigningen som et reelt udtryk for udviklingen. Således er stress faldet eller stagneret i de ældre aldersgrupper, mens den er steget i de yngre. En vigtig strømpil er desuden at den er steget mest blandt kvinder, et aspekt der kan tolkes i retning af at afspejle kvindernes fortsat stigende arbejdsmarkedstilknytning i denne periode. Især kvinderne har også fået øget deres uddannelseseniveau i denne periode - de har nu på mange områder lige så lang uddannelse bag sig som mændene. F.eks. er der flere kvinder end mænd i universitetsuddannelserne. Og netop uddannelsens længde er en god indikator for stressniveau, som det ses af figur 6 på side 17. Det ses at den gruppe, hvor fraværet af stress i dagligdagen er størst, er dem der har mindre end ti års skolegang. Der er en tendens til at den "ustressede" andel bliver mindre og mindre jo flere års uddannelse man har bag sig. Det synes at bekræfte formodningen om sammenhængen med udviklingen i arbejdslivet. Bemærk i øvrigt, at skoleelever synes at have et ganske højt stressniveau. En del af forklaringen på at folk med mindre end ti års uddannelse er relativt lidt stress-påvirkede kan være at mange af disse er ældre mennesker, "One negative aspect of these general developments in the Danish labour market, however, is that for a minority of workers working life can become more difficult to manage and more stressful. The digital divide in Denmark today, as a country with relatively widespread availability of high performing and affordable technology, is less and less about the mastery of technology as such. It reflects, instead, much more a separation between individuals who possess the ability to master complexity in everyday life, on the one hand, from those who do not possess such mastery on the other" 15

16 FIGUR 5: ANDEL AF BEFOLKNINGEN DER OFTE ELLER AF OG TIL OPLEVER AT DE ER STRESSEDE I DAGLIGDAGEN (PROCENT) Kilde: Statens Institut for Folkesundhed, februar som ikke har nogen arbejdsmarkedstilknytning. De ældre generationer har en væsentlig lavere uddannelsesfrekvens. Hvis man ser på, hvor stressede de forskellige aldersgrupperne er, er det f.eks. tydeligt at stress-niveauet er højest blandt de årige. Det er en gruppe med en høj arbejdsmarkedsfrekvens, og samtidig er det her man finder den største andel af småbørnsforældre. Billedet synes at være at stressniveauet stiger når de årige begynder at få arbejde og stifte familie, så falder det når man som årig ikke længere har hjemmeboende børn, og så falder det yderligere, når man som 67-årig og ældre heller ikke længere er tilknyttet arbejdsmarkedet. Se figur 7 på næste side. Men hvis man skal sige noget nærmere om hvilke faktorer i arbejdet, der forårsager stressen, altså om det er en rigtig hypotese at "de udefinerbare, flydende opgaver", fremkalder den, så er det interessant at se på stressniveauet hos de forskellige såkaldt socioøkonomiske grupper. De mest stressede befolkningsgrupper er de højere funktionærer og de selvstændige uden ansatte -sidstnævnte gruppe indeholder freelancerne, de "frie agenter", eller de "højtbetalte daglejere", som de også er blevet kaldt. Og det er netop de grupper, der må antages at være allermest præget af UFOtendensen. I den modsatte ende har vi grupperne udenfor arbejdsmarkedet, et sikkert tegn på at selvoplevet stress er forbundet med arbejdslivet. De mest stressede befolkningsgrupper er de højere funktionærer og de selvstændige uden ansatte -sidstnævnte gruppe indeholder freelancerne, de "frie agenter", eller de "højtbetalte daglejere", som de også er blevet kaldt. Og det er netop de grupper, der må antages at være allermest præget af UFO-tendensen. I den modsatte ende har vi grupperne udenfor arbejdsmarkedet, et sikkert tegn på at selvoplevet stress er forbundet med arbejdslivet DUA og stress Set fra en lønmodtagersynsvinkel er det naturligt at være opmærksom på hvilke nye faremomenter der ligger i et nyt arbejdsbegreb. Og i forbindelse med DUA-forskningen har man som nævnt i kapitel 1 også undersøgt sammenhængen mellem graden af udviklende arbejde og trivselsfaktorer som generelt helbred og stress. Se figur 9 på side 18. Der er her fundet en ganske stærk sammenhæng mellem hhv. graden af udviklende arbejde (efter DUA-kriterierne) og faktorer som generelt helbred, vitalitet og fravær af adfærdsmæssig stress. Også den samfundsrettede dimension af det udviklende arbejde giver sig betydeligt udslag i trivslen i denne undersøgelse. Det drejer sig om aspekter som arbejdspladsens miljøbevidsthed, dens indsats mht. aktivt at forbedre arbejdsmiljøet, dens sociale ansvar (undgå fyringer, ansætte handicappede mv.), og dens grad af familievenlighed. Af de undersøgte virksomheder (det drejer sig om i alt 73) er det 16

17 FIGUR 6: ANDEL AF BEFOLKNINGEN DER IKKE OPLEVER STRESS I DAGLIG- DAGEN, FORDELT EFTER ANTAL ÅRS UDDANNELSE (PROCENT) <10 år 10 år år år 15+ år Skoleelev Kilde: Statens Institut for Folkesundhed, februar 2003 FIGUR 7: ANDEL AF BEFOLKNINGEN DER IKKE OPLEVER STRESS I DAGLIG- DAGEN, FORDELT EFTER ALDER (PROCENT) år år år år 80+ år Kilde: Statens Institut for Folkesundhed, februar 2003 FIGUR 8: ANDEL AF BEFOLKNINGEN DER IKKE OPLEVER STRESS I DAGLIG- DAGEN, FORDELT EFTER SOCIOØKONOMISK (PROCENT) Efterlønsmodtager Alderspensionist Førtidspensionist Arbejdsløs Andre Ufaglært arbejder Selvstændige med ansatte Faglært arbejder Under uddannelse Funktionær gruppe III Selvstændige uden ansatte Funktionær gruppe II Funktionær gruppe I Kilde: Statens Institut for Folkesundhed, februar

18 FIGUR 9: DUA - GODT MOD STRESS. SAMMENHÆNG MELLEM DET UDVIKLENDE ARBEJDE ( GRADEN AF INDIVIDUEL DUA ) OG ADFÆRDSMÆSSIGE STRESS-SYMPTOMER Fjerdedel med lavest indviduel DUA Fjerdedel med næstlavest indviduel DUA Fjerdedel med næsthøjest indviduel DUA Fjerdedel med højest indviduel DUA Kilde: Tage Søndergård og Lars Smith-Hansen: Det udviklende arbejde. Helbred, stress og kvalifikationer. Frydenlund, især virksomheder med "materiel produktion", dvs. industrivirksomheder, som scorer højt på "DUA-samfunds-dimensionen", ifølge rapporten sandsynligvis fordi medarbejderne på f.eks. socialcentre, sygehuse og andre servicearbejdspladser ikke er så tilbøjelig til at give ders arbejdspladser point for hensyn til ydre miljø og arbejdsmiljø, faktorer som ifm. industriproduktion har et meget konkret indhold. (En økologisk virksomhed med produktion af biodynamisk brød lå allerhøjest på "DUA-samfunds-dimensionen"). Der kan således være en vis skævhed mht. denne faktor, mens graden af "individuel DUA", altså hvordan lønmodtagerne oplever deres eget jobindhold, synes lidt nemmere at fortolke. Ikke overraskende fandt man også en meget stærk sammenhæng mellem graden af DUA og tilfredsheden i arbejdet. DUA, som det er defineret i denne forskning, synes altså faktisk at være godt for mange ting. Men måske er kriterierne også meget strenge. UFO og DUA er ikke nødvendigvis det samme - langtfra. Ledere er mere stressede Andre stress-undersøgelser peger nemlig på at der kan være ganske betydelige belastningsproblemer forbundet med jobs, der indebærer udfordringer, udviklingsmuligheder, ansvar og indflydelse. I undersøgelsen "Stress hos ledere i Danmark - årsager, udbredelse og konsekvenser", som blev gennemført i 2002, og som omfattede mere end 2000 nuværende og tidligere ledere, fandt man en række temmelig negative konklusioner for såvidt angår ledernes arbejdsvilkår. De tidligere ledere var taget med i undersøgelsen for at undgå den såkaldte "healthy worker" effekt, dvs. at de der bliver spurgt kun er dem, der har kunnet klare mosten, hvorved man får en "overpositivt" billede af arbejdets helbredsmæssige konsekvenser. Nogle af konklusionerne: - Ledere er mere belastede af stress end normalbefolkningen. De allermest belastede er de tidligere ledere - det er ledere der i mange tilfælde sandsynligvis har måttet fratræde fordi de ikke kunne klare belastningen. - Lederne har en lavere livskvalitet end normalbefolkningen (udfra en WHO-defineret skala) - blandt tidligere ledere havde 37 procent nedsat livskvalitet, blandt de nuværende ledere var det 27 procent, mens det blandt normalbefolkningen er 16 procent. - Lederne er i højere grad truet af depression end normalbefolkningen - 19,6 procent af tidligere ledere, ni procent af nuværende ledere - og otte procent af normalbefolkningen. - Lederne har også et dårligere selvvurderet helbred end normalbefolkningen. 18

19 I denne undersøgelse blev der også kigget på hvilke faktorer i arbejdet, der kunne være belastende, og specielt stress-fremkaldende, ligesom man undersøgte hvilke faktorer der kunne være hæmmende for stress. Endelig så man på hvilken forskel ledernes håndtering af deres stress-påvirkninger i arbejdet gjorde. Generelt gælder det at de stressfremkaldende faktorer i arbejdet er store krav, stor arbejdsmængde og rollekonflikter. De ledere der havde flest af disse faktorer i arbejdet, var også klart mest stressede, havde dårligst helbred og den højeste grad af udbrændthed. De stresshæmmende faktorer er social støtte, indflydelse, rolleklarhed, forudsigelighed, udviklingsmuligheder og generel tilfredshed med jobbet. De ledere der havde mindst af disse faktorer i deres arbejde, var også dem der var mest stressede, udbrændte og syge. Nogle af de konkrete eksempler på hvad der gør lederjobbet stress-belastet, er urimelige tidsfrister, hastige rolleskift, afbrydelser, kortvarige kontakter, uhåndterlige informationsbrudstykker, og en stødvis arbejdsindsats. Der er en udbredt følelse af åndenød blandt lederne, hvoraf 90 procent oplever at beslutninger skal træffes hurtigere end tidligere. "Lederne arbejder også med mange forskellige opgaver samtidig, og skal forholde sig til mange forskellige problemstillinger i løbet af dagen. Ydermere indeholder de problemstillinger de står overfor mange forskellige, ofte modsætningsfyldte problemstillinger, der hele tiden skal afbalanceres". Det er karakteristisk, at mange af disse forhold kan opfattes positivt som udfordringer, som lederen skal håndtere, og som kan være med til at udvikle ham eller hende personligt. Når lederne bliver stressede og i nogle tilfælde "Lederne arbejder også med mange forskellige opgaver samtidig, og skal forholde sig til mange forskellige problemstillinger i løbet af dagen. Ydermere indeholder de problemstillinger de står overfor mange forskellige, ofte modsætningsfyldte problemstillinger, der hele tiden skal afbalanceres" OPTIMALE FORHOLD BELASTENDE FORHOLD KRAV - Klarhed - Uklarhed - Udfordring - For små/for store - Modstridende krav UDVIKLINGSMULIGHEDER - Udvikles og bruges - For store krav til ny viden og kunnen ARBEJDETS - Variation - Overstimulation TILRETTELÆGGELSE - Mening og sammenhæng - Opsplittede opgaver uden sammenhæng - Klarhed i arbejdsrollen - Snæver lederrolle, usikkerhed om forventninger og rollekonflikt - Tydelig feedback - klar kommunikation - Manglende/modsigelsesfyldt feedback - Indflydelse og kontrol over eget arbejde - Manglende indflydelse og kontrol/for stort ansvar - Målopfyldelse - Uafsluttede og flydende opgaver SAMARBEJDE - Tydelig og omsorgsfuld topledelse - Utydelig og uretfærdig topledelse - Støtte til selvværd - Manglende støtte - Værdsættelse og anerkendelse - Manglende anerkendelse og respekt - Tilhørsforhold socialt - Konflikter med medarbejdere - Social kontakt - Manglende kontakt VÆRDSÆTTELSE - Feedback - Manglende viden om betydning af egen - Organisatorisk betydning indsats - Sammenhæng mellem indsats og resultat Kilde: Per Bech m.fl.: Stress hos ledere i Danmark - årsager, udbredelse og konsekvenser. Arbejdsmiljørådets Servicecenter Modellen er en modificeret udgave af Warr (1987). 19

20 bliver syge af belastningen, skyldes det ikke nødvendigvis at udfordringerne er forkerte eller i sig selv er usunde - men de kan være for meget af det gode. Denne problemstillingen med det psykiske arbejdsmiljø, hvor det nøjagtige indhold eller niveau for forskellige karakteristika i jobbet kan afgøre om det er belastende eller ej, er sammenfattet i nedenstående model. Det er tydeligt at der både indgår ydre og indre faktorer i forskellen mellem optimale og belastende forhold. Hvorvidt kravene er for små eller for store kommer f.eks. ikke kun an på kravene selv, men også på den leder, de bliver stillet til. Men modellen opsummerer udmærket de mange forhold, der spiller ind. Det er i udstrakt grad et spørgsmål om balance. Der stilles krav fra mange kanter - for en leder er det ofte både oppefra og nedefra, og endog fra kunder, brugere, leverandører og f.eks. medier - og ikke mindst fra lederen selv. Hvis man ikke har de tilstrækkelige ressourcer og de nødvendige vilkår for arbejdet, så kommer der en ubalance, der fører til stress. Dertil kommer så ledernes evne til at håndtere en sådan stress-belastning; gør han/hun noget aktivt ved den, og er virksomhedskulturen åben overfor at agere i forhold til eventuelle signaler fra lederen? Eller reagerer man ved at lukke sig inde med problemerne, evt. fordi arbejdspladsens kultur vanskeliggør kommunikation om den slags? Situationen kan forværres hvis man reagerer med f.eks. indtagelse af alkohol, tobak eller andre stimulanser, ikke får tilstrækkelig motion og forsømmer familie og venner. Sådanne risici findes i mange lederjobs. Spørgsmålet er om de bliver mere udbredte efterhånden som UFO-arbejdet bliver udbredt - det er netop ofte kendetegnet ved en høj grad af usikkerhed mht. opgaver, ansvar og roller. Læs også det seneste fremtidsorientering Copenhagen Institute for Futures Studies Instituttet for Fremtidsforskning # 01 - februar 2003 Tema: Status for arbejdet Værdiskabende medarbejdere Af Gitte Larsen og Erica Skafdrup Fremtidens lederrolle Af Martin Ågerup Hvorfor knokler vi så meget? Af Gitte Larsen og Søren Jensen Arbejdet adler - men adelen arbejder ikke Af Johan Peter Paludan UFO ernes lyse og mørke sider Af Søren Steen Olsen Er din virksomhed forandringsorienteret? Af Gitte Larsen 20