Erfaren leder - Udvikling eller afvikling -

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Erfaren leder - Udvikling eller afvikling -"

Transkript

1 Erfaren leder - Udvikling eller afvikling - Ledernes Hovedorganisation April 2002

2 Indhold Indhold...2 Sammenfatning...2 Ledighed...4 Mobilitet...7 Rekrutteringskanaler til lederjob...8 Fremtidig karriere...9 Fordele og ulemper ved jobskift Uddannelse som drivkraft i karrieren Uddannelses- og karriereplaner Lederkvalifikationer Lederen som ansvarlig for ansættelser Virksomhedernes seniorpolitik Om undersøgelsen Sammenfatning Ledigheden blandt ledere er lav også lavere end i den øvrige befolkning. For ledere under 55 år var ledigheden i 2001 således kun omkring 2 procent. For ledere over 55 år er billedet imidlertid helt anderledes. I aldersgruppen mellem årige er ledigheden tre gange højere, og for de ældste ledere på arbejdsmarkedet er det hver 10., der står uden arbejde. Den høje ledighed blandt de ældre skyldes to faktorer. For det første har ældre ledere en større risiko for at miste deres arbejde. Det er altså dem, der er ekstra udsatte, når virksomhederne omstrukturerer, har fyringsrunder eller lignende. For det andet har de ældre sværere ved at finde et nyt job, når først de er blevet ledige. Lederne peger selv på flere årsager til den markant højere ledighed blandt ældre ledere. Af størst betydning er det, at virksomhederne foretrækker yngre ansøgere. 73 procent af alle mener, at det har stor betydning. Imidlertid er der også en del af især de ældre ledere, der ikke har vedligeholdt deres ledelsesmæssige og faglige kompetencer og som ofte også er blevet længe i det samme job, hvor de måske har kørt på rutinen de seneste år. Omkring 60 procent af lederne i undersøgelsen mener, at manglende kompetenceudvikling og fornyelse er af stor betydning for den høje ledighed blandt ældre. Mobilitetsmønstrene på arbejdsmarkedet er imidlertid ved at ændre sig. Det er i dag mindre almindeligt at blive hele sit arbejdsliv på den samme virksomhed. Af lederne er det i dag kun en mindre gruppe på 7 procent, der kun har haft ét lederjob i karrieren og som samtidig har været i det samme job i mere end 10 år. Samtidig viser undersøgelsen, at 28 procent af lederne har søgt et konkret job i løbet af det seneste år. Når det gælder aldersgruppen under 40 år, er det 40 procent, som er aktivt jobsøgende. Af de yngre ledere er det kun 6 procent, som regner med at være i det samme job om fem år. Det er især nye udfordringer, der vejer tungt, når lederne overvejer at skifte job. Mindst vægt lægges der på mulighederne for at forhandle sig til en højere løn i forbindelse med et eventuelt jobskifte. Alligevel viser undersøgelsen, at der er gode kontante grunde til at skifte job i løbet af lederkarrieren. Jævnlige jobskift betyder mange tusinde kroner ekstra i lønningsposen hver måned. Barriererne for jobskift er tilsyneladende ikke så store som fordelene. Størst betydning har det, at man skal begynde forfra med at opbygge netværk på den nye virksomhed. 28 procent mener, at det er en stor barriere. 21 procent synes, det er psykisk hårdt at begynde i nyt job, mens 20 procent mener, at det kræver en ekstra stor arbejdsindsats. Den mest almindelige vej til et lederjob er at svare på interne opslag eller annoncer i for eksempel aviser. Også personlige netværk har haft betydning for mange besættelser af lederjob. 2

3 Det er næsten hver femte leder, som har fået sit job gennem personligt netværk. Arbejdsformidlingen har derimod ikke meget at byde på for ledige ledere, når det drejer sig om egentlig jobformidling. Det bekræfter, at meget få virksomheder henvender sig til AF for at få besat en lederstilling. Resultaterne understreger dermed, at ledige ledere står vanskeligere end mange andre grupper, når det drejer sig om formidling til ledige job. Deres udbytte af AF må i første omgang knytte sig til kompetenceafklaring og udvikling i ledighedsperioden. Lederne peger selv på, at uddannelse er vigtigt for at kunne klare sig på arbejdsmarkedet som senior. 94 procent mener, det er vigtigt eller endda meget vigtigt. Undersøgelsen viser da også, at der er en betydelig efteruddannelsesaktivitet blandt ledere. I 2001 var ledere i gennemsnit på efteruddannelse i ledelse i 3,9 dage og yderligere 3,8 dage på kurser, som ikke var direkte ledelsesorienteret. Alligevel er der grupper, som kun sjældent eller aldrig er på efteruddannelse. Det er således 4 ud af 10 ledere, der ikke har været på efteruddannelse de seneste fire år. Det er især kortuddannede ledere, ledere på mindre virksomheder og ledere, der har passeret de 50, som enten ikke har muligheden eller som selv fravælger efteruddannelse. Ved at sammenligne efterspurgte lederkompetencer og vurdering af de kvalifikationer ældre og yngre ledere besidder, viser undersøgelsen, at der tilsyneladende eksisterer en række fordomme om ældre på arbejdsmarkedet. På trods af at ældre på en lang række ledelsesmæssige områder bedømmes som bedre end yngre, har de stadig en væsentlig højere ledighed. Det drejer sig især om kompetencer, som evnen til at skabe resultater på bundlinien, overskue indviklede problemstillinger og træffe ubehagelige beslutninger. Den umiddelbare fortolkning af sammenhængen mellem vigtighed af forskellige lederkompetencer og alder kunne være, at man i langt højere grad bør satse på ældre ledere. Imidlertid understreger analysen, at det er godt at have en sammensat ledergruppe også når det gælder alder fordi det er vigtigt at have adgang til alle væsentlige lederkompetencer. Langt de fleste ledere forventer, at de også om fem år vil befinde sig i et lederjob. Alligevel er der en mindre del af de ældre ledere, som overvejer muligheden for at finde et mindre ansvarsfuldt lederjob eller et job helt uden ledelsesansvar. Der er imidlertid en betydelig barriere for ledere, som ønsker at drosle deres lederkarriere ned og fortsætte i en stilling med mindre eller intet lederansvar. Undersøgelsen viser, at kun 40 procent af lederne uden betænkeligheder vil ansætte en ledig leder som menig medarbejder. Til sammenligning vil 65 procent gerne ansætte en ledig leder i et lederjob. Årsagen til den forskel er formentlig, at de ledere, der står for ansættelsen af nye medarbejdere, er nervøse for, at der kan blive stillet spørgsmålstegn ved deres autoritet og lederevner, hvis der er en tidligere leder blandt medarbejderne. Undersøgelsen, der er den anden i LederPanelet, bygger på svar fra 905 ud af ledere. Det giver en svarprocent på 60. Panelet er repræsentativt sammensat, så det svarer til sammensætningen af ledere i Danmark. 3

4 Ledighed Som de fleste andre grupper på arbejdsmarkedet har ledere oplevet et stort fald i ledigheden siden begyndelsen af 90 erne. Hvor 8 procent af lederne var ledige ved årsskiftet mellem 1993 og 1994, er ledigheden i dag nede på 3 procent. Dermed har ledere generelt også en lavere ledighed end resten af befolkningen, hvor der er i gennemsnit var 5,2 procent ledige i Imidlertid er der stor variation i ledigheden for forskellige aldersgrupper. Som det fremgår af figur 1, er næsten hver tiende leder over 60 ledig, mens det kun gør sig gældende for 1,6 procent af lederne mellem 30 og 49 år. Det er først for aldersgrupperne over 55 år, at ledigheden for alvor er bekymrende stor. Hvor ledigheden hele vejen til de 55 ligger omkring de 2 procent, sker der tilsyneladende en ændring i beskæftigelsesmulighederne. Det på trods af at mange ledere måske har op til 10 arbejdsår tilbage, når de fylder 55. Figur 1: Ledighedsprocent for ledere og hele befolkningen Procent 9,2 9,2 8,6 6,0 5,7 5,1 4,4 2,9 2,1 2,1 2,4 1, år år år år år år Ledere Befolkningen Forklaringen på den højere ledighed for ældre kan splittes op i to hovedforklaringer. For det første kan der være større risiko for at blive ledig, jo ældre man er. Det vil sige, at de ældre er mere udsat, når der er omstruktureringer, rationaliseringer eller fyringsrunder på virksomhederne. For det andet har ældre ledere sværere ved at komme i arbejde igen, når først de er blevet ledige. Den første del af forklaringen, altså at ældre står i første række, når der skæres ned eller omorganiseres, dokumenteres af figur 2. I alt var 11 procent af alle ledere ledige i kortere eller længere tid i Lavest ledighedsrisiko er der for aldersgrupperne under 40 år og år, hvor der var 8 procent, der var berørt af ledighed i For de årige var der 13 procents ledighedsrisiko, mens det næsten var hver fjerde leder over 60 år, der var ledig i kortere eller længere tid i løbet af Ledighedsrisikoen for de ældste ledere på arbejdsmarkedet er altså tre gange så høj som for deres kolleger under 50 år. 4

5 Figur 2: Andel af ledere i forskellige aldersgrupper der var berørt af ledighed i Procent Under 40 år år år Over 60 år Den anden hovedforklaring på den høje ledighed blandt ældre ledere er den højere ledighedsgrad, hvor ledighedsgraden er et udtryk for længden af den periode, man er uden arbejde, når først man er blevet ledig. Som det fremgår af figur 3, er det meget lettere for unge ledere, at finde et nyt lederjob, når de bliver ledige. Mellem 60 og 70 procent er ledige i mindre end 11 uger, og når der er gået 42 uger er det kun 3 procent, som stadig er ledige. Netop de 42 uger markerer grænsen for overgangen til den gruppe, der er defineret som langtidsledige. Udsigterne for de ledige over 50 år er noget mere dystre. Kun godt 50 procent er ledige i mindre end 10 uger, og mere end 10 procent ender i gruppen af langtidsledige. Det kan altså konkluderes, at ældre ledere både har højere risiko for ledighed samt at de har betydelig sværere ved at komme i arbejde igen, hvis de skulle være uheldige at miste jobbet. Figur 3: Ledighedslængde for ledere fordelt på aldersgrupper Procent Under 11 uger uger uger uger uger Under 40 år år år Over 60 år Det bliver ofte fremhævet, at der er koldt på toppen, og at der er større risiko blandt topledere for at blive fyret. Det er muligt, at der er koldt på toppen, men undersøgelsen kan afkræfte, at 5

6 der er større risiko for at miste jobbet blandt topledere end på lavere ledelsesniveauer. Som det fremgår at tabel 1, er der faktisk lidt mindre risiko for at ryge ud for en direktør end for en leder på laveste niveau. Til gengæld har ledige topledere svært ved at komme tilbage i et nyt lederjob. Hvor den gennemsnitlige ledighedsgrad for alle ledere er 28 procent, har topledere en ledighedsgrad på 38 procent. Tabel 1: Ledighed for forskellige ledelsesniveauer Lederniveau før ledighed Ledighedsgrad* Ledighedsrisiko* Leder på laveste niveau 27% 11% Mellemleder 27% 12% Topleder** 38% 9% Alle ledere 28% 11% * Ledighedsgraden udtrykker den procentdel af tiden i 2001, som de ledighedsberørte i gennemsnit har været uden arbejde. En topleder, der bliver ledig, kan således forvente at være ledig i 38% af det næste år, hvilket svarer til cirka 4½ måned. Til gengæld har han mindre risiko for at miste jobbet (ledighedsrisiko). Kun 9% af toplederne blev berørt af ledighed i Til sammenligning var det 11% af alle ledere. ** Ledere hvor direktør udgør en del af stillingsbetegnelsen. Selv om analysen viser, at det kan være mere vanskeligt at komme tilbage til et nyt lederjob efter ledighed, når man har rundet de 50, er der også grund til at understrege de store forskelle, der er i mulighederne for de 50-årige. Der er flere faktorer, der spiller ind på muligheden for at finde ny beskæftigelse. Ikke mindst uddannelsesniveau, løbende efteruddannelse og jobmobilitet er væsentlige faktorer, når det gælder om at forbedre sine muligheder på arbejdsmarkedet. Det gælder både med hensyn til at beholde det nuværende job, og når det gælder om at finde et nyt. Andre analyser 1 konkluderer da også, at der er markant bedre mulighed for igen at komme i beskæftigelse, hvis man har haft flere lederjob i karrieren. Samtidig er de tre forhold nært forbundet. Et højere uddannelsesniveau vil således give adgang til mere efteruddannelse (se nærmere omtale i forbindelse med tabel 9), og både uddannelsesniveau og efteruddannelsesaktivitet har betydning for jobmobiliteten. Sammenhængen mellem uddannelsesniveau og antal lederjob fremgår af tabel 2. Det er tydeligt, at ledere med længere uddannelser bag sig også er mere flittige til skifte job i løbet af deres lederkarriere. Tabel 2: Sammenhæng mellem antal lederjob i karrieren og uddannelsesniveau Gennemsnitlig antal lederjob i karrieren Ingen erhvervs- eller videregående uddannelse 2,3 Erhvervsfaglig uddannelse 2,7 Kort videregående uddannelse 2,7 Mellemlang videregående uddannelse 3,1 Lang videregående uddannelse 3,8 Alle 2,9 Samtidig med at det tidligere er dokumenteret, at det kan forbedre mulighederne for at komme hurtigt ud af ledighed, når man har erfaring fra flere forskellige lederjob, er der også andre fordele ved at foretage skift i karrieren en gang imellem. Ledernes lønstatistik viser, at det kan betale sig at skifte job. Markedsværdien stiger simpelthen, når lederen har en bred ledererfaring. I figur 4 er vist sammenhængen mellem antallet af jobskift og lederens månedsløn. Figur 4: Sammenhæng mellem jobskift og løn Arbejdsmarkedsadfærd blandt ledige ledere og dens betydning for AF s visitationsproces. Oxford Insight og Roskilde Universitetscenter,

7 (Ekstrafortjeneste om måneden målt i forhold til ledere med ét lederjob) Kr. om måneden lederjob 4-6 lederjob 7-10 lederjob Lønforskel i forhold til leder med ét lederjob Korrigeret lønforskel* *Den korrigerede lønforskel udtrykker forskellen mellem to ledere i samme stilling, på samme alder og samme antal år i lederstillinger. Eneste forskel er antallet af job i karrieren. Den umiddelbare lønforskel på en leder, der kun har haft ét lederjob, og en kollega med 2-3 lederjob er godt kroner om måneden. Endnu mere markant bliver forskellen, når man sammenligner med en leder med 7-10 lederjob bag sig. Han tjener i gennemsnit over mere om måneden. En del af forklaringen på lønforskellene er, at jobskift også ofte betyder, at man får et lederjob på et højere niveau. At man får en højere løn, når man for eksempel skifter fra en mellemlederstilling til et job som topchef, er ingen overraskelse. I figur 4 er der derfor beregnet en korrigeret lønforskel, hvor effekten af jobmobiliteten er isoleret. Der er dermed taget højde for at flere lederjob ofte betyder, at man befinder sig på et højere lederniveau, at man er ældre og dermed har mere erfaring, og at man har større anciennitet som leder. Den korrigerede lønforskel udtrykker dermed lønforskellen mellem to ledere i identiske job, hvor den eneste forskel er antallet af lederjob, de har bag sig. Eksempelvis kan man forestille sig to lagerchefer på 50 år, der begge har været ledere i tyve år. Den ene har kun haft det samme lederjob, mens den anden har erfaring fra yderligere fire lederjob. Den sidstnævnte vil i gennemsnit tjene kroner mere om måneden end sin kollega. Mobilitet Der er allerede i dag en betydelig jobmobilitet blandt ledere. Det fremgår af figur 5, hvor det ses, at kun 20 procent af de nuværende ledere er i deres første lederjob. De resterende 80 procent har haft flere forskellige lederjob, ofte i andre brancher og/eller i andre dele af landet. Af de 20 procent, der kun har haft et enkelt lederjob, er der en stor del forholdsvis nyudnævnte ledere, der endnu ikke har været så længe i samme job. Hvis man opdeler de 20 procent af lederne, der kun har haft ét lederjob, viser det sig, at det kun er en tredjedel, der har været mere end 10 år i deres nuværende job. Det er altså kun en ganske lille gruppe af ledere, som har siddet meget længe i et og samme lederjob i løbet af deres lederkarriere. I alt drejer det sig om cirka 7 procent af alle ledere. Lederen, der får et guldur efter lang og tro tjeneste i virksomheden, er altså i dag ved at være en sjældenhed. Langt de fleste ledere når i løbet af deres lederkarriere at prøve kræfter med forskellige lederjob. 7

8 Figur 5: Jobmobilitet (Andel af ledere, der i løbet af lederkarrieren, har været ansat i andre brancher eller andre dele af landet) Flere lederjob i samme branche og del af landet 46 Lederjob i andre brancher 35 Lederjob i andre dele af landet 13 7 Har kun haft ét lederjob Mere end 10 års anciennitet Mindre end 10 års anciennitet Rekrutteringskanaler til lederjob Et væsentligt element i en analyse af jobmobilitet for ledere er naturligvis at undersøge, hvilke jobsøgningskanaler lederne bruger, når de skifter job. Tabel 3: Hvordan fik du dit nuværende job? Procent Søgte på en annonce 44,1 Jeg blev opfordret til at søge en intern stilling 18,6 Gennem personligt netværk 17,0 Jeg blev headhunted af en anden virksomhed 12,4 Søgte et internt opslag 5,9 Uopfordret ansøgning 4,5 Jeg blev matched i en jobbank på internettet 0,8 Via arbejdsformidlingen 0,2 Andet 6,8 * Det har været muligt at svare ja til flere af spørgsmålene, hvorfor tallene summer til mere end 100 Tabel 3 viser, hvor vigtigt det er at spille en aktiv rolle, hvis man ønsker et karriereskift. Langt den mest udbredte rekrutteringskanal er at svare på en annonce. 44 procent fik deres job på den måde. Andre 6 procent søgte på et internt opslag, mens 5 procent fik deres job ved at søge uopfordret. Omvendt har en tredjedel haft en mere passiv rolle, idet de enten er blevet opfordret til at søge en intern stilling, eller er blevet headhunted af andre virksomheder. I mellem den aktive og den passive jobsøgning er der en betydelig del af lederne, som har fået deres nuværende job gennem deres netværk. I alt 17 procent har brugt personlige kontakter, hvilket understreger vigtigheden af at styrke sine netværk. 8

9 Der er bemærkelsesværdig få, der er blevet matched i en jobbank på internettet, men resultatet skal ses i lyset af, at det stadig er et nyt jobsøgningsredskab, og at mange af lederne har fået deres job inden, der overhovedet fandtes internetbaserede jobbanker. Der er næppe tvivl om, at denne rekrutteringskanal vil vokse i de næste år. Arbejdsformidlingen har ikke meget at byde på for ledige ledere, når det drejer sig om egentlig jobformidling. Det bekræfter, at meget få virksomheder henvender sig til AF for at få besat en lederstilling. Resultaterne understreger dermed, at ledige ledere står vanskeligere end mange andre grupper, når det drejer sig om formidling til ledige job. Deres udbytte af AF, må i første omgang knytte sig til kompetenceafklaring og udvikling i ledighedsperioden. Fremtidig karriere Samtidig med at der kan konstateres en stor jobmobilitet blandt ledere, er der også en stor del, der holder øjne og ører åbne for nye muligheder. Som det fremgår af tabel 4, er det kun hver fjerde leder, som aldrig overvejer at skifte job. 66 procent overvejer det af og til, mens de resterende 8 procent overvejer det ofte. Samtidig viser tabellen, at 28 procent har søgt en lederstilling i løbet af det seneste år. Det er ikke mindst de yngre ledere, der har mod på nye udfordringer. Blandt ledere under 40 år, er det 40 procent, der har søgt en konkret lederstilling i løbet af det seneste år. Tallene er et naturligt billede af de unge ledere, der er mere søgende i begyndelsen af lederkarrieren, indtil de finder et job, der passer til deres evner, krav og ambitioner, men samtidig viser tallene også, at der er en del af de ældre ledere, der holder op med at søge nye udfordringer i et nyt job. Tabel 4: Ønske om nyt job Overvejer at skifte job Procent Ja, ofte 8 Ja, af og til 66 Nej, aldrig 26 Har søgt konkrete stillinger i løbet af det seneste år Ja 28 Nej 72 At det især er de unge, der har høj jobmobilitet, bekræftes af tabel 5. Kun 6 procent af ledere under 40 år føler sig sikre på at være i samme job om fem år. Yderligere 54 procent af de unge ledere vil dog ikke udelukke, at de stadig sidder i samme stilling. Endelig er der 40 procent af de unge, som føler sig helt overbevist om, at de har fået nyt job. Blandt de ældre ledere er billedet omvendt. 36 procent er sikre på, at de ikke har skiftet job og kun 15 procent er sikre på, at de sidder i en anden stilling om fem år. For de unge ledere gælder det om at komme videre og gerne opad i ledelseshierarkiet. 42 procent svarer, at de sidder i et mere ansvarsfuldt lederjob om fem år. Størst er de ambitioner og forventninger til lederkarrieren hos yngre ledere på laveste eller mellemste niveau. Deres direkte modsætning er ældre ledere på det laveste niveau, hvor kun 6 procent forventer et avancement i fremtiden. Det er bemærkelsesværdigt, at topledere har det samme ambitionsniveau, om at få mere ansvar end de har i dag uanset alder. I lederkarrieren er det også muligt at bevæge sig i den anden retning, det vil sige at skifte til en stilling med mindre ledelsesansvar eller til et job helt uden ledelsesansvar. Generelt er det en begrænset del af lederne, der har ønske om at drosle ned i deres ansvar, og det er stort set udelukkende de ældre ledere. I alt forventer 7 procent af lederne over 50 år, at være i et mindre ansvarsfuldt lederjob om fem år, mens 4 procent regner med et job helt uden ledelsesansvar. Derudover forventer 24 procent at have trukket sig tilbage fra arbejdsmarkedet. 9

10 Tabel 5: Hvor befinder du dig karrieremæssigt om fem år? (Andel der svarer ja til spørgsmålet) Under 40 år år Over 50 år I samme job I et mere ansvarsfuldt lederjob I et mindre ansvarsfuldt lederjob I et job uden ledelsesansvar Jeg har trukket mig tilbage fra arbejdsmarkedet I en anden virksomhed Fordele og ulemper ved jobskift Lederne i undersøgelsen er blevet spurgt om, hvordan de vurderer forskellige barrierer for at skifte til et andet lederjob. Svarene fremgår af tabel 6. Tabel 6: Barrierer for at skifte til et andet lederjob (Alle tal i procent) Meget stor barriere Stor barriere Mindre barriere Uden betydning Det er hårdt psykisk at begynde i et nyt job Det kræver en ekstra stor arbejdsindsats Man skal starte forfra med at opbygge netværk på den nye virksomhed Min nuværende kontrakt gør det svært at skifte Jeg synes ikke, at jeg har været længe nok i mit nuværende job Generelt bliver ingen af barriererne vurderet som uoverstigelige. Kun mellem 2 og 4 procent vurderer de nævnte barrierer som meget store. Størst barriere synes det at være, at et jobskift til en anden virksomhed også betyder, at man skal starte forfra med at opbygge interne kontakter og netværk frem for at blive på sin nuværende ledelsesplatform. 28 procent vurderer det som en stor eller meget stor barriere. Kun 25 procent mener, at det er helt uden betydning. Omkring hver femte leder betragter det som en stor barriere, at jobskift kræver en ekstra arbejdsindsats, og at det er hårdt psykisk. Den mindste barriere af de nævnte er spørgsmålet om den kontraktlige forpligtigelse. Ledernes lønstatistik fra 2001 viste, at 21 procent havde kunde- og /eller konkurrenceklausuler i deres kontrakter. Undersøgelsen viser, at kun 8 procent betragter klausulerne så restriktive, at de ikke har reel mulighed for at skifte job. Tabel 7: Fordele ved at skifte til et andet lederjob Meget stor fordel Det ville give mig mulighed for at udvikle mig yderligere Stor fordel Mindre fordel Uden betydning Det ville gavne min fortsatte lederkarriere Jeg ville have mulighed for at forhandle mig til en højere løn

11 Som det blev diskuteret tidligere, er der gode muligheder for at forhandle sig til en bedre løn end den nuværende ved et jobskift. Figur 4 viste, at der var betydelige økonomiske argumenter for at skifte til et nyt lederjob med jævne mellemrum. Det er tilsyneladende en betydelig del af lederne, som ikke er klar over mulighederne i en ny lønforhandling, eller som af forskellige grunde vurderer, at netop de ikke har udsigt til gevinst. Mere end halvdelen af alle ledere mener, at de økonomiske fordele ved et jobskifte er små eller slet ikke eksisterende. Størst fordel vurderes de yderligere udviklingsmuligheder at have. 78 procent betragter det som en stor eller meget stor fordel. Lidt overraskende er det kun 54 procent, som mener det vil gavne deres fortsatte lederkarriere. På trods af den meget store fokus, der har været på værdien af jobskift, er det altså langt fra alle ledere, der vurderer det som værdifuldt for deres karriereudvikling. Uddannelse som drivkraft i karrieren Hidtil har undersøgelsen beskæftiget sig med karriereudvikling ved jobskift. Et mindst lige så væsentligt element i at vedligeholde og forbedre sine ledelsesmæssige kvalifikationer er uddannelse. Langt den overvejende del af lederne har deltaget i såvel egentlig lederuddannelse som uddannelse i andre ikke-ledelses fag. De forskellige typer af uddannelse fremgår af tabel 8. Tabel 8: Andel af ledere, der har taget eller er ved at tage den pågældende efteruddannelse/kurser Leder på Leder på første niveau mellemste niveau Topleder Grundlæggende lederuddannelse Diplomlederuddannelse Masteruddannelse i ledelse (for eksempel MBA) Enkeltfag på merkonom/teknonom Fuld merkonom/teknonom Enkeltfag på HD Fuld HD Virksomhedsintern lederuddannelse International lederuddannelse Anden lederuddannelse eller kurser Anden efteruddannelse eller kurser der ikke er egentlig lederuddannelse Har aldrig været på efteruddannelse Har aldrig været på efteruddannelse i ledelse Kun 4 procent af lederne i undersøgelsen har aldrig været på efteruddannelse i løbet af deres lederkarriere, mens 8 procent ikke har deltaget i egentlig lederuddannelse. Som det ses af tabel 8, er det primært ledere på laveste niveau, der ikke har deltaget i efteruddannelse. Det gælder både, når det drejer sig om efteruddannelse i ledelse og efteruddannelse i andre fag. Umiddelbart er efteruddannelsesaktiviteten blandt ledere altså høj. Imidlertid viser figur 6, at der er en gruppe af ledere, som deltager i efteruddannelse uhyre sjældent. Således er der 16 procent, der ikke har været på efteruddannelse i ledelse de seneste seks år, mens yderligere 18 procent ikke har deltaget i efteruddannelse i ledelse i mellem 4-6 år. Fire ud af ti ledere har altså ikke været på efteruddannelse i ledelse de seneste fire år (inklusiv de ledere, der slet 11

12 ikke har været på lederuddannelse), og som det fremgår af tabel 9, går der i gennemsnit 3,5 år mellem en leder deltager i efteruddannelse i ledelse. Figur 6 : Så mange år er der gået siden sidste efteruddannelse Procent Under 1 år 2-3 år 4-6 år Over 6 år Aldrig deltaget 8 4 Efteruddannelse i ledelse Anden efteruddannelse I tabel 9 er vist omfanget af efteruddannelse for ledere. I gennemsnit brugte en leder 3,9 dage på efteruddannelse i ledelse i 2001 og yderligere 3,8 dage på anden efteruddannelse, der ikke var direkte ledelsesorienteret. Alt i alt kan efteruddannelsesaktiviteten pr. leder opgøres til 7,7 dage. Imidlertid er der stor forskel fra leder til leder, som det også fremgik af figur 6, og for mange går der år mellem efteruddannelsesaktiviteterne. I gennemsnit går der 3,5 år mellem to efteruddannelsesaktiviteter med decideret ledelsesindhold 2. Tabel 9 viser, at der er store forskelle på hvilke grupper af ledere, der deltager meget i efteruddannelse og hvilke grupper, der sjældent eller aldrig deltager. Målt i både omfang (de to første søjler i tabel 9) og hyppighed (sidste søjle i tabel 9) kan man se, at kvinder efteruddanner sig mere end mænd, at ledere på små virksomheder deltager i væsentlig mindre efteruddannelse end deres kolleger på store virksomheder, og at offentligt ansatte ledere har lettere adgang til efteruddannelse end ledere i den private sektor. Især lederne på de små virksomheder kan ofte komme i klemme, fordi det kan være svært at finde en, der kan løse de daglige opgaver i den tid, man er væk fra virksomheden. Undersøgelsen dokumenterer, at ledere på små virksomheder ofte har vanskeligt ved at blive efteruddannet. Samtidig har de sjældent, som ledere på større virksomheder, mulighed for at være med i rotationsordninger, hvor lederen har forskellige ledelsesopgaver i løbet af lederkarrieren. Dermed udgør de en gruppe af ledere, der er særligt udsatte for manglende kompetenceudvikling, og som derfor må være ekstra opmærksomme på at skifte job i løbet af karrieren. Når man betragter efteruddannelsesaktiviteten for ledere på forskellige niveauer i virksomhederne, er der ikke noget helt entydigt billede. Ganske vist deltager både topchefer og mellemledere i længerevarende lederkurser, men til gengæld deltager ledere på laveste niveau noget 2 Resultaterne, der ligger til grund for tabel 9, bygger på deltagernes egne vurderinger af efteruddannelsens indhold. Det vil sige, at det er deres egen bedømmelse af, om det er et lederkursus, eller om det skal betegnes som uddannelse med andet indhold. 12

13 oftere. Samtidig viser tabellen med al tydelighed, at det er de ældre ledere, der ikke deltager i efteruddannelse. Tabel 9: Efteruddannelsesprofil for forskellige grupper af ledere Antal dage på Efteruddannelse i ledelse i 2001 Antal dage på Anden uddannelse i 2001 Antal år siden sidste efteruddannelse i Ledelse Alle ledere 3,9 3,8 3,5 Mænd 3,7 3,7 3,6 Kvinder 4,4 4,1 3,0 Ledere på små virksomheder 3,2 2,9 4,3 Ledere på store virksomheder 4,4 4,6 2,9 Offentligt ansatte 4,9 4,8 2,6 Privat ansatte 3,4 3,2 3,8 Topchefer 4,3 3,0 4,0 Mellemledere 4,9 4,1 3,2 Ledere på første niveau 3,2 3,5 2,9 Ingen erhvervs eller videregående uddannelse 2,2 2,4 3,9 Faglærte 3,8 3,7 4,0 Kort videregående uddannelse 3,5 3,8 3,4 Mellemlang eller lang videregående uddannelse 4,6 4,0 3,3 Ledere under 40 år 4,3 4,8 2,0 Ledere mellem 40 og 49 år 4,5 3,4 2,5 Ledere over 50 år 3,1 3,4 5,1 Resultaterne viser også, at der er lettere adgang til uddannelse for ledere, der allerede har en uddannelse. Hvor ledere helt uden erhvervs- eller videregående uddannelse kun deltog i efteruddannelse i ledelse i 2,2 dage i 2001, var ledere med en mellemlang eller lang uddannelse 4,6 dage på kursus/uddannelse. Denne tendens findes på hele arbejdsmarkedet og går under betegnelsen Matthæus-effekten ( Den der har, skal mere gives i Matthæus-evangeliet). Forklaringen skal dog i lige så høj grad findes i, at dem, der allerede har en uddannelse, også er vant til at deltage i uddannelse og derfor ofte er mere motiveret/har færre barrierer. Samtidig ønsker mange kortuddannede ledere ikke at bruge deres fritid på efteruddannelse, hvilket vil være en barriere på nogle virksomheder. Tabel 10: Lederes holdning til uddannelse og karriereudvikling Helt eller delvis enig Hverken enig eller uenig Helt eller delvis uenig Jeg udvikler mig gennem mit job og behøver ikke efteruddannelse i ledelse Jeg har ikke behov for (mere) uddannelse i ledelse Jeg er for gammel til at efteruddanne mig Jeg har ikke tid til at efteruddanne mig i arbejdstiden Min virksomhed vil ikke betale min efteruddannelse Jeg ønsker ikke at bruge min fritid til at uddanne mig Jeg skal selv tage initiativ til efteruddannelse

14 Den væsentligste årsag til ikke at deltage i efteruddannelse er manglende tid i hverdagen, og de daglige opgaver bliver dermed en forhindring for en mere langsigtet karriereplanlægning med efteruddannelse og kompetenceudvikling. Det er især de yngre ledere, der har svært ved at få tid til efteruddannelse. En del ledere mener dog ikke, at de har behov for efteruddannelse. Det fremgår af tabel procent mener, at de udvikler sig gennem jobbet og ikke behøver efteruddannelse i ledelse, og 13 procent mener ikke, de har behov for mere uddannelse i ledelse. Det er især ældre ledere, der svarer ja til de to udsagn, men også topchefer og ledere på mindre virksomheder mener i mindre grad, at de har behov for uddannelse i ledelse. Endelig er hver femte leder ansat på virksomheder, hvor de ikke får dækket udgifterne til efteruddannelse. Det drejer sig især om ledere på laveste niveau samt ledere i mindre virksomheder. Resultaterne viser, at sidstnævnte gruppe både mangler tid, lyst og penge til efteruddannelse i ledelse. Skema 1: Grupper af ledere, der i særlig høj grad er enige i udsagnet Jeg udvikler mig gennem mit job og behøver ikke Ældre ledere efteruddannelse i ledelse Topchefer Jeg har ikke behov for (mere) uddannelse i ledelse Ledere på mindre virksomheder Ældre ledere Jeg er for gammel til at efteruddanne mig Ældre ledere Jeg har ikke tid til at efteruddanne mig i arbejdstiden Ledere på mindre virksomheder Yngre ledere Ledere i den private sektor Min virksomhed vil ikke betale min efteruddannelse Ledere på mindre virksomheder Ledere på første niveau Jeg ønsker ikke at bruge min fritid til at uddanne mig Kortuddannede Langt størstedelen af lederne skal selv tage initiativ til efteruddannelse. Det fremgår af tabel 10. Faren for ledere er dermed, at det aldrig bliver til noget, fordi det bliver svært at få passet ind i en presset hverdag. Derfor kan det også være en hjælp, hvis der på forhånd er aftalt en uddannelses- og karriereplan, der kan fastholde både arbejdsgiver og leder, i at deltage i efteruddannelse på trods af travlhed. Uddannelses- og karriereplaner Det var netop et af de væsentlige punkter i Lederaftalen, der blev indgået mellem Ledernes Hovedorganisation og DA i 1998 og senere også mellem Ledernes Hovedorganisation og SALA. Her fastslås det, at der efter nærmere aftale skal gennemføres en planlægning af lederens uddannelse. Som det fremgår af figur 7, er det kun 31 procent af de ledere, der er omfattet af Lederaftalen, som har aftalt en uddannelses- og karriereplan. Dermed er der heller ikke den store forskel til den gruppe af ledere, som ikke er omfattet af aftalen. For dem er det 20 procent, der har indgået en aftale. De ledere, som har indgået en uddannelses- eller karriereplan med deres arbejdsgiver deltager i langt flere efteruddannelsesaktiviteter. Ledere, der har aftalt en plan, var i gennemsnit på efteruddannelse i 10,4 dage i 2001 heraf de 5,4 dage i ledelse. Til sammenligning var ledere, som ikke er omfattet af aftalen kun på efteruddannelse i alt 6,5 dage i Også hyppigheden af efteruddannelse stiger, når der foreligger en uddannelses- eller karriereplan. De ledere, som har en plan, venter i gennemsnit 2,3 år mellem to uddannelsesaktiviteter i ledelse. Ledere uden plan må i gennemsnit vente 3,9 år. 14

15 Figur 7: Sammenhæng mellem Lederaftale og uddannelses- og karriereplaner Procent Omfattet af Lederaftalen Ikke omfattet af Lederaftalen Har aftalt uddannelses- eller karriereplan Har ikke aftalt uddannelses- eller karriereplan Lederkvalifikationer I tidligere afsnit er det dokumenteret, at ældre ledere både har større risiko for at blive opsagt og at de samtidig har sværere ved at komme tilbage på arbejdsmarkedet. Derfor er ledigheden for ældre ledere tre gange højere end for ledere under 50 år. Som udgangspunkt kan man forestille tre hovedforklaringer. Den første hypotese er, at ældre ledere ikke er så dygtige som yngre ledere, mens den anden hypotese mere går på fordomme omkring ældre ledere. Som en tredje forklaring kan det tænkes, at arbejdsgiverne af forskellige personlige eller personalemæssige årsager ønsker at ansætte yngre ledere frem for ældre. Hypotesen, om yngre ledere er bedre end ældre, er belyst i tabel 11. Deltagerne er blevet bedt om at vurdere 13 forskellige lederkompetencer. I den første kolonne i tabel 10 er de forskellige kompetencer opstillet efter vigtighed. Efter ledernes vurdering er evnen til at skabe netværk den væsentligste kvalifikation for at være en god leder, mens den dårligste placering gives til evnen til kommunikere og informere. Samtidig er deltagerne blevet bedt om at give en generel vurdering af ældre og yngres evner på de 13 områder, baseret på deres egne erfaringer på arbejdsmarkedet. Den vurdering er vist i den sidste søjle i tabel 11. Resultaterne er bemærkelsesværdige i forhold til de ledighedsmønstre, der er for ældre ledere. Når man ser bort fra evnen til at skabe netværk, hvor yngre og ældre ledere vurderes som lige gode, er der en lang række kompetencer, hvor de ældre står stærkere. Det gælder ikke mindst væsentlige kompetencer, som at kunne overskue indviklede problemstillinger, skabe resultater på bundlinien og træffe ubehagelige beslutninger. Først på femtepladsen finder man et kompetenceområde, hvor de yngre vurderes som bedre. Det drejer sig om evnen til at finde på nye løsninger, og netop initiativrigdom og omstillingsparathed synes at være de yngres force. Den umiddelbare fortolkning af sammenhængen mellem vigtighed af forskellige lederkompetencer og alder kunne være, at man i langt højere grad bør satse på ældre ledere. Imidlertid understreger analysen, at det er godt at have en sammensat ledergruppe også når det gælder alder fordi det er vigtigt at have adgang til alle væsentlige lederkompetencer. 15

16 Samtidig må den første hypotese, om at ældre ledere er mindre dygtige end yngre forkastes. Forskellige aldersgrupper har typisk forskellige forcer, men der er intet, der peger på, at ældre skulle stå specielt dårligt i forhold til yngre. Tabel 11: Lederes holdning til uddannelse og karriereudvikling Vigtighed Kompetence Vurdering 1 Skabe netværk Ingen forskel på ældre og yngre ledere 2 Overskue indviklede problemstillinger Ældre ledere er bedre 3 Skabe resultater på bundlinien Ældre ledere er bedre 4 Træffe ubehagelige beslutninger Ældre ledere er bedre 5 Finde på nye løsninger Yngre ledere er bedre 6 Parat til at omstille sig til andre opgaver Yngre ledere er bedre 7 Igangsætte nye initiativer Yngre ledere er bedre 8 Løse konflikter Ældre ledere er bedre 9 Udvise handlekraft Ældre ledere er bedre 10 Skabe et godt psykisk arbejdsmiljø Ældre ledere er bedre 11 Coache og vejlede medarbejderne Ældre ledere er bedre 12 Få det bedste ud af medarbejderne Ældre ledere er bedre 13 Informere og kommunikere Yngre ledere er bedre Den anden hypotese om overledigheden blandt de ældre er, at det er fordomme på arbejdsmarkedet, der gør det svært for ældre ledige at finde beskæftigelse. I tabel 12 er vist ledernes vurdering af en række årsager til den høje ledighed. 44 procent svarer, at det har stor eller meget stor betydning, at der er fordomme om, at ældre medarbejdere ikke er så dygtige som yngre. Når det sammenholdes med vurderingen af de konkrete kvalifikationer, der blev diskuteret ovenfor, kunne det tyde på, at der er en del fordomme omkring ældres evner på arbejdsmarkedet. Imidlertid bør man også erkende, at der kan være en lille del af de ældre ledere, der har forsømt at udvikle kompetencer gennem uddannelse og jobskift. Omkring 60 procent af deltagerne i undersøgelsen mener, at det har stor betydning. I den sammenhæng er det også vigtigt at understrege, at når der er godt 5 procent af de årige, der går ledige, så er der 95 procent, som har et arbejde, og som må formodes at leve op til de forventninger, der stilles til dem. Den væsentligste årsag til den høje ledighed blandt ældre er efter ledernes vurdering, at virksomhederne foretrækker yngre medarbejdere ved nyansættelser. Det kan skyldes, at arbejdsgiveren ønsker en længere planlægningshorisont, hvor unge ledere er en del af en langsigtet strategi. Imidlertid er det ud fra det synspunkt ofte bedre at satse på ældre, idet unge ledere har en væsentlig højere jobmobilitet. En anden virksomhedsintern barriere kan være, at andre top- og mellemledere ikke ønsker at ansætte en underordnet leder, som er ældre end dem selv. Nogen vil måske føle det som en trussel mod deres autoritet, hvis de får en ældre leder som deres underordnede. Halvdelen af alle ledere mener, at det har stor betydning for ældres muligheder for ansættelse. Samtidig mener 42 procent, at ældre ledere risikerer at blive skubbet væk nedefra af yngre ledere med ambitioner. 16

17 Tabel 12: Hvad er efter din mening årsag til, at ledigheden er tre gange højere for ledere over 50 år? Meget stor betydning Stor betydning Mindre betydning Helt uden betydning Virksomhederne foretrækker yngre medarbejdere ved nyansættelser En del ældre ledere har ikke vedligeholdt deres ledelsesmæssige kompetencer Mange ledere bliver for længe i samme job Top- og mellemledere bryder sig ikke om at ansætte ledere, der er ældre end dem selv Der er mange fordomme om, at ældre medarbejdere ikke er så dygtige som unge En del ældre ledere har ikke vedligeholdt deres faglige kompetencer Ældre ledere fyres først, når der sker nedskæringer Det er billigere at ansætte yngre ledere Ældre ledere risikerer at blive skubbet væk nedefra af yngre med lederambitioner Ældre ledere får ikke mulighed for at udvikle deres kompetencer En del ældre ledere er ved at være udbrændte Lederne i undersøgelsen er blevet bedt om deres bud på, hvad der er vigtigt for at klare sig på arbejdsmarkedet som senior. Fordelingen af svarene er vist i tabel 13. Ifølge ledernes vurdering er det vigtigst at uddanne sig livet igennem. 50 procent mener, at det er meget vigtigt, mens yderligere 44 procent betegner det som vigtigt. Det bliver også vurderet som vigtigt, at have plejet de personlige netværk og at have erfaring fra flere forskellige lederjob. Netop spørgsmålet netværk blev tidligere omtalt i forbindelse med jobsøgning. Der viste undersøgelsen, at 17 procent af alle ledere får deres job gennem personlige netværk, hvilket understreger betydningen af vedligeholdelse af netværk. Lidt mindre vægt lægges der på, at lederen må være parat til at træde til siden og gøre plads til yngre ledere eller decideret træde ned og få et job uden ledelsesansvar. I den sammenhæng er det også værd at trække resultaterne fra tabel 5 frem, hvor deltagerne i undersøgelsen blev spurgt om, hvor de forventede at være karrieremæssigt om fem år. Kun en ganske lille del af såvel yngre som ældre ledere forventede at sidde i mindre ansvarsfulde lederstillinger eller i ikke-lederjob. Det er altså i høj grad på det generelle plan, at ledere mener, man skal være parat til at træde til siden eller ned for at klare sig på arbejdsmarkedet. Når det drejer sig om deres egen situation, er det kun de færreste, som forventer, at det bliver relevant for dem selv. Tabel 13: Hvad er vigtigt for at klare sig som senior på arbejdsmarkedet? Meget vigtigt Vigtigt Mindre vigtigt Ikke vigtigt At have uddannet sig gennem hele karrieren At have plejet personlige netværk At have erfaring fra forskellige lederjob At være villig til at afgive magt og indflydelse til yngre ledere At være villig til at tage et ikke-lederjob

18 Lederen som ansvarlig for ansættelser Hidtil har undersøgelsen især fokuseret på lederens egen situation på arbejdsmarkedet. Imidlertid har lederen en dobbeltfunktion i og med, at det også er ham, der ansætter andre medarbejdere og ledere. Dermed får han også stor betydning for ledige lederes muligheder for at finde ny beskæftigelse. Som omtalt i forbindelse med tabel 13, mener to ud af tre ledere, at man må være parat til at tage et ikke-lederjob, hvis man som ældre skal klare sig på arbejdsmarkedet. Spørgsmålet er imidlertid, om der er nogen, der vil ansætte en ledig leder. Svarene på det spørgsmål er vist i figur 6. Figur 6: Lederen som ansvarlig for ansættelser Procent Ville du ansætte en ledig leder som menig medarbejder Ville du ansætte en ledig leder i et lederjob 0 Ja Måske Nej 65 procent af lederne er parat til at ansætte en ledig leder i et lederjob i deres virksomhed og de resterende 35 procent svarer måske på spørgsmålet. Der er altså en relativ positiv tilgang til at ansætte ledige ledere når det vel og mærke er i et lederjob. Straks mere tøvende bliver lederne, når de bliver spurgt, om de vil ansætte en ledig leder i et ikke-lederjob. Her er det kun 40 procent, der umiddelbart svarer ja. Det bliver særlig markant, hvis man fordeler svarene efter alder. Af ledere under 40 år, er det kun 32 procent, der er parat til at ansætte en ledig leder som menig medarbejder. Der er altså en betydelig barrierer for ledere, som ønsker at drosle deres lederkarriere ned og fortsætte i en stilling med mindre eller intet lederansvar. Det gælder i hvert tilfælde, hvis de har været så uheldige at være blevet ledige. Ledige ledere har altså ekstra svært ved at komme tilbage på arbejdsmarkedet. Årsagen er formentlig, at de ledere, der står for ansættelsen af nye medarbejdere, er nervøse for, at der kan blive stillet spørgsmålstegn ved deres autoritet og lederevner, hvis der er en tidligere leder blandt medarbejderne. Der er en lang række forhold, der spiller ind, når man ansætter medarbejdere, som er vanskelige at forklare præcist, og som også i høj grad afhænger af, hvilket job det er, der skal besættes. Når lederne er blevet bedt om at svare på, hvilke forhold de lægger vægt på, når de ansætter medarbejdere, kan det ikke blive andet end meget generelle betragtninger. Alligevel viser svarene på spørgsmålet en række interessante resultater. Svarene er gengivet i tabel

19 Tabel 14: Hvilken betydning har følgende forhold, når du ansætter medarbejdere? Meget stor betydning Stor betydning Mindre betydning Helt uden betydning Personlige egenskaber Kemi Kompetence Erhvervserfaring Formel lederuddannelse, hvis der er tale om et lederjob Formel uddannelse Alder Det helt afgørende i ansættelsessituationen er personlige egenskaber og kemi. Hvis de ikke er i orden, vil der næppe blive tale om ansættelse. Over 90 procent tillægger de to forhold meget stor betydning. Tabellen viser også, at der lægges mere vægt på kompetence og erfaring end formel uddannelse. Det gælder uanset, om der er tale om formel lederuddannelse eller anden formel uddannelse. Det bliver ofte diskuteret, om der foregår aldersdiskrimination på arbejdsmarkedet. Ifølge svarene i tabel 14 lægger 12 procent af lederne stor vægt på alder ved rekruttering af nye medarbejdere, mens kun 10 procent mener, at alderen er helt uden betydning. Det er især yngre ledere, der skæver til alderen ved nyansættelse. Således mener 16 procent af lederne under 40, at alderen har stor betydning, når de ansætter nye medarbejdere. For ledere over 50 er det kun 9 procent, der svarer, at det har stor betydning. Virksomhedernes seniorpolitik Diskussionen om at have en seniorpolitik på virksomhederne tog for alvor fart i midten af 90 erne. I dag har 36 procent af virksomhederne indført en seniorpolitik. Det gælder især de store virksomheder med flere end 500 ansatte. Der har 44 procent en seniorpolitik, men også de mindre virksomheder med færre end 50 ansatte er med, idet 30 procent har formuleret en politik på dette område. Hertil kommer de mange virksomheder, hvor der ikke er nedskrevet retningslinier eller regler, men hvor man aktivt søger at løse seniorpolitiske problemer, når de opstår. På de virksomheder, der har en mere formaliseret seniorpolitik, indgår der en række forskellige elementer. Mest almindeligt indgår muligheden for nedsat arbejdstid for ældre medarbejdere en mulighed der findes på 53 procent af virksomhederne. I forhold til den tidligere diskussion om lederens muligheder for at drosle ned i den sidste del af karrieren og få et job uden ledelsesansvar, er det interessant at se, at 43 procent af virksomhederne har karriereskift som en mulighed for seniorer, og at yderligere 35 procent af virksomhederne vil arbejde på at få det som en del af fremtidens seniorpolitik. Tilsyneladende er der altså bedre muligheder for at komme nedad i hierarkiet for ældre ledere, når de befinder sig på den samme virksomhed end, hvis de søger til andre virksomheder. Det gælder ikke mindst, hvis de er ansat på en større virksomhed, hvor der er bedre mulighed for at finde eller tilrettelægge en mindre ansvarsfuld stilling. 19

20 Tabel 15: Virksomhedernes seniorpolitik (virksomheder som allerede har en seniorpolitik) Indgår i dag Vil indgå i fremtiden Skal ikke indgå Mulighed for nedsat arbejdstid Seniorsamtaler Mulighed for mindre belastende opgaver for ældre medarbejdere Mulighed for karriereskift Synliggørelse af ældre medarbejderes kompetencer Seniorkurser Mulighed for særlige uddannelsesforløb for ældre medarbejdere Om undersøgelsen Ledernes Hovedorganisation har oprettet et LederPanel, der består af et bredt udsnit af ledere fra alle niveauer og brancher i dansk erhvervsliv. For at sikre en bred sammensætning af panelet er resultaterne vægtet, så de svarer til erhvervsstrukturen i Danmark, virksomhedernes geografiske placering i landet samt alders- og kønssammensætning blandt ledere. LederPanelet består af ledere, og de 905 indkomne svar giver dermed en svarprocent på 60. Den høje svarprocent og den brede sammensætning af panelet sikrer en stor pålidelighed i undersøgelsens resultater. Undersøgelsen er gennemført som en internetbaseret spørgeskemaundersøgelse marts

Kvinder og ledelse Ledernes Hovedorganisation, Februar 2003

Kvinder og ledelse Ledernes Hovedorganisation, Februar 2003 Kvinder og ledelse Ledernes Hovedorganisation, Februar 2003 Kvinder som ledere Indhold: Kvinder som ledere...1 Sammenfatning...2 Kvindelige lederes placering på arbejdsmarkedet...3 Evnen til at lede...5

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

DJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse

DJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse DJØF Køn og karriere En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse Indhold 1 Baggrund og resumé...3 1.1 Metode...5 1.2 Kort gennemgang af centrale variable...5 2 Ledere

Læs mere

Integration på arbejdsmarkedet 2004

Integration på arbejdsmarkedet 2004 Integration på arbejdsmarkedet 2004 Ledernes Hovedorganisation Marts 2004 Indledning I februar 2002 gennemførte Ledernes Hovedorganisation en større undersøgelse om lederens rolle i integrationen på arbejdsmarkedet

Læs mere

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning.

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning Økonomen som leder -CA sætter fokus på lederne En undersøgelse fra CA s medlemspanel marts 2005 Økonomen som leder er udgivet af CA, Økonomernes a-kasse og

Læs mere

Ledelsesforventninger blandt unge 2001. Ledelsesforventninger blandt unge

Ledelsesforventninger blandt unge 2001. Ledelsesforventninger blandt unge Ledelsesforventninger blandt unge Ledernes Hovedorganisation Juni 2001 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Ambitionen om at blive leder... 3 Fordele ved en karriere som leder... 5 Barrierer... 6 Undervisning

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008 Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Maj 2008 Indledning...3 Sammenfatning...3 1. Konjunkturbaggrunden - dalende optimisme

Læs mere

SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET

SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET Marts 2012 Indledning Vedtagelsen af tilbagetrækningsreformen i december 2011 får stor betydning for fremtidens arbejdsmarked. Reformen betyder, at flere vil blive tilskyndet

Læs mere

Rygning på arbejdspladsen

Rygning på arbejdspladsen Rygning på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation August 2005 Sammenfatning Undersøgelsen viser, at der er sket et dramatisk skifte i rygepolitikken på danske arbejdspladser. Det viser denne spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse 1/7 Ledere og ledelse En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse Oktober 2008 2/7 Hovedresultater Færre kvinder i toppen flere i bunden 21 % af mandlige ledere arbejder med overordnet virksomhedsledelse eller

Læs mere

Lederudvikling Lederne April 2015

Lederudvikling Lederne April 2015 Lederudvikling Lederne April 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Om respondenterne har gennemført en lederuddannelse, og hvilken lederuddannelse, de har gennemført Hvilke lederudviklingsaktiviteter

Læs mere

Ledelsesstil. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Ledelsesstil. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledelsesstil Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation Maj 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer, og alene

Læs mere

Deltagerne i undersøgelsen er repræsentative i forhold til CA s samlede medlemsbestand, hvad angår alder, køn, geografi og uddannelse.

Deltagerne i undersøgelsen er repræsentative i forhold til CA s samlede medlemsbestand, hvad angår alder, køn, geografi og uddannelse. Hovedresultater Færre kvindelige ledere på alle niveauer De kvindelige ledere i CA har et karrieremæssigt efterslæb. 54 af mændene i undersøgelsen er ledere, mens kun 39,9 af kvinderne er ledere. Jo højere

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

Fusioner. Lederes erfaringer med fusioner i offentlige og private virksomheder

Fusioner. Lederes erfaringer med fusioner i offentlige og private virksomheder Fusioner Lederes erfaringer med fusioner i offentlige og private virksomheder Ledernes Hovedorganisation August 2004 Indledning Eksemplerne på mislykkede fusioner mellem store virksomheder er mange og

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Trivsel og stress blandt ledere i den private sektor

Trivsel og stress blandt ledere i den private sektor Trivsel og stress blandt ledere i den private sektor Lederne Oktober 2013 Indledning Undersøgelsen belyser privatansatte lederes trivsel, i hvilket omfang de føler sig stressede, årsagerne hertil, samt

Læs mere

2013 Dit Arbejdsliv. en undersøgelse fra CA a-kasse

2013 Dit Arbejdsliv. en undersøgelse fra CA a-kasse 2013 Dit Arbejdsliv en undersøgelse fra CA a-kasse Er du i balance? Er du stresset? Arbejder du for meget? Er du klædt på til morgendagens udfordringer? Hvad er vigtigt for dig i jobbet? Føler du dig sikker

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Konsulenthuset ballisagers virksomhedsundersøgelse 2011

Konsulenthuset ballisagers virksomhedsundersøgelse 2011 Konsulenthuset ballisagers virksomhedsundersøgelse 2011 I foråret 2011 kontaktede vi 806 virksomheder og institutioner i ønsket om at afdække deres holdninger og handlemønstre i forhold til ansættelse

Læs mere

Aktiv i IDA. En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA

Aktiv i IDA. En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA Aktiv i IDA En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA Ingeniørforeningen 2012 Aktiv i IDA 2 Hovedresultater Formålet med undersøgelsen er at få viden, der kan styrke arbejdet med at fastholde nuværende

Læs mere

Elektroniske netværk og online communities

Elektroniske netværk og online communities Elektroniske netværk og online communities BD272 Business Danmark juni 2010 Indholdsfortegnelse Hovedkonklusioner... 2 Indledning... 2 Metode og validitet... 2 Medlemmernes kendskab til online netværk

Læs mere

Jobskifte. Undersøgelse af lederes overvejelser om jobskifte anno 2013

Jobskifte. Undersøgelse af lederes overvejelser om jobskifte anno 2013 Jobskifte Undersøgelse af lederes overvejelser om jobskifte anno 2013 Lederne August 2013 JOBSKIFTE 2013 Introduktion Undersøgelsen belyser, hvor mange ledere, der har konkrete planer eller overvejelser

Læs mere

LEDERKARRIEREN ANNO 2012

LEDERKARRIEREN ANNO 2012 LEDERKARRIEREN ANNO 2012 Juni 2012 Indholdsfortegnelse Indledning side 3 Resumé side 3 Lederkarrieren i gennemsnit side 6 Efteruddannelse i ledelse side 9 Ledighed side 11 Erfaring som opsagt Årsag til

Læs mere

Udviklingssamtaler og dialog

Udviklingssamtaler og dialog Udviklingssamtaler og dialog Undersøgelse om Lederudviklingssamtaler Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler Den daglige dialog Lederne Marts 215 Indledning Undersøgelsen belyser blandt

Læs mere

Medarbejdersundhed som en del af personalepolitikken

Medarbejdersundhed som en del af personalepolitikken Medarbejdersundhed som en del af personalepolitikken Ledernes Hovedorganisation Februar 2006 Indledning I løbet af de seneste år er der kommet betydelig fokus på medarbejdernes sundhed, og der er på mange

Læs mere

Michael Baunsgaard Schreiber 5. januar 2011

Michael Baunsgaard Schreiber 5. januar 2011 Michael Baunsgaard Schreiber 5. januar 2011 DANSK METAL Formandssekretariatet Nyropsgade 38 1780 København V Postboks 308 Tlf.: 3363 2000 Fax: 3363 2150 e-mail: metal@danskmetal.dk Fakta om efterlønnen

Læs mere

Er danskerne parat til digital kommunikation med det offentlige?

Er danskerne parat til digital kommunikation med det offentlige? Side 1 af 6 TDC A/S, Presse 13. oktober 2014 BWJ/IKJE Final Er danskerne parat til digital kommunikation med det offentlige? Fra den 1. november 2014 skal vi vænne os til, at der ikke længere kommer brevpost

Læs mere

Værdi af lederuddannelse

Værdi af lederuddannelse Værdi af lederuddannelse En undersøgelse af brugernes udbytte af Akademi- og Ledernes Hovedorganisation December 2004 Indledning Kompetenceudvikling af ledere er afgørende for at sikre virksomheders og

Læs mere

Gode ledere og gode medarbejdere

Gode ledere og gode medarbejdere Gode ledere og gode medarbejdere Lederes og medarbejderes vurdering af, hvad der kendetegner den gode leder og den gode medarbejder i den private sektor Lederne Oktober 2013 Introduktion Hvad kendetegner

Læs mere

Lederløn 2015 Lederne December 2015

Lederløn 2015 Lederne December 2015 Lederløn 2015 Lederne December 2015 Velkommen til Lederløn 2015 21 sider med de bedst underbyggede tal for lederes løn i Danmark netop nu. Lederløn 2015 giver mulighed for at sammenligne, hvad ledere i

Læs mere

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Sammenfatning 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Rapporten

Læs mere

Virksomhedernes holdninger til ansættelse og beskæftigelse af seniorer. - En spørgeskemaundersøgelse

Virksomhedernes holdninger til ansættelse og beskæftigelse af seniorer. - En spørgeskemaundersøgelse . - En spørgeskemaundersøgelse Marts 2003 Forord Vi hører ofte udtalelser om, at de ældre medarbejdere bør blive på arbejdsmarkedet så længe som muligt. Ikke mindst set i lyset af de faldende årgange.

Læs mere

Fokus på køns betydning for løn

Fokus på køns betydning for løn Juli 2010 Fokus på køns betydning for løn Er der forskel på, hvad mænd og kvinder tjener, når de har en videregående uddannelse som ingeniør, cand. scient. eller anden naturvidenskabelig uddannelse og

Læs mere

Negot.ernes job og karriere

Negot.ernes job og karriere Negot.ernes job og karriere Marts 2009 1 Indhold 1. Om undersøgelsen...3 3. Hvem er negot.erne?...6 4. Negot.ernes jobmarked...9 5. Vurdering af udannelsen... 14 6. Ledigheden blandt cand.negot.erne...

Læs mere

Executive Summary Evaluering af Jobnet blandt jobsøgere. Brugerundersøgelse 2009

Executive Summary Evaluering af Jobnet blandt jobsøgere. Brugerundersøgelse 2009 Executive Summary Evaluering af Jobnet blandt jobsøgere Brugerundersøgelse 2009 Executive Summary Brugerundersøgelse 2009 Af Jeppe Krag Indhold 1 Undersøgelsens resultater...1 1.1 Undersøgelsens gennemførelse...1

Læs mere

TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser

TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser 1. Indledning ASE har i februar 2013 gennemført en undersøgelse i samarbejde med Analyse Danmark omkring

Læs mere

Analyse af dagpengesystemet

Analyse af dagpengesystemet Analyse af dagpengesystemet Udarbejdet september/oktober 2011 BD272 Indhold Indledning... 2 Metode og validitet... 2 Dataindsamling fra... 2 Dataindsamling fra den øvrige befolkning... 2 Forventninger

Læs mere

Fleksibilitet i arbejdslivet

Fleksibilitet i arbejdslivet August 2010 Fleksibilitet i arbejdslivet Resume Kravene i arbejdslivet er store, herunder kravene om fleksibilitet i forhold til arbejdspladsen. Samtidig har den enkelte også behov for fleksibilitet og

Læs mere

Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014

Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014 Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014 Lederne December 2013 Indledning Lederne undersøger hvert halve år privatansatte lederes forventninger til beskæftigelse, eksport og de økonomiske

Læs mere

Jobmobilitet Lederne Maj 2015

Jobmobilitet Lederne Maj 2015 Jobmobilitet Lederne Maj 15 Indledning Undersøgelsen belyser jobmobiliteten blandt nuværende ledere og særligt betroede medarbejdere om respondenterne ville tage et job som almindelig medarbejder, hvis

Læs mere

NR. 24, JULI 2006 SAMARBEJDSEVNER OG SPÆNDENDE OPGAVER JA TAK

NR. 24, JULI 2006 SAMARBEJDSEVNER OG SPÆNDENDE OPGAVER JA TAK ASE ANALYSE NR. 24, JULI 2006 www.ase.dk SAMARBEJDSEVNER OG SPÆNDENDE OPGAVER JA TAK Denne analyse fokuserer på, hvordan lønmodtagere finder et nyt job, samt hvordan virksomheder finder nye medarbejdere,

Læs mere

Hovedresultater: Mobning

Hovedresultater: Mobning Hovedresultater: Mobning Knap hver 10. akademiker er blevet mobbet indenfor de sidste 6 måneder. Regionerne er i højere grad en arbejdsplads som er præget af mobning. Det er oftest kolleger (65 pct.) som

Læs mere

1 DEFINITION OG METODE 4 2 PROFIL AF DEN KOMMUNALE LEDER 6 4 DEN KOMMUNALE STRUKTURREFORM 14 5 MORGENDAGENS KOMMUNALE LEDERE 18

1 DEFINITION OG METODE 4 2 PROFIL AF DEN KOMMUNALE LEDER 6 4 DEN KOMMUNALE STRUKTURREFORM 14 5 MORGENDAGENS KOMMUNALE LEDERE 18 Summary Den typiske kommunale leder er en mand, ca. 52 år, der arbejder godt 48 timer om ugen og har et betydeligt ansvar for forvaltningens strategi og økonomi, men ikke direkte ansvar for kommunens strategi.

Læs mere

Management Summary Arbejdsmarkedsundersøgelse 2010

Management Summary Arbejdsmarkedsundersøgelse 2010 Management Summary Arbejdsmarkedsundersøgelse 2010 Dorte Barfod www.yougov.dk Copenhagen Marts 2010 1 Metode 2 Metode Dataindsamling: Undersøgelsen er gennemført via internettet i perioden januar/februar

Læs mere

Karriereudviklingsværktøj Karriereanker

Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudvikling Du skal forsøge at besvare spørgsmålene så ærligt og hurtigt som muligt. Det tager ca. 15 minutter at udfylde skemaet. Hvor rigtige er følgende

Læs mere

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering Globalisering Danske toplederes syn på globalisering Ledernes Hovedorganisation Januar 5 Indledning Dette er første del af Ledernes Hovedorganisations undersøgelse af globaliseringens konsekvenser for

Læs mere

Hårdt fysisk arbejdsmiljø fordobler risikoen for sygedagpenge

Hårdt fysisk arbejdsmiljø fordobler risikoen for sygedagpenge ONDT I ARBEJDSMILJØET Håndværkere og SOSU'er slider sig syge på jobbet Af Lærke Øland Frederiksen @LaerkeOeland Onsdag den 14. oktober 2015, 05:00 Del: Risikoen for at komme på sygedagpenge er dobbelt

Læs mere

Rebild. Faktaark om langtidsledige

Rebild. Faktaark om langtidsledige Faktaark om langtidsledige Faktaark om langtidsledige i Kommune kommune har bedt mploy udarbejde et faktaark om langtidsledigheden i kommunen. Nedenfor præsenteres analysens hovedresultater. Herefter præsenteres

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Karriereudvikling resultat af undersøgelse

Karriereudvikling resultat af undersøgelse Karriereudvikling resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I marts, april og maj måned 2006 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret undersøgelse af hvordan vi forholder

Læs mere

STRESS Lederne April 2015

STRESS Lederne April 2015 STRESS Lederne April 215 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet med baggrund i WHO-5 trivselsindekset, hvor mange respondenter der kan være i stor risiko for depression eller stressbelastning, kan

Læs mere

Rekrutteringsanalyse 2013/14

Rekrutteringsanalyse 2013/14 e s y l a n a s g n i r Rekrutte 2013/14 Indhold Baggrund Side 3 Resumé Side 4 Fire vigtige rekrutteringstendenser for jobsøgeren Side 5 Øvrige rekrutteringstendenser Side 17 Highlights fra rekrutteringsanalyserne

Læs mere

Kommentarer til spørgeskemaundersøgelse blandt jobudbydergruppen vedr. Jobnetværk for nydanskere

Kommentarer til spørgeskemaundersøgelse blandt jobudbydergruppen vedr. Jobnetværk for nydanskere Kommentarer til spørgeskemaundersøgelse blandt jobudbydergruppen vedr. Jobnetværk for nydanskere Der er 31 respondenter, der har bidraget til spørgeskemaundersøgelsen. Dette svarer til, at lidt under halvdelen

Læs mere

Sådan fik de jobbet 2010 - en undersøgelse af nyuddannede djøferes første job

Sådan fik de jobbet 2010 - en undersøgelse af nyuddannede djøferes første job DJØF Sådan fik de jobbet 2010 - en undersøgelse af nyuddannede djøferes første job DJØF august 2010 Indhold 1 Indledning... 2 1.1 Resume... 2 1.2 Metode... 2 2 Færdiguddannede kandidaters erfaring med

Læs mere

REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE AF PERSONER OVER 50 ÅR

REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE AF PERSONER OVER 50 ÅR 04:2006 ARBEJDSPAPIR Mona Larsen og Max Mølgaard Miiller REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE AF PERSONER OVER 50 ÅR EN KVANTITATIV UNDERSØGELSE PÅ ARBEJDSSTEDER FORSKNINGSAFDELINGEN FOR BESKÆFTIGELSE OG ERHVERV

Læs mere

Distanceledelse Lederne September 2015

Distanceledelse  Lederne September 2015 Distanceledelse Lederne September 15 ndledning Undersøgelsen belyser: Hvor mange ledere der har distanceledelsesansvar Overordnet karakteristik af ledere med distanceledelsesansvar De ledelsesmæssige udfordringer

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø - en vej til god ledelse 1 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. På vej til nye læringsformer... 4 2. Statistisk set... 5 3. Forudsætninger for et godt læringsmiljø... 6 3.1 Organisering...

Læs mere

Alderens indflydelse på at komme i beskæftigelse igen.

Alderens indflydelse på at komme i beskæftigelse igen. Alderens indflydelse på at komme i beskæftigelse igen. I en ny undersøgelse har YouGov for Ældre Sagen interviewet 1.150 personer i aldersgruppen 55-67 år, som har været berørt af ledighed indenfor de

Læs mere

Medlemmerne foreningen

Medlemmerne foreningen Medlemsundersøgelse Af Peter Nedergaard Medlemmerne foreningen Hvem er Dansk Psykolog Forenings medlemmer? Hvad mener de? Hvor tilfredse er de? Hvad kender de til deres forening? Disse og mange andre spørgsmål

Læs mere

Lederes opfattelse af diversitet

Lederes opfattelse af diversitet Lederes opfattelse af diversitet Lederne Juni 2 Indledning Undersøgelsen belyser hvordan ledere opfatter diversitet respondenternes vurdering af, om ledergrupper i Danmark generelt er tilstrækkeligt bredt

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Strategi for. bekæmpelse af langtidsledighed 2015-2016

Strategi for. bekæmpelse af langtidsledighed 2015-2016 Strategi for bekæmpelse af langtidsledighed 2015-2016 1 Strategi for bekæmpelse af langtidsledighed Indledning. Næsten 10.000 personer henvender sig årligt i Jobcenter Esbjerg på grund af arbejdsløshed.

Læs mere

Det psykiske arbejdsmiljø forværret under krisen

Det psykiske arbejdsmiljø forværret under krisen Det psykiske arbejdsmiljø forværret under krisen Ufaglærte har oftest det hårdeste fysiske arbejdsmiljø. Det er således den gruppe, der oftest er udsat for belastende arbejdsstillinger, tunge løft og hudpåvirkninger.

Læs mere

Forslag om udvidet ungeindsats

Forslag om udvidet ungeindsats Sagsnr. 61.01-06-1 Ref. CSØ/kfr Den 7. april 006 Forslag om udvidet ungeindsats Regeringen vil nedsætte ydelserne for de 5-9-årige dagpenge- og kontanthjælpsmodtagere. For kontanthjælpsmodtagerne gælder

Læs mere

Om ledere i 1. række

Om ledere i 1. række Om ledere i 1. række Resumé af rundspørge til medlemmer af FOA, SL, HI og 3F foretaget for Væksthus For Ledelse i perioden 28. april-10. juli 2010 Indhold Om undersøgelsen... 2 Om resuméet... 2 Generelt

Læs mere

Kønsbestemt lønforskel? Analyse på baggrund af IDAs lønstatistik om forskel på privatansatte kvinder og mænds løn

Kønsbestemt lønforskel? Analyse på baggrund af IDAs lønstatistik om forskel på privatansatte kvinder og mænds løn Kønsbestemt lønforskel? Analyse på baggrund af IDAs lønstatistik om forskel på privatansatte kvinder og mænds løn April 2015 Indhold Kønsbestemt lønforskel?... 3 Resume... 3 Anbefalinger... 3 1. Kønsbestemt

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Dimittendundersøgelse for UCN s Fysioterapeutuddannelse 2015

Dimittendundersøgelse for UCN s Fysioterapeutuddannelse 2015 Dimittendundersøgelse for UCN s Fysioterapeutuddannelse 2015 Indhold Indledning... 2 Lidt om dimittenderne... 2 Beskæftigelsessituation... 3 Dimittender i ansættelsesforhold... 3 Selvstændige/iværksætter...

Læs mere

De nyuddannede på arbejdsmarkedet. En undersøgelse af studerende og lederes holdninger til jobsøgning og arbejdspladskultur

De nyuddannede på arbejdsmarkedet. En undersøgelse af studerende og lederes holdninger til jobsøgning og arbejdspladskultur De nyuddannede på arbejdsmarkedet En undersøgelse af studerende og lederes holdninger til jobsøgning og arbejdspladskultur Ledernes Hovedorganisation Moment Oktober 2006 1 Indledning...2 Sammenfatning...2

Læs mere

IFKA. Danskernes holdninger til kvinder som ledere August 2003. Institut for Konjunktur-Analyse

IFKA. Danskernes holdninger til kvinder som ledere August 2003. Institut for Konjunktur-Analyse IFKA Institut for Konjunktur-Analyse Danskernes holdninger til kvinder som ledere August 2003 Institut for Konjunktur-Analyse Aabenraa 29 1124 København K Telefon 33 32 82 70 Fax 33 93 03 67 E-mail info@ifka.dk

Læs mere

Rapport om. Lederes læringsmiljøer

Rapport om. Lederes læringsmiljøer Rapport om Lederes læringsmiljøer Ledernes Hovedorganisation Juli 03 Indhold Forord...3 Sammenfatning...4 Fremtidens læringsformer...5 Læringsformer lederuddannelser og korte kurser i ledelse...7 Kompetencegivende

Læs mere

Morgendagens Offentlige Ledere 2006 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut

Morgendagens Offentlige Ledere 2006 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut Offentlige 2006 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut Summary offentlige ledere er defineret som personer i den kommunale eller statslige sektor som bestrider en lederstilling og er under 40 år. Mændene

Læs mere

Vil ledere være selvstændige? En analyse af danske lederes motiver og ønsker om at gå selvstændig

Vil ledere være selvstændige? En analyse af danske lederes motiver og ønsker om at gå selvstændig Vil ledere være e? En analyse af danske lederes motiver og ønsker om at gå Ledernes Hovedorganisation September 2007 Indledning I august 2007 lancerede regeringen programmet Mod nye mål Danmark 2015. Det

Læs mere

Jeg vil gerne starte med at takke Post Danmark, fordi I vil være værter for netværksmødet i dag.

Jeg vil gerne starte med at takke Post Danmark, fordi I vil være værter for netværksmødet i dag. Thomas Børner: Kvinder på toppen: Indledning: Jeg vil gerne starte med at takke Post Danmark, fordi I vil være værter for netværksmødet i dag. Netværket er efterhånden vokset betragteligt, så vi nu har

Læs mere

Rapport om ledernes deltagelse i AMU-kurser 2002

Rapport om ledernes deltagelse i AMU-kurser 2002 Rapport om ledernes deltagelse i AMU-kurser 2002 Ledernes Hovedorganisation August 2003 Indledning Ledernes Hovedorganisation har nu for fjerde gang gennemført en undersøgelse af ledernes deltagelse i

Læs mere

Rekruttering 2010. En rundspørge fra CA a kasse 1/10

Rekruttering 2010. En rundspørge fra CA a kasse 1/10 Rekruttering 2010 En rundspørge fra CA a kasse 1/10 RAPPORTEN I OVERSIGT Foretrukne rekrutteringskanaler side 3 Stillingsopslag netværk karrieremesser Ansøgningen side 3 3 ud af 4 gennemgår ansøgninger

Læs mere

Uddannelse kan sikre en øget integration af indvandrere

Uddannelse kan sikre en øget integration af indvandrere Uddannelse kan sikre en øget integration af indvandrere Tal fra Undervisningsministeriet viser, at udsigterne for indvandrernes uddannelsesniveau er knap så positive, som de har været tidligere. Markant

Læs mere

Kvantitativ Undersøgelse

Kvantitativ Undersøgelse Kvantitativ Undersøgelse Fleksibel tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet Interviewperiode: September 2008 Projektnummer: 55864 Rapportering: Oktober 2008 Kunde: Ældresagen Karl Henrik Baum Nørregade 49 1165

Læs mere

Ligestilling. Kvinder i Ledelse. Undersøgelse af barrierer for kvinder i ledelse i Region Syddanmark. Udarbejdet af HR Sekretariat, september 2012

Ligestilling. Kvinder i Ledelse. Undersøgelse af barrierer for kvinder i ledelse i Region Syddanmark. Udarbejdet af HR Sekretariat, september 2012 Ligestilling 1 Kvinder i Ledelse Undersøgelse af barrierer for kvinder i ledelse i Region Syddanmark Udarbejdet af HR Sekretariat, september 2012 1 2 Baggrund Politikerne i Region Syddanmark har valgt

Læs mere

Mobning blandt psykologer... 3. Hvem er bag mobning... 8. Mobning og sygefravær... 9. Mobning og det psykiske arbejdsmiljø... 11

Mobning blandt psykologer... 3. Hvem er bag mobning... 8. Mobning og sygefravær... 9. Mobning og det psykiske arbejdsmiljø... 11 1 Indhold Mobning blandt psykologer... 3 Hvem er bag mobning... 8 Mobning og sygefravær... 9 Mobning og det psykiske arbejdsmiljø... 11 Konflikter blandt psykologer... 11 Konflikter fordelt på køn og alder...

Læs mere

Jobskifte. Lederes overvejelser om jobskifte anno 2014

Jobskifte. Lederes overvejelser om jobskifte anno 2014 Jobskifte Lederes overvejelser om jobskifte anno 2014 Lederne Juli 2014 Indledning Undersøgelsen belyser, hvor mange ledere der har konkrete planer eller overvejelser om at skifte job samt deres motiver

Læs mere

Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland

Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland 31. maj 2008 Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland Ledelsesudvikling. Lidt under halvdelen af de små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland arbejder bevidst med ledelsesudvikling. 8

Læs mere

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening 1 Medlemsundersøgelse Sammenfatning Den Almindelige Danske Jordemoderforening 2 Indhold 1. SAMMENFATNING...3 1.1 HER KLARER JORDEMODERFORENINGEN SIG GODT IFØLGE MEDLEMMERNE...4 1.2 HER PEGER MEDLEMMERNE

Læs mere

Tegn på flaskehalse og rekrutteringsproblemer i dansk økonomi

Tegn på flaskehalse og rekrutteringsproblemer i dansk økonomi Notat Tegn på flaskehalse og rekrutteringsproblemer i dansk økonomi Selvom dansk økonomi fortsat befinder sig under førkrise-niveauet, og det endnu er for tidligt at tale om et egentligt opsving, mærker

Læs mere

Hver femte dansker deltager i voksen- og efteruddannelse

Hver femte dansker deltager i voksen- og efteruddannelse Gennemgang af danskernes deltagelse i voksen- og efteruddannelse Hver femte dansker deltager i voksen- og efteruddannelse Hver femte dansker deltog i i et voksen- eller efteruddannelsesforløb. Den største

Læs mere

- 6 - SAMMENFATTENDE RESULTATER OG KONKLUSIONER

- 6 - SAMMENFATTENDE RESULTATER OG KONKLUSIONER - 6 - SAMMENFATTENDE RESULTATER OG KONKLUSIONER I de senere år har der generelt i samfundet været sat fokus på kvinders forhold i arbejdslivet. I Forsvaret har dette givet sig udslag i, at Forsvarschefen

Læs mere

enige i, at de samarbejder godt med kollegerne, men samtidig

enige i, at de samarbejder godt med kollegerne, men samtidig 5. SAMARBEJDE, INDFLYDELSE OG ORGANISERING I dette afsnit beskrives, hvordan samarbejdet om arbejdsmiljøarbejdet mellem sikkerhedsrepræsentanten på den ene side og arbejdsleder, tillidsrepræsentant og

Læs mere

Jobcentrene løfter en vigtig opgave på det danske arbejdsmarked. Derfor er der god grund til at sætte fokus på de ansattes kompetencer og baggrund.

Jobcentrene løfter en vigtig opgave på det danske arbejdsmarked. Derfor er der god grund til at sætte fokus på de ansattes kompetencer og baggrund. R a pport Kompetencer i jobcentrene 1. Indledning Jobcentrene løfter en vigtig opgave på det danske arbejdsmarked. Derfor er der god grund til at sætte fokus på de ansattes kompetencer og baggrund. Hvilken

Læs mere

Virksomhedernes syn på beskæftigelsesindsatsen

Virksomhedernes syn på beskæftigelsesindsatsen Virksomhedernes syn på beskæftigelsesindsatsen 1. Indledning og sammenfatning Reform af beskæftigelsesindsatsen Virksomhederne spiller en vigtig rolle Baggrund Regeringen har nedsat et ekspertudvalg med

Læs mere

Erhvervslivet imod tvungen adskillelse af revision og rådgivning

Erhvervslivet imod tvungen adskillelse af revision og rådgivning Erhvervslivet imod tvungen adskillelse af revision og rådgivning Det diskuteres i øjeblikket at ændre reglerne for revisorer for at skabe en større adskillelse imellem revisor og kunder. Et forslag er

Læs mere

Tilfredshed, engagement og passion

Tilfredshed, engagement og passion Tilfredshed, engagement og passion Lederne December 214 Indledning Undersøgelsen belyser om respondenterne er tilfredse med deres nuværende job om jobbet giver mening, og hvor engagererede de er i jobbet

Læs mere

Andelen af lønmodtagere med lang anciennitet falder

Andelen af lønmodtagere med lang anciennitet falder Andelen af lønmodtagere med lang anciennitet falder Andelen af private lønmodtagere med over eller års anciennitet på deres arbejdsplads er faldende. Tendensen til, at en mindre procentdel har samme arbejde

Læs mere

gennemført 580 CAWI-interview med aktuelt ledige danskere i alderen 30-50 år, i perioden 15. november - 2. december 2013 2013.

gennemført 580 CAWI-interview med aktuelt ledige danskere i alderen 30-50 år, i perioden 15. november - 2. december 2013 2013. Generelt om ledighed I en ny undersøgelse har YouGov for Ældre Sagen interviewet 1.150 personer i aldersgruppen 55-67 år, som har været berørt af ledighed indenfor de seneste 3 år. Af disse 1.150 er 494

Læs mere

Køn og arbejdsliv. Monica Andersen Steen Bielefeldt Pedersen Vesla Skov

Køn og arbejdsliv. Monica Andersen Steen Bielefeldt Pedersen Vesla Skov Køn og arbejdsliv Monica Andersen Steen Bielefeldt Pedersen Vesla Skov Køn og arbejdsliv Udgivet af Danmarks Statistik Oktober 2004 Oplag: 400 Danmarks Statistiks Trykkeri, København Pris: 122,00 kr. inkl.

Læs mere

Den nordjyske IKT-branche. rekruttering og udvikling,

Den nordjyske IKT-branche. rekruttering og udvikling, Den nordjyske IKT-branche rekruttering og udvikling, juni 2007 Indledning. Denne analyse er gennemført i et samarbejde imellem IKT Forum (www.iktforum.dk), en forening for private og offentlige IKT-virksomheder,

Læs mere

Efteruddannelse. Medlemsundersøgelse fra CA a-kasse

Efteruddannelse. Medlemsundersøgelse fra CA a-kasse 2011 Efteruddannelse Medlemsundersøgelse fra CA a-kasse Hovedresultater VALG AF EFTERUDDANNELSE: side 3 4 ud af 5 efteruddanner sig. HD er den populæreste uddannelse. Typisk efteruddannelse efter 6 år

Læs mere

Sundhedsundersøgelse

Sundhedsundersøgelse Sundhedsundersøgelse Hovedkonklusioner Virksomhedens kostordninger: 73 af deltagerne har en kostordning gennem arbejdspladsen. Frugt- og kantineordning er de mest benyttede. Jo flere ansatte virksomheden

Læs mere