Konceptualisering af virksomheders hverdagsstrategier

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Konceptualisering af virksomheders hverdagsstrategier"

Transkript

1 1 Konceptualisering af virksomheders hverdagsstrategier - lederes arbejde med strategi Forskningsbaseret paper til Det danske Ledelsesakademis Konference december 2006 Jørgen Gulddahl Rasmussen Institut for Erhvervsstudier Aalborg Universitet Fibigerstræde Aalborg Ø

2 2 Abstract Den undersøgelse, som danner grundlag for dette paper, har til formål at efterspore og analysere en række processer i strategi og strategisk ledelse, som de udspiller sig i hverdagen hos 12 små og mellemstore danske virksomheder. Dataene er opsamlet gennem en række seminarer og interviews, hvor ledere i disse virksomheder og forskere sammen har medvirket. Informationerne om strategisk ledelse omhandler en række aktiviteter i ledelsen og hos den enkelte leder, der har til formål at vurdere nytten af kursskift i virksomheden og at få ændringsprocesser aktiveret såvel i ledelsen som i hele virksomheden. Disse aktiviteter summeres op i den afsluttende diskussion, som sætter resultater fra denne undersøgelse over for et par kendte teoretisk strategikoncepter, som gennem de seneste ti år er blevet præsenteret og diskuteret. Udgangspunktet for de følgende sider kan formuleres ved at parafrasere over et spørgsmål, som flere gange har været anvendt inden for strategi: Hvad er strategi? 1 (Porter 1996, Whittington 2001) Spørgsmålet kan her formuleres således: Hvad er strategi i virksomheders hverdag? og der kan her tilføjes: - defineret og analyseret af ledere i 12 små og mellemstore danske virksomheder i samarbejde med forskere inden for strategi, organisation og industriøkonomi. Lederne og forskerne har i den sammenhæng siden efteråret 2004 arbejdet med indsamling og analyse af konkret empiri med fokus på hverdages strategiske processer i disse virksomheder. Fokus på strategiske processer og særligt samspillet mellem processer og strukturer har været en central problemstilling i strategiteoriens udvikling gennem en række årtier. På forskellig vis har dette været berørt som temaer i flere af de tidligere værker på feltet (Ansoff 1965, Chandler 1962, Rhenmann 1974) og er tillige blevet behandlet i ledelsesforskningen (Mintzberg 1973). Min oprindelige inspiration til at arbejde med disse emner er lidt 1 Følgende begreber er centrale i det følgende: Strategisk problemstilling: en eller flere lederes forståelse af en situation som betydningsfuld for samspillet mellem virksomhedens overordnede mål, dens omgivelser og ressourcer. Strategi: en aktivitet, som tilstræber at korrigere virksomhedens kurs eller centrale del af denne. Strategisk beslutning: En proces, der skaber opslutning i ledelsen om en kursændring.

3 3 yngre arbejder af Mintzberg (Mintzberg 1994, Ahlstrand et. al. 1998) og hele den teoretiske diskussion, dette har skabt (se f.eks. Porter 1996). Samtidigt berøres problemstillinger, som realisering af strategiske beslutninger bringer frem (Quinn 1985). Et særligt perspektiv i det følgende er udsprunget af, at forskningsprojektet bag dette paper har et fokus på små og mellemstore virksomheder, hvorimod en stor del af ovennævnte teoriudvikling og teoretiske diskussioner i højere grad lægger vægt på betydeligt større virksomheder. Den inspiration, der hentes fra den nyere teori, er i øvrigt knyttet til komplekse samspil mellem strategi og organisation på mikroniveau (Balogin & Haily 2004, Johnson et. al. 2003, Stacey 2000). Udover inspirationen fra mikroanalyser af strategi vil opdelinger i strategiske perspektiver (Whittington 2001) og strategiske skoler (Ahlstrand et. al. 1998) blive afprøvet som ramme for analysen. Men først og fremmest vil paperet arbejde med de analyser af hverdagspraksis, som er fremkommet fra de medvirkende virksomheder. Det betyder, at paperet arbejder ud fra et perspektiv, som er mindre orienteret mod økonomisk teori, end hvad der traditionelt har været en hovedlinie i udforskning af strategi, og dermed tager et udgangspunkt, som efter nogle forskeres opfattelse er på fremmarch (Whittington 2004, Cummings 2002). Et centralt tema i undersøgelsen er, hvorledes hverdagens strategiske ledelsesprocesser i praksis sammenbinder strategiske beslutninger for håndtering af muligheder og problemer i omgivelserne og operative handlinger i virksomheden. På den måde ligger hovedvægten i analysen på interne dele af strategisk ledelse og på, hvorledes ledelse og organisation på mikroniveau og i hverdagen søger at arbejde strategisk og at sætte strategisk forandring igennem. Med udgangspunkt i de teoretiske diskussioner om strategi, der henvises til i det foregående, vil perspektivet kunne ses som et forsøg på at opstille og afprøve en antitese til traditionelle teorier og modeller, der som udgangspunkt ser strategi som knyttet til struktur, orden og plan. Denne alternative tilgang er inspireret fra projektets empiri. En empiri, som på flere måder peger på strategi som en af hverdagens skabere af ubalance og som en dynamisk kraft, som på sin vis står overfor de ordnende kræfter, som findes i betydeligt omfang i de fleste virksomheder. Derfor handler strategisk arbejde i høj grad om at ændre forståelsen af virksomhedens aktiviteter og placering, og strategisk ledelse om at håndtere sådanne ændringer i forståelsen.

4 4 Med udgangspunkt i empirien fra dette dusin små og mellemstore danske virksomheder vil forskningsspørgsmålet Hvad er strategi i hverdagen? starte ud med kort at præsentere de strategiske cases fra de 12 virksomheder. Herefter følger diskussion af en række fællestemaer, som går på tværs i disse cases og som omfatter følgende: - konceptualisering og anvendelse af strategi i praksis - kodificering af strategiske problemstillinger og formalisering af strategiprocesser - fastholdelse og udbygning af kendt kompetence over for nyskabelse og innovation - skabelse af ny forståelse og politik i ledelsen og i virksomhedens kultur - hverdagsstrategiers succeser og fiaskoer Disse tværgående temaer vil danne grundlag for en diskussion, som sætter disse hverdagsperspektiver over for et par ofte anvendte taksonomier af strategier i skoler og perspektiver. Empiri og indsamlingsmetode Det empiriske udgangspunkt findes i studiet af strategiske processer i en række midt- og nordjyske SMV. Dette arbejde har været i gang gennem de seneste to år og er inden for hvert af disse år foregået i et samarbejde mellem ledere fra seks virksomheder og forskere fra FIRM gruppen ved Institut for Erhvervsstudier. Formålet med indsamling af information på dette felt har været at spotte og undersøge en række problemstillinger i den enkelte virksomhed, som i denne direkte eller indirekte har initieret strategiske analyser, diskussioner, beslutninger og handlinger. Dette er blevet gjort virksomhed for virksomhed, og projektet har på den måde inddraget i alt 12 virksomheder i to seminarkredse af hver seks virksomheder. Projektets indsamling af empiri fortsætter i indeværende år med endnu en seminargruppe, som er i gang med en tilsvarende række seminarer. Metodisk har der været arbejdet efter følgende skabelon: Ledere med direktionsansvar fra seks virksomheder danner en gruppe, som hen over en sæson har afholdt en række seminarer af 3 timers varighed sammen med forskere fra FIRM. Hver gruppe har som start afholdt et til to seminarer, hvor strategi som teori og praksis har været diskuteret ledere og forskere imellem. Derefter er hver af de seks virksomheder blevet besøgt af forskere, og udover, at der er blevet indsamlet information om virksomheden som sådan, omfatter dette

5 5 besøg et lederinterview om aktuelle strategiske problemstillinger i virksomheden. På det grundlag har forskerne udformet en case over centrale strategiske problemstillinger i virksomheden. Denne case er blevet sendt til korrektur og godkendelse i virksomheden. De seks cases er derefter enkeltvist blevet præsenteret af lederen fra den respektive virksomhed. Dette er sket på ovennævnte seminarer og har dannet grundlag for diskussion med det formål at præcisere de enkelte strategiske problemstillinger i casen og at diskutere løsningsmuligheder. Dataene i projekter omfattet såvel udskrevne interviews, nedskrevne cases, som lydoptagelser af seminarer. Samtidigt omfatter dataene yderligere materiale om de enkelte virksomheder. Alle følsomme forretningsdata er blevet behandlet fortroligt. I øvrigt henter undersøgelsen inspiration fra fortolkende og realistiske tilgange. Intentionen har været at opbygge et empirisk grundlag for en eksplorativ konceptualisering af strategi i hverdagen. Det konkrete empiriske udgangspunkt De deltagende virksomheder har befundet sig inden for en række forskellige brancher og produktområder. Tabel 1: De tolv medvirkende virksomheder Nr. Brancheområde S/ P /M S/BU M 1 Byggematerialer M M BU 2 Marketing M M S 3 Konsulent S P S 4 Maskiner M M S 5 Møbler M M S 6 Komponenter til auto M P BU 7 Fødevarer S P S 8 Møbler M M BU 9 Elektronik M M S 10 Energi M M S 11 Elektronik S M S 12 IT M M BU Antal medarbejdere: S = 20 eller færre, M = over 20 Alder: P = under 10 år / M = 10 år eller mere Selvstændighedsgrad: BU = del af koncern, S = selvstændig virksomhed

6 6 Alle virksomhederne var karakteriseret ved en løbende geografisk markedsudvidelse, hvor globalisering og intensiveret konkurrence for flertallet af lederne blev set som en stadig mere betydningsfuld realitet. Samtidigt har der i gruppen af virksomheder og blandt lederne fra starten været en tydelig - og for undersøgelsen nødvendig - bias i retning af, at informanterne, som alle havde mindst ti års erhvervserfaring, hvor ti havde en mellemlang eller langt videregående uddannelse, og hvor den største gruppe var ingeniører, havde en interesse i at udforske strategi som fænomen og i at diskutere sådanne emner med kolleger og forskere. Det betyder ikke, at undersøgelsens resultater ikke vil være af interesse for ledere, medarbejdere og forskere med andre erfaringer og tilgange til strategi. Men det betyder, at visse perspektiver har fået særligt fokus. Konceptuelt udgangspunkt Udgangspunktet for undersøgelsen var, at FIRM gruppen var interesseret i at få udbygget sin viden om, hvordan og om ganske almindelige virksomheder og deres ledelser arbejder med at omsætte den mangfoldighed af teorier, modeller og teknikker, som de mange bøger og artikler inden for det strategiske fagområde præsenterer, til handlinger i hverdagen. Det billede, der strukturerede forskernes tilgang, har udgangspunkt i det teoretiske og modelmæssige koncept, som det afspejler sig i standardbøger på feltet (f.eks. Ansoff & McDonnel1990, de Wit & Meyer 1998, Thompson 2001, Johnson & Scholes 2002, Lynch 2003, Coulter 2005), og hvor det overordnede koncept for, hvad strategi er, og hvilke teorier, modeller og teknikker, der er i vælten, bliver præsenteret. Men også i mindre mainstream tilgange (f.eks. Mintzberg 1994, Ahlstrand et al. 1998, Stacy 2000,). Empiriske resultater fra undersøgelsen ( førsteniveau analyse) Ledernes konceptualisering af strategi Strategi var for alle lederne en aktiv og nærværende realitet i deres daglige virksomhed. En fælles definition ud fra de 12 mest betydende strategisk problemstillinger, som de fremkom gennem præsentation af den enkelte virksomhed, interview med lederen, produktion af strategicase og diskussionerne på seminarerne, kan sammenfattes i, at strategi handler om at arbejde med spørgsmål, som for lederen er af afgørende betydning for, at

7 7 virksomheden kan nå sine overordnede mål. Det er samtidigt spørgsmål, som er komplicerede og kræver en betydelig indsats for ledergrupper og i mange tilfælde tillige fra virksomheden som helhed. Følgende eksempler på strategiske problemstillinger havde i følge lederne på det givne tidspunkt afgørende betydning i de enkelte virksomheder. Tabel 2 Centrale strategiske problemstillinger i de 12 virksomheder 1 Proces som fører frem til en udbredelse og forankring af lean i hele virksomheden 2 Arbejde med at renovere den procedure, som styrer det strukturerede strategiske ledelsesarbejde 3 Omprioritering af opgaver, så virksomheden kommer til at arbejde med det, den er i gang med at opbygge kompetence til og ikke i første række, hvad kunderne i dag umiddelbart efterspørger 4 Afgørende restrukturering af det salgs- og forhandlernet, som gennem en årrække har været en af virksomhedens afgørende konkurrenceparametre, men som nu synes forældet 5 Skift fra at have betjent både konsumentvaremarkedet og B to B til udelukkende B to B 6 Strukturering af pionervirksomhedens organisation hen mod et mere modent stade og opdeling af drift og udvikling 7 Effektivisering af salget på markeder med helt andre kulturelle og lovgivningsmæssige karakteristika (bl.a. Japan) 8 Udvidelse af omsætningen gennem en integreret satsning på omkostningsstyring og øget kvalitet, udvidet anvendelsesområde og nye materialer i produkterne 9 Opbygning af en ny og forbedret formaliseret strategisk ledelsesprocedure i forbindelse med integration af opkøbte virksomheder 10 Restrukturering af virksomheden med henblik på, at ejerne kan sælge den til nye ejere, hvis mål er mere i overensstemmelse med virksomhedens udviklingspotentiale 11 Udbygning af ledelseskompetencen gennem omfordeling af ledelsesopgaverne og skabelse af en ny mellemledelsesfunktion 12 Forandring af virksomhedens hovedprodukt fra i hovedsagen at satse på tekniske løsninger til i stigende grad at inkludere service, rådgivning og træning Som det kan bemærkes i disse eksempler på strategiske problemstillinger - præsenteret af lederne - er der på den ene side tale om spørgsmål, der i høj grad knytter sig til en aktuel situation, og at strategi skal lægge en ny kurs for virksomheden eller en del af denne. Men på den anden side eksisterer der de tolv cases imellem en række elementer, som er tværgående i disse kursskift, og som sætter lys på bestemte ledelsesfelter og -opgaver. Sådanne fælleselementer kom frem gennem de analyser, som lederne i løbet af seminarerne i fællesskab seks og seks og under medvirken af os som forskere foretog, og hvor strategisk ledelse som nævnt kan ses som løsning af komplekse problemer og udnyttelse af muligheder af stor betydning for virksomhedens mål. Seminardiskussionerne med udgangspunkt i casene udkrystalliserede strategi som bestræbelser på forandring og strate-

8 8 gisk ledelse som arbejdet med denne proces. Den centrale konstatering er her, at ledernes vægtning omkring strategi er forandring mere end stabilisering (jfr. Jarzabkowski: 2004). Strategiske ledelsesprocesser udledt på tværs (andetniveau analyse) Den proces, som har ført frem til konstruktionen af de enkelte cases og den efterfølgende mundtlige præsentation og den fælles diskussion på hvert af de to hold, peger først og fremmest på, at strategisk arbejde for lederne skete ved anvendelse af erfaringsbaseret intuition til at forstå marked, virksomhed og centrale relationer derimellem. Det sker i form af vurderinger foretaget af den enkelte leder. Vurderinger, som samtidigt var koblet sammen med uformelle samtaler mellem ledere i virksomheden. Dette er en del af arbejdet som medlem af en ledelsesgruppe. Det var samtidigt karakteristisk i disse små og mellemstore virksomheder, at der kun i meget begrænset omfang var opbygget støttefunktioner, til at hjælpe den enkelte leder eller den samlede ledergruppe i det strategiske arbejde. Det var en opgave for ledergruppen selv gennem arbejde med centrale faktorer at komme frem til forståelse af retning og indhold i en strategisk ændring. Anvendelse af strategisk teori i praksis De data, som fremkom, var stort set uden referencer til gængse teorier, modeller og teknikker, som de genfindes i lærebøgerne. Og det skete vel at mærke hos en gruppe ledere, hvor langt hovedparten som nævnt havde en mellemlang eller lang videregående uddannelse inden for teknik eller økonomi. Der var enkelte referencer til modeller, men for lederne var det ikke, hvad der først og fremmest interesserede dem. Det havde ikke at gøre med, at de ikke kendte sådanne opskrifter på, hvordan standardmodeller for arbejde med strategi ser ud. Men derimod med at temaet strategi i hverdagen hos dem kalder på andre mere jordnære overvejelser. Strategiarbejdet var et praktisk samspil mellem en række ydre og indre forandringer, og hvorledes ledere konkret kan medvirke til, at samspillet mellem sådanne fører virksomheden ind i en hensigtsmæssig udvikling. Heraf kan udledes, at når disse ledere definerede centrale strategiske temaer, så var processer og konkrete ændringsmuligheder af større betydning end strategi set som en systematisk strukturering af hverdagens beslutninger.

9 9 Kodificering af strategiske problemstillinger Muligheden for uformel samtale og vurdering mellem virksomhedens ledere vedrørende centrale ledelsesspørgsmål kan ses som en måde, hvorpå en problemstilling kan opnå strategisk betydning. Analysen af de problemstillinger, som interview og diskussioner bragte frem, viste, at en mulighed eller et problem sjældent starter med at optræde som strategisk. I det hele taget kunne problemstillinger, som i en gængs definition vil blive opfattet som strategisk: som en, der potentielt ændrer virksomhedens muligheder for at opfylde sine overordnede mål være del af diskursen i virksomheden uden direkte at få hæftet prædikatet strategisk på sig. Samtidigt var det karakteristisk, at en given problemstilling tydeligvis skal have aktiv opmærksomhed i ledelsen for at opnå reel strategisk betydning. Selv i de tilfælde, hvor der var tale om, at virksomheden tilsyneladende bevægede sig hen mod en egentlig krise, blev en sådan tilsyneladende ikke altid åbenbar, før den defineredes af flere aktører i ledelsen. En krise selv af strategisk natur skal have sine fortalere i ledelsen. Processen og vanskeligheder med at få problemstillingen accepteret som strategisk og dermed at få den ind i en beslutningsproces var et centralt emne i flere af casene. Men det var tillige tydeligt i en række tilfælde, at strategiske muligheder eller risici i visse tilfælde blev nedgraderet i organisationen. Flere ledere valgte til tider at nedtone en problemstilling, så den ikke umiddelbart blev set som strategisk. Dette blev gjort for ikke at få en strategisk mulighed præsenteret på et for tidligt tidspunkt, idet det ville resultere i, at ideen mistede styrke gennem, at modstanden viste sig at være større end opbakningen. Men der var også i flere tilfælde tale om, at en leder, som så en strategisk mulighed, ikke med det samme ville præsentere denne for ikke at bringe uro ind i den samlede ledelses dispositioner og indbyrdes aftaler. Idet hvis en idé, som havde et potentiale for en radikal, men tilsyneladende rational nyskabelse kom op imod én i ledelsen traditionsbundet forståelse, så var der risiko for, at dette skabte konflikt i ledelsen, og omkostningerne herved kunne i lederens øjne i nogle tilfælde blive større end gevinsten ved at gennemføre nyskabelsen. Det kan udtrykkes på den måde, at en økonomisk rationalitet kommer op overfor en meget betydningsfuld organisatorisk realitet.

10 10 Formalisering af den strategiske beslutningstagning Imidlertid lå der i det koncept, der var udformet for undersøgelsen, en intention om, at lederne beskrev, hvorledes der i virksomheden blev arbejdet med at strukturere strategiske processer. Det var et interessant tema, idet det viste sig, at langt hovedparten af de deltagende virksomheder ofte med hjælp fra en konsulent havde fastlagt en procedure med det formål at opprioritere strategi over for hverdagens operative og taktiske ledelsesspørgsmål. Kun de helt unge virksomheder blandt de tolv havde (endnu) ikke opbygget sådanne formaliserede procedurer. Men samtidigt var det karakteristisk, at det store flertal af virksomhederne, der havde en sådan procedurer, var i gang med enten at revidere eller at udskifte den, fordi den fastlagte procedure ikke (længere) passede til den strategiske rytme i virksomheden. Så enten var ledelsen i gang med at hente nye ideer fra den konsulent, der havde installeret den nuværende procedure, i gang med at finde en ny konsulent til opgaven eller i gang med selv at arbejde med spørgsmålet. Et aspekt af dette er, at selv om det store flertal af virksomhederne havde sådanne procedurer, var disse procedures påvirkning af strategiske problemstillinger i hverdagen efter ledernes opfattelse langt fra fuldstændigt og i øvrigt ikke altid hensigtsmæssig. Det hang sammen med, at strategiske spørgsmål ofte skal løses her og nu. Det så samtidigt ud, som om en sådan formaliseret procedure i nogle virksomheder ikke havde reel betydning i det strategiske ledelsesarbejde og i flere tilfælde kun har en levetid på måske fire til fem år, før den er forsvundet eller er blevet udskiftet med en ny procedure. En måde at beskrive dette på, er, at virksomhederne i deres officielle og formaliserede fremtræden betjener sig af sådanne procedurer, som sørger for ordning og symboliserer vigtigheden af det strategiske arbejde, men at mange af de egentlige strategiske beslutninger træffes uformelt og ad hoc i ledelsen, når dette findes nødvendigt. Kernen i virksomhedens strategi: fastholdelse og udbygning af den kendte kompetence At en virksomhed ifølge den økonomiske teori er en mekanisme for rationelle økonomiske dispositioner, er en forestilling, der ligger bag hovedparten af strategiske teori, og den deles af de 12 ledere. Men når et dusin små og mellemstore gennemsnitligt succesfulde virksomheder anskues ud fra et strategisk hverdagsperspektiv, så kommer der en række begrænsninger ind, som er med til at definere og afgrænse det interne strategiske rum og

11 11 dermed er med til at begrænse frihedsgraderne for ledelsen. Begrænsninger knyttet til værdier, der træder tydeligt frem ved siden af den økonomiske rationalitet, er, hvor virksomheden kommer fra. Hvis der skal tegnes et billede af, hvordan virksomheden anskues af ledelsen, vil det være med stor vægt på: Vi er vore produkter, vore teknologier, vore relationer og vores historie. Hermed skal der ikke antydes, at ledelserne ikke træffes beslutning om at skippe forældede produkter og processer og tager nye ind, for det skete i alle virksomhederne. Men det var samtidigt således, at produktporteføljen i den enkelte virksomhed var karakteriseret af dens historie, og hvor den kommer fra. Det definerer et rum for, hvad det er realistisk at arbejde med strategisk. Det skal her bemærkes, at de virksomheder, der har været med i undersøgelsen, i høj grad enten var selvstændige virksomheder med en egen ejerkreds, business units under en relativ finansielt præget styring fra koncernen eller selv en koncern med en relativt sammenhængende produktportefølje eller et sæt af afgrænsede teknologier. Ingen af virksomhederne var i relation til produktudvikling stramt styrede datterselskaber. Det kan være med til at forstå en fortælling, som gik igen i mange af de ældre virksomheder, hvor virksomheden gennem sin historie havde udviklet sig fra at producere et simpelt, billigt og nyt produkt. Og at virksomheden i dag er karakteriseret ved en produktportefølje, som er præget af høj kvalitet, avanceret teknologi og relativt høje salgspriser, men samtidig af produktkoncepter, der har sine rødder i virksomhedens start. Alle disse modne virksomheder havde i gennem deres levetid tilsyneladende været mere præget af kontinuitet end af dramatiske skift i produkter, teknologi og kompetencer. Det var i hvert fald den historie, som fortælles i virksomheden, og som definerer den kultur, hvor inden for der kan træffes strategiske beslutninger og er en praktisk måde at fastholde fokus på virksomhedens kernekompetence. Nyskabelser og plads til kreativitet og innovation Hvad angår de yngste virksomheder, var de præget af, at der inden for det produktområde og produktideer, de havde etableret sig på, var et betydeligt rum for nyskabelse og nye løsninger. Fleksibilitet og nyskabelse prægede i høj grad deres funktion specielt over for deres mest betydende kunder. Samtidigt blev der af lederne i disse virksomheder udtrykt tydeligt behov for stabilisering af virksomheden og behov for en forøget fastlæggelse af

12 12 rutiner, der ifølge lederne ville kunne øge økonomiseringen med ressourcer. På den måde kan de centrale strategiske ønsker i ledelsen i disse unge virksomheder ses som i stigende grad rettet mod innovative løsninger på det organisatoriske felt og ikke som i den helt tidlige fase i virksomhedens liv mod produkt- og idéudvikling. Denne interesse for organisationsstruktur viser hen mod udviklingen af en moden og rationelt organiseret virksomhed. Selv om dette behov ikke var i direkte modstrid med de behov for forbedring og fornyelse af de fastlagte strategiske procedurer, som blev udtrykt i de mere modne virksomheder, var der alligevel betydelig forskel. Et af de problemer, som flere af lederne gav udtryk for, var, at det til tider kan være vanskeligt at give en ny innovativ idé tilstrækkelig strategisk status og derved få den taget op til en gennemgribende diskussion i ledelsen. Tidspres og til dels de herskende normer og rutiner satte en grænse for, hvor strategisk innovativ ledelsen tillod sig at være. Det betød, at innovation både omkring produkter, processer og organisering i mange tilfælde skete gennem en række relativt små og inkrementelle forandringer. Kun når der blev sat betydeligt eksternt eller internt pres på forandringsprocesser, kom de større innovationer på programmet. Det skete f.eks. i den virksomhed, hvor flere ledere så store muligheder i lean, i den virksomhed, som skiftede til udelukkende at sælge B to B og i en af de virksomheder, der arbejdede for en afgørende redefinering af sine strategiske beslutningsprocedurer. I de øvrige var nye strategiske muligheder i højere grad under behandling som en integreret del af den daglige ledelsesproces. Skabelse af ny forståelse og politik i ledelsen At ændre den strategiske retning var for lederne i høj grad en proces, der med sit krav om forandring af centrale mål og betydelige omdisponering af ressourcer, mere havde sin tyngde i forberedelsen af en beslutning end i selve beslutningen. Det hænger sammen med, at hverken den samlede ledergruppe eller den enkelte leder på forhånd havde helt sikre og entydige svar på, hvilken kurs der ville være formålstjenligt at slå ind på. Det var ofte et relativt åbent spørgsmål, om den nye kurs vil være bedre end den hidtidige. Som en af lederne bemærkede, var det ofte bedre at fastlægge en kurs, som alle var enige om, end at forsøge at finde den optimale kurs. Dette skal tillige ses som en understregning af den betydning, kontinuitet har for forståelse af, hvad virksomheden er.

13 13 Et af de centrale aspekter i nyformulering af strategi er, at den vægt, der lægges på kontinuitet og det bestående, ikke kun er noget, en konservativ del af ledelse og medarbejdere hylder, mens der på den anden side findes en mere forandringsvillig fløj. I den sammenhæng virkede det strategiske rum i disse virksomheder hos det store flertal ikke som en egentlig politisk arena med tydelige konflikter. Beskrivelserne af disse processer peger i højere grad på, at der i ledelsesgruppen foregik fælles overvejelser under usikkerhed. Overvejelser, som kunne ende i en beslutning, men som i andre tilfælde - i kortere eller længere tidsrum kunne blive liggende udelukkende som en potentiel mulighed. Et strategisk kursskifte vil være baseret på, at der i ledelsen skabes en ny fælles forståelse af centrale muligheder og mekanismer i virksomhedens relationer til omgivelserne. Eksempler på dette er f.eks., om det var hensigtsmæssigt for at opnå en mindre hektisk ledelsesaktivitet omkring levering af store ordrer i den lille virksomhed at udvide ledelsen, eller om de to ejer/ledere for at holde sammen på det hele skulle fastholde hele ledelsesansvaret. Og i et andet tilfælde om den unge konsulentvirksomhed burde satse meget mere på at udnytte den kompetence, som medarbejderne var i gang med at opbygge, eller om ledelsen i stedet skulle acceptere fortsat at opretholde den fleksibilitet, der muliggjorde opfyldelse af (alle) de nuværende kunders ønsker. Væsentligt er her, at de strategiske forandringer, der overvejes og diskuteres, i ledelsens øjne påvirker - i det mindste inkrementelt - den måde, virksomheden ses og forstås, samtidigt med, at strategiske beslutninger altid vil foregå med partiel viden og under betydelig usikkerhed. Det strategiske arbejde og virksomhedens kultur På forskellig vis forbliver strategiske kursændringer ikke alene et ledelsesspørgsmål. Alle lederne understregede betydningen af, at det store flertal af medarbejdere var med i sådanne forandringer. Måden, denne medvirken skabes på, afhænger såvel af kultur som politikker i den enkelte virksomhed. Fra marketingvirksomheden, hvor op mod en fjerdedel af medarbejderne (ledere og projektansvarlige) blev direkte involveret i strategiprocessen til de små ejerledede virksomheder, hvor kommunikationen på dette felt i hovedsagen blev en fælles samtale initieret af lederen.

14 14 Gennemførelsen af en sådan beslutning handlede i de medvirkende virksomheder f.eks. om, at der skete omflytning af medarbejdere og ledere i forbindelse med opkøb af andre virksomheder, outsourcing og interne omrokeringer. Altså at en forandringshandling gennem sin påvirkning af den eksisterende forståelse af virksomheden bl.a. er med til at skabe plads for ny kreativ tænkning og deraf følgende forandring i produkter, salgsmetoder og kanaler. Men uanset den måde, inddragelse skete på, var det tydeligt, at implementering af strategier handler om at ændre adfærd gennem at ændre opfattelser hos medarbejderne. Noget som bl.a. sker gennem at ændre strukturen i de relevante funktioner og afdelinger. Succes og fiasko i realisering af hverdagsstrategier At vente på, at en strategisk ændring sætter sig igennem i form af et forbedret driftsøkonomisk resultat, som det kan aflæses i regnskabet, er på den ene side den formelt korrekte måde at måle succes på, men det er på den anden side en information, som først kommer på et meget sent tidspunkt. Af den grund virker det relevant, at ledere på forskellig vis forsøgte at måle succes eller fiasko på tidligere tidspunkter. Den første måling på dette skete ofte gennem at konstatere, om strategiske ændringsideer i en mere eller mindre modificeret form kom igennem ledelsens selektion og dermed kunne blive del af den samlede strategi for virksomheden. Men det var på sin vis kun en delvis måling på succes. Den næste måling handler om, at ideen kommer ud af stedet i form af, at der etableres en proces, der allokerer ressourcer og opmærksomhed til en gennemførelse af denne. Endelig kan det tredje målepunkt findes gennem en analyse af, om der sker en integration af ideen i den daglige kultur i virksomheden. De eksempler på strategiske forandringer, som blev afbildet i de tolv cases, befandt sig på forskellige stadier og dermed på forskellige målepunkter for succes. F.eks. var den strategiske ændring af virksomhedens organisation, som lean repræsenterede, så langt, at den var gennemført i produktionen og på vej i salg og administration. I modsætning til det var ændringen af strukturen i forhandlernettet ikke nået længere end til en uformel dialog i ledelsen. Mens marketingvirksomhedens arbejde med at omlægge sine strategiske procedurer var midt i en møderække for stort set samtlige ledere og projektansvarlige. En inte-

15 15 ressant iagttagelse omkring mange af disse strategiske forandringer var, at strategien i høj grad blev udviklet samtidigt med, at den blev implementeret. For stort set alle cases gjaldt det der det, at det næppe var muligt i praksis at skille udvikling og gennemførelse af sådanne strategiske forandringer. Med hensyn til fiaskoer gav stort set alle lederne eksempler på forsøg på nye strategiske tiltag, der var strandet i den overfor beskrevne proces. At marketingvirksomheden havde startet sin omorganisering af den strategiske proces var et direkte resultat af, at ledelsen forud for det havde søgt at implementere en mere klassisk procedure for behandling af strategiske spørgsmål og det var mislykkedes. Et andet eksempel på fiasko var konsulentvirksomhedens hidtidige forsøg på at dreje kursen fra at sælge de ydelser, som de eksisterende kunder ønskede, som i høj grad var kurser og træning af medarbejdere til at opbygge en profil, hvor egentlige konsulentydelser fik en større betydning. På trods af det var mislykkedes, arbejdede virksomheden beslutsomt videre med at få det igennem på nye måder. Diskussion (tredjeniveau analyse) Cases, strategiske skoler og perspektiver De elementer, som i det foregående er præsenteret som væsentlige i hverdagens arbejde med strategi, har fokus på de mikroprocesser, der er en del af det netværk af aktiviteter, ledelse består af. Det er samtidigt processer, som for lederne er strategiske i den forstand, at de berører og potentielt forandrer centrale relationer mellem omgivelser, mål og interne ressourcer, og af aktørernes opfattelse af virksomheden. Dette paper arbejder med en tese eller måske mere præcist en anti-tese til modeller for strategi som opdelt i forskellige skoler og perspektiver. Af den grund vil de fælles karakteristiska ved de 12 cases blive prøvet over for to teoridannelser, der arbejder med strategiske skoler og perspektiver. Dette forsøges for at se, om de tværgående temaer kan give noget nyt i forhold til koncepter om strategiske skoler og perspektiver. Set i forhold til de fire perspektiver som Whittington (2001:10) opererer med: klassisk, evolutionært, proces og systemisk, gælder det for alle 12 cases, at de stort set ikke har lighed med elementer i det klassiske perspektiv. Formelle analyser, planer og kommandoer er

16 16 ikke det, der primært for lederne præger strategi. Det gør det til gengæld i virksomhedernes formelle strategiprocedurer. Tilsvarende kan det siges, at Mintzbergs tre præskriptive skoler: Design, Plan og Position (Ahlstrand et. al. 1998) alene har træk til fælles med de formaliserede procedurer i casene. Og det var ikke her ifølge lederne, at de væsentlige strategiske processer fandt sted. Der skal derfor søges andetsteds, hvis de fællestræk, der findes mellem de 12 cases, skal placeres inden for skoler og perspektiver. Foretages denne sammenligning, er det strategiperspektiv, Whittington benævner the processual perspective, og hvor vægten ligger på proces, på at flere mål søges nået samtidigt, og på at strategier og strategiske muligheder dukker op af sig selv, tæt på kernen i flertallet af casene. Dette perspektiv, som har meget tætte forbindelser til de organisationsforståelser, der har fulgt organisationsteorien siden Simon og March (Simon & March 1958) og Cyert (Cyert & March 1963), lægger ifølge Whittington vægt på organisationer som systemer, hvor der udøves mikropolitik for at nå en forhandlet løsning og en koalition. Dette svarer fint til de procesbeskrivelser, flertallet at lederne har givet. Det er samtidigt et perspektiv, der forvalter strategiudvikling med en vis konservatisme og med små skridt den logiske inkrementalisme, som J. B. Quinn (Quinn 1978) har gjort til sit felt for studier af strategisk ledelse. Endelig kan det siges, at dette perspektiv synes betydningsfuldt, når marked og organisation er præget af mange imperfektioner og uklar information, hvilket var normalsituationen i empirien. Denne karakteristisk af den strategiske ledelsesproces, som casene afbilder, kan suppleres med, at Mintzberg (Mintzberg & Lampel 1999:23-25, Ahlstrand et al. 1998: ), opererer med den kognitive skole, som tillige i høj grad har sit udspring i Simon og March, og som sit motto har: I ll see it when I believe it. Vægten i denne skole ligger på de kognitive processer, der er knyttet til strategisk ledelse. Den vægter strategens kognitive og mentale arbejde med at danne og forandre det, forfatterne kalder causual maps, altså de skemaer ledere danner i deres bevidsthed, og som gør det muligt ud fra ofte rudimentære informationer at skabe helhedsbilleder. Men det peger tillige på betydningen af intuition og på kognition som en konstant kilde til (re-)konstruktion af mening. På mange måder skaber denne skole, som i sin radikale udgave har en del fænomenologiske træk,

17 17 en relevant model til at forstå, hvad der sker, når lederen står med en strategisk idé, der skal fremmes, ufuldstændig information og behovet for at finde en fælles løsning sammen med den øvrige ledelsesgruppe og på sæt og vis hele virksomheden. Figur 1 De 12 cases placeret i forhold til strategiske skoler og perspektiver Mintzbergs skoler De præskriptive skoler Det klassiske perspektiv Whittingtons perspektiver Den entreprenørielle skole Kultur skolen Magtskolen Læringsskolen Omgivelsesskolen Strategi som erkendelse, tænkning og sprog Tilfredsstillende løsninger Selektiv opmærksomhed Bevidstheden fortolker verden Strategi som proces mellem reframing og enactment Den kognitive skole Den formaliserede strategiproces De 12 cases: Jordnær praksis Uformel definering af strategiske problemer Strategi tradition historie Ny forståelse, kreativitet og kultur Procesperspektivet Strategi fastlægges gennem mikropolitik Forhandlingsprocesser Strategisk konservatisme Begrænset information og administrative man Programmerer ofte sig selv Arbejder med intentioner Det systemiske perspektiv Det evolutionære perspektiv Når der tidligere i dette paper har været anvendt udtrykket anti-tese, vil det med Whittingtons ord alternativt kunne defineres et behov for i analysen at arbejde videre post- Mintzbergian (Whittington 2004:67), og det skal pege på, at skal hverdagens strategi beskrives, er en teoretisk præget opdeling, det være sig i adskillige perspektiver og skoler, måske ikke den mest relevante vej at gå. I hvert fald vil et alternativt billede eller antitese - ud fra de 12 cases være, at der i de tilfælde kun er ét perspektiv og én skole, som reelt karakteriserer hverdagens sammenhænge og hovedelementer. De trækker så tråde til andre perspektiver og skoler alt efter den aktuelle situation og ud fra de briller, de ses

18 18 igennem. På den måde vil strategiske processer i perioder for at bruge Whittingtons model tillige kunne være præget af evolution og af forsøg på at arbejde systemiske, og strategiske aktiviteter vil i et skoleperspektiv kunne have præg af læring, af konflikter, af respons på omgivelserne og af stærk innovation og iværksættelse. Men dynamikken synes hele tiden at svinge omkring en række naturlige elementer som ud fra de 12 cases danner et koncept som kan benævnes et kognitivt procesperspektiv. Strategi og organisering Pointen er, at intuition som et centralt element i strategisk ledelse skabes via en proces, der opstår gennem en systematisk, men netop intuitiv anvendelse af erfaringer. Det betyder, at den erfarne leder stort set ikke anvender formaliserede modeller og teknikker. Det strategiske arbejde foregår i stedet i en stadig udveksling af ideer, tolkninger og afprøvninger med de øvrige ledere, andre centrale aktører - og lederen selv. Selv om der er en tydelig erkendelse af, at evolution i omgivelserne hele tiden bringer nye muligheder og problemer ind i det strategiske arbejde, og selv om lederen hele tiden har ønske om en samlet metodik for arbejdet, så er den væsentligste erkendelse, at strategisk ledelse hele tiden vil være et arbejde med et lettere rodet miks af muligheder og problemer. Det er måske på den anden side derfor, at modeller i teorien byggende på strikt økonomisk rationalitet ofte i modsætning hertil benyttes til at præsentere strategisk teori, idet disse på den måde giver et facit mere præget af logik og ikke forurenet af hverdagens uklare realiteter (jfr. Czarniawska 2005: ). Men allerede de realiteter, som Chandler havde fat i (Chandler 1962), viste, at et succesfuldt forretningsresultat ikke alene afhænger af, at virksomhedens ledelse kan opstille en strategi og på grundlag heraf opbygge en virksomhedsstruktur, der virker. Samspillet og modspillet mellem struktur og strategi er tillige præget af, at ledelsen ikke kun skal kunne ramme et punkt, som tilstrækkelig effektivt kan udnytte de evolutionære bevægelser i omgivelserne, men tillige skal kommunikere sine ideer på en måde, så først den øvrige ledelse og senere kunder og den øvrige virksomhed kan fange budskabet.

19 19 Tabel 3 Formaliseret versus hverdags- strategiarbejde Klassisk præskriptiv strategi Kognitivt proces og hverdagsstrategi Anledning Strategimødet Oplevet mulighed hos ledere Aktiviteter Analyser og planlægning Intuitive erfaringsbaserede handlinger og forhandlinger for at sammenbinde strategiske valg og operative aktiviteter Delresultat Den strategiske plan Respons fra andre aktører Fortsættelse Implementering af nyt aktivitetsfelt Læringsprocesser gennem inkrementelle strukturændringer koblet til kendte kompetencer Resultat Ny ligevægt gennem Ny uligevægt knyttet til den hidtidige betydelig ændring kernekompetence De tolv ledere vil næppe hævde, at hverdagens strategiske ledelsesproces på den måde kan karakteriseres som opfyldende de krav, en rationel præskriptiv model opstiller. Deres ambition er i stedet at blive stadig bedre til at fange eller skabe - de problemstillinger, der for virksomheden er tilstrækkelig strategisk energi i og at være en central aktør i at få sådanne ideer til at blive og forblive for en tid en del af den hverdagsrealitet, der hersker i virksomheden. Det er den problemstilling, som stiller den kognitive skole og det processuelle perspektiv i centrum for et fortsat analytisk arbejde. Referencer Ahlstrand, Lampel & Mintzberg, H. (1998) Strategy Safari, Hemel Hempstead: Prentice Hall Ansoff H. I. (1965) Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, New York, Mc Graw-Hill Ansoff, H. I. & E. McDonnell (1990) Implanting Corporate Strategy, Hemel Hempstead: Prentice Hall Balogin, J. & V.H. Haily (2004) Exploring Strategic Change, Harlow: FT Prentice Hall (2 nd ed.) Chandler, A. D. (1962) Strategy and Structure, Cambridge, Mass.: MIT Press Coulter, M. (2005) Strategic Management in Action, Upper Saddle River: Pearson - Prentice Hall, 3 rd ed. Cummings, S. (2002) ReCreating Strategy, Gateshead: Sage Publication Cyert & March (1963) A Behavioural Theory of the Firm, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall

20 20 Czarniawska, B. (2005) En teori om organisering, Lund: Studentlitteratur De Wit, B. & R. Meyer (1998) Strategy. Process, Content, Context, London: Thomson Business Press, 2 nd ed. Jarzabkowski, P. (2004) Strategy as Prectice: Recursiveness, Adaptation, and Practice-inuse, Organization Studies 25 (4), Johnson, G., L. Melin & R. Wittington (2003) Micro Strategy and Strategizing: Toward an Activity- Based View, Journal of Management Studies, 40:1, 3-23 Johnson, G. & K. Scholes (2002) Exploring Corporate Strategy. Text and Cases, Harlow: FT Prentice Hall, 6 th ed. Lynch, R. (2003) Corporate Strategy, Harlow: Pearson Education Linited, 3 rd. ed. Mintzberg, H. (1973) The Nature of Managerial Work, New York: Harper & Row Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning, London: Prentice Hall Europe Mintzberg H. & J. Lampel (1999) Reflecting on the Strategy Process, Sloan Management Review, Spring 1999,21-30 Porter, M. (1996) What is strategy? Harvard Business Review, Nov, Quinn, J.B (1978) Strategic Change: Logical Incrementalism, Sloan Management Review, Fall 1978, 1-21 Quinn, J.B. (1985) Managing Innovation: Controlled Chaos, Harvard Business Review, May- June 1985: Rhenmann, E. (1974) Organisationsteori för långsiktsplanering, Stockholm: Bonniers Stacey, R. D. (2000) Strategic Management & Organisational Dynamics, Harlow: Prentice Hall 3 rd ed. Simon, H. & J.G. March (1958) Organizations, New Yourk: John Wiley Thompson, J. L. (2001) Understanding Corporate Strategy, Oxford: Thomson Learning Whittington, R. (2004) Strategy after modernism: recovering practice, European Management Review,1, Whittington, R. (2001) What is Strategy? and does it Matter? Padstow: Thomson Learning, 2 nd ed. Forfatteren ønsker at takke den samlede FIRM forskningsgruppe for deres indsats i forbindelse med forskningsprojektet og at rette en særlig tak til Reinhard Lund og Anker Lund Vinding for deres konstruktive kommentarer til tidligere udgaver af dette paper.

Valg af proces og metode

Valg af proces og metode BRASK Management Consulting Valg af proces og metode et udviklingsværktøj til bestyrelsen og direktionen af Jørgen Brask August 2005 Artiklen bygger på de seneste erfaringer fra samarbejde med bestyrelser

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Nytænkning og udvikling

Nytænkning og udvikling Køb bøgerne i dag Nytænkning og udvikling D. 10. nov. 2014 Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk, ph.d. Dept. of Operations Management TØF medlemsmøde om transportforskning Asia House 27. april 2010 Disposition

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi Vidensamarbejde - Når universitet og konsulenthus laver ting sammen 1 Mødet Det var ved et tilfælde da jeg vinteren 2014 åbnede

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde

Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde Af specialkonsulent Søren Svendgaard, Videncentret for Landbrug, 2014 Denne artikel beskriver, hvordan en professionel bestyrelse kan involvere sig i landbrugsvirksomhedens

Læs mere

Den 28. september 2010 Århus Kommune

Den 28. september 2010 Århus Kommune Notat Emne Til Kopi til Generisk model for vurdering af referenceforhold Den 28. september 2010 Århus Kommune Hensigtserklæring fra budgetforlig som baggrund for vurderingen af generelle referenceforhold

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet At lede samspillet mellem fagprofessionelle og frivillige i velfærdsinstitutionerne

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Randi Boelskifte Skovhus Lektor ved VIA University College Ph.d. studerende ved Uddannelse og Pædagogik, Aarhus Universitet Denne artikel argumenterer

Læs mere

Formål & Mål. Ingeniør- og naturvidenskabelig. Metodelære. Kursusgang 1 Målsætning. Kursusindhold. Introduktion til Metodelære. Indhold Kursusgang 1

Formål & Mål. Ingeniør- og naturvidenskabelig. Metodelære. Kursusgang 1 Målsætning. Kursusindhold. Introduktion til Metodelære. Indhold Kursusgang 1 Ingeniør- og naturvidenskabelig metodelære Dette kursusmateriale er udviklet af: Jesper H. Larsen Institut for Produktion Aalborg Universitet Kursusholder: Lars Peter Jensen Formål & Mål Formål: At støtte

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Hvordan involveres ledere aktivt i ledelsesforskning?

Hvordan involveres ledere aktivt i ledelsesforskning? 1 ABSTRACT Hvordan involveres ledere aktivt i ledelsesforskning? En relationel tilgang til studiet af strategisk ledelse Mette Vinther Larsen 1 Jørgen Gulddahl Rasmussen 2 Institut for Erhvervsstudier

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering Er det ikke ligesom vi plejer eller.? 19. November 2012 Hverdagsrehabilitering Resultatorienteret SundhedsPartner Agenda Kort intro Overskriften Mellemlederen i forandring og ledelse Hvorfor er det SÅ

Læs mere

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation Præsentation af Thomas Mathiasen Faciliterer innovation Personen bag - Thomas Mathiasen Mere end 20 års erfaring inden for international produktudvikling i den bio- og levnedsmiddel teknologiske industri.

Læs mere

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi.

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi. Anita Monnerup Pedersen Studiekoordinator for Ledelse og organisation 05-04- 2013 Dato og forløbsplan MDI efterår 2013 Ledelse og organisation Professionsinstituttet KLEO ledelse og organisationsudvikling

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark KAPITEL 1 Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark Kapitel 1. Visioner, missioner og værdigrundlag... Virksomheder har brug for gode visioner. Strategisk ledelseskommunikation

Læs mere

Innovativ faglighed. en introduktion til Otto Scharmers Teori U. Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent

Innovativ faglighed. en introduktion til Otto Scharmers Teori U. Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent Innovativ faglighed en introduktion til Otto Scharmers Teori U Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent Hvad er den særlige pædagogiske faglighed man som lærer skal besidde, hvis man vil være en innovativ

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

OPRØR MOD PLEJER-KULTUREN

OPRØR MOD PLEJER-KULTUREN OPRØR MOD PLEJER-KULTUREN - om det er muligt at være lidt mere grænseoverskridende i dansk planlægning? Michael Sloth, regionsdirektør, Kuben Management [klip I] HVORFOR ER DET HER KLIP RELEVANT? Forstå

Læs mere

Virksomhedssimuleringer

Virksomhedssimuleringer Virksomhedssimuleringer IntHRface benytter sig ofte af virksomhedssimuleringer til at udforske, udvikle og kvalificere nye muligheder og løsninger til en virksomheds udfordringer. Vi benytter os af virksomhedssimuleringer

Læs mere

TELEMEDICIN I EN TVÆRSEKTORIEL KONTEKST

TELEMEDICIN I EN TVÆRSEKTORIEL KONTEKST TELEMEDICIN I EN TVÆRSEKTORIEL KONTEKST F ORSKNINGSTEMADAG T E L E C A RE NORD 5. NOVEMBER 2 0 1 4 P H. D. S T I P E N D I A T I N S T I T U T F O R S O C I O L O G I O G S O C I A L T A R B E J D E A

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Aktionslæringskonsulent uddannelse

Aktionslæringskonsulent uddannelse Aktionslæringskonsulent uddannelse Strategisk Aktionslæring - når medarbejdere og ledelse udvikler organisationen gennem praksis Strategisk aktionslæring - når medarbejdere og ledelse udvikler organisationen

Læs mere

Herning. Indhold i reformen Målstyret undervisning

Herning. Indhold i reformen Målstyret undervisning Herning 3. november 2015 Indhold i reformen Målstyret undervisning Slides på www.jeppe.bundsgaard.net Professor, ph.d. Jeppe Bundsgaard De nye Fælles Mål Hvordan skal de nye Fælles Mål læses? Folkeskolens

Læs mere

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 7

Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 7 Indholdsfortegnelse INDLEDNING................................................. 7 1 HVAD ER VELFÆRD?....................................... 13 1.1. Velfærd................................................................

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Pædagogisk Læreplan. Teori del

Pædagogisk Læreplan. Teori del Pædagogisk Læreplan Teori del Indholdsfortegnelse Indledning...3 Vision...3 Æblehusets børnesyn, værdier og læringsforståelse...4 Æblehusets læringsrum...5 Det frie rum...5 Voksenstyrede aktiviteter...5

Læs mere

Kompetenceprofil og udviklingsplan

Kompetenceprofil og udviklingsplan profil og udviklingsplan Lægesekretær (navn) Ubevidst inkompetence: En ny begyndelse Jeg har endnu ikke erkendt, at jeg ikke kan, og at der er brug for forandring Bevidst inkompetence: Man skal lære at

Læs mere

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation FORSLAG TIL DRØFTELSE I MED-HOVEDUDVALGET Dato: 5. november 2013 Brevid: 2190067 Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation Indledning og baggrund I januar

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Den trojanske kæphest

Den trojanske kæphest Frode Boye Andersen: Den trojanske kæphest Iagttagelse af kommunikation der leder "Afhandlingen tager empirisk afsæt i seks billeder fra et udviklingsprojekt i en organisation kaldet [Skolen] og argumenterer

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Tema III Kommunikation og samspil mellem it og forretningen. v/anne Mette Hansen & Anja Reinwald

Tema III Kommunikation og samspil mellem it og forretningen. v/anne Mette Hansen & Anja Reinwald Tema III Kommunikation og samspil mellem it og forretningen v/anne Mette Hansen & Anja Reinwald Tema III samspil og kommunikation mellem it og forretningen It-organisationen og it-ledelsens rolle Samspil

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien

Læs mere

At skabe en professionel ansvar og autonomi i velfærdsstaten

At skabe en professionel ansvar og autonomi i velfærdsstaten At skabe en professionel ansvar og autonomi i velfærdsstaten Ved Nanna Mik-Meyer, professor (mso), Institut for Organisation, Copenhagen Business School Mit afsæt: uddannelsesmæssigt, empirisk, metodisk

Læs mere

Strategisk brug af Sociale Medier. 9. maj 2011 Trine-Maria Kristensen

Strategisk brug af Sociale Medier. 9. maj 2011 Trine-Maria Kristensen Strategisk brug af Sociale Medier 9. maj 2011 Trine-Maria Kristensen Trine-Maria Kristensen Cand. scient. soc (PR) Marketing & Kommunikation Hovedet på bloggen siden 2004 Rådgivning og undervisning om

Læs mere

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Kommunen? Det er mig!

Kommunen? Det er mig! Kommunen? Det er mig! Kommunikationsstrategi for Personalepolitik og Ledelsesgrundlag Hovedudvalget har nedsat en arbejdsgruppe, der skal udvikle en kommunikationsstrategi for udbredelse af personalepolitikken

Læs mere

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1 3 GDJRJLVNYHMOHGQLQJIRU3URMHNWNRRUGLQDWRUIRU8GYLNOLQJ6DPVSLORJ 5HVXOWDWHU %HJUXQGHOVHIRUXGGDQQHOVH Projekter er blevet almindelige i danske virksomheder. Hvor projekter før i tiden var af mere teknisk

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

STÅ STÆRKERE - TAG EN MBA. Studiestart JANUAR 2015

STÅ STÆRKERE - TAG EN MBA. Studiestart JANUAR 2015 STÅ STÆRKERE - TAG EN MBA Studiestart JANUAR 2015 LEDERE MED DE RETTE KOMPETENCER ER EN FORUDSÆTNING FOR VORES FORTSATTE SUCCES Jeg havde fornøjelsen af at sige tillykke til MBA-uddannelsens første dimittender

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Vidensbegreber vidensproduktion dokumentation, der er målrettet mod at frembringer viden

Vidensbegreber vidensproduktion dokumentation, der er målrettet mod at frembringer viden Mar 18 2011 12:42:04 - Helle Wittrup-Jensen 25 artikler. Generelle begreber dokumentation information, der indsamles og organiseres med henblik på nyttiggørelse eller bevisførelse Dokumentation af en sag,

Læs mere

Virksomheders hverdagsstrategier

Virksomheders hverdagsstrategier Jørgen Gulddahl Rasmussen Virksomheders hverdagsstrategier forlaget Samfundslitteratur 68869_virksomheden strat_prs.indd 2-3 10-12-2007 14:20:36 Jørgen Gulddahl Rasmussen (red.) Virksomheders hverdagsstrategier

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek

Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek Indledning I 2010 udgav Styrelsen for Bibliotek og Medier rapporten Folkebibliotekerne i vidensamfundet (FIVS). Rapporten præsenterer

Læs mere

Inkluderende pædagogik og specialundervisning

Inkluderende pædagogik og specialundervisning 2013 Centrale videnstemaer til Inkluderende pædagogik og specialundervisning Oplæg fra praksis- og videnspanelet under Ressourcecenter for Inklusion og Specialundervisning viden til praksis. Indholdsfortegnelse

Læs mere

Tema 1: Helheder og sammenhænge

Tema 1: Helheder og sammenhænge Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk Organisationsudvikling Tema 1: Helheder og sammenhænge Udvalgte modeller til at støtte evnen at se og forstå sammenhænge i helikopterperspektiv

Læs mere

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring - Hvordan har grafisk facilitering bidraget til organisatorisk læring i en større dansk virksomhed? Stina Thorsvang Stud.mag i Læring og Forandringsprocesser

Læs mere

INNOVATION RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING. Vi skal blive bedre til at finde alle de sprækker og muligheder, der faktisk findes allerede i dag.

INNOVATION RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING. Vi skal blive bedre til at finde alle de sprækker og muligheder, der faktisk findes allerede i dag. Vi skal blive bedre til at finde alle de sprækker og muligheder, der faktisk findes allerede i dag. Klaus Majgaard RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING INNOVATION Lars Munch Svendsen Manager, Attractor Nordic

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Agenda. Hvem er I, og hvem er Jeg? Den normale agenda. Hvad/hvorfor skal vi lære om Organisation? 1. lektion. www.wisemind.dk

Agenda. Hvem er I, og hvem er Jeg? Den normale agenda. Hvad/hvorfor skal vi lære om Organisation? 1. lektion. www.wisemind.dk Agenda Hvem er I, og hvem er Jeg? Den normale agenda. Hvad/hvorfor skal vi lære om Organisation? 1. lektion. 1 Hvem er du? 2 Mogens Sparre, 48 år. Maskinarbejder Maskinmester Elinstallatør Merkonom Diplomleder

Læs mere

Lokal brug af publiceringsindikatoren

Lokal brug af publiceringsindikatoren Lokal brug af publiceringsindikatoren Seminar den 28. januar, Oslo CFA Centre for Studies in Research and Research Policy Department of Political Science and Government School of Business and Social Sciences

Læs mere

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Aarhus Universitet Forårssemesteret 2011 Master i offentlig ledelse INNOVATIONSLEDELSE Undervisere: Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Professor Christian

Læs mere

Fart på it-sundhedsudviklingen?

Fart på it-sundhedsudviklingen? April 2007 - nr. 1 Baggrund: Fart på it-sundhedsudviklingen? Med økonomiaftalen fra juni 2006 mellem regeringen, Kommunernes Landsforening og Danske Regioner blev det besluttet at nedsætte en organisation

Læs mere

Honey og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori

Honey og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori Honey og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori Læringscyklus Kolbs model tager udgangspunkt i, at vi lærer af de erfaringer, vi gør os. Erfaringen er altså udgangspunktet, for det

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang I Tønder Kommunes strategiplan fremgår det under Uddannelsesstrategien, at iværksætteri skal fremmes i Tønder Kommune som et bidrag til at hæve det generelle

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Kort præsentation formål og ambitioner Kompleksitet

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

Lær og forstå din ABC

Lær og forstå din ABC Lær og forstå din ABC - en dag om kostgennemsigtighed og økonomistyring Lars Johansen og Thomas Varan Copyright 2004, SAS Institute Inc. All rights reserved. Har ABC en effekt? Undersøgelsen bestod af

Læs mere

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Nu med særligt fokus på akkreditering Baggrund for kurset Af flere grunde vokser behovet for ledelse og reorganisering i almen praksis. Antallet af og

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

E-læring og samarbejde over nettet

E-læring og samarbejde over nettet E-læring og samarbejde over nettet Vi var ikke i tvivl, da vi for nogle år tilbage valgte at satse på e-læring og udvikling af nye lærings- og samarbejdsformer. Vi havde brug for en seriøs og kompetent

Læs mere

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Finansministeriet bestilte i begyndelsen af 2014 en rapport om offentlig-privat samarbejde. Formålet med rapporten blev drøftet i pressen i foråret 2014.

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere