Hvordan gennemføres Lean i praksis - Hvilke erfaringer har vi

Transkript

1 Hvordan gennemføres Lean i praksis - Hvilke erfaringer har vi John Johansen Aalborg Universitet

2 Ræset Hver morgen vågner en gazelle et sted i Afrika. Den ved, at den skal løbe stærkere end den hurtigste løve ellers bliver den ædt. Hver morgen vågner også løven. Den ved, at den skal løbe hurtigere end den langsomste gazelle ellers dør den af sult. Det er ligegyldigt, om du er gazelle eller løve: Når solen står op, gør du bedst i at begynde at løbe!

3 Lean en ny mantra Filosofi LEAN FILOSOFI - Kunden først, kunden sidst - Løbende forbedringskultur - Styrke evnen til at overleve DE FEM LEAN PRINCIPPER - Specificer værdi ud fra kundens synspunkt - Udpeg værdistrømmene - Skab værdi flow - Pull: lav kun det bestilte - Perfektionisme (John Bicheno, 2000) GEMBA = TRE AKTUELLE - Aktuelle arbejdsplads - Aktuelle proces - Aktuelle data MUDA = SPILD - Over produktion -Fejl - Unødvendigt lager - Overbearbejdning - Transport -Vente - Unødvendige bevægelser - (Uudnyttet medarbejderpotentiale) Værktøjer Værdistrøms analyser Kontinuerte forbedringer (Kaizen) 5S KanBan Kaikaku = radikale ændr. Standarder Idé bank SMED (omstillingseff.) TPM OEE Root Cause Analysis Andons Poka-Yoke Heijunka Etc.

4 Lean Fitness For Purpose - Givet opgave - Optimerede og specialiserede kompetencer og ressourcer - Løsning af specifik produktionsopgave -Vanskeligt at tilpasse til ændrede opgaver og/eller markedskrav - Behovet for ændring afhænger bl.a. af Clock-speed

5 Paradigm innovators Ray Ewry ( ) Olympic Games, London, 1908 World record: 1,98 Richard Fosbury (1947), Olympic Games, Mexico, 1968 World Record: 2,24 m

6 Lean Corporate Anorexia - Mean Production - Management by Stress - Fanatical cost-cutters - Fragile system, working close to the limit of organizational tolerance Hook s Law

7 Udvikling af Lean -begrebet Lean Production Lean Manufacturing Lean Management Lean Enterprise Lean Industry Lean Product Development (R&D) Lean Logistics Lean Construction Lean Administration Lean Hospital Lean Lean University

8 Hvor udbredt er Lean i DK? Center for ledelse, 2005

9 Indflydelse på praksis og teori Danner grundlag for ny teori Der skrives bøger om prod. filosofien "Best practice" historier i populariserede tidsskrifter Omtale i anerkendte tidsskrifter Prod. filosofien var en fejltagelse Industrien "får øje" på prod. filosofien Omtale i mindre anerkendte tidsskrifter Tid Udvikling af prod. filosofier på læreanstalter

10 Primært Nordamerikanske erfaringer Knowledge and use of Lean: Use Lean techniques sporadically 60% Lean knowledge in the hands of a few individuals 70% Mature users (More than two years) of Lean strategies had almost three times (72% versus 28%) as many best-in-class performers as the early users Lean strategy across the organization, had top management actively engaged, and integrated the sell and supply sides of the value chain, they were as much as three times as likely to be an industry best-in-class performer Aberdeen Group The Lean Strategies Benchmark Report, 2004 App. 275 respondents, Manufacturing

11 Hvor anvendes Lean i værdikæden primært? Center for ledelse, 2005

12 Hvilke metoder anvendes? Et bredt udsnit af metoder dog vægt på: Delegering af beslutninger og kompetencer til medarbejderne i form af grupper og teams tæt fulgt af 5S, Kaizen og Standardisering af arbejdsprocesser Mere Komplicerede metoder anvendes sjældnere: Planlægningskoncepter (Push/Pull, Heijunka, udjævning, RRS, m.v.) Layout Pokayoke Primært fokus på omkostnings- og spildreduktion Kundefokus forsvinder ofte! Kilde bl.a. DI, 2005

13 Hvilke resultater opnås med Lean i DK? Opnåede produktivitetsstigninger er på niveau med de seneste 4-5 år altså ingen yderligere effekt af Lean DI, 2005 Center for ledelse, % af virksomhederne har målopfyldelse på mindre end 40%

14 Erfaringer med Lean implementering - Udsagn! Lean mister momentum på samme måde som andre forandringsprocesser og af samme årsager! Det er vanskeligt at fastholde fremdriften, fordi den daglige drift hurtigt tager opmærksomheden Modstand mod forandringer blandt medarbejderne Vanskeligheder ved at ændre organisationskulturen Mellemledernes ejerskab er meget vigtigere end først antaget Betydningen af ledelsens fælles forståelse og prioritering af Lean bliver undervurderet Uddannelse/træning af medarbejdere kræver stor indsats fra ledelsen Topledelsens engagement Motivation af organisationen er den vigtigste ledelsesopgave ved Lean Manglen på ledelsesressourcer og tid er en af de største barrierer for at øge produktiviteten yderligere Center for ledelse, 2005 DI, 2005

15 Lean hensigter Konkurrencedygtig Korte og præcise leveringstider Kvalitet Ordholdenhed Kort udviklings tid Innovation Kunden Medarbejderen Motivation Indflydelse Udfordrende opgaver Personlig & faglig udvikling Personlig indtjening Afkast Konkurrencedygtig Fortsat udvikling og vækst Ejerne Virksomheden Konkurrenceevne Vinderkultur Ren og ryddelig Kompetente og tilfredse medarbejdere Godt omdømme Inspiration, DI materiale

16 Primært Nordamerikanske erfaringer Manufacturers need to transfer Lean knowledge from the hands of a few experts to the entire workforce to rapidly scale Lean practices throughout the company Increase the frequency of continuous improvement events, increase the number of organizations involved, and engage top management to promote the events and their success Lean implementation takes time! Aberdeen Group The Lean Strategies Benchmark Report, 2004 App. 275 respondents, Manufacturing

17 Overvejelser - Lean implementering Skal alle værktøjer og metoder anvendes? hvis ikke, hvilke og i hvilken rækkefølge? Hvordan skal Lean implementeres? Som et stort initiativ eller i afgrænsede områder? Ekspertdrevet og/eller medarbejderindtagelse Hvad med organisering og rollefordeling? Medarbejdere, mellemledere, eksperter, Hvilken uddannelse kræver de forskellige roller? Med hvilen hastighed og ambition skal Lean implementeres? Hvordan fastholdes resultaterne? Hvornår har vi nået målet og hvordan måles dette? Hvordan sikres fastholdelse - KULTUREN?

18 Implementeringsstrategier og kombinationer Stor skala Vanskelig opgave Stor risiko Markante resultater (?) Metode for metode Parallelle piloter bølger Stor risiko Markante resultater (!) Projekthorisont Lean Projekt VSM (As-is/To-be) Lille skala Lille risiko små resultater Langstrakt proces (Kultur) Kaizen Mini Kaizen Problemløsning Begrænset risiko Markante lokale resultater Hurtige projekter Pilotprojekt 16 er bølger Flow/produkt Lines Ekspertdrevet Medarbejderdrevet

19 Hvad får den til at lykkes Kompetence Engagement fra ledelsen Ressource personer Kontinuitet Visualisering af resultatet Målstyring Plads til fejl Struktureret arbejdsform Vedholdenhed og koncentration Tage et step af gangen Strategi / vilje fra ledelsen Små løbende forbedringer kultur Mulighed tid vilje Opmuntre positivt Tilbagemelding - opfølgning Hvad får den til at mislykkes Driften tager over Forbudt at lave fejl Virksomhedskultur Modvilje mod forandringer Økonomi / omkostninger Samarbejdsproblemer Fagforeningen imod Manglende succes Tilfreds det er godt nok Ledelsen støtter ikke Proces projekt Ikke alle støttefunktioner deltager Ikke team-proces Ikke villig til ny lederstil coach-rolle

20 Sammenfatning Stor fokus på Lean - Er Lean underlagt IBM effekten og lever det op til de lovede resultater? Er Lean forskellig fra andre produktivitetstiltag? Måske - Ny dimension at skabe værdi for kunden? Et nyt paradigme men udnytter vi muligheden? Hvad er Lean eller hvad er Lean ikke? Måske bruger vi den samme hammer på alle udviklingsprojekter lidt misforstået? Har Lean bidraget til at ændre vores forståelse af medarbejderinddragelse, motivation og implementering? Projekt vs. Transformation (Proces, kultur, m.v.)? Uudnyttede muligheder og hvordan sættes disse i spil?