Hvordan foretager større danske virksomheder periodiske lønsomhedsmålinger?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Hvordan foretager større danske virksomheder periodiske lønsomhedsmålinger?"

Transkript

1 Hvordan foretager større danske virksomheder periodiske lønsomhedsmålinger? Morten Jensen, Thomas Tang Ravnkilde Nielsen, Thomas Plenborg og Carsten Rohde Abstract 1 Dette eksplorative studie undersøger, 1) hvilke beslutninger som bliver truffet på baggrund af den periodiske lønsomhedsopgørelse, 2) hvilke indtægtssegmenter der foretages lønsomhedsmålinger på og hvor hyppigt, 3) hvordan lønsomhedsopgørelserne er designet med hensyn til hvilke omkostninger som medtages samt hvilke lønsomhedssnit der vurderes at være vigtigst, 4) og endelig i hvilket omfang kapitalapparatet inddrages. Undersøgelsen bekræfter, at mange danske virksomheder udarbejder ganske nuancerede lønsomhedsopgørelser. Men undersøgelsen dokumenter også, at der i en række virksomheder er potentiale for forbedringer. Knapt 10 % af virksomhederne undlader helt at måle lønsomhed på deres vigtigste indtægtssegment. Den afledte kapitalomkostning som følge af kapitalbindinger i anlægsaktiver og arbejdskapital medtages ikke i ca. 60 % af virksomhederne. Endelig er der en del virksomheder, som ikke har fokus på kunders lønsomhed. Hvert af disse områder kan med fordel styrkes i praksis. Indledning Hvor Activity-Based Costing debatten fra slutningen af 1980erne og op i 1990 erne især var rettet mod, hvordan fordeling af såkaldte»ikke fuldt variable omkostninger«kunne ske til brug for omkostningskontrol på processer og produkter (Johnson og Kaplan 1987, Cooper og Kaplan 1988, Cooper 1988a, Cooper 1988b, Cooper 1989a, Cooper 1989b, Cooper og Kaplan 1992), har litteraturen beskæftiget sig mindre med segmentering af indtægter og udarbejdelse af lønsomhedsopgørelser på disse. Af samme årsag har empiriske studier primært fokuseret på omkostningssiden (Ax og Ask 1995, Bjørnenak 1997, Lukka og Granlund 1996, Malmi 1999, Drury og Tayles 2000, Drury og Tayles 2005, Al-Omiri og Drury 2007,), mens der har været langt mindre fokus på at forstå opbygningen og anvendelsen af lønsomhedsopgørelser i praksis. Dette på trods af en betydelig efterspørgsel efter dette (Drury og Tayles, 2000, 2006). 37

2 Ledelse & Erhvervsøkonomi nr Dette studie har til formål at foretage en eksplorativ undersøgelse af, hvordan større danske ikke-finansielle virksomheder tilrettelægger deres rutinemæssige periodiske lønsomhedsopgørelser. Undersøgelsen er især inspireret af Drury og Tayles undersøgelser(2000, 2006), der begge bygger på deres spørgeskemaundersøgelse fra Her undersøgte de 187 britiske virksomheders omkostningsallokeringsmetoder i forbindelse med en række formål, deriblandt lønsomhedsopgørelser. Mens Drury og Tayles alene har fokus på det vigtigste indtægtssegment, breder vi undersøgelsen ud og undersøger, i hvilket omfang virksomheder måler lønsomheden på forskellige hierakiske niveauer. Det vil sige, om de måler lønsomheden på 1. lokationsniveau, 2. kundegruppe- og/eller produktgruppeniveau og 3. enkeltkunde- og/eller enkeltproduktniveau. I modsætning til Drury og Tayles undersøger vi også, i hvilket omfang balanceposter inddrages i lønsomhedsopgørelsen. Som påpeget af Rappaport (1998) og Copeland m.fl. (2000) resulterer kapitalbindinger i anlægsaktiver og nettoarbejdskapital (varelager, tilgodehavender og driftsgæld) i en kapitalomkostning, der bør medtages i lønsomhedsopgørelsen. Denne kapitalomkostning er et udtryk for den alternativomkostning, som er behæftet med investeringen i de pågældende aktiver. Metode og data Dataindsamlingen er sket ved en spørgeskemaundersøgelse. Ved tilblivelsen af spørgeskemaet er der hentet inspiration fra såvel danske som internationale anerkendte artikler. Vi bør her især fremhæve Drury og Tayles (2000, 2006). Derudover har vi opnået betydelig inspiration ved sparring med en række danske virksomheder og konsulentvirksomheder, der har økonomistyring som fokusområde. Undersøgelsen omhandler alene periodiske lønsomhedsopgørelser udført med faste tidsintervaller. Der ses derfor bort fra eventuelle special- eller ad hoc studier, som virksomhederne ellers måtte udføre. Dimensioner i lønsomhedsopgørelser Som udgangspunkt bør lønsomhedsopgørelser designes under hensyntagen til følgende tre dimensioner; 1) Indtægtssegmenter 2) Omkostningsmedtagelse og -opgørelsesmetode samt kapitalbindinger og 3) Rapporteringshyppighed. Interaktionen mellem disse tre dimensioner er illustreret i figur 1. I det følgende uddybes hver af de tre dimensioner. Beskrivelse af indtægtssegmenter (bredde) Breddedimensionen vedrører udskillelsen af indtægtssegmenter. Det grundlæggende formål hermed er at kunne identificere hvilke indtægtssegmenter, der skaber henholdsvis nedbryder økonomisk værdi for virksomheden. Vi har i denne sammenhæng anvendt den i figur 2 skitserede segmentinddeling. 2 38

3 Hvordan foretager større danske virksomheder periodiske lønsomhedsmålinger? Figur 1: Eksempel på design af lønsomhedsopgørelse Omkostningsopgørelse og kapitalbinding (Dybde) Indtægtssegmenter (Bredde) Rapporteringshyppighed (Frekvens) Figur 2: Oversigt over valgte indtægtssegmenter Aggregeret niveau Lokationer (f.eks. Salgssted, afdeling, region, division) Produktgrupper Gruppeniveau Kundegrupper Enkelt produkter Enhedsniveau Enkelt kunder Indtægtssegmenteringen sker på tre hierarkiske niveauer: 1. Lokation, 2. produkt-/ kundegrupper og 3. enkeltprodukter/-kunder. Lokationsniveauet er det højeste aggregeringsniveau for lønsomhedsopgørelsen og kan bestå af eksempelvis regioner eller divisioner. Det næste niveau måler lønsomheden for grupper af produkter eller kunder med fælles karakteristika. Det mest detaljerede niveau for lønsomhedsmåling er på enkeltkunde- og/eller enkeltproduktniveau. 39

4 Ledelse & Erhvervsøkonomi nr Beskrivelse af omkostningsopgørelse og kapitalbindinger (dybde) Dybden i resultatopgørelsen vedrører graden af specifikation af omkostninger og resultatbegreber, som anvendes i de periodiske resultatopgørelser. Det er vigtigt at påpege, at manglende specifikation og klassifikation af omkostninger kan resultere i beslutninger, der ikke er truffet på et troværdigt grundlag og derfor ikke understøtter værdiskabelsen i virksomheden. Omkostningers klassifikation med hensyn til variabilitet og reversibilitet er derfor vigtige for en række beslutninger, herunder an- og afskaffelse samt udnyttelse af ressourcer. Ved udarbejdelse og testning af spørgeskemaet konstaterede vi, at der i praksis ikke er terminologisk konsensus om, hvordan man opdeler og klassificerer omkostninger i omkostningskategorier. Vi valgte derfor en traditionel opdeling i spørgeskemaet i variable omkostninger og kapacitetsomkostninger, som vores testgruppe samtidig fandt forståelig. For kapacitetsomkostningernes vedkommende er det ligeledes relevant at identificere graden, hvormed de varierer med den solgte mængde (variabilitet), hvor let de kan afskaffes (reversibilitet), samt hvorvidt de troværdigt kan måles og relateres til indtægtssegmenter (målelighed). Feedback fra respondenter i forbindelse med udarbejdelse af spørgeskemaet viste ligeledes, at mange virksomheder opdeler deres kapacitetsomkostninger efter, hvorvidt de vedrører produktionen eller salg og administration. Derfor valgte vi i undersøgelsen at opdele kapacitetsomkostningerne i dimensionerne produktionsog ikke-produktionsrelaterede kapacitetsomkostninger 3. Vi har valgt at opdele kapacitetsomkostningerne i to yderligere dimensioner ud fra, om de kan spores til indtægtssegmenter. Sondringen er, om måleproblemet mellem indtægtssegment og omkostning er løst. Målelighed kan udtrykkes som graden af troværdighed i relationen mellem den udførte aktivitet og dens deraf afledte træk på ressourcen. Kapacitetsomkostninger, der kan spores til indtægtssegmenter via en troværdig ressourcetræksmåling, betegnes direkte kapacitetsomkostninger. Dette kan eksempelvis være én sælger, som kun sælger og administrerer ét produkt. Sælgerens lønomkostning vil derfor troværdigt kunne henføres til dette ene produkt. Tilsvarende betegnes kapacitetsomkostninger, der ikke kan spores til indtægtssegmenter via en troværdig ressourcetræksmåling indirekte kapacitetsomkostninger 4. Eksempler herpå kan være en it-platform, ledelsens løn, virksomheds branding eller generelle uddannelsesomkostninger. Allokering af indirekte kapacitetsomkostninger til indtægtssegmenter, hvor der ikke findes en pålidelig sammenhæng, vil have den konsekvens, at der foretages en arbitrær fordeling. 40

5 Hvordan foretager større danske virksomheder periodiske lønsomhedsmålinger? Hyppighedsrapportering (frekvens) Den sidste dimension er hyppigheden, der omhandler, hvor ofte lønsomhedsopgørelsen foretages og rapporteres til ledelsen. Der er en række forhold, der skal tages hensyn til, når rapporteringsfrekvensen for lønsomhedsopgørelser skal fastlægges i den enkelte virksomhed. Forhold som usikkerhed i de omgivende arbejdsbetingelser kan eksempelvis give tidsforskydning mellem, hvornår et budgetteret salg faktisk realiseres, hvilket i de kortperiodiske lønsomhedsopgørelser kan medføre en række periodeforskydninger. En konsekvens heraf kan blive, at der må udarbejdes et antal afvigelsesforklaringer, der set over en længere periode er uden betydning for den samlede lønsomhed. Men også forhold som virksomhedstype samt administrativ kapacitet er forhold, der har indflydelse på, hvor hyppigt, lønsomhedsopgørelser bør foretages. Stikprøve Udvælgelsen af respondenter er foretaget på baggrund af de tre stratificeringsvariable Årsregnskabsloven 5 anvender til kategorisering af virksomheder i klasserne A til D. Da det primært er større virksomheder, som forventes at foretage mere systematiske lønsomhedsopgørelser, fokuserer vi på virksomheder i klasse C og D. Ud fra et ønske om at udvide stikprøvens størrelse valgte vi, at virksomhederne skulle opfylde ét af følgende tre kriterier: Aktiver: 143 mio. kr. Omsætning: 286 mio. kr. Antal ansatte: 250 ansatte. Til identifikation af respondenter til vores population tog vi udgangspunkt i databaseudbyderne Greens og Experian, da disse udbydere besidder den nødvendige information 6. Baggrunden for at benytte to databaseudbydere var, at ingen af de to udbydere alene havde en komplet liste af virksomheder. Vores sammenlægning af informationer fra de to databaser skabte en ny unik database, som derpå dannede udgangspunkt for identifikation af mulige respondenter. Den 19. februar 2010 var der i alt virksomheder, der opfyldte mindst ét af ovenstående kriterier. Af disse fravalgte vi holdingselskaber, finansielle selskaber og offentlig institutioner såsom hospitaler, skoler og kommuner samt virksomheder, der ikke havde nogen aktivitet 7. Denne frasortering skyldes, at de nævnte selskabstyper enten ikke falder indenfor undersøgelsens område, eller fordi undersøgelsens indhold ikke er relevant for disse typer selskaber. Sorteringen bragte populationen ned på relevante virksomheder. For at sikre at svarene er baseret på respondenter med de nødvendige kompetencer, sendte vi spørgeskemaet direkte til den økonomiansvarlige for hver enkelt virksomhed. Via telefonisk kontakt til samtlige virksomheder indhentede vi personlige kontaktoplysninger på de relevante økonomiansvarlige. Denne proces hjalp os desuden til at kunne frasortere virksomheder, der var dubletter eller fejlkategoriseret i vores databaseudtræk, og fungerede derved som en kvalitetssik- 41

6 Ledelse & Erhvervsøkonomi nr ringsproces. Den endelige totalpopulation blev derved reduceret til virksomheder. Økonomiansvarlige for disse virksomheder modtog 14. april 2010 en personlig med undersøgelsens elektroniske spørgeskema og en kort præsentation af afsender og formål. En nøje planlagt rykkerprocedure med tre strategisk udsendte rykkere i undersøgelsesperioden blev anvendt til at forøge svarprocenten, da flere respondenter valgte at svare efter at være blevet gjort opmærksom på det (Heberlein og Baumgartner 1978). Undersøgelsen sluttede 7. maj Tabel 1: Svarstatistik på stikprøve Undersøgelsesstatistik # (%)* Totalpopulation (100%) Ikke svaret 727 (58%) Ønsker ikke at deltage 194 (15%) Ufuldstændige 113 (9%) Fuldstændige besvarelser 222 (18%) *) Procentandel af totalpopulation Som det fremgår af tabel 1, modtog vi 222 fuldstændige besvarelser, hvilket svarer til, at 18 % af de adspurgte virksomhederne deltog i undersøgelsen. Denne svarprocent er meget lig den, som er opnået i tidligere danske empiriske undersøgelser. Nielsen m.fl. (2007) har en svarprocent på 15 % (90 respondenter) og Andersen og Rohde (1994) opnår en svarprocent på 17 % (118 respondenter). Disse studier ses som relevante til sammenligning, da indsamlingsprocesserne i disse var meget lig den for vores studie valgte fremgangsmåde og i øvrigt adresserer relaterede økonomistyringsproblematikker. Stikprøven på 222 anses derfor som værende tilfredsstillende. Samtidig er undersøgelsen den største af sin art i Danmark. En sammenligning af de deltagende virksomheder med de ikke-deltagende virksomheder viser, at de i store træk ligner hinanden målt på de tre selektionskriterier: omsætning, aktiver og antal ansatte. Det er derfor vurderingen, at stikprøven er repræsentativ for virksomhederne i klasserne C og D. Empiriske resultater I det følgende præsenteres de empiriske resultater fra undersøgelsen. Indledningsvis skal det bemærkes, at analyse af de indsamlede data viste, at tendenserne er rimelig homogene på tværs af brancher. For at lette afrapporteringen af de deskriptive data undlader vi derfor at dele svarene op efter branchetilhørsforhold. Beslutningsformål Til klarlægning af beslutningsformål, der påvirkes af lønsomhedsopgørelsen, blev respondenterne adspurgt om at angive graden af vigtighed til følgende beslutninger, som den periodiske lønsomhedsopgørelse potentielt har indflydelse på. 42

7 Hvordan foretager større danske virksomheder periodiske lønsomhedsmålinger? Tabel 2: Respondenternes vurdering af lønsomhedsopgørelsens vigtighed for beslutningsformål Det fremgår af tabel 2, at lønsomhedsopgørelsen bliver tillagt størst betydning til beslutninger vedrørende»budgetplanlægning«,»omkostningseffektivisering«og»prisfastsættelse«. Vi ser også, at lønsomhedsopgørelsen i varierende omfang indgår som input til næsten alle beslutningsformål, hvilket bekræfter, at beslutningstagere inddrager lønsomhedsopgørelsen i deres beslutningstagen. Selv beslutninger med længere tidshorisont, såsom»outsourcing«og»re-design af produkter«er delvist betinget af de periodiske lønsomhedsopgørelser. Det er interessant at bemærke, at beslutningsformål som tilpasning af anlægsaktiver og arbejdskapital er områder, hvor lønsomhedsopgørelsen synes mindst anvendt i praksis. Det indikerer, at lønsomhedsopgørelser ikke i særlig stor udstrækning inddrager balanceposter et tema som vil blive yderligere belyst i denne undersøgelse. Indtægtssegmenter (bredde) I dette studie har vi bedt respondenterne angive, på hvilke indtægtssegmenter de foretager lønsomhedsopgørelser generelt. Derudover skulle respondenterne vurdere, hvilket af disse indtægtssegmenter der var vigtigst mht. lønsomhedsopgørelser. 43

8 Ledelse & Erhvervsøkonomi nr Tabel 3: Indtægtssegmenter med lønsomhedsopgørelser Foretager periodiske lønsomhedsopgørelser på indtægtssegment Ja (%)* Nej (%)* Enkelte produkter/services 177 (80%) 45 (20%) Produkt/servicegrupper 193 (87%) 29 (13%) Enkelte kunder 160 (72%) 62 (28%) Kundegrupper 149 (67%) 73 (33%) Lokation 175 (79%) 47 (21%) *) Procentfordelingen er beregnet af den samlede stikprøve på 222 χ 2 test for ligelig fordeling af periodiske lønsomhedsopgørelser på tværs af indtægtssegmenter: p-værdi = 0,0001 Tabel 4: Indtægtssegment der vurderes vigtigst Vigtigste indtægtssegment for periodiske lønsomhedsopgørelser # (%)* Enkelte produkter/services 40 (18%) Produkt/servicegrupper 71 (32%) Enkelte kunder 27 (12%) Kundegrupper 34 (15%) Lokation 50 (23%) Total 222 (100%) *) Procentfordelingen er beregnet af den samlede stikprøve på 222 χ 2 test for ligelig fordeling af vigtigste indtægtssegment: p-værdi = 0,0001 Som det fremgår af tabel 3, er der i praksis stor fokus på at foretage lønsomhedsopgørelser. Der er imidlertid signifikant forskel på, hvilke indtægtssegmenter der foretages lønsomhedsopgørelser på (p-værdi=0,0001). Hele 87 % af virksomhederne foretager en løbende opfølgning på deres produktgruppers lønsomhed. Tilsvarende ligger enkelt kunder på 72% og kundegrupper på 67%, hvorfor man kan konstatere, at danske virksomheder har større fokus på produktlønsomhed end på kundelønsomhed. De deskriptive data i tabel 4 bekræfter tendensen om, at virksomhederne har fokus på produkters lønsomhed. Således fremhæver 32 % af respondenterne produktgrupper som det vigtigste indtægtssegment. Til sammenligning er der kun 12 %, som fremhæver enkelt kunder som det vigtigste indtægtssegment. Disse forskelle er statistisk signifikante (p-værdi=0,0001). Det kunne således være interessant at finde forklaringer på årsagerne til, at produktsnittet opfattes som signifikant vigtigere end kundesnittet i praksis. Dette kræver imidlertid, at der foretages en række yderligere studier eksempelvis casestudier for at kortlægge disse årsager mere specifikt. 44

9 Hvordan foretager større danske virksomheder periodiske lønsomhedsmålinger? Rapporteringsfrekvens (hyppighed) Nogle beslutninger skal træffes på helt kort sigt, hvorfor helt opdateret information er nødvendig, mens andre beslutningsformål ikke kræver samme rapporteringsfrekvens. Af samme årsag, spurgte vi respondenterne, med hvilken frekvens de foretog periodiske lønsomhedsopgørelser på tværs af deres indtægtssegmenter. Tabel 5: Opgørelsesfrekvens for lønsomhedsopgørelse på indtægtssegmenter Periodiske lønsomhedsopgørelser hyppighed for hvert segment Ugentligt Månedligt Kvartalvis Halvårligt Årligt Sjældnere end årligt Laver ikke periodiske opgørelser (N= 222)* # (%)** # (%)** # (%)** # (%)** # (%)** # (%)** # (%)*** Vigtigste indtægtssegment (N=205) 28 (14%) 137 (67%) 16 (8%) 5 (2%) 17 (8%) 2 (1%) 17 (8%) Enkelte produkter/service (N=177) 30 (17%) 91 (51%) 18 (10%) 11 (6%) 19 (11%) 8 (5%) 45 (20%) Produkt/servicegrupper (N=193) 27 (14%) 117 (61%) 19 (10%) 8 (4%) 20 (10%) 2 (1%) 29 (13%) Enkelte kunder (N=160) 22 (14%) 62 (39%) 29 (18%) 13 (8%) 29 (18%) 5 (3%) 62 (28%) Kundegrupper (N=149) 13 (9%) 78 (52%) 20 (13%) 11 (7%) 24 (16%) 3 (2%) 73 (33%) Lokation (N=175) 17 (10%) 127 (73%) 7 (4%) 3 (2%) 14 (8%) 7 (4%) 47 (21%) *) Bemærk, at hver respondent kan være repræsenteret i mere end én kategori, hvorfor kun den horisontale aggregering summer til 222 **) Procentsatserne er beregnet af det antal af respondenter der foretager lønsomhedsopgørelser indenfor det pågældende indtægtssegment ***) Procentsatsen er beregnet på baggrund af den samlede stikprøve på 222 observationer χ 2 test for ligelig fordeling af opgørelsesfrekvens for vigtigste indtægtssegment: p-værdi = 0,0001 χ 2 test for ligelig fordeling af månedlig lønsomhedsopgørelse på tværs af indtægtssegmenter: p-værdi = 0,0001 Af tabel 5 fremgår det, at 81 % (14 %+67 %) af de deltagende virksomheder udarbejder en lønsomhedsopgørelse for deres vigtigste indtægtssegment mindst en gang om måneden. Beslutningstagerne foretrækker dermed lønsomhedsopgørelser over relative korte tidsperioder frem for lange tidsperioder (p-værdi=0,0001). Dette resultat viser, at hovedparten af de danske virksomheder foretager en relativt hyppig opgørelse af lønsomheden for deres vigtigste indtægtssegment. Ønsket om at følge op på driftens lønsomhed på en kontinuerlig basis synes således fremherskende. Der er imidlertid 8 % af virksomhederne, som ikke måler lønsomheden på deres vigtigste segment. Det indikerer, at der er en gruppe af virksomheder, som ikke har fokus på lønsomhedsmåling, selvom man må antage, at de kunne drage fordel heraf. En analyse af den månedlige rapportering afslører, at der er signifikant forskelle i lønsomhedsopgørelser på tværs af indtægtssegmenter (p-værdi=0,0001). Således opgøres lønsomheden på produktgruppeniveau (117) oftere end på kundegruppeniveau (78). Tilsvarende tendens findes, hvis man undersøger lønsomhedsopgørelsen på henholdsvis enkeltproduktniveau (91) og enkeltkundeniveau (62). En 45

10 Ledelse & Erhvervsøkonomi nr analyse af lønsomhedsopgørelser opgjort på kvartalsbasis eller sjældnere viser, at det i dette tidsinterval er mere almindeligt at måle kunders lønsomhed. Disse resultater understøtter, at produkters lønsomhed bliver målt hyppigere end kunders lønsomhed, men at kunders lønsomhed bliver målt mindst en gang årligt for de virksomheder, som foretager kundelønsomhedsmålinger. Omkostningsopgørelse (dybde) Det næste skridt i designet af lønsomhedsopgørelserne er afklaring af, hvilke omkostninger der medtages i disse. Tabel 6: Omkostningsinddragelse i lønsomhedsopgørelse Indgår omkostningstypen i lønsomhedsopgørelsen for indtægtssegmentet* Vigtigste indtægtssegment N = 205 Enkelt produkter/ service N =177 Produkt/ servicegrupper N = 193 Enkelt kunder N = 160 Kundegrupper N = 149 Lokation N = 175 # (%) # (%) # (%) # (%) # (%) # (%) Variable omkostninger 198 (97%) 169 (95%) 184 (95%) 142 (89%) 129 (87%) 155 (89%) Sporbare produktionsrelaterede omkostninger 166 (81%) 142 (80%) 155 (80%) 100 (63%) 89 (60%) 140 (80%) Ikke-sporbare produktionsrelaterede omkostninger 115 (56%) 107 (60%) 101 (52%) 52 (33%) 41 (28%) 91 (52%) Sporbare ikke produktionsrelaterede omkostninger 126 (61%) 99 (56%) 100 (52%) 51 (32%) 51 (34%) 123 (70%) Ikke-sporbare ikke produktionsrelaterede omkostninger 91 (44%) 77 (44%) 71 (37%) 31 (19%) 30 (20%) 84 (48%) *) Procentsatserne dækker over både fuldstændig og delvis medtagelse af omkostningstypen. Residualen dækker over ingen medtagelse eller hvor respondenten ikke har været i stand til at svare på spørgsmålet χ 2 test for ligelig fordeling af medtagelse af omkostninger for vigtigste indtægtssegment: p-værdi = 0,0001 χ 2 test for ligelig fordeling af medtagelse af sporbare/ ikke-sporbare produktions- og ikke-produktionsrelaterede omkostninger for vigtigste indtægtssegment: p-værdi = 0,0001 Af tabel 6 fremgår det, at de enkelte omkostningstyper ikke indgår lige hyppigt (p-værdi=0,0001). For det vigtigste indtægtssegment indgår variable omkostninger stort set altid (97 %) i virksomhedernes lønsomhedsopgørelser, hvilket ikke er overraskende. Konfrontation af indtægter og variable omkostninger er vigtig til bl.a. prisfastsættelse samt styring af produkt- og kundemiks. Anderledes forholder det sig med de ikke-sporbare, ikke-produktionsrelaterede omkostninger. Såfremt man ønsker at fordele disse omkostninger til segmenter, vil det kun kunne ske ved brug af en fordelingsnøgle, der oftest ikke er en god indikator for ressourcetrækket 8. Såfremt man vælger at inddrage arbitrært fordelte omkostninger, kan det resultere i lønsomhedsopgørelser, som giver støjfyldt og i særlige tilfælde direkte misvisende information til beslutningstagere. Det virker derfor overraskende, at ikke-sporbare, ikke-produktionsrelaterede omkostninger medtages i hele 44% af virksomhederne. For kapacitetsomkostninger inddrages sporbare og ikke-sporbare produktionsomkostninger signifikant oftere end sporbare og ikke-sporbare ikke-produktionsrelaterede omkostninger (p-værdi=0,0001) for vigtigste indtægtssegment. Ofte vil 46

11 Hvordan foretager større danske virksomheder periodiske lønsomhedsmålinger? produktionsrelaterede omkostninger have tættere relation til indtægtssegmenterne end ikke-produktionsrelaterede omkostninger, hvor relationen kan være sværere at måle. Den tættere relation kan derfor være mulig forklaring på forskellen i inddragelsen af produktionsrelaterede og ikke-produktionsrelaterede omkostninger. En anden væsentlig forklaring på dette resultat er, at årsregnskabsloven i forbindelse med opgørelse af varelageret foreskriver, at indirekte produktionsomkostninger medtages. Undersøges kapacitetsomkostningerne yderligere, ses det, at de produktionsrelaterede omkostninger medtages i større omfang i produktdimensionen, hvilket sandsynligvis skyldes, at produkter i deres fremstilling har en tættere relation til produktionen end kunder. Tilsvarende kunne man tro, at kunder dermed havde en tættere relation til ikke-produktionsrelaterede omkostninger end produkter, da det netop er aktiviteter som markedsføring, salg, distribution, service og support. Dette er imidlertid ikke tilfældet. Også her medtages denne omkostningstype oftere ved opgørelse af produkters lønsomhed end ved opgørelse af kunders lønsomhed. På tværs af indtægtssegmenterne ser vi derfor samme tendens som tidligere, at produktdimensionen er langt mere i fokus og i højere grad medtager omkostninger i lønsomhedsopgørelserne. I op imod halvdelen af alle lønsomhedsopgørelser (målt på vigtigste indtægtssegment) indgår omkostninger, der kan have større eller mindre karakter af at være arbitrært fordelte. Dette er tankevækkende, idet såvel den driftsøkonomiske teori som ABC litteraturen fraråder dette, da arbitrært fordelte omkostninger vil skabe støj i lønsomhedsopgørelsen (Johnson og Kaplan 1987, Cooper og Kaplan 1988). Medtagelse af arbitrært fordelte omkostninger kan imidlertid skyldes en række forhold og kompromisløsninger, der tilgodeser andre forhold end de teorien anbefaler. Fordeling af ikke sporbare omkostninger til forskellige indtægtssegmenter kan ske for at tvinge ansvarlige personer til at fokusere på disse med henblik på at skabe omkostningseffektivisering. Men også behovet for at kunne sammenligne på tværs af segmenter og organisatoriske enheder bevirker, at virksomheder finder det hensigtsmæssigt, at samtlige omkostninger er fordelt. Det blev fremført af flere respondenter, at de også gerne vil kunne genfinde tallene fra den eksterne rapportering i den interne rapportering, hvilket kan være forklaringen på ønsket om fuld omkostningsallokering. Medtagelsen af omkostninger i lønsomhedsopgørelsen betyder ikke nødvendigvis, at beslutningstageren inddrager dem i sine beslutninger. En indikator på dette er, om omkostningsposter særskilt rapporteres, så beslutningstager kan vurdere deres indvirkning og indflydelse på lønsomhedsopgørelsen. Den deskriptive statistik i tabel 7 viser, hvilke omkostninger der separat udskilles i lønsomhedsopgørelsen på tværs af indtægtssegmenter. 47

12 Ledelse & Erhvervsøkonomi nr Tabel 7: Præsentation af omkostningstyper i lønsomhedsopgørelsen Omkostningstyper, der er separat udskilt i lønsomhedsopgørelsen Enkelt produkter/ service Produkt/ servicegrupper Enkelt kunder Vigtigste indtægtssegment Kundegrupper Lokation # (%)* # (%)* # (%)* # (%)* # (%)* # (%)* Variable omkostninger 192 (97%) 161 (95%) 180 (98%) 133 (94%) 125 (97%) 153 (99%) Sporbare produktionsrelaterede omkostninger 134 (81%) 114 (80%) 122 (79%) 74 (74%) 70 (79%) 127 (91%) Ikke-sporbare produktionsrelaterede omkostninger 79 (69%) 59 (55%) 64 (63%) 32 (62%) 28 (68%) 79 (87%) Sporbare ikke produktionsrelaterede omkostninger 94 (75%) 60 (61%) 69 (69%) 30 (59%) 39 (76%) 109 (89%) Ikke-sporbare ikke produktionsrelaterede omkostninger 63 (69%) 37 (48%) 43 (61%) 19 (61%) 21 (70%) 74 (88%) *) Procentsatsen er baseret på det antal respondenter der foretager lønsomhedsopgørelse på det pågældende indtægtssegment χ 2 test for ligelig fordeling af præsentation af hver af de fire typer kapacitetsomkostninger på tværs af kunde-, produkt- og lokationssegmenterne: p-værdi = 0,0001 (for hver af de fire kapacitetsomkostninger) χ 2 test for ligelig fordeling af sporbare- og ikke-sporbare kapacitetsomkostninger på tværs af indtægtssegmenter: p-værdi=0,0001 Næsten alle virksomheder, som måler de variable omkostninger, medtager dem også i deres præsentation af lønsomhedsopgørelsen (94-99 %). For kapacitetsomkostningernes vedkommende rapporteres de i stor udstrækning på lokationsniveau. På de lavere hierarkiske lønsomhedsniveauer som produkt- og kundeniveau medtages kapacitetsomkostninger mindre hyppigt end på lokationsniveau (pværdi=0,0001). Endvidere ses, at de sporbare kapacitetsomkostninger rapporteres relativt hyppigere end de ikke-sporbare omkostninger (p-værdi=0,0001). Opsummerende tyder det derfor på, at antallet af virksomheder, som lægger vægt på de ikke-sporbare omkostninger, er mindre end indikeret i tabel 7. Hvilket lønsomhedssnit fokuserer beslutningstager på Det følgende undersøger, hvilke lønsomhedssnit beslutningstagerne særligt fokuserer på. Som det fremgår i de foregående tabeller, inkluderer de fleste virksomheder flere omkostningstyper, hvorfor deres lønsomhedsopgørelser vil kunne producere forskellig information. I tabel 8 angives, hvilket lønsomhedssnit beslutningstageren vurderer vigtigst til at træffe sine beslutninger ud fra. Tabel 8 viser, at der er signifikant forskel på, hvilke lønsomhedssnit som antages vigtigst (p-værdi=0,0001). Opgørelsen afslører, at der er stor fokus på omsætningstallene 9. Hele 35 % af respondenterne finder omsætningen som vigtigste lønsomhedssnit til beslutningstagen. Det virker måske overraskende, da dette lønsomhedssnit ikke indeholder nogen former for omkostninger. Vækst i omsætningen er en meget vigtig faktor i en virksomheds værdiskabelse og dette forhold kan derfor delvis forklare den store fokus på omsætningen. Dette gælder ikke mindst i virksomheder, der er karakteriseret ved relativt få variable omkostninger. Herved bliver det omsætningen og den udvikling, der skal dække virksomhedens kapaci- 48

13 Hvordan foretager større danske virksomheder periodiske lønsomhedsmålinger? Tabel 8: Vigtigste lønsomhedssnit til beslutningsformål i lønsomhedsopgørelsen Hvilket lønsomhedsmål vurderes vigtigst vedrørende beslutninger?* Vigtigste segment (N=205) Produkter (N=177) Produktgrupper (N=193) Kunder (N=160) Kundegrupper (N=149) Lokation (N=175) A: Bruttoomsætning (10%) (11%) (12%) (9%) (11%) (9%) B: Nettoomsætning (25%) (29%) (27%) (35%) (32%) (27%) C: (B) fratrukket variable omkostninger (38%) (37%) (38%) (40%) (40%) (30%) D: (C.) fratrukket kapacitetsomkostninger fordelt via en troværdig driver (17%) (17%) (15%) (13%) (14%) (20%) E: (D) fratrukket indirekte kapacitetsomkostninger fordelt via arbitrær fordelingsnøgle (10%) (6%) (8%) (2%) (5%) (15%) *) Figuren viser hvilke lønsomhedssnit respondenterne har valgt som vigtigste i forbindelse med beslutninger der træffes ud fra informationen tilgængelig i de periodiske lønsomhedsopgørelser. De respondenter der har angivet at de ikke foretager lønsomhedsopgørelse på det valgte lønsomhedssnit indgår ikke χ 2 test for ligelig fordeling af vigtigste lønsomhedssnit til beslutningsformål for vigtigste indtægtssegment: p-værdi = 0,0001 tetsomkostninger og dermed sikre at virksomheden giver overskud. På tværs af indtægtssegmenterne vurderer % af virksomhederne, at dækningsbidraget er det vigtigste lønsomhedssnit. Dette er ikke mindst vigtigt i virksomheder, hvor de variable omkostninger udgør en væsentlig bestanddel af de samlede omkostninger. Såvel udviklingen i dækningsgrader eller dækningsbidrag pr. kapacitetstræksenhed samt relative og absolutte forskelle mellem dækningsbidraget på de segmenter virksomheden fokuserer på, kan være afgørende parametre i virksomhedens økonomiske styring. At kapacitetsomkostninger ikke inddrages i højere grad end tilfældet er, kan være styret af ønsket om hyppig afrapportering jf. tabel 5. Ved eksempelvis månedlige opgørelser kan visse kapacitetsomkostninger være vanskelige at opgøre per indtægtssegment, idet der kræver kapacitetstræksmålinger, hvis sporingen af disse til segmenter skal være troværdig. Det er i den sammenhæng vigtigt at understrege, at skønt virksomheder anser omsætningen og dækningsbidraget som de vigtigste lønsomhedssnit, kan inddragelse af kapacitetsomkostninger være vigtige for virksomhedernes beslutninger. Virksomheder er i undersøgelsen alene blevet bedt om at fremhæve det vigtigste lønsomhedssnit, hvorfor andre snit også kan have en betydning. Hvilke balanceposter medtages Ifølge finansieringsteorien bør den værdiskabelse, indtægtssegmenterne leverer i en periode, sammenholdes med de investeringer, der har været i kapitalapparatet. Indtægtssegmenterne bør derfor principielt belastes med en kapitalomkostning svarende til, hvad en investering med lignende risikoprofil ville generere af forrentning. 49

14 Ledelse & Erhvervsøkonomi nr Tabel 9: Respondenternes medtagelse af balanceposter i lønsomhedsopgørelsen Respondenter, der medtager balanceposter i periodiske lønsomhedsopgørelser* Vigtigste segment (N = 205) Produkter (N = 177) Produktgrupper (N = 193) Kunder (N = 160) Kundegrupper (N = 149) Lokation (N = 175) Medtager ikke balanceposter (59%) (60%) (65%) (65%) (64%) (55%) Debitorer (32%) (27%) (24%) (27%) (26%) (38%) Varelager (29%) (27%) (25%) (14%) (13%) (35%) Materielle anlægsaktiver (18%) (20%) (15%) (5%) (6%) (29%) Varekreditorer (15%) (16%) (14%) (4%) (5%) (26%) Likvide midler (14%) (18%) (13%) (6%) (8%) (22%) Forudbetalinger (14%) (14%) (12%) (7%) (6%) (21%) Skyldig løn og pension (11%) (11%) (10%) (2%) (2%) (22%) Investeret kapital (driftsaktiver - IRB gæld) (11%) (12%) (11%) (3%) (4%) (18%) Immaterielle anlægsaktiver (10%) (11%) (7%) (2%) (2%) (19%) Aktiver total (9%) (11%) (8%) (1%) (1%) (16%) Offentlig gæld (moms, skat, afgifter osv.) (8%) (10%) (8%) (1%) (1%) (19%) Andre (0%) (3%) (3%) (3%) (2%) (3%) *) Procentsatserne er beregnet ud fra det antal respondenter der medtager den pågældende balancepost i lønsomhedsopgørelsen. Respondenterne har kunnet vælge samtlige poster. χ 2 test for ligelig fordeling af medtagelse af balanceposter i lønsomhedsopgørelsen for vigtigste indtægtssegment: p-værdi = 0,0001 χ 2 test for ligelig fordeling af medtagelse af varelager i lønsomhedsopgørelsen på tværs af indtægtssegmenter: p-værdi = 0,0001 Som det fremgår af tabel 9, undlader hele 59 (55) % at medtage balanceposter i lønsomhedsopgørelsen for deres vigtigste indtægtssegment. Især for produktionsvirksomheder med store investeringer i anlægsaktiver og arbejdskapital er dette overraskende, da kapitalomkostningen ofte kan udgøre en betydelig andel af de samlede omkostninger. Betydningen heraf vil naturligvis være mindre for servicevirksomheder, hvis værdiskabelse primært sker via arbejdstimer frem for gennem store investeringer i kapitalanlæg. Ser vi på de virksomheder, som inddrager balanceposter, er der signifikant forskel i hvilke balanceposter, som medtages i lønsomhedsopgørelsen (p-værdi=0,0001). Ikke overraskende er det posterne indenfor arbejdskapital (»debitorer«,»varelager«og»varekreditorer«), som medtages oftest. Disse poster har en mere tydelig kobling mellem ressourceforbruget og det enkelte indtægtssegment og dermed lettere at spore. Omvendt er»immaterielle anlægsaktiver«relativt sværere at spore til enkelte produkter eller kunder. En yderligere nuancering af disse resultater fås ved at se på de regnskabsposter, som indgår i arbejdskapitalen. Mens tilgodehavender inddrages lige hyppigt på tværs af produkt- og kundelønsomhedsopgørelser, bliver varelageret signifikant oftere medtaget i lønsomhedsopgørelsen for produkter end for kunder (p-værdi=0,0001). 50

15 Hvordan foretager større danske virksomheder periodiske lønsomhedsmålinger? I lyset af resultaterne i tabel 9 er det ikke overraskende, at beslutningsformålene»vurdering/ tilpasning af arbejdskapital«og»vurdering/tilpasning af anlægskapital«er blandt de mindst vigtige formål med lønsomhedsopgørelsen, jf. tabel 2. Resultatet signalerer imidlertid også, at der ligger et potentiale for en række virksomheder for at forbedre lønsomhedopgørelsen ved at fokusere på balanceposterne i større omfang. En forklaring på den manglende fokus på balanceposter kan være, at selvom dele af den danske litteratur gennem tiden har sat fokus på sammenhængen mellem resultat og likviditet (Worre 1973, 1983, Andersen & Rohde, 2007), så er behandlingen i klassiske amerikanske lærebøger stort set fraværende (Atkinson m. fl. 2007, Bhimani m. fl. 2008, Zimmerman 2011). Litteraturen inden for økonomistyring og som en konsekvens heraf også undervisningen synes således ikke at sætte meget fokus på dette emne. Dette er derfor en mulig forklaring på, at inddragelse af balanceposter ikke forekommer hyppigere i praksis end tilfældet er. En anden forklaring kan dog være, at udfordringerne ved inddrage balanceposter opleves større end de fordele, der er forbundet hermed. Konklusion Undersøgelsen i denne artikel har til formål eksplorativt at afdække state of art indenfor periodisk lønsomhedsmåling i større danske virksomheder til brug for forskellige beslutningsformål. Det fremgår af undersøgelsen, at budgetplanlægning, omkostningsoptimering og prisfastsættelse er de mest anvendte formål. Til gengæld er der ikke særlig stor fokus på optimering af kapitalbindinger i anlægsaktiver og arbejdskapital. Dette bekræftes også ved, at 59 % af respondenterne undlader at inddrage balanceposter i deres periodiske lønsomhedsopgørelser. Undersøgelsen viser, at danske virksomheder prioriterer produkters lønsomhed højere end kunders lønsomhed. Det kan vi måle både på antallet af virksomheder, der ønsker periodisk feedback om produkters lønsomhed, men også ved at de efterspørger denne information langt hyppigere end kunders lønsomhed. I forbindelse med lønsomhedsopgørelsen medtages variable omkostninger stort set altid. For kapacitetsomkostninger er billedet lidt mere nuanceret. Sporbare kapacitetsomkostninger medtages mere hyppigt end ikke-sporbare kapacitetsomkostninger, hvilket man måtte forvente, hvis virksomhederne følger anbefalingerne fra gængs teori på området. Produktionsrelaterede kapacitetsomkostninger medtages endvidere oftere end ikke-produktionsrelaterede kapacitetsomkostninger såsom salgs-, distributions- og administrationsomkostninger, hvilket også virker logisk. Skønt mange danske virksomheder arbejder seriøst med deres periodiske lønsomhedsopgørelser, så har denne undersøgelse identificeret, at der er muligheder for forbedringer. For det første er der knapt 10 %, som ikke måler lønsomheden på deres vigtigste indtægtssegment. For det andet inddrager under halvdelen af alle respondenter den afledte kapitalomkostning af kapitalbindinger i arbejdskapital og anlægsaktiver i lønsomhedsopgørelsen. For det tredje undlader en del virksomheder at måle kunders lønsomhed. På hvert af disse tre områder er det derfor muligt at styrke den periodiske lønsomhedsopgørelse. 51

16 Ledelse & Erhvervsøkonomi nr Givet formålet med artiklen og den valgte metode er der grænser for, hvilke årsagsforklaringer vi kan give til de fundne resultater. Fremtidige studier kan derfor med fordel belyse følgende forhold yderligere. Hvorfor medtager næsten halvdelen af de danske virksomheder arbitrært fordelte kapacitetsomkostninger, når teorien foreskriver, at dette kan føre til fejlagtige beslutninger? Er det eksempelvis fordi, at lønsomhedsopgørelsen skal bruges til forskellige beslutningsformål som indikeret i tabel 2 og dermed også håndtere særlige formål, hvor det i virksomhederne opleves meningsfyldt at inddrage disse omkostninger. Eller er det udtryk for manglende omtanke? Det kan endvidere forekomme overraskende, at ca. 60 % undlader at inddrage balancen i den periodiske lønsomhedsopgørelse. Hvad er forklaringerne på, at virksomhederne undlader at medtage den afledte kapitalomkostning på en investering i kapitalapparatet? Er sporing af denne omkostning til relevant indtægtssegment ikke mulig at foretage troværdigt eller opfattes det for ressourcekrævende i forhold til det forventede udbytte? Endelig kunne det være interessant at få afdækket, hvorfor en række virksomheder ikke prioriterer måling af kunders lønsomhed i større udstrækning end tilfældet er ifølge denne undersøgelse. Der er således en række spørgsmål i relation til lønsomhedsmåling, som trænger til yderligere behandling. Denne artikel skal ses som et skridt i at øge forståelsen af de behov virksomheder har i praksis, og de løsninger de vælger som led i deres økonomiske styring. Men samtidigt danner det et vigtigt bindeled til at gøre den forskning, undervisning og formidling der sker på handelshøjskoler og universiteter i Danmark relevant for praksis. Summary This exploratory study examines 1) which decisions are based on periodic profitability analyses, 2) which income segments are being analysed and how often, 3) how profitability calculations are designed depending on which costs are included and which profitability cuts are assessed as the most important, and, finally, 4) to which extent capital stock is involved. The study confirms that may Danish enterprises prepare quite varied profitability analyses, but it also documents that a number of enterprises have potential for improvements. Almost 10% of businesses fail to fully measure the profitability of their major revenue segment, and approximately 60% of the enterprises do not include secondary capital cost of capital tied up in fixed assets and working capital. Finally there are some enterprises that do not focus on customer profitability. Each of these areas could usefully be strengthened in practice. Litteratur Andersen, M., C. Rohde og KPMG C. Jespersen Management A/S (1994): Empirisk undersøgelse af dansk kalkulationspraksis. KPMG C. Jespersen Management A/S, 58 s. Andersen, M. og Rohde, C. (2007): Virksomhedens økonomistyring. Jurist- & Økonomforbundets Forlag, København. Al-Omiri, M. & Drury, C. (2007): A survey of factors influencing the choice of product costing systems in UK organizations, Management Accounting Research, vol. 18, no. 4, pp Atkinson, A.A., Kaplan, R.S., Matsumura, E.M. & Young, S.M. (2007): Management Accounting«, 5. ed. Pearson, New Jersey. 52

17 Hvordan foretager større danske virksomheder periodiske lønsomhedsmålinger? Ax, C. og Ask, U. (1995): Cost Management Produktkalkylering och ekonomistyrning under utveckling, Studentlitteratur, Sweden. Bhimani, A., Horngren, C.T., Datar, S.M. & Foster, G., (2008): Management and Cost Accounting, 4 ed., Pearson, Harlow, UK. Bjørnenak, T. (1997): Diffusion and accounting: the case of ABC in Norway, Management Accounting Research, vol. 8, no. 1, pp Bukh, P. og Israelsen, P., (2004): Activity Based Costing Dansk økonomistyring under forvandling, Juristog Økonomforbundets Forlag, København. Cooper, R. (1988a): The Rise of Activity-Based Costing-Part One: What Is an Activity-Based Cost System?, Journal of Cost Management, no. Summer, pp Cooper, R. (1988b): The Rise of Activity-Based Costing-Part Two: When Do I Need an Activity-Based Cost System?, Journal of Cost Management, no. Fall, pp Cooper, R. (1989a): The Rise of Activity-Based Costing-Part Four: What Do Activity-Based Cost Systems Look Like?, Journal of Cost Management, pp Cooper, R. (1989b): The Rise of Activity-Based Costing-Part Three: How Many Cost Drivers Do You Need, and How Do You Select Them?, Journal of Cost Management, no. Winter, pp Cooper, R. & Kaplan, R.S. (1988): Measure Costs Right: Make the Right Decision, Harvard business review, vol. 66, no. 5, pp Cooper, R. & Kaplan, R.S. (1992): Activity-Based Systems: Measuring the Costs of Resource Usage, Accounting Horizons, vol. 6, no. 3, pp Copeland, T., Koller, T., & Murrin, J., (2010): Valuation: Measuring and managing the value of companies, Wiley. Drury, C. & Tayles, M. (2000): Cost System Design and Profitability Analysis in UK Companies, CIMA Publishing, The Chartered Institute of Management accountants, London. Drury, C. & Tayles, M. (2005): Explicating the design of overhead absorption procedures in UK organizations, The British Accounting Review, vol. 37, no. 1, pp Drury, C. & Tayles, M. (2006): Profitability analysis in UK organizations: An exploratory study, The British Accounting Review, vol. 38, no. 4, pp Heberlein, T.A. & Baumgartner, R. (1978): Factors Affecting Response Rates to Mailed Questionnaires: a Quantitative Analysis of the Published Literature, American Sociological Review, vol. 43, no. 4, pp Johnson, H.T. & Kaplan, R.S. (1987): Relevance lost: the rise and fall of management accounting, Harvard Business School Press, Boston, Mass. Lukka, K. & Granlund, M. (1996): Cost accounting in Finland: current practice and trends of development, European Accounting Review, vol. 5, no. 1, pp Malmi, T. (1999): Activity-based costing diffusion across organizations: an exploratory empirical analysis of Finnish firms, Accounting, Organizations & Society, vol. 24, no. 8, pp Nielsen, S., Melander, P. & Jakobsen, M. (2007): Activity Based Costng anvendelse til beslutningstagen - erfaringer baseret på større danske fremstillingsvirksomheder, Økonomistyring & Informatik, vol. 4, no. 22, pp Rappaport, A. (1998): Creating shareholder value: A guide for managers and investors, The Free Press. Zimmerman, J.L. (2011): Accounting for Decision Making and Control, Mc Graw Hill, 7th. ed., New York. Worre, Z. (1973): Regnskab og Virksomhedsøkonomi, bind 2, 1. udg., Samfundslitteratur, København. Worre, Z. (1983): Regnskab og Virksomhedsøkonomi, bind 1, 2. udg., Samfundslitteratur, København. Endnotes 1. Vi vil gerne takke Visma Services Danmark A/S for økonomisk støtte til gennemførelse af undersøgelsen. Endvidere vil vi takke kolleger fra Applus, Danterm, Implement, NovoZymes, Toms Chokoladefabrikker og Valcon samt Institut for Regnskab & Revision ved Copenhagen Business School for input og sparring i forbindelse med gennemførelsen af denne undersøgelse. 2. En grundig fremstilling af indtægtssegmentering findes bl.a. i (Bukh og Israelsen, 2004). 3. Denne opdeling efterlader en stor del af skøn til personen, der skal klassificere omkostningsposten. En omkostning som f.eks. afskrivning på en bygning, vil af nogle blive betragtet som en del af produktionen, mens andre vil se det som en del af de generelle omkostninger ved at drive virksomhed. 4. Vi anvender i denne artikel betegnelsen»indirekte«på lige fod med»ikke-sporbar«. 5. Se opgørelsen af regnskabsklasser i ÅRL og 53

18 Ledelse & Erhvervsøkonomi nr Her menes selskaber, der ikke havde nogen omsætning eller dækningsbidrag, hvorfor de ikke forventes at foretage rutinemæssige lønsomhedsopgørelser. 8. Det er vigtigt at påpege, at de indirekte (ikke sporbare) omkostninger i mange tilfældes kan gøres direkte og dermed sporbare ved at fortage yderligere ressourcetræksmålinger. Når omkostninger i denne sammenhæng klassificeres som ikke sporbare, er det blot udtryk for, at respondenterne selv mener at måleproblemet ikke er løst ved sporing af omkostninger til et givet segmen t. 9. Omsætningstallene omfatter både brutto- og nettoomsætning. 54

BENCHMARK ANALYSE RIVAL

BENCHMARK ANALYSE RIVAL BENCHMARK ANALYSE RIVAL 0-- Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Introduktion... Det samlede resultat... De største virksomheder... Markedsandel... Nettoomsætning...7 Dækningsbidraget/bruttofortjenesten...

Læs mere

Activity-Based Costing (ABC)

Activity-Based Costing (ABC) Activity-Based Costing (ABC) Sammendrag af undersøgelsen om danske virksomheders anvendelsesmotiver og erfaringer med ABC Af Steen Nielsen Preben Melander René Sørensen and Morten Jakobsen ** Introduktion

Læs mere

Service eller rentabilitet?

Service eller rentabilitet? Service eller rentabilitet? Adjunkt, cand. oecon. Per Nikolaj D. Bukh, Ph.D. Servicestyringsgruppen (Service businesses research unit) Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Bygning 350, DK-8000

Læs mere

Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1

Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Per Nikolaj Bukh, Aarhus Universitet Peter Gormsen, Novo Nordisk A/S Jan Mouritsen, Handelshøjskolen i Købehavn 1. Indledning Økonomistyringens

Læs mere

FORELØBIG FOR EFTERÅRET 2015

FORELØBIG FOR EFTERÅRET 2015 Maj 2015 Managerial Accounting 1 Primær underviser: Thomas Borup Kristensen - borup@business.aau.dk Omfang: 5 ECTS undervisning i henhold til skema FORELØBIG FOR EFTERÅRET 2015 Kort beskrivelse af fag:

Læs mere

TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED

TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED Uddannelsessted: Aalborg Universitet, HA almen 4. semester, forår/sommer 2012. Fag: Videregående Økonomistyring og IT Vejleder: Daniel Harritz Afleveret: 21-05-2012 Anslag

Læs mere

Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT

Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT Udarbejdet af Inna Pankratova Gruppe 9 AKØ Vejleder: Daniel Harritz 1 Indholdsfortegnelse Executive summary...

Læs mere

Generelt for eksternt regnskab

Generelt for eksternt regnskab Generelt for eksternt regnskab Der er samme regnskabsprincip om regnskabet aflægges efter A eller B Forskellen er i opstillingen! Begge indebærer oprettelse af anlægskartotek og beregning af udskudt skat

Læs mere

af størrelsesgrænser medfører flere B- virksomheder

af størrelsesgrænser medfører flere B- virksomheder Ændringer til årsregnskabsloven: Forhøjelse af størrelsesgrænser medfører flere B- virksomheder Kontakt Kim Tang Lassen Telefon: 3945 3522 Mobil: 2381 0467 E-mail: kil@pwc.dk Rasmus Risager Eriksen Telefon:

Læs mere

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Carsten Rohde E-mail cr.acc@cbs.dk SAS Institute 5. maj 2011 Agenda: 1. Økonomistyringsudfordringen i statens virksomheder? 2. Økonomistyringsopgaver

Læs mere

DIRF. Finansielle nøgletal i teori og praksis Maj 2012

DIRF. Finansielle nøgletal i teori og praksis Maj 2012 DIRF Finansielle nøgletal i teori og praksis Maj 2012 v./ Christian V. Petersen, Professor, Ph.D. Copenhagen Business School Institut for Regnskab og Revision Copyright 1 @ Christian V. Peter Agenda Introduktion

Læs mere

Målbeskrivelse nr. 3: Den dekomponerede rentabilitetsanalyse

Målbeskrivelse nr. 3: Den dekomponerede rentabilitetsanalyse HA, 5. SEMESTER STUDIEKREDS I EKSTERNT REGNSKAB Esbjerg, efteråret 2002 Målbeskrivelse nr. 3: Den dekomponerede rentabilitetsanalyse Valdemar Nygaard Temaet bliver gennemgået med udgangspunkt i kapitel

Læs mere

Fri og uafhængig Selvstændiges motivation

Fri og uafhængig Selvstændiges motivation Fri og uafhængig Selvstændiges motivation Uafhængighed af andre og frihed til at tilrettelægge sit eget arbejde er de stærkeste drivkræfter for et flertal af Danmarks selvstændige erhvervdrivende. For

Læs mere

Beskæftigelsesundersøgelse for PBA i international handel og markedsføring. Årgang 2009-2011 pr. 1. februar 2012

Beskæftigelsesundersøgelse for PBA i international handel og markedsføring. Årgang 2009-2011 pr. 1. februar 2012 Beskæftigelsesundersøgelse for PBA i international handel og markedsføring Årgang 2009-2011 pr. 1. februar 2012 Udarbejdet af Gitte Damgaard, Erhvervsakademi Aarhus, April 2012 Indholdsfortegnelse 1. Indledning...

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a

Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a -og deres generelle regnskabspraksis Udarbejdet af: Center for Corporate Social Responsibility, Copenhagen Business School Peter

Læs mere

ØKONOMISK VIRKSOMHEDS BESKRIVELSE

ØKONOMISK VIRKSOMHEDS BESKRIVELSE Charlotte Stisen Flyger Ove Hedegaard Preben Melander ØKONOMISK VIRKSOMHEDS BESKRIVELSE 3. UDGAVE JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG Økonomisk virksomhedsbeskrivelse Charlotte Stisen Flyger Ove Hedegaard

Læs mere

Den grafiske branche. hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater

Den grafiske branche. hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater Den grafiske branche hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater Marts 2014 Indhold Undersøgelsens hovedkonklusioner... 3 Baggrund... 3 Undersøgelsen...

Læs mere

Efteråret 2014. Undersøgelse af borgertilfredsheden på Jobcenter Rebild

Efteråret 2014. Undersøgelse af borgertilfredsheden på Jobcenter Rebild Efteråret 2014 Undersøgelse af borgertilfredsheden på Jobcenter Rebild Indholdsfortegnelse 1. Rapport Borgertilfredshedsundersøgelse Jobcenter Rebild... 3 1.1 - Kort om undersøgelsen... 3 1.2 - Formål...

Læs mere

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Målgruppe for seminaret: Alle, der beskæftiger sig med virksomhedens budgetlægning. Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Et unikt og efterspurgt seminar,

Læs mere

ISRS 4400 DK Aftalte arbejdshandlinger vedrørende regnskabsmæssige oplysninger og yderligere krav ifølge dansk revisorlovgivning

ISRS 4400 DK Aftalte arbejdshandlinger vedrørende regnskabsmæssige oplysninger og yderligere krav ifølge dansk revisorlovgivning International Auditing and Assurance Standards Board Januar 2012 International Standard om beslægtede opgaver Aftalte arbejdshandlinger vedrørende regnskabsmæssige oplysninger og yderligere krav ifølge

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

Devoteam Consulting. Spørgeskemaundersøgelse i forbindelse med undersøgelsen af problemer med flertydige vejnavne LEDELSESRESUME

Devoteam Consulting. Spørgeskemaundersøgelse i forbindelse med undersøgelsen af problemer med flertydige vejnavne LEDELSESRESUME Devoteam Consulting Spørgeskemaundersøgelse i forbindelse med undersøgelsen af problemer med flertydige vejnavne LEDELSESRESUME Maj 26 Ledelsesresume Side 1 Maj 26 1. INDLEDNING Devoteam bistår Erhvervs-

Læs mere

Tjebberup Vandværk a.m.b.a.

Tjebberup Vandværk a.m.b.a. Tjebberup Vandværk a.m.b.a. Årsregnskab 2013 Indholdsfortegnelse Ledelsespåtegning 3 Den uafhængige revisors erklæring 4 Anvendt regnskabspraksis 5 Resultatopgørelse 1. januar - 31. december 7 Balance

Læs mere

Metodiske hensyn vedr. Innovationsbarometeret

Metodiske hensyn vedr. Innovationsbarometeret Metodiske hensyn vedr. Innovationsbarometeret Ved udviklingen af Innovationsbarometeret har COI lagt vægt på en række væsentlige hensyn, som hver især har nogle konsekvenser for, hvordan dataindsamlingen

Læs mere

Byggeøkonomuddannelsen

Byggeøkonomuddannelsen Byggeøkonomuddannelsen Overordnet virksomhedsøkonomi Ken L. Bechmann 9. september 2013 1 Dagens emner/disposition Kort introduktion til mig og mine emner Årsregnskabet Regnskabsanalyse nøgletal Værdifastsættelse

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

ØVELSER TIL KAPITEL 6 Med løsninger

ØVELSER TIL KAPITEL 6 Med løsninger ØVELSER TIL KAPITEL 6 Med løsninger Øvelse 1 En virksomhed, hvis aktier handles til tre gange deres bogførte værdi den 31. december 2009 har følgende finansielle opgørelser (beløb i mio. kr.): Balance

Læs mere

Trafik og bil. Business Danmark august 2012 BD272

Trafik og bil. Business Danmark august 2012 BD272 Trafik og bil Business Danmark august 2012 BD272 Indholdsfortegnelse Baggrund og analyseproblem... 2 Metode og validitet... 2 Medlemmernes kørselsmønstre og biler... 3 Årets temaer... 5 Skattereformen...

Læs mere

2015 KONJUNKTUR ANALYSE

2015 KONJUNKTUR ANALYSE 2015 KONJUNKTUR ANALYSE Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 2 HOVEDKONKLUSIONER... 3 KONJUNKTURSITUATIONEN... 4 KONJUNKTURINDEKS... 4 KONJUNKTURKORT... 7 KONJUNKTURSITUATIONEN I DETALJER... 8 NUVÆRENDE KONJUNKTURSITUATION...

Læs mere

Undersøgelse af den nordiske befolknings kendskab og holdning til Nordisk Råd og Nordisk Ministerråd og et særligt forstærket nordisk samarbejde

Undersøgelse af den nordiske befolknings kendskab og holdning til Nordisk Råd og Nordisk Ministerråd og et særligt forstærket nordisk samarbejde Undersøgelse af den nordiske befolknings kendskab og holdning til Nordisk Råd og Nordisk Ministerråd og et særligt forstærket nordisk samarbejde Oxford Research, oktober 2010 Opsummering Undersøgelsen

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Effekter af eksportfremme for danske virksomheder. Jakob Munch University of Copenhagen Georg Schaur University of Tennessee

Effekter af eksportfremme for danske virksomheder. Jakob Munch University of Copenhagen Georg Schaur University of Tennessee Effekter af eksportfremme for danske virksomheder Jakob Munch University of Copenhagen Georg Schaur University of Tennessee Hvad ved vi om eksportfremme? De fleste lande bruger betydelige ressourcer på

Læs mere

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 SDU Samfundsvidenskab FMOL Forårssemesteret 2012 Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 Underviser og fagansvarlig: Lektor Morten Balle Hansen Foreløbig Læseplan og Pensumliste 17 januar 2012

Læs mere

Undervisningsnote til emne 10:

Undervisningsnote til emne 10: HD-R, 6. SEMESTER Årsregnskab Undervisningsnote til emne 10: Strømningsregnskaber Valdemar Nygaard Temaet gennemgås med udgangspunkt i lærebogens kapitel 13. Indledning: Der er 3 vigtige områder i information

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Årsregnskab Cand. Merc. Aud. 2002

Årsregnskab Cand. Merc. Aud. 2002 Årsregnskab Cand. Merc. Aud. 2002 Varebeholdninger og igangværende arbejder for fremmed regning Docent Tage Rasmussen Institut for Regnskab Handelshøjskolen i Århus Specifikation I Varebeholdninger 1.

Læs mere

Intelligent kontrol med SAS

Intelligent kontrol med SAS Intelligent kontrol med SAS Hvordan sikrer du dig gennemsigtighed i kontrollen? Business Development Manager Malene Haxholdt 19. april 2007 Agenda Kontrolopgaven Data mining og kontrol Hvad er data mining?

Læs mere

Skriftlig eksamen i faget Erhvervsøkonomi

Skriftlig eksamen i faget Erhvervsøkonomi Skriftlig eksamen i faget Erhvervsøkonomi 4 timers skriftlig prøve Dette opgavesæt består af 4 delopgaver, der indgår i bedømmelsen af den samlede opgavebesvarelse med følgende omtrentlige vægte: Opgave

Læs mere

Surveyundersøgelse af danske kiropraktorpatienter

Surveyundersøgelse af danske kiropraktorpatienter Surveyundersøgelse af danske kiropraktorpatienter Foto: Uffe Johansen Dansk Kiropraktor Forening København 2013 Indhold 1 Baggrund for undersøgelsen.. 2 2 Indkomstniveau. 3 Kiropraktorpatienters årlige

Læs mere

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard Fokus på knowledge management i offentlige Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning

Læs mere

Kundeanalyse. blandt 1000 grønlandske husstande

Kundeanalyse. blandt 1000 grønlandske husstande Kundeanalyse 2012 blandt 1000 grønlandske husstande Udarbejdet af Tele-Mark A/S Carl Blochs Gade 37 8000 Århus C Partner: Allan Falch November 2012 1 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 1.1 Formålet

Læs mere

De europæiske tilsynsmyndigheders

De europæiske tilsynsmyndigheders De europæiske tilsynsmyndigheders prioriteringer for regnskabskontrollen i 2015 Af Anton Sibast Laugesen og Jan Fedders Kontakt Jan Fedders Telefon: 3945 9101 Mobil: 2370 6574 E-mail: jfe@pwc.dk Anton

Læs mere

Særligt regnskab for fjernbusoperatører, som modtager kompensation for bestemte passagergrupper i fjernbustrafikken VIRKSOMHED: CVR- nr.

Særligt regnskab for fjernbusoperatører, som modtager kompensation for bestemte passagergrupper i fjernbustrafikken VIRKSOMHED: CVR- nr. VIRKSOMHED: CVRnr.: ÅR: Særligt regnskab for fjernbusoperatører, som modtager kompensation for bestemte passagergrupper i fjernbustrafikken Særligt regnskab for År 0 0 Regnskabet skal udfyldes på basis

Læs mere

Kapitalstruktur i Danmark. M. Borberg og J. Motzfeldt

Kapitalstruktur i Danmark. M. Borberg og J. Motzfeldt Kapitalstruktur i Danmark M. Borberg og J. Motzfeldt KORT OM ANALYSEN Omfattende studie i samarbejde med Økonomisk Ugebrev Indblik i ledelsens motiver for valg af kapitalstruktur Er der en optimal kapitalstruktur

Læs mere

Definitioner på regnskabs- og nøgletal

Definitioner på regnskabs- og nøgletal Definitioner på regnskabs- og nøgletal Februar 2012 Experian and the marks used herein are service marks or registered trademarks of Experian Limited. Other product and company names mentioned herein may

Læs mere

Regnskabsåret 2011 i bygge- og anlægsbranchen

Regnskabsåret 2011 i bygge- og anlægsbranchen Efter at 2010 var et ekstremt hårdt år for bygge- og anlægsbranchen, så viser regnskabsåret 2011 en mindre fremgang for branchen. Virksomhederne har i stort omfang fået tilpasset sig den nye situation

Læs mere

Elektroniske netværk og online communities

Elektroniske netværk og online communities Elektroniske netværk og online communities BD272 Business Danmark juni 2010 Indholdsfortegnelse Hovedkonklusioner... 2 Indledning... 2 Metode og validitet... 2 Medlemmernes kendskab til online netværk

Læs mere

en reduktion i energiforbruget Copyright ThomasPlenborg

en reduktion i energiforbruget Copyright ThomasPlenborg Økonomiske konsekvenser af en reduktion i energiforbruget g 1 Formål Metoder til måling af økonomiske konsekvenser Eksempler på (økonomiske) konsekvenser af energibesparende tiltag Økonomiske konsekvenser

Læs mere

Kvinder på topposter i it-branchen 2009. Medlemsundersøgelse af IT-Branchen og Styregruppen Kvindelige Ledere i ITB

Kvinder på topposter i it-branchen 2009. Medlemsundersøgelse af IT-Branchen og Styregruppen Kvindelige Ledere i ITB Kvinder på topposter i it-branchen 2009 Medlemsundersøgelse af IT-Branchen og Styregruppen Kvindelige Ledere i ITB marts 2009 1 Analysens hovedkonklusioner IT-Branchen (ITB) har i samarbejde med Styregruppen

Læs mere

Indberetningsvejledning Nationalbankens udlånsundersøgelse

Indberetningsvejledning Nationalbankens udlånsundersøgelse DANMARKS NATIONALBANK Statistisk Afdeling Version 3 Juli 2011 Indberetningsvejledning Nationalbankens udlånsundersøgelse 1. Baggrund og generelle forhold Udlånsundersøgelsen er en kvalitativ statistik,

Læs mere

Velkommen til Managementrådgivernes nye analyse af det danske konsulentmarked!

Velkommen til Managementrådgivernes nye analyse af det danske konsulentmarked! Velkommen til Managementrådgivernes nye analyse af det danske konsulentmarked! I det følgende har vi samlet regnskabsmæssige og forretningsmæssige nøgletal for en stor del af det danske konsulentmarked.

Læs mere

Omkostnings- og investeringsteori Efterår 2009 Fundamentals of Corporate Finance 6th edition, 2009

Omkostnings- og investeringsteori Efterår 2009 Fundamentals of Corporate Finance 6th edition, 2009 Omkostnings- og investeringsteori Efterår 2009 Fundamentals of Corporate Finance 6th edition, 2009 Jonas Sveistrup Hansen - stud.merc.it 23. september 2009 1 Indhold 1 Forelæsning 1 - d. 3/9-09 3 1.1 Generelt

Læs mere

Lønstatistik 2012 Privatansatte

Lønstatistik 2012 Privatansatte Lønstatistik 2012 Privatansatte Vester Voldgade 111, 1552 København V Tlf.: +45 33 36 41 50 Fax + 45 33 36 41 60 email: kf@kf.dk - www.kf.dk INDHOLD INDHOLD... 1 1. INDLEDNING... 3 2. LØNTABELLER... 3

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Fusioner. - hvor svært kan det være? www.a-2.dk 2002, A-2 A/S

Fusioner. - hvor svært kan det være? www.a-2.dk 2002, A-2 A/S Fusioner - hvor svært kan det være? 2002, A-2 A/S www.a-2.dk Baggrund og formål med undersøgelsen 2 Resultatet er, at kun 30 pct. af virksomhedshandlerne skabte shareholder value, mens 31 pct. faktisk

Læs mere

v/ Statsaut. revisor Morten Ovesen

v/ Statsaut. revisor Morten Ovesen v/ Statsaut. revisor Morten Ovesen Tlf.: 96 23 54 00 Økonomi styres af den som tager beslutning med virkning for økonomien. - det er ikke ægtefællen! - det er ikke bogholderen! - det er ikke revisoren!

Læs mere

God regnskabspraksis

God regnskabspraksis God regnskabspraksis i DLBR kort fortalt Dagsværdi Mælke - kvoter Udskudt skat Gældsforpligtelser Anlægsnote 1 Indhold Aflægning af regnskab efter reglerne i klasse B............. 6 Måling til dagsværdi..................................

Læs mere

Undervisningsnotat til emne 5:

Undervisningsnotat til emne 5: HD-R, 5. SEMESTER 2002 ÅRSREGNSKAB Undervisningsnotat til emne 5: Årsregnskabets struktur Emnet vil blive gennemgået med udgangspunkt i den nye årsregnskabslovs skemakrav med henvisninger til lærebogens

Læs mere

Enalyzer Survey Solution. Kursusbeskrivelser. Kursuskalender 2012, 2. halvår - København/Vejle. Nyt kursus. om mobile undersøgelser

Enalyzer Survey Solution. Kursusbeskrivelser. Kursuskalender 2012, 2. halvår - København/Vejle. Nyt kursus. om mobile undersøgelser Kursusbeskrivelser Kursuskalender 2012, 2. halvår - København/Vejle Nyt kursus om mobile undersøgelser Best Practices Nyt kursus om mobile undersøgelser Udnyt de mange nye muligheder med mobile undersøgelser

Læs mere

Karrierekvinder og -mænd

Karrierekvinder og -mænd Rockwool Fondens Forskningsenhed Arbejdspapir 35 Karrierekvinder og -mænd Hvem er de? Og hvor travlt har de? Jens Bonke København 2015 Karrierekvinder og -mænd Hvem er de? Og hvor travlt har de? Arbejdspapir

Læs mere

Brd. Klee A/S. CVR.nr. 46 87 44 12. Delårsrapport for perioden 1. oktober 2014 31. marts 2015

Brd. Klee A/S. CVR.nr. 46 87 44 12. Delårsrapport for perioden 1. oktober 2014 31. marts 2015 Brd. Klee A/S CVR.nr. 46 87 44 12 Delårsrapport for perioden 1. oktober 2014 31. marts 2015 For yderligere oplysninger kan direktør Lars Ejnar Jensen kontaktes på telefon 43 86 83 33 Brd. Klee A/S Delårsrapport

Læs mere

Økonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed

Økonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed Økonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed Executive summary Rapporten omhandler Activity Based Costing (forkortet til ABC). Rapporten beskriver ABC

Læs mere

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid AFSNITSNAVN HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE 1 unders kvanti øgelse tativ au AARHUS UNIVERSITET HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE KVANTITATIV UNDERSØGELSE Af Lars Esbjerg, Helle Alsted Søndergaard og

Læs mere

Brugerundersøgelse 2010 af Navision Stat

Brugerundersøgelse 2010 af Navision Stat Brugerundersøgelse 2010 af Navision Stat UNI C Statistik & Analyse december 2012 Brugerundersøgelse 2010 af Navision Stat UNI C Statistik & Analyse december 2012 Af Lone Juul Hune Indledning 3 Indhold

Læs mere

Venturefinansierede virksomheder i Danmark

Venturefinansierede virksomheder i Danmark APRIL 2014 Venturefinansierede virksomheder i Danmark Hvem er de? Og hvem er personerne bag? Hvad investerer danske VC ere i? Denne analyse giver et indblik i, hvordan ventureinvestorernes præferencer

Læs mere

Meddelelse#188-Halvårsmeddelelse 1. halvår 2015 (1. januar 30. juni).

Meddelelse#188-Halvårsmeddelelse 1. halvår 2015 (1. januar 30. juni). Meddelelse#188-Halvårsmeddelelse 1. halvår 2015 (1. januar 30. juni). Markedsvilkår fortsat presset første halvår af 2015 MultiQ s erhvervelse af majoritet i Mermaid A/S Pr. 12. maj 2015 overtog MultiQ

Læs mere

Medlemsundersøgelsen 2012

Medlemsundersøgelsen 2012 Medlemsundersøgelsen 2012 Fokus på hvilke indsatsområder Foreningen af Speciallæger bør prioritere for at forbedre tilfredshed og loyalitet blandt medlemmerne af Foreningen af Praktiserende Speciallæger

Læs mere

Resultatopgørelser i 1.000 kr. 20x1 20x2 20x3

Resultatopgørelser i 1.000 kr. 20x1 20x2 20x3 11. Regnskabsanalyse Opgave 11.1 Fra en attraktionsparks regnskaber for de foregående år foreligger der følgende sammentrængte regnskaber. Resultatopgørelser i 1.000 kr. 20x1 20x2 20x3 Nettoomsætning 7.000

Læs mere

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15tirsdag

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt benchmark: Offentligt ansatte Side 23 Metode Side 29 2

Læs mere

økono omistyring Gruppe 6

økono omistyring Gruppe 6 Executive Summary This academic article describes the decision-making considerations regarding the implementation of the cost system Activity Based Costing (ABC). Key findings: - The advantage of an ABC

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

Forberedelse og planlægning af GMP Audit

Forberedelse og planlægning af GMP Audit Forberedelse og planlægning af GMP Audit Juli, 2014 Indledning I de kommende sider får du nogle hurtige tips og råd til din forberedelse og planlægning af en GMP audit. Dette er ikke en komplet og grundig

Læs mere

UDEVA - Set med andre øjne

UDEVA - Set med andre øjne UDEVA - Set med andre øjne Temaeftermiddag på Gentofte Sygehus 17. September 2013 V/ Rikke Sørup, Danmarks Evalueringsinstitut rs@eva.dk www.eva.dk Slagplan Evaluering og tilfredshedsmålinger Hvordan omsættes

Læs mere

Kontroller af forretningsregler ved indsendelse af digitale årsrapporter

Kontroller af forretningsregler ved indsendelse af digitale årsrapporter Oversigt over: Kontroller af forretningsregler ved indsendelse af digitale årsrapporter Erhvervsstyrelsen, december 201 Version 1.3 Erhvervsstyrelsen, december 201, Version 1.3 Side 1 Forord Dette dokument

Læs mere

Fokus på forsyning. Investeringer I: Behov og afkast

Fokus på forsyning. Investeringer I: Behov og afkast Fokus på forsyning SPERA har undersøgt spildevandsselskabernes investeringer. For det første er selskabernes investeringsniveau samt sammenhængen mellem alder og effekten af foretagne investeringer undersøgt.

Læs mere

Bilag 1: Overblik over interviews og surveys

Bilag 1: Overblik over interviews og surveys Marts 2015 Bilag 1: Overblik over interviews og surveys Energistyrelsen Indholdsfortegnelse 1. Interview 3 2. Survey 4 Survey af energiselskaber 5 Survey af eksterne aktører 7 Survey af slutbrugere 9 2.3.1.

Læs mere

Tilliden til politiet i Danmark 2010

Tilliden til politiet i Danmark 2010 Tilliden til politiet i Danmark 2010 Befolkningens syn på og tillid til politiet før og efter gennemførelse af politireformen i 2007 Af Flemming Balvig, Lars Holmberg & Maria Pi Højlund Nielsen Juli 2010

Læs mere

En medlemsundersøgelse fra april 2010 viser, at knap hver tredje virksomhed har behov for ekstra likviditet

En medlemsundersøgelse fra april 2010 viser, at knap hver tredje virksomhed har behov for ekstra likviditet Analysenotat Virksomhedernes likviditetssituation En medlemsundersøgelse fra april 2010 viser, at knap hver tredje virksomhed har behov for ekstra likviditet Resumé af undersøgelsens resultater - Knap

Læs mere

Analyse af dagpengesystemet

Analyse af dagpengesystemet Analyse af dagpengesystemet Udarbejdet september/oktober 2011 BD272 Indhold Indledning... 2 Metode og validitet... 2 Dataindsamling fra... 2 Dataindsamling fra den øvrige befolkning... 2 Forventninger

Læs mere

Oplæg hos Alecto Opdateret 03-04-2014

Oplæg hos Alecto Opdateret 03-04-2014 Oplæg hos Alecto Opdateret 03-04-2014 Tema 1: Standard Jobsøgning Oplæg 1-4 (ud af 9) CV - Få basis i orden, og få styr på de vigtigste krav dit CV skal opfylde ift. Indhold og opsætning. Lær hvordan du

Læs mere

Business Horsens. Tilfredshedsundersøgelse. Marts 2013

Business Horsens. Tilfredshedsundersøgelse. Marts 2013 Business Horsens Tilfredshedsundersøgelse Marts 2013 Generelt om undersøgelsen Tabel 1: Fakta om tilfredshedsundersøgelsen Gennemført i perioden: 30.1 21.3.2013 Målgruppe: 644 virksomheder i Horsens kommune

Læs mere

Business Consulting New manager programme

Business Consulting New manager programme Business Consulting New manager programme Velkommen som manager i Business Consulting Faglig specialisering, bred orientering Vi søger talentfulde managere med lederkompetencer, der trives med udfordringer,

Læs mere

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune 7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune Professor Majken Schultz Copenhagen Business School Hvad er et Brand? The American Marketing Association definerer et brand som Et navn, et udtryk, et symbol,

Læs mere

2015 KONJUNKTUR ANALYSE

2015 KONJUNKTUR ANALYSE 2015 KONJUNKTUR ANALYSE Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 2 HOVEDKONKLUSIONER... 3 KONJUNKTURSITUATIONEN... 4 KONJUNKTURINDEKS... 4 KONJUNKTURKORT... 6 KONJUNKTURSITUATIONEN I DETALJER... 7 NUVÆRENDE KONJUNKTURSITUATION...

Læs mere

Borgernes holdning til trafik

Borgernes holdning til trafik Borgernes holdning til trafik Region Syddanmark Rapport Indholdsfortegnelse Indledning Side 3 Resumé af resultater Side 5 Borgerprioriteringer af trafikforbindelser Side 7 Kattegatbroens betydning Side

Læs mere

Bilag. Resume. Side 1 af 12

Bilag. Resume. Side 1 af 12 Bilag Resume I denne opgave, lægges der fokus på unge og ensomhed gennem sociale medier. Vi har i denne opgave valgt at benytte Facebook som det sociale medie vi ligger fokus på, da det er det største

Læs mere

Oversigtsartikel versus systematisk oversigtsartikel hvorledes vælges højeste niveau af evidens?

Oversigtsartikel versus systematisk oversigtsartikel hvorledes vælges højeste niveau af evidens? Juni 2011 Årgang 4 Nummer 2 Oversigtsartikel versus systematisk oversigtsartikel hvorledes vælges højeste niveau af evidens? af Palle Larsen Ph.d. studerende, Britta Hørdam Ph.d., Projektleder, Steen Boesby,

Læs mere

Chapter 7: Inventories

Chapter 7: Inventories Chapter 7: Inventories Begrebet varebeholdninger Hovedpunkter/emner Værdiansættelse Lageropgørelse/-styring Cost flow forudsætningen (Lagerkonventioner) Opgaver Begrebet varebeholdninger Varebeholdninger

Læs mere

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI?

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI? Centre for Economic and Business Research, CEBR Copenhagen Business School Dept. of Economics Porcelænshaven 16A DK-2000 Frederiksberg +45 3815 2575 RESEARCH NOTE 18. april 2013 HVOR AUTOMATISERET ER DEN

Læs mere

Sygeplejerskers fysiske arbejdsmiljø 2012 med fokus på muskelskeletbelastninger

Sygeplejerskers fysiske arbejdsmiljø 2012 med fokus på muskelskeletbelastninger Louise Kryspin Sørensen November 2012 Sygeplejerskers fysiske arbejdsmiljø 2012 med fokus på muskelskeletbelastninger - Mellem 7-15 % af sygeplejerskerne rapporterer et fysisk arbejdsmiljø, der belaster

Læs mere

2013- Valgfag, finansøkonom og. financial controller, EAA

2013- Valgfag, finansøkonom og. financial controller, EAA Valgfag, finansøkonom og 2013- financial controller, EAA 2015 Fagbeskrivelser for valgfag på 3. semester af uddannelsen til finansøkonom og financial controller på Erhvervsakademi Aarhus Version 1.0 Indhold

Læs mere

Tema: Net Promotor Score (NPS)

Tema: Net Promotor Score (NPS) Tema: Net Promotor Score (NPS) 5 gode råd om hvordan man kan forbedre virksomhedens kundetilfredshedsresultater Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29

Læs mere

Omkostningssystemer ABC vs DB

Omkostningssystemer ABC vs DB Omkostningssystemer ABC vs DB Omkostningssystemer ABC vs DB Uddannelsessted: Studieretning: AalborgUniversitet HA Almenerhvervsøkonomi Semester 6.semester Projektperiode: 04.02.2008 29.05.2008 Temaramme:

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

Notat vedr. beregning af madservice priser i frit valg på baggrund af regnskab 2011

Notat vedr. beregning af madservice priser i frit valg på baggrund af regnskab 2011 KØBENHAVNS KOMMUNE Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Økonomistaben NOTAT 14-05-2012 Notat vedr. beregning af madservice priser i frit valg på baggrund af regnskab 2011 I medfør af VEJ. nr. 13 15/02/2011

Læs mere

FAIF Loven DVCA orientering

FAIF Loven DVCA orientering FAIF Loven DVCA orientering Indledning Den 22. juli 2013 trådte den ny lov om forvaltere af alternative investeringsfonde m.v. ( FAIF loven ) i kraft. FAIF loven implementerer EU Direktiv 2011/61/EU om

Læs mere

Ergoterapeutuddannelsen i Aarhus. Resultatrapport. Modulevaluering for Ergoterapeutuddannelsen i Aarhus. Foråret 2014. Ref.: TRHJ Dato: 04.11.

Ergoterapeutuddannelsen i Aarhus. Resultatrapport. Modulevaluering for Ergoterapeutuddannelsen i Aarhus. Foråret 2014. Ref.: TRHJ Dato: 04.11. Resultatrapport evaluering for Ergoterapeutuddannelsen i Aarhus Foråret 2014 Ref.: TRHJ Dato: 04.11.14 1 1. Indledning Hvert modul skal evalueres minimum 1 gang årligt. I foråret 2014 er der foretaget

Læs mere

Hovedrapport - dagpleje Forældretilfredshed 2013

Hovedrapport - dagpleje Forældretilfredshed 2013 generated at BeQRious.com Du modtager i løbet af uge 20 et brev med et link til et elektronisk spørgeskema. Husk at deltage, for institutionen med den svarprocent vinder en overraskelse til glæde for hele

Læs mere