Corporate Strategy. Richard Lynch. Strategi

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Corporate Strategy. Richard Lynch. Strategi"

Transkript

1 Side 1 af 13 Corporate Strategy Richard Lynch Strategi Kapitel 17: Ressource allokering, strategisk planlægning og kontrol 17.1 Implementeringsprocessen Basis elementer i implementeringsprocessen De basale elementer i implementeringsprocessen er Identifikation af generelle strategiske målsætninger Formulering af specifikke planer Ressource allokering og budgetlægning Opfølgning og kontrol Kilde R. Lynch, Corporate Strategy, side Typer af grundlæggende implementeringsprogrammer Implementeringsprogrammerne vil variere i henhold til arten af de strategiske problemer. Der er to vigtige årsager til denne variation: Graden af usikkerhed mht. at forudsige ændringer i omgivelserne Størrelsen af den nødvendige strategiske ændring. Der sondres mellem 3 overordnede typer af implementering Vidtspændende implementeringsprogrammer

2 Side 2 af 13 Trinvise implementeringsprogrammer Selektive implementeringsprogrammer For mange organisationer vil det yderligere være nyttigt at skelne mellem igangværende eksisterende aktiviteter og så nye aktiviteter Sammenhængen mellem implementering og strategiudviklingsprocessen I lyset at de sidste 20 års undersøgelser er det er det blevet relevant at betragte implementeringsprocessen som en række trin over tid, som indeholder komplekse lærings- og feedback mekanismer mellem implementering og strategi. De vigtigste undersøgelser, som understøtter denne holdning er 1) Empiriske undersøgelser foretaget af Pettigrew og Whipp 1, 2) Hrebiniak og Joyce s udvikling af koncepterne om begrænset rationalitet og minimums intervention 3) Kaplan og Nortons Balanced Scorecard 2 og 4) Analytiske, undervisningsmæssige og politiske aspekter udviklet på baggrund af Quinn, Senge og andre. Balanced Scorecard bruges af mange organisationer til implementering og operationalisering af strategi Kilde: R. Lynch, Corporate Strategy, side Formål, opgaveformulering og formidling af strategien Opgaveformulerings- og formidlingsprocessen omfatter typisk hvad der skal gøres, til hvilken tid og med hvilke ressourcer. Hvem der har udviklet strategien har stor indflydelse på implementeringsprocessen. Individuelle mål og opgaver følger af de overordnede mål, her kan det være nødvendigt at eksperimenterer sig frem for at opnå den optimale kombination af begivenheder. I omskiftelige omgivelser er det ikke sikkert at det er muligt eller ønskeligt at have alt for fastlåste mål fordi de måske vil blive overhalet af udefra kommende begivenheder. Kommunikation og koordinering er vital for en tilfredsstillende implementering. Det er især vigtigt at sikre forståelse for planen og den underliggende forudsætninger Ressource allokering Ressourceallokeringsprocessen bruges til at sørge for at der er de nødvendige penge til de foreslåede strategier. Kriterierne for allokeringen skal sikre at man når organisationens mission og mål, dens nøgle strategier og at der tages højde for risikoen ved det specifikke forslag. Der 1 Pettigrew, A. og Whipp, R. Managing Change for Competitive Succes, Blachwell Kaplan, D. og Norton, R., The balanced Scorecard, Harvard Business School Press, 1996

3 Side 3 af 13 er en fare for at ressourceallokeringsprocessen vil overse nødvendigheden af at bruge ressourcer mere effektivt og strategisk Strategisk planlægning Strategisk planlægning operationaliserer strategiprocessen, men det kan ikke afløse grundlæggende og innovativ tænkning. Processen dækker bagvedliggende forudsætninger, langsigtet vision, mellemsigts - og kortsigtsplaner. Det er vigtigt at nye ideer løbende inddrages i processen og at stadige revisioner er et fremtrædende element i forløbet. Strategisk planlægning er blevet kraftigt kritiseret af nogle for at være for bureaukratisk og usmidig i fremgangsmåden men holdningerne er begyndt at mildnes så længe at processen er nøje defineret. Der er forskellige måder at styre den strategiske planlægning på: Strategisk planlægning, strategisk kontrol og finansiel kontrol. Hvilken stil der vælges afhænger af de omstændigheder firmaet er i. Formel strategisk planlægning i små firmaer kan også vise sig at være nyttig, især når der søges ekstern kapital Information, overvågning og kontrol Overvågning og kontrolsystemer er vigtige fordi de hjælper med at sikre hvordan strategierne bliver implementeret og hvordan omgivelserne ændrer sig. Vigtigheden af information og kontrol kommer af nødvendigheden i at have information tilstrækkeligt tidligt til at nå at agere når det er nødvendigt. Der er forskellige måder at forbedre strategiske kontrolsystemer. Alle bygger de på simpel, kosteffektiv og brugbar information om organisationen og den omgivelser. Det er blevet påstået at strategikontrol og budget skulle kædes sammen. Dette kan ikke anbefales, fordi strategiovervågning er mere optages af undersøgelse, mens budgettering mere fokuserer på at opnå kortsigtede specifikke mål. Kapitel 18: Organisatorisk struktur og personspørgsmål 18.1 Opbygning af organisationens struktur Ved opbygning af organisationens struktur er det vigtigt at starte med at overveje dens formål. Dette vil ofte give nogle grundlæggende retningslinier for den nødvendige struktur. Der er 8 hovedelementer i organisatorisk design: Alder, størrelse, centralisering/decentralisering, generelt virke, teknisk indhold, opgaver i forskellige dele af organisationen, kultur og ledelse. Alle disse elementer vil blive sammenvævet med organisationens strategi. Omgivelsesfaktorer så som markedsskift og kompleksitet vil have indflydelse på den foreslåede struktur. Generelt vil stigende forandring og kompleksitet kræve en mere fleksibel og mindre centraliseret struktur. Påvirkningen af strategiske forandringer på ansatte og ledere er en vigtig faktor som kræver særskilt og detaljeret arbejde Typer af organisatoriske strukturer Der er 6 hovedtyper af organisatoriske strukturer som hver har fordele og ulemper Den lille organisation har begrænsede ressourcer, men en uformel struktur som giver plads til fleksibilitet. Dog er ansvarsområderne uklare. Den funktionsopdelte organisation bruges hovedsageligt i små og mellemstore virksomheder med et hoved produktsortiment. Når organisationer udvikler yderligere produktsortimenter er det ofte nødvendigt at divisionaliserer dem. Hver division har da sin egen funktionsstruktur, med marketing, finansiering, produktion, etc. Ved yderligere spredning af produktområderne, bliver hovedkvarteret måske reduceret til et holding firma. Alternativt kan organisationen udvikle sig til en matrix organisation.

4 Side 4 af 13 Innovative organisationer kan have krydsfunktionelle teams. Det sted hvor strategien udvikles afhænger af organisationens struktur Organisatoriske strukturer for innovation Alle virksomheder må være i stand til at innoverer som en del af den strategiske proces. Denne innovation må være kommerciel attraktiv hvis den skal kunne bruges. En organisatorisk struktur der integrerer og koordinerer alle funktionsområder af en virksomhed er at foretrække. Innovation er åben og fleksibel, så processen må være eksperimental, med fleksible strukturer, nærved koordinering og magtfordeling gennem hele innovationsgruppen. Når vi snakker struktur og innovation kan matrix organisationen være mere effektiv fordi den er mere integreret. Men i nogle tilfælde kan en særskilt parallel organisation med det formål at udvikle innovative løsninger være nyttig Motivering og bemanding i strategiimplementering Måling af det opnåede og efterfølgende belønning for god performance kan være værdifulde metoder i styringen af virksomhedens strategi. Dog kan belønningssystemer der er fuldt ud sammenfaldende med organisationens strategiske mål være vanskelige at udvikle. Bemandingsspørgsmål, så som ansættelser, bedømmelse og træning er essentielle for implementeringsprocessen Kapitel 19: International ekspansion og globaliseringsstrategier 19.1 International ekspansion og globalisering: betydning og vigtighed International ekspansion og globalisering er mellem de mest vigtige strategiske påvirkninger i omgivelserne i det 21. århundrede. Det der vigtigt at skelne mellem udenlandshandel og udenlandsinvesteringer. Samtidig er det betydningsfuldt at skelne mellem 3 typer international og global ekspansion: International når en væsentlig del af organisationens aktiviteter er udenfor dens hjemmemarked, men dette har stadig primær strategisk fokus; multinational når et firma opererer i mange lande og varierer sin strategi fra land til land; global når et firma betragter verden som et marked. CCB (Company, Country, Bargaining) paradigmet undersøger ressourceforholdet mellem virksomheden, landet som den opererer i og de forretninger der foregår mellem de to. Disse forretninger skulle gerne give værdiforøgelse til dem begge Verdenshandel og virksomheders internationale ekspansions strategier Tidlige teorier om international handel koncentrerede sig om landenes ressourcer. Porters diamant teori om nationers konkurrencemæssig fordel identificerer 4 landsfaktorer der forklarer hvorfor nogle lande er særligt internationalt succesfulde: Faktor situation, beslægtet og understøttende industrier, virksomhedernes strategiske struktur og rivalisering, efterspørgselsbetingelser. Dertil identificerede han to udefra kommende faktorer som havde betydning: Regeringens politik og sandsynligheden for hurtige skift Verdensbanken formulerede regeringens rolle. Når lande blive rigere, bør regeringens indflydelse på markedet mindskes. Internationale investeringer er ofte afhængige af regeringsincitamenter Indflydelse fra institutioner involveret i international handel Der er 3 store internationale institutioner med indflydelse på international handel. Den internationale monetære fond (IMF), Verdensbanken og Verdens handels organisationen (WTO) FN konference for handel og udvikling (UNCTAD) repræsenterer den 3. verdens interesser. Der eksisterer handelsblokke EU, NAFTA, ASEAN som hver især er enedes om at give medlemslandene præferencebetingelser. Virksomhedsstrategi må tage hensyn til disse blokke.

5 Side 5 af Internationale og globale ekspansionsstrategier: Virksomhedsperspektivet International strategi ekspansion følger de grundlæggende principper for strategi udvikling. Dog giver den større kompleksitet og usikkerhed anledning til at følge en faseopdelt proces og udvælgelsen er mere indviklet. Det anbefales også at inddrage organisationens historie og kultur. Der er to hovedårsager til at indlede en global strategi: ressourcer kan blive mere økonomisk tilvejebragt og fremstillet på global basis, efterspørgslen kan være den samme over hele verden. I praksis er det nødvendigt at balancere både lokale og globale spørgsmål i strategiudviklingen. Ud fra disse betragtninger dukker der 4 forskriftsmæssige optioner: global, international, multinational og national følsom. Andre overvejelser i international ekspansion inkluderer omhyggelig hensyntagen til konkurrenter, undersøgelse af distributionskanaler og en gennemgribende analyse af offentlige restriktioner og krav Internationale og globale ekspansions strategier: Organisationers struktur Organisatoriske strukturer for international ekspansion starter ofte med at skabe en adskilt division for internationale aktiviteter. Efterhånden som de gror i vigtighed kan disse aktiviteter reorganiseres i geografiske strukturer eller produktdivisioner. Den transnationale løsning af international organisationsstruktur er blevet brugt af nogle firmaer. Det involverer spredte og uafhængige underafdelinger der er integreret i et verdensomspændende foretagende Internationale og globale ekspansionsstrategier: Udvikling af eksterne relationer Ved udvikling af internationale relationer med andre firmaer må ejerskab undersøges. Joint ventures og alliancer repræsenterer forskellig grad af forbindelse i internationalt samarbejde. En joint venture kan betyde hurtig markedsadgang og lokal markedsinvolvering, men forskellige mål for de to parter kan give problemer. Strategiske forretningsalliancer dækker forbindelser som ikke indeholder krydsaktieposter. Fordelene inkluderer besparelser på omkostningerne og markedsadgang, men forbindelse er svag og kan måske ikke overleve i det lange løb Forholdet mellem lande og firmaer. Forholdet mellem firmaer og lande vil udvikle sig via begge parters udnyttelse af deres respektive ressourcebaserede strategiske fordele Disse relationer kan modelleres ved at bruge C-C-B paradigmet, hvor magt balancen bliver den afgørende faktor i hvordan de udvikler sig. Man kan evt. bruge spilteorier til at undersøge de involverede faktorer. Kapitel 20: Dynamikken i strategi udvikling 20.1 Dynamikken i formålet Formålet med en organisation kan og vil forandre sig over tid. Den koalition af interesser som definerer og udvikler formålet vil blive påvirket af faktorer både internt og eksternt i organisationen. Betydningsfuldt er at formålet med organisationen i det mindste delvist er kontrollen med organisationen selv. Skønt formål er komplekst, er det i strategi sædvane at koncentrerer sig om to almindelige elementer: værdiforøgelse og bæredygtig konkurrencemæssig fordel.

6 Side 6 af Dynamikken i ressourceudvikling Fra et dynamisk synspunkt udvikles og ødelægges ressourcer over tid. Der er 3 hoveddimensioner: Tid, tidlig igangsætter fordele og efterligningspres. Når tidsdimensionen undersøges er der tre hovedhensyn: De to kilder til ressourcevækst; den forsinkende effekt af firmaernes rutiner og den mekanisme der ødelægger ressourcer over tid. Tidlig igangsætter fordelene grupperer sig i 5 hovedområder: etablering af benchmark standarder; opbygning af netværk; tidlig bevægelse ned af læringskurven; nytten af ry; den efterfølgende udgift for køberen når der skiftes fra den tidlige igangsætter. Det pres der kommer fra efterligninger kan modvirkes ved 5 ressourceaktiviteter: trinvise forbedringer i produktet eller tilhørende service; legale barrierer; udvikling af overlegne relationer med kunder og leverandører; udnyttelse af markedets størrelse og stordrift; udvikling af umaterielle barrierer for efterligninger Dynamikken i udviklingen i omgivelserne Dynamikken i omgivelses udvikling har mange dimensioner, men kan betragtes fra 3 perspektiver: vedligeholdelse af konkurrencemæssig fordel; forudsigeligheden af omgivelserne; graden af at organisationens ressourcer svarer til ændringerne i omgivelserne. Vedligeholdelsen af konkurrencemæssig fordel vil afhænge af arten af fordele som optræder i industrien. Det vil også involvere firmaets parathed til at forme nye fordele og beskaffenheden af de fremtidige fordele i industrien. Hvis omgivelserne er forudsigelige kan dynamikken nemmere styres. Selvom ingen omgivelser er helt forudsigelige, hævder nogle strateger (Mintzberg) at processen stort set er spild af tid. Selvom en organisation har forstået karakteren af forandringer i omgivelserne, er det ikke sikkert den kan regerer på det. 5 begrundelser for dette er identificeret: forvirret forståelse; svækket motivation; fejlslagen kreativt svar; politisk fastlåshed; handlingsafbrydelse Dynamikken i hurtigt voksende markeder På markeder i hurtig bevægelse er den dynamiske proces domineret af innovation. Firmaer der allerede dominerer deres marked og har investeret ressourcer i specifik teknologi er mindre tilbøjelige til at innovere af to årsager: effekten af allerede afholdte omkostninger (sunk cost) og genanskaffelseseffekten. Små og mellemstore virksomheder bør have flere muligheder på sådanne markeder hvis de er hurtigere, mere fleksible og entreprenøragtige. Innovationsdynamikken gennemgår en serie af faser som afhænger af om et teknisk design bliver dominerende. Fremvoksende strategiprocesser er mere egnede på hurtig foranderlige markeder Dynamikken i modne og langsomt ændrende markeder På markeder som er modne eller i langsom bevægelse, er dynamikken sædvanligvis langsom og i mindre grad genstand for betydelig teknologiske forandringer. Dog er dette ikke ensbetydende med at firmaer skal ignorere innovation. I opdelte markeder, hvor hvert firma har en lille markedsandel, vil det være muligt af udtænke en forretningsplan der tillader gentagelse. Specialisering er en anden strategi der måske virker. På modne markeder, er det nyttigt at skelne mellem strategier for markedsleder og dem for mindre firmaer. Lederen vil sandsynligvis følge en aggressiv strategi for at afskrække andre, mens de mindre firmaer vil søge markedsnicher og andre former for specialisering. På skrumpende markeder kan tilbagevenden til kernekompetencer og innovation være de eneste strategier som har en chance.

7 Side 7 af 13 Kapitel 21: Styring af strategisk forandring 21.1 Strategisk forandrings grundlæggende koncept Det er vigtigt at skelne mellem almindelig forandring som kan være hurtig eller langsom og så strategisk forandring som er en aktiv styring af en forandring i organisationen. Strategisk forandring er implementering af nye strategier som involverer betydelige forandringer i de normale rutiner. I forbindelse med styring af strategisk forandring er det nyttigt at sondre mellem forskriftsmæssige og opstående tilgange Forskriftsmæssige tilgange involverer de planlagte aktiviteter som er nødvendige for at opnå forandring. Disse forandringer kan pålægges dem der vil implementerer dem. Opstående tilgang involverer hele processen med at udvikle strategien, så vel som implementering af denne. Denne fremgang vil også involvere konsultationer og diskussioner med dem som skal implementerer efterfølgende. Strategisk forandring handler om personer og deres opgaver. Den foregår gennem formelle og uformelle strukturer i organisationen. Forståelse for nøgleindflydelsespunkter er vigtigt hvis forandring skal være effektiv. (se figur 21.3) Kilde: R Lynch, Corporate Strategy, side 766 Strategisk forandring har betydning, fordi den kan medføre stor forstyrrelse og personer vil modsætte sig dens konsekvenser. Selv når forandring er accepteret vil det tage tid og grundig omtanke. Strategisk forandring indebærer betydelig skjulte omkostninger.

8 Side 8 af Analyse af årsagerne til strategisk forandring I forhold til at styre/lede strategisk forandring er det vigtigt at forstå hvad der driver processen. Der er adskillige former for kategorisering af årsagerne. To af dem er behandlet i teksten. Tichy 1 identificerer fire hovedårsager til strategisk forandring: Omgivelser, forretningsforbindelser, teknologi og nytilkomne til organisationen især ledere. Kanter, Stein og Jick 2 identificerer tre igangsættere af strategisk forandring: omgivelser, livscyklus forskelle mellem divisioner af en organisation og politisk magtskifte Præcision i forhold til årsagerne til forandring er vigtig for effektivt at kunne styre forandringsprocessen Forskriftsmæssig tilgang til at styre strategisk forandring Der er forskellige forskriftsmæssige veje at følge i styringen af forandring Kanter, Stein og Jick 3 anbefaler en tretrins tilgang som indeholder tre former for forandring og tre kategorier af personer, som er indblandet i forandringen. Denne metode er top-down anvisning til styring af planlagt forandring og dennes konsekvenser ned gennem organisationen. Lewin 4 har udviklet en tre trins model: optøning af eksisterende holdninger, bevægelse til et nyt niveau, genfrysning på det nye niveau. Forskriftsmæssige modeller virker bedst når det er muligt at foretage en klar bevægelse fra et stade til et andet. I tider med hurtige forandringer kan denne klarhed være vanskelig af finde og derfor kan sådanne modeller være uhensigtsmæssige Opdukkende tilgange til styret forandring De to modeller der er berørt i dette afsnit koncentrerer sig om de mere langsigtede læringsbaserede veje til forandring. Senge 5 hævder at den lærende organisation ikke pludseligt godtager strategisk forandring men bestandig søger den. Derfor bruger organisationen sin læring, eksperimenter og kommunikation til konstant at forny sig selv. Ifølge Pettigrew og Whipp s 6 empiriske studier identificeres 5 faktorer i den succesfulde styring af processen. Disse var omgivelsesvurdering, forandringslederskab, kobling mellem strategisk og operationel forandring, HR aspektet og sammenhæng i styringen af processen. Se figur Tichy, N. Managing Strategic Change, Wiley, Kanter, R.M., Stein, B. Jick, T. The Challenge of Organisational Change: How Companies experience it and Leaders Guide it, The Free Press, Kanter, R.M., Stein, B. Jick, T. The Challenge of Organisational Change: How Companies experience it and Leaders Guide it, The Free Press, Lewin, K.,Field Theory in Sociel Sience, Tavistock, Senge, P., The Fifth Dicipline: the Art and Practice of the Learning Organisation, Doubleday, Pittigrew, A., & Whipp, R., Managing Change for Competitive Succes, Blackwell, 1991

9 Side 9 af 13 Kilde: R. Lynch, Corporate Strategy, side 778 (Yderlig forklaring til de 5 faktorer findes i figur 21.8 side 779) Opdukkende modeller virker på lang sigt og kan have begrænset værdi når organisationen står foran kortsigtede strategiske kriser. Valget mellem forskriftsmæssig eller opdukkende strategiske forandringsprocesser afhænger af situationen: ideelt skal den opdukkende proces vælges fordi den er mindre opbrydende og billigere, men i virkeligheden kan den forskriftsmæssige tilgang være nødvendig Udvikling af et program for strategisk forandring Matrix for forandringsmuligheder

10 Side 10 af 13 Kilde: R. Lynch, Corgorate strategy, side 784 Der bør foretages udvælgelse i denne matrix. Dette kan bedst gøres ved at forstå organisationens kultur. Det kulturelle Web (se kap. 7) kan være nyttigt her. En mere detaljeret proces kan da blive planlagt, med 6 overlappende områder som udgangspunkt. Modstand mod forandring er måske den største forhindring for at forandringen lykkes. Denne modstand vil sandsynligvis være mindre hvis strategier ikke er påduttet udefra. Den politisk tilgang til strategisk forandring bør starte med at overbevise de involverede om at tilegne sig de strategiske forslag. Ud over dette kan Machiavellistisk (magtbaseret) tankegang være nødvendig for at opnå de ønskede forandringer, selvom denne fremgangsmåde rummer betydelige farer, som nøje må overvejes. Mere generelt fordrer forandring at forbundsfæller identificeres, at der gøres forsøg på at forandre opposition, og at der opbygges maksimalt konsensus for de nye forslag. Det er ønskeligt, at dette gøres før et evt. bestemmende møde. Kapitel 22: Opbygning af en sammenhængende virksomhedsstrategi (Dette er det afsluttende samlende kapitel, og det anbefales, at man læser det i sin fulde længde, da det er meget koncentreret, og dermed også meget udbytterigt) 22.1 Sammenhæng i forskriftsmæssige og opdukkende processer Selv forskriftsmæssige og opdukkende processer har været gennemgående temaer i denne bog, er de blevet brugt som betegnelser for en række strategiske udviklings tilgange Det er muligt af analysere strategiske opgaver ud fra forskriftsmæssige og opdukkende perspektiver. Dette er nyttigt når forskellige betydningsfulde emner skal belyses i udviklingen af strategi, især dem der viser modsætningen mellem analytikeren og entreprenøren. Denne bog har demonstreret at en udvælgende tilgang er ønskelig. Kombinering af en række strategiske tilgange tillader at forskellige aspekter af det strategiske problem bliver undersøgt Den strategiske proces har adskillige facetter som rækker dybere end den forskriftsmæssige eller opdukkende fremgangsmåde. Alle disse giver indsigt og vejledning til udvikling af virksomhedsstrategi.

11 Side 11 af Sammenkobling af elementerne i virksomhedsstrategien: The seven S Framework The seven S framework er udviklet som en konkurrerende model til Boston modellen med: Problem børn, cash cow, hund og stjerne. Kilde R. Lynch, Corporate Strategy, side 801 The Seven S Framework kan bruges til at bringe de forskellige elementer af strategi i sammenhæng. Hvert element er lige betydningsfuldt og alle må overvejes i udviklingen af virksomhedens strategi. Imidlertid gør modellen ikke meget for at forklare logikken og metoden i udviklingen af koblingerne mellem elementerne. Peters og Waterman 1 brugte The Seven S framework som grundlag for empiriske studier af fremragende US firmaer i 1980 erne. De kom frem til 8 kvaliteter, hvoraf nogle var meget basale og andre var mere krævende. Imellem de sidste lagde de vægt på innovation og uddelegering af magt til individuelle og grupper. De 8 kvaliteter plus yderligere 3 er gengivet i Exhibit De 3 kvaliteter der er tilføjet af R. Lynch stammer også fra bogen In search of Excellence, men fremgår indirekte i teksten. 1 Peters, T. og R. Waterman, In search og Excellence, HaperCollins, 1982

12 Side 12 af 13 Kilde: R. Lynch, Corporate Strategy, side 803 Pascale 1 brugte også The Seven S framework da han undersøgte tilsyneladende spændinger og konflikter mellem de forskellige elementer. Han undersøgelser viste, hvad han kaldte de fire faktorer, som kunne medføre stagnation eller fornyelse i den strategiske proces: 1 Pascale, R., Managing on the Edge, Viking Penguin, 1990

13 Side 13 af 13 Kilde: R. Lynch, Corporate Strategy, side 805 Kommentar: Dele af teorien synes at lide af mangel på operationel brugbarhed Strategiske problemstillinger på lang sigt Når virksomhedsstrategi implementeres er det fordelagtigt at identificere de opgaver som skal løses. Disse vil inkludere opstilling af milestones for at måle fremskridt og definering af kontrolpunkter til at sikre at de overordnede retningslinier for finansiering og andre ressourcer ikke brydes, mens implementeringsprocessen skrider frem. Mange organisationer prøver at reeksaminere de fremtidige omgivelsespåvirkninger. Imidlertid kan de vigtigste elementer være svære at forudsige. En brugbar vej frem kan være at anvende scenario opbygning. En del af baggrunden for scenario opbygning er ikke forudsigelser men forberedelse, med det formål at være klar når det uforudsigelige sker. Organisationer står sjældent stille derfor kan det være formålstjenligt at reeksaminere vision, formål og mission for organisationen og også dens kultur og stil. Værdigrundlaget og de etiske standarder fortjener også opmærksomhed, sammen med en gennemgang af interessenter. Der vil altid være et gran af chance i virksomhedsstrategi. Held medvirker til udvikling af brugbare forslag.

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

SPRINGBOARD. D. 23. FEBRUAR 2010 v/ Jens Christian Foged. Platinsponsorer:

SPRINGBOARD. D. 23. FEBRUAR 2010 v/ Jens Christian Foged. Platinsponsorer: SPRINGBOARD D. 23. FEBRUAR 2010 v/ Jens Christian Foged Platinsponsorer: CONNECT Denmarks netværk består i dag af 800 personer i 320 virksomheder 7 pitch/15 feedback ALCORLAB DNA Building Blocks for Life

Læs mere

Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk

Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk Ringsted (Erhvervsforums) CSR Konference hos A/S Bevola, Sleipnersvej 22, Ringsted. 21. november 2012 Introduktion: CSR

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Organisatorisk implementering af informationssystemer

Organisatorisk implementering af informationssystemer Organisatorisk implementering af informationssystemer Hvordan man sikrer informationsteknologiske investeringer i en organisatorisk ramme. 1 Organisatorisk implementering Definitionen på et succesfuldt

Læs mere

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Danmarks Elektroniske Fag- og Forskningsbibliotek Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Massive teknologiske forandringer inden for forskning,

Læs mere

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet for Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for 30. april 2009 for Der er i løbet af 2008 og 2009 udført en række aktiviteter i med henblik på at opnå en økonomistyring

Læs mere

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene?

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man

Læs mere

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Dansk ImplementeringsNetværks Årskonference 20.5.2014 V. Torsten Conrad, Ph.d.-stipendiat

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

VL89 Executives Changing the Game

VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game Opgradér til Leadership 2.0, den nye virkelighed "What got you here, won t get you there" Hvad er din virksomheds eksistensberettigelse

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

HVAD SKAL DANMARK LEVE AF?

HVAD SKAL DANMARK LEVE AF? HVAD SKAL DANMARK LEVE AF? Perspektiv, viden og inspiration til morgenkaffen Strategi nem at lave, svær at realisere! Hvem kan man involvere? Og hvilke typer værktøjer skal man bruge? Adjunkt, ph.d. Ole

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Ansvarlig iværksætterkultur spørgeskema

Ansvarlig iværksætterkultur spørgeskema Ansvarlig iværksætterkultur spørgeskema 1. Introduktion Dette spørgeskema kan hjælpe dig til at tænke over din virksomheds indsats hen mod ansvarlig iværksætterkultur ved at spørge til mulige måder hvorpå

Læs mere

Din personlighedsprofil som iværksætter

Din personlighedsprofil som iværksætter Din personlighedsprofil som iværksætter Stærke personlighedstræk: 6-9 krydser Medium stærkt personlighedstræk: 4-5 krydser Svage personlighedstræk: 1-3 krydser 9 Resultater 8 7 6 5 4 3 Producenten Administratoren

Læs mere

Hvordan fremmer vi god implementering?

Hvordan fremmer vi god implementering? Hvordan fremmer vi god implementering? Et arbejdsredskab for implementeringsgrupper, team og ledelse Workshop Årsmøde 2013 Dansk Implementeringsnetværk Fredericia Helle Høgh, Christiane Petersen, CFK-Folkesundhed

Læs mere

Samråd ERU om etiske investeringer

Samråd ERU om etiske investeringer Erhvervsudvalget (2. samling) ERU alm. del - Bilag 139 Offentligt INSPIRATIONSPUNKTER 25. marts 2008 Eksp.nr. 528419 /uhm-dep Samråd ERU om etiske investeringer Spørgsmål Vil ministeren tage initiativ

Læs mere

Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Jeanette Lemmergaard

Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Jeanette Lemmergaard Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Tirsdag den 10. juni 2008 Kl. 11:30 12:30 Esbjerg Niels Bohrs Vej 9 6700 Esbjerg Mennesket i organisationen Værdier, moral & etik CSR Mangfoldighedsledelse

Læs mere

Strategi 2014-2018. Denne strategi er vedtaget af CONCITOs bestyrelse i september 2013.

Strategi 2014-2018. Denne strategi er vedtaget af CONCITOs bestyrelse i september 2013. Strategi 2014-2018 Denne strategi er vedtaget af CONCITOs bestyrelse i september 2013. Mission CONCITOs formål er at bidrage til (1) nedbringelse af drivhusgasudledninger og (2) reduktion af de skadelige

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

Sammendrag af seminaret

Sammendrag af seminaret Sammendrag af seminaret Metier inviterede til seminar om innovation og porteføljestyring 3 centrale statements fra seminaret: Poor Coordination and control of multiple initiatives in organisation er en

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Keep it simple. Implementering af kommunikationsstrategi. Introduktion. Analysedesign

Keep it simple. Implementering af kommunikationsstrategi. Introduktion. Analysedesign Keep it simple Implementering af kommunikationsstrategi Af kommunikationsbureauet, LEAD Agency Det er et velkendt paradoks, at kommunikationsstrategier ofte slet ikke bliver det levende aktiv for virksomheden,

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Bogprojektet Den Robuste Bog

Bogprojektet Den Robuste Bog Bogprojektet Den Robuste Bog På netværksarrangementet den 16. januar 2015 blev netværkets arbejde med den fælles bog sat i gang. Med udgangspunkt i indholdet fra de forrige netværksarrangementer bød alle

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

Den succesfulde leder i krisetider. Ledelsens Dag 2009

Den succesfulde leder i krisetider. Ledelsens Dag 2009 Den succesfulde leder i krisetider Ledelsens Dag 2009 4 scenarier Vækst Scenarie 1 Scenarie 2 Mere af det samme Fagre nye verden Forbruger økonomi Økonomisk vækst, evolutionær påvirkning af strategien

Læs mere

Resumé af bogen: Blue Ocean Strategy De nye vinderstrategier.

Resumé af bogen: Blue Ocean Strategy De nye vinderstrategier. af bogen: De nye vinderstrategier. Sådan skaber man blå oceaner. Markedsbetingelserne indenfor de fleste forretningsområder har gradvist udviklet sig så udbud overstiger efterspørgslen. Accelereret teknologisk

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Kernekompetencer og innovation

Kernekompetencer og innovation Kernekompetencer og innovation Erfaringer fra fremstillingsvirksomhed Jens Frøslev Christensen, Copenhagen Business School Bygherreforeningens årskonference, 20. september 2013. Kernekompetencer Skaber

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Strategi. Strategi. Strategi-skoler. Udvikling og styring af en virksomhed

Strategi. Strategi. Strategi-skoler. Udvikling og styring af en virksomhed Strategi Udvikling og styring af en virksomhed Strategi Hvad er felttogets mission? På hvilken slagmark skal slaget stå? Hvad er fjendens styrke? Hvilke stridskræfter skal benyttes? Hvorledes sikres forsyningslinierne?

Læs mere

Survey blandt institutionsledere og kommuner om implementering af videokommunikation i undervisningen

Survey blandt institutionsledere og kommuner om implementering af videokommunikation i undervisningen Survey blandt institutionsledere og kommuner om implementering af videokommunikation i undervisningen Teknologisk Institut Center for Analyse og Erhvervsfremme 01/2012 Kære konference-deltager, Som et

Læs mere

EA3 eller EA Cube rammeværktøjet fremstilles visuelt som en 3-dimensionel terning:

EA3 eller EA Cube rammeværktøjet fremstilles visuelt som en 3-dimensionel terning: Introduktion til EA3 Mit navn er Marc de Oliveira. Jeg er systemanalytiker og datalog fra Københavns Universitet og denne artikel hører til min artikelserie, Forsimpling (som også er et podcast), hvor

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Kort præsentation formål og ambitioner Kompleksitet

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold

Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Aug-Dec 2015 Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold VUC Vest Esbjerg afdelingen HF - valgfag Erhvervsøkonomi

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

XYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv:

XYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv: Eksempel På Rapport XYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv: 6 Overordnede Chefer 32 Sideodnede Kolleger 64 Underordnede Medarbejdere 7 Selv Copyright

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Dansk Flygtningehjælps fortalerarbejde

Dansk Flygtningehjælps fortalerarbejde Dansk Flygtningehjælps fortalerarbejde Indledning Dansk Flygtningehjælps arbejde er baseret på humanitære principper og grundlæggende menneskerettigheder. Det er organisationens formål at bidrage til at

Læs mere

Executive lederudviklingsprogram

Executive lederudviklingsprogram NO.99 Executive lederudviklingsprogram 2. har ledere fordelt på 98 hold ikke taget fejl Business Insight er et executive lederudviklingsprogram med en klar global og forretningsmæssig orientering. Det

Læs mere

Application Management Service

Application Management Service Application Management Service I dette Whitepaper vil vi beskrive nogle af vores erfaringer med Application Management. De fleste virksomheder har på et tidspunkt lavet, eller fået lavet, en mindre applikation,

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Den strategiske position. Kapitel 3: Strategisk kapabilitet. Ressource typer. Ressourcer Kernekompetencer. Fysiske ressourcer. Financielle ressourcer

Den strategiske position. Kapitel 3: Strategisk kapabilitet. Ressource typer. Ressourcer Kernekompetencer. Fysiske ressourcer. Financielle ressourcer Den strategiske position Kapitel 3: Strategisk kapabilitet Ressourcer Kernekompetencer Ressource typer Fysiske ressourcer Financielle ressourcer Menneskelige ressourcer Intellektuel kapital Terminologien

Læs mere

Manual. for Organisatorisk Innovations Systemer. Lavet i forbindelsen med FlexEl projektet 2010. Innovationsmanual. Kontakt:

Manual. for Organisatorisk Innovations Systemer. Lavet i forbindelsen med FlexEl projektet 2010. Innovationsmanual. Kontakt: Manual Innovationsmanual Lavet af: Teknologisk Institut Teknologisk Partnerskab og Køle og varmepumpeteknik i Århus Kontakt: Sanne Schultz, specialestuderende Teknologisk Institut 2812 1100 sach@teknologisk.dk

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Competing with Flexible Lateral Organizations

Competing with Flexible Lateral Organizations Side 1 af 10 Competing with Flexible Lateral Organizations Jay R. Galbraith Fag: organisation Kapitel 1: Lateral Organizational Capability Formålet med bogen er trefoldigt. Først er det at præsentere lateral

Læs mere

Guide til outsourcing og etablering

Guide til outsourcing og etablering Guide til outsourcing og etablering Oktober 2004 Udgivet af Dansk Industri og ITEK Redaktion afsluttet 1. oktober 2004 Redaktion: Niels Conradsen og Henrik Bjørn Christensen ISBN 87-7353-528-1 1000.10.04

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Vi arbejder ud fra fem strategiske principper 1. Vi arbejder ud fra et helhedssyn og med et langsigtet perspektiv 2. Vores tilgang er praksisnær

Læs mere

Shells generelle forretningsprincipper

Shells generelle forretningsprincipper Shells generelle forretningsprincipper Royal Dutch Shell plc Indledning Shells generelle forretningsprincipper er grundlaget for den måde, hvorpå alle virksomheder i Shell Gruppen* driver forretning.

Læs mere

Mål og resultatstyring i den offentlige sektor. Kursusnr. 45976

Mål og resultatstyring i den offentlige sektor. Kursusnr. 45976 Mål og resultatstyring i den offentlige sektor Kursusnr. 45976 Mål: Deltageren kan medvirke til opstillingen af mål- og handleplaner for udførelsen af egne opgaver. kan arbejde med mål- og handleplaner

Læs mere

Dynamiske ejendomme i en dynamisk kommune

Dynamiske ejendomme i en dynamisk kommune Ejendomsstrategi Dynamiske ejendomme i en dynamisk kommune I Silkeborg Kommune vil vi give vores ejendomme større værdi for fællesskabet. Vi ønsker, at Silkeborg Kommunes bygninger skal bruges mere og

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-1

Velkommen Gruppe SJ-1 Velkommen Gruppe SJ-1 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 25. september 2014 15:35 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Termin, hvor undervisning afsluttes: maj 2014 Institution Uddannelse Fag og niveau Lærere Hold IBC Kolding

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang I Tønder Kommunes strategiplan fremgår det under Uddannelsesstrategien, at iværksætteri skal fremmes i Tønder Kommune som et bidrag til at hæve det generelle

Læs mere

Huthwaite Innovation Institute & 4IMPROVE

Huthwaite Innovation Institute & 4IMPROVE SIDE 1 : FÆLLES BILLEDE For at kunne innovere starter I med at skabe et fælles billede af hvordan I forstår og oplever den løsning I har valgt at innovere, fungerer i dag. Det fælles billede hjælper efterfølgende

Læs mere

Innovationsskolen Bliv klar til bygge- og anlægsopgaver

Innovationsskolen Bliv klar til bygge- og anlægsopgaver Innovationsskolen Bliv klar til bygge- og anlægsopgaver April 2014 Agenda 1.Kort om innovation 2.Introduktion til fremtidig innovationsmodel 3.Innovationsworkshop 4.Introduktion til Effektsimulator 5.Ekstern

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

Hvad drejer det sig om?

Hvad drejer det sig om? Hvad drejer det sig om? Kapitlet fokuserer på de forhold, der har indflydelse på: - hvordan organisationens struktur skal designes og - hvor mange formelle regler, der skal være for, at organisationens

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Klargør din Salgsplan Planlæg din salgssucces

Klargør din Salgsplan Planlæg din salgssucces Klargør din Salgsplan Planlæg din salgssucces Alle os som arbejder med salg, hvis vi vil være succesfulde må erkende at vi har brug for at planlægge vores salg og være i stand til at producere en salgsplan

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Maj 2012. Fiberpartner.com Case Studie. Hvordan E-Intelligence Optimerede PPC Kampagnen og Salg For Fiberpartner.com

Maj 2012. Fiberpartner.com Case Studie. Hvordan E-Intelligence Optimerede PPC Kampagnen og Salg For Fiberpartner.com Hvordan E-Intelligence Optimerede PPC Kampagnen og Salg For Fiberpartner.com Maj 2012 Fiberpartner.com Case Studie Ophavsret eintelligenceweb.com 2013 Kontakt os: eintelligenceweb.com +1 678 500 9078 info@eintelligenceweb.com

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Vokser dit salg, som du ønsker? TofKo Business Development A/S Afsætnings- og Virksomhedskonsulenter. Ikke kun løsninger - men resultater!

Vokser dit salg, som du ønsker? TofKo Business Development A/S Afsætnings- og Virksomhedskonsulenter. Ikke kun løsninger - men resultater! Vokser dit salg, som du ønsker? TofKo Business Development A/S Afsætnings- og Virksomhedskonsulenter Ikke kun løsninger - men resultater! Hvem er vi? Mission Vi vil medvirke til vækst - nationalt og internationalt

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde

Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde Af specialkonsulent Søren Svendgaard, Videncentret for Landbrug, 2014 Denne artikel beskriver, hvordan en professionel bestyrelse kan involvere sig i landbrugsvirksomhedens

Læs mere

Analyse af capabiliteter

Analyse af capabiliteter Analyse af capabiliteter Ressourceanalysen deles op indenfor fire områder [s245]: Kapitel 6: Analysing resources basics Kapitel 7: Analysing human resources Kapitel 8: Analysing financial resources Kapitel

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen KMP+ Business Partner of the International Cross-Mentoring Program KMP+ mission og min kæphest! Løfte kvaliteten af organisatoriske

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Resumé. Rapporten belyser følgende spørgsmål:

Resumé. Rapporten belyser følgende spørgsmål: Resumé 1.1 Formål og metode Kan vi lære af de andre? Udenlandske erfaringer med e- læring og blended learning i erhvervsuddannelser og læreruddannelser for erhvervsskolelærere er en afrapportering af et

Læs mere

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark KAPITEL 1 Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark Kapitel 1. Visioner, missioner og værdigrundlag... Virksomheder har brug for gode visioner. Strategisk ledelseskommunikation

Læs mere