Mangfoldighed på kommunale arbejdspladser

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Mangfoldighed på kommunale arbejdspladser"

Transkript

1 Mangfoldighed på kommunale arbejdspladser

2 Når forskelle gør en forskel Mangfoldighed på kommunale arbejdspladser KL og KTO, september 2009 Projektgruppe Astrid Jensen-Kanstrup, KL Rikke Bumbech Frederiksen, KL Dorete Dandanell, KTO Redaktion Ola Jørgensen, Klartekst Grafisk design Karen Krarup Tryk Scanprint ISBN: ISBN: pdf

3 i n d h o l d Introduktion 2 Mangfoldighed på dagsordenen 3 Erfaringer fra praksis 4 Fra mangfoldighed til inklusion 6 Et bredt syn på mangfoldighed 7 Arbejdspladskulturen 9 En inkluderende kultur 11 Case: Respekten gennemsyrer alt Økonomi- og Analysecentret i Høje-Taastrup Kommune 12 Case: Her er alle en del af Løsning Løsning Skole i Hedensted Kommune 14 Byggesten til en inkluderende arbejdsplads 16 Rummelige værdier 21 Behov for fælles og fleksible spilleregler 21 Mangfoldighed som værdi 22 Respekt som værdi 22 Praktiske skridt på vejen 23 Stærke sociale kompetencer 24 En personlig udfordring 24 Inkluderende kompetencer 24 Praktiske skridt på vejen 25 Inkluderende metoder 26 Prioriteret dialog 26 Inddragelse af alle 26 Anerkendelse i hverdagen 27 Case: Fra fem kulturer til én Miljøsekretariatet i Vordingborg Kommune 28 Case: Vi har valgt ånden i fællesskab Etnisk jobteam i Odense Kommune 30 Inklusion er et fælles ansvar 17 Handlingsfællesskaber 19 Det er kerneopgaven, der samler 19 Faglig dygtighed er ikke nok 19 En vifte af åbne fællesskaber 19 Praktiske skridt på vejen 20 Videre med mangfoldigheden 32

4 i N t r o d u kti o n

5 Mangfoldighed på dagsordenen Hvordan får vi det bedste ud af, at vores medarbejdere er forskellige med hensyn til køn, etnisk baggrund, alder, uddannelse, kompetence, arbejdsevne, livssituation og meget andet? Det spørgsmål er aktuelt på mange kommunale arbejdspladser. Alle kommuner skal over de næste ti år ansætte rigtig mange nye medarbejdere, i takt med at de nuværende seniorer trækker sig tilbage. Med hård kamp om arbejdskraften er kommunerne nødt til at være åbne for andre typer medarbejdere, end de har været vant til at ansætte på et givet område. De er ikke blot tvunget til at kunne rekruttere bredere end hidtil, men også til at kunne rumme og fastholde en mindre homogen medarbejdergruppe. Det er nemmere at acceptere andre mennesker og kulturer, hvis man prøver at forstå dem og deres baggrund. Det kan være de helt små ting, der afgør, om man kommer i dialog eller i konfrontation med det, der er forskelligt fra én selv. Tine, pædagog Børnehuset Kongeleddet Lolland Kommune Men den øgede mangfoldighed er langtfra kun et nødvendigt onde. Mere sammensatte personalegrupper kan også være vejen til højere kvalitet. For det første kan fremmede blikke få arbejdspladsens øjne op for andre måder at løse opgaverne på. For det andet kan det give en bedre service, at personalets sammensætning i højere grad afspejler befolkningens eksempelvis, når det gælder etnisk oprindelse. Tanken er, at borgerne generelt vil være glade for også at møde medarbejdere med samme baggrund som deres egen i skolen, på ældrecenteret, i borgerbutikken osv. Mangfoldighed er i stigende grad blevet et vilkår, som de fleste kommunale arbejdspladser forholder sig til af lyst eller nød. Dette hæfte er tænkt som en praktisk hjælp til at gøre mangfoldigheden til en styrke.

6 Hæftet fokuserer især på, hvad arbejdspladskulturen betyder for mulighederne for at rumme og bruge mangfoldigheden. Det er skrevet til ledere, tillidsrepræsentanter og andre, der engagerer sig i projekter om mangfoldighed. Formålet er dels at få opstillet klare og enkle begreber på området, dels at styrke lederes og andres viden om, hvordan man kan arbejde målrettet med mangfoldighed. Ledere og tillidsrepræsentanter kan bruge hæftet til overveje deres egne muligheder og roller, men det er også tænkt som oplæg til dialog i fx SU/MED-udvalg, i ledernetværk eller i projektgrupper på arbejdspladsen. Erfaringer fra praksis Hæftet udspringer af projektet Kultur og mangfoldighed på arbejdspladserne, som KTO og KL har samarbejdet om i overenskomstperioden Projektets formål er at undersøge, hvad der fremmer en inkluderende kultur på kommunale arbejdspladser; det vil sige en kultur, som understøtter, at arbejdspladsen rummer og aktivt udnytter mangfoldigheden. Det betyder meget, hvordan man som leder gebærder sig på arbejdspladsen. Hvis man selv agerer positivt, ansvarligt, nysgerrigt og møder andre med godt humør så får man også det tilbage fra medarbejderne. Alt starter med en selv. Frank Høy, personalechef HR og Udvikling Silkeborg Kommune

7 Det er erfaringer og gode eksempler fra kommunale arbejdspladser, der er fundamentet for dette hæfte. I første omgang har antropologer indsamlet erfaringer med inklusion og fællesskaber på kommunale arbejdspladser. Med det afsæt har projektgruppen udvalgt otte kommunale arbejdspladser, der har gode erfaringer med mangfoldighed i praksis. Det vil sige arbejdspladser med en høj grad af mangfoldighed, lavt sygefravær, høj trivsel samt ry for at løse kerneopgaven godt. Se faktaboksen Otte mangfoldige arbejdspladser. Arbejdspladserne er udvalgt, så de samlet set repræsenterer: et bredt spektrum af mangfoldighedsfaktorer de fem største kommunale sektorområder store og små kommuner (fra alle fem regioner). Arbejdspladserne er valgt på baggrund af rundspørger i projektledernes netværk og indledende samtaler med de enkelte arbejdspladser. I alt godt 40 medarbejdere og 17 ledere på de otte arbejdspladser er blevet interviewet. Otte mangfoldige arbejdspladser Løsning Skole i Hedensted Kommune, hvor hver tredje ansatte er pædagog og indgår i et tæt samarbejde med lærerne om undervisningen. Økonomi- og Analysecentret i Høje-Taastrup Kommune, hvor de ansatte repræsenterer mange forskellige uddannelser, religioner og etniske baggrunde. Miljøafdelingen i Vordingborg Kommune, hvor medarbejderne er bragt sammen fra amtet og forskellige kommuner samt fra mange forskellige fagskoler. Etnisk Jobteam i Odense Kommune, der arbejder med etnicitet som kompetence, og hvor der er mange forskellige kulturer og uddannelsesbaggrunde repræsenteret blandt medarbejderne. Børnehaven Kongeleddet i Lolland Kommune, som ud over mange forskellige personlighedstyper beskæftiger medarbejdere med anden etnisk baggrund end dansk. Udviklingsafdelingen i Silkeborg Kommune, hvor mange forskellige fagligheder og aldersgrupper arbejder sammen. Plejecenteret Kastaniegården i Thisted Kommune, som har seks mænd ansat og arbejder med kompetenceglidning mellem sygeplejersker og sosu-hjælpere og -assistenter. Handicapcenteret Krumtappen i Ballerup Kommune, hvor en del af medarbejderne har fysiske handicap. Erfaringer fra de fire førstnævnte arbejdspladser præsenteres som eksempler i hæftet. Udtalelser fra ledere og medarbejdere på alle otte arbejdspladser bruges som illustrationer undervejs.

8 f r a m a n g f o l d i g h e d t i l i N k l u s i on

9 Et bredt syn på mangfoldighed Mænd i kvindefag og vice versa. Unge og ældre på samme arbejdsplads. Etnisk blandede medarbejdergrupper. Kolleger med forskellige former for handicap. Ofte handler det om den slags meget synlige forskelle, når man taler om mangfoldighed. Men ser man bredere på det, er medarbejdere ofte forskellige på mange flere måder. De har forskellige livsanskuelser og -situationer. De kommer med forskellige uddannelser og erfaringer fra tidligere job. De har forskellige religiøse eller seksuelle præferencer. Deres sociale eller kulturelle bagage er forskellig. Men først og fremmest er de individer med hver deres personlighed, værdier, egenskaber og kompetencer. Alle disse forskelligheder giver dem potentielt hver sit særlige perspektiv på den samme arbejdsopgave. Denne udvidede forståelse af mangfoldighed er udgangspunktet for dette hæfte. Derfor angår spørgsmålet om, hvordan man rummer og udnytter mangfoldighed, ikke blot nogle få, men i varierende grad alle kommunale arbejdspladser. Figuren på næste side viser denne skelnen mellem de primære mangfoldighedsfaktorer (den inderste cirkel) og de sekundære (den yderste cirkel). Man kan godt have respekt for en andens faglighed og alligevel have en anden mening og argumentere for den. Det er ikke respektløst at være uenige! Men den grundlæggende respekt skal være der. Ana-Maria Gallardo Ruiz, centerchef Økonomi- og Analysecentret Høje-Taastrup Kommune

10 Det brede mangfoldighedsbegreb Geografisk tilhørsforhold Erhvervserfaring Personlighed og værdier Modersmål Alder Køn Religion Uddannelse Seksualitet Etnisk baggrund Kommunikationsstil Stillingsniveau Handicap og helbred Race Indtægt Accent Militær erfaring Familiesituation Kilde: Plum et al, 2001.

11 Pointen i dette perspektiv er ikke kun, at ethvert menneske er unikt og derfor har krav på forskelsbehandling. Det er også, at man som leder eller tillidsvalgt er nødt til at tænke mangfoldighed som andet og mere end blot særlige hensyn til nogle få synlige mindretal. Med det brede begreb bliver det tydeligere, at mangfoldighed altid skal forstås relationelt og dynamisk. Det handler om mellemmenneskelige forhold, der hele tiden er i bevægelse. Eksempelvis kan den tilsyneladende homogene arbejdsplads forandre sig, når man ansætter den første kvinde, indvandrer, jyde, ekstroverte, bøsse, ufaglærte eller seniormedarbejder. Det kan pludselig give de andre medarbejdere identiteter og roller, der ikke var så tydelige før: som mænd, etniske danskere, københavnere, introverte, heteroseksuelle, faglærte, unge osv. Det kan også være ændringer i ydre forhold, der får skjulte forskelle til at bryde frem. Fx en krise eller en konflikt, som forskellige medarbejdergrupper reagerer helt forskelligt på. Nogle gange spiller den slags forskelle ingen rolle. I andre tilfælde kan de blive kilde til misforståelser og negative konflikter. Men ofte kan de rigtigt håndteret gøres til en styrke for arbejdspladsen. Arbejdspladskulturen Hvilke positive og negative effekter mangfoldigheden fører med sig, afhænger først og fremmest af arbejdspladskulturen. Det vil kort sagt sige det sæt af hverdagens praksis, normer og fællesskaber, der kendetegner arbejdspladsen. Praksis er alt det man gør i opgaveløsningen såvel som i arbejdsdagens øvrige rutiner. Måden man går til opgaverne på, de faste procedurer og indarbejdede metoder, men også fx måden at holde møder på og tale sammen på i hverdagen. I nogle sammenhænge vil praksis være velbeskrevet som fx faglige normer og spilleregler. Men meget ofte bygger praksis på tavs viden og rutiner, man ikke længere behøver at tænke over. Hverdagens vaner og rutiner er blevet selvfølgelige for dem, der er vokset op med den pågældende arbejdspladskultur. Normer handler om, hvad det opfattes som værd at stræbe efter og dermed også, hvilken adfærd der er ønskværdig henholdsvis uacceptabel. Faglig kvalitet, personlig udvikling, kollegial solidaritet og menneskelig omsorg er eksempler på normer, der kan definere en arbejdspladskultur. Normer handler også om, hvilke forestillinger man har om, hvad det fx vil sige at være medarbejder, eller hvordan man er høflig. Mange arbejdspladser har arbejdet med at formulere normerne som et sæt af fælles værdier, men det er selvsagt ingen garanti for, at værdierne praktiseres i hverdagen. Fællesskaberne er de sociale grupperinger på arbejdspladsen, der har noget at samles eller være fælles om det være sig opgaver, aktiviteter, holdninger, erfaringer, mål, vilkår eller interesser. På de fleste arbejdspladser er der sociale bånd, der rækker videre end medarbejdernes

12 rent organisatoriske tilhørsforhold. Og fællesskaberne har den dobbelte funktion, at de både er en ramme om eksisterende sociale relationer og en måde at knytte nye bånd på. Se også tekstboksen Kollegiale fællesskaber. Når det gælder arbejdspladskulturen, er det afgørende ofte, dels hvor bred viften af kollegiale fællesskaber er, dels hvor åbne eller lukkede fællesskaberne i realiteten er. Kollegiale fællesskaber De kollegiale fællesskaber kan have mange former, og de har næsten altid en blanding af faglige og sociale elementer. Blandt de meget udbredte kollegiale fællesskaber finder man: Arbejdspladskulturen er hverken uforanderlig eller objektiv. Som al anden kultur er det noget, de involverede skaber, vedligeholder og fornyer igennem det, de siger og gør. Og den måde, kulturens elementer fortolkes og fortælles på, er i sig selv en vigtig del af arbejdspladsens sociale virkelighed. På den ene side er arbejdspladskulturen træg og stabil, fordi den består af indarbejdet praksis, indforståede værdier og faste fællesskaber. Arbejdspladsen er så at sige den samme hver morgen, fordi ledere og medarbejdere tænker og handler nogenlunde forudsigeligt inden for alment accepterede rammer. På den anden side kan alle kulturens elementer trækkes frem i lyset, så de involverede bliver opmærksomme på dem og bevidste om, hvordan de virker. Og viser arbejdspladskulturen sig eksempelvis at være uhensigtsmæssig i forhold til at rumme og udnytte mangfoldighed, kan ledelse og medarbejdere sammen forsøge fx at ændre en ekskluderende praksis, tydeliggøre værdier eller åbne lukkede døre til kollegiale fællesskaber. Opgavefællesskaber i team eller grupper, der arbejder fast eller ad hoc sammen om at løse bestemte opgaver. Faglige fællesskaber, der bygger på samhørigheden mellem folk med fx samme uddannelsesbaggrund eller faglige specialisering. Fysisk betingede fællesskaber mellem dem, der fx deler kontor, arbejdsbil eller skrivebord. Interessefællesskaber omkring fx interessen for mad, vin, bøger, musik eller sport. Sociale fællesskaber, hvor den gensidige sympati mellem deltagerne er gruppens kit.

13 En inkluderende kultur Projektets centrale præmis er, at en inkluderende arbejdspladskultur er en afgørende forudsætning for, at arbejdspladser kan rumme og udnytte de mange ressourcer i en medarbejderstab, der er varieret, hvad angår fx alder, etnicitet, sociale og kulturelle baggrunde, uddannelse og erfaring. Grundantagelsen er, at det menneske, der føler sig inkluderet i fællesskabet, både vil og kan yde sit maksimale bidrag i jobbet. Helt grundlæggende handler inklusion om social synlighed om at blive anerkendt som et socialt individ. Det vil sige opleve, at andre reagerer positivt på ens tilstedeværelse - via det de siger, det de gør, og de ofte ikke-sproglige signaler, de sender. Det vil også sige, at andre giver plads til og anerkender ens særegenheder. I en arbejds- Når vi er så forskellige, er det vigtigt, at vi tør handle, selv om vi er usikre. At vi har modet til at sige til og fra, spørge, tage uenigheder op og flytte os selv. Det er altid bedre end at lade være. Faruk, konsulent Etnisk Jobteam Odense Kommune sammenhæng har inklusion den særlige ekstra betydning, at man føler sig anerkendt som kollega. Det vil sige som en person, der har noget at byde på såvel arbejdsmæssigt/fagligt som personligt/socialt. Her handler inklusion i høj grad også om at se, kende og bruge hinandens viden og kompetencer. En inkluderende arbejdspladskultur er en kultur, der fremmer en sådan kollegial inklusion. I kraft af den måde, man sammen løser opgaverne på i hverdagens praksis. Via de normer, der formelt eller uformelt præger hverdagen. Eller gennem de fællesskaber, hvor medarbejderne har mulighed for at føle sig anerkendte og respekterede som kolleger. Vellykket inklusion er altid en gensidig proces, hvor alle involverede er åbne for de forstyrrelser og forandringer, der er nødvendige for, at arbejdspladskulturens brikker kan falde på plads i et nyt stabilt mønster. Omvendt kan man tale om en ekskluderende kultur, hvis personer, der ikke umiddelbart passer ind, udstødes eller holdes uden for de kollegiale værdi- og handlingsfællesskaber. Der kan sagtens findes både inklusive og eksklusive mekanismer på en arbejdsplads. Og som en del af arbejdspladskulturen er mekanismerne dynamiske: De kan løbende fortolkes, fortælles og formes på nye måder. I afsnittet Byggesten til en inkluderende arbejdsplads på side 16 præsenteres en række af de kvaliteter, projektet har identificeret på kommunale arbejdspladser, der har succes med via en inkluderende arbejdspladskultur at få det bedste ud af medarbejdernes forskelligheder.

14 Respekten g ennemsyrer a lt Mangfoldighed på Økonomi- og Analysecentret i Høje-Taastrup Kommune Arbejdspladsen kort fortalt Økonomi- og Analysecentret (ØAC) i Høje-Taastrup Kommune er et af kommunens i alt 16 centre. Det er et stabscenter, hvor de ca. 40 medarbejdere fysisk er placeret i en række kontorer på rådhusets snørklede gange nogle stykker på hvert kontor. Centeret udfører opgaver inden for økonomi, regnskab, indkøb og analyse for kommunens andre fagcentre samt for direktion og byråd. Mangfoldighed i praksis Centerets ansatte repræsenterer mange forskellige uddannelser, religioner og etniske baggrunde. Hertil kommer en stor aldersspredning samt medarbejdere med forskellige fysiske eller psykiske handicap. Med regnskabschef Flemming Sommers ord: en stor og dejligt broget buket blomster. Både medarbejdere og ledelse fremhæver mangfoldigheden og måden, den håndteres på, som en stor styrke. Generelt oplever medarbejderne en fundamental respekt for den enkelte i dagligdagen. Respekt er en værdi, der gennemsyrer arbejdspladskulturen i ØAC. Vi tager hensyn til den enkelte, og det får medarbejderne til at yde bedre. Det skaber kort sagt en god arbejdsmoral, fortæller centerchef Ana-Maria Gallardo Ruiz. Derfor stilles der krav til alle om at holde fokus på respekten for både den enkelte og fællesskabet. Det indebærer også, at medarbejderne bruger hinanden flittigt. Der bliver vandret en del frem og tilbage mellem kontorerne, for vi sparrer meget med hinanden på tværs af fagområder, fortæller kvalitetskonsulent Sonja Krüger Walter. Sådan har det ikke altid været. For blot få år siden holdt de enkelte medarbejdergrupper sig mere til deres egen faglighed. Det stærke fælles engagement i at skabe en mangfoldig og inkluderende arbejdsplads har givet pote. Ifølge både ledere og medarbejdere er en hensynsfuld omgangstone vigtig for det gode klima i centeret. Tonen må gerne være rå, men der må ikke herske tvivl om, at den altid er hjerteligt ment. Der er også masser af ironi og latter i luften, og det er en uskreven regel, at folk i givet fald selv fortæller vittighederne om deres egen minoritet. Selvfølgelig er arbejdspladsen ikke fri for konflikter, men de bunder sjældent i religiøse eller kulturelle forskelle. Oftest drejer det sig om forskellige perspektiver og faglige tilgange til de opgaver, ØAC løser for sine kunder. De bliver som regel løst ved at tale sammen og lytte ordentligt til hinandens synspunkter. Det er dog ikke alt, der kan rummes inden for arbejdspladsens værdier. Eksempelvis mener ledelsen ikke, at centeret vil kunne rumme medarbejdere, der af forskellige årsager ikke vil give hånd til kvinder. Dels ville dét udfordre den grundlæggende værdi om respekt, dels ville det gøre samspillet med andre vanskeligt.

15 S ådan g ør d e Medarbejdere og ledere går op i, at værdier er et spørgsmål om handling, ikke kun noget, man nævner ved festlige lejligheder. Værdier og adfærd skal hænge sammen, så man taler løbende sammen om, hvordan værdierne skal oversættes til praksis i hverdagen. Ledelsen viser vejen ved at sætte fokus på det menneskelige stof, den enkelte er gjort af frem for at tænke i kategorier. Også ved jobsamtaler spørger ledelsen altid ind til både faglige, personlige og sociale kompetencer. Det kunne fx være et spørgsmål om, hvordan ansøgeren plejer at håndtere misforståelser e.l. Medarbejderne er taget i ed på, at en god arbejdspladskultur og trivsel også er deres ansvar, ikke kun ledelsens. Ledelsen går forrest med en åben og respektfuld ledelsesstil, der smitter af på hele arbejdspladskulturen. Man skal passe på, at værdier ikke kun bliver retorik. Man er også nødt til at gøre tingene. Kerneopgaverne, de fælles målsætninger og værdierne menneskelighed og respekt gennemsyrer vores arbejde. Centerchef Ana-Maria Gallardo Ruiz Ledelsen er meget opmærksom på behovet for at tale sammen. Det er fx o.k. at spørge ind til andres religiøse praksis for at opnå mere viden, forståelse og respekt. Hvis man siger noget, der ikke bliver modtaget efter hensigten, tager man det op med det samme og får misforståelsen ud af verden. Ledelsen arbejder målrettet på at skabe rum til at kunne være på arbejdspladsen uanset kulturel eller religiøs baggrund. Andre kulturers højtider fejres også, og andre religiøse traditioner er sidestillet med de danske. Selvledelse er en vigtig del af ledelsesformen. Ledelsen ser det som en af sine vigtige ledelsesopgaver at se og udfordre den enkeltes kompetencer, evner og ansvar og at være til rådighed med støtte og sparring, når behovet melder sig. Der er på arbejdspladsen etableret mange sociale fællesskaber, som alle er åbne og frit tilgængelige på tværs af team. Det gælder lige fra den faste torsdagskage til mere spontane cafébesøg mv. Der er skabt plads til medarbejdere med fysiske handicap ved at justere deres arbejdstid og opgaver.

16 H er er a lle e n d el af løsn i n g Mangfoldighed på Løsning Skole i Hedensted Kommune Arbejdspladsen kort fortalt Løsning Skole har 510 elever. Ud over at være skole for skoledistriktets børn har skolen en specialafdeling med syv kommunale specialklasser (i alt 68 elever) samt SFO en Regnbuen med 180 børn. Skolen har i alt ca. 100 ansatte heraf 63 lærere og 28 pædagoger. Såvel skolen som Regnbuen er opdelt i fire afdelinger med en fælles organisationsplan, der er tilpasset områdeopdelingen. Der er dannet team omkring de enkelte årgange, og medarbejderne er som hovedregel knyttet til ét område. Skolen, Regnbuen og specialafdelingen arbejder meget tæt sammen og fremstår som et samlet skole-/pasningstilbud. Mangfoldighed i praksis I forhold til mange andre skoler har Løsning Skole en høj andel af pædagoger (ca. 30 pct.). De arbejder usædvanlig tæt og jævnbyrdigt sammen med lærerne om undervisningen især på de mindre klassetrin. Ingen af de to medarbejdergrupper oplever den opdeling mellem pædagog og lærer, man møder på mange andre skoler. De ser hinanden som ligeværdige kolleger, men er opmærksomme på de forskellige kompetencer og perspektiver, de hver især kan byde ind med. Kulturen på skolen er, at det handler om at løfte eleverne, ikke om at hænge sig i titler eller faggrupper. Arbejdet er i høj grad organiseret i team, hvor alle forventes at bidrage aktivt. Dem, der kører sololøb, får det svært på en arbejdsplads som Løsning Skole. Det er ganske enkelt nødvendigt at bidrage til opgaveløsningen og tage fra, hvor der er behov for det, fortæller Jette Christensen, der er pædagog og TR. Medarbejderne har valgt respekt, engagement og trivsel som det værdimæssige grundlag for skolens daglige arbejde. De tre værdier præger samarbejdet på skolen og de forventninger, der er til den enkelte medarbejder. Alle klasser, team, elevråd med flere har arbejdet med værdierne og defineret, hvad de konkret betyder for, hvordan man opfører sig i hverdagen. Det er den måde, vi er skole på nu. Værdierne bliver bragt i spil i alle former for samarbejde. Vi har et værdigrundlag, og vi viser det gennem den måde, vi møder både elever og forældre på, siger lærer og TR Ole Martinussen. Selv om der er væsentligt flere kvinder end mænd, er mandeandelen langt højere end på mange andre skoler. Begge køn fremhæver blandingen som en force. Kvinder er hårdere ved hinanden, når der kun er kvinder. Vi behandler hinanden pænere, når begge køn er til stede, fortæller tillidsrepræsentant for pædagogerne Jette Christensen.

17 Sådan gør d e Ledelsen har fra begyndelsen sat alt ind på at skabe en skole, hvor der ikke skelnes skarpt mellem lærere og pædagoger. Det betyder også, at de skal have samme løn for at løse de samme opgaver fx varetage en klasselærerfunktion. Grundlønnen er dog stadig forskellig. I forbindelse med renovering af skolen er lærerværelser rundt omkring på skolen nedlagt til fordel for ét stort rum, som kaldes personalerummet. Målet er at understøtte det tværgående, kollegiale fællesskab. Af samme grund er der ikke længere kaffemaskiner andre steder på skolen. I rekrutteringen er ledelsen meget opmærksom på de anderledes faglige og personlige kompetencer, en ny medarbejder kan tilføre skolen. Forud for ansættelsessamtaler inviteres alle ansøgere på et obligatorisk besøg på skolen, så man gensidigt kan afstemme forventningerne til jobbet. Ledelsen har arbejdet bevidst med at gøre skolen attraktiv for mandlige medarbejdere ud fra en forventning om at arbejdspladskulturen har godt af en vis balance mellem kønnene. En tipsklub kun for mænd er blot ét eksempel på, at der værnes om mandeminoriteten. Ledelsen gør meget ud af en åben og grundig kommunikation, så alle medarbejdere føler sig godt informeret også fx om de pædagogiske tanker bag ledelsens økonomiske dispositioner. Kommunikationen foregår som regel i flere fora, så man sikrer, at alle får fat i de rigtige informationer. Der er lavet tydelig organisationsplan, så alle ved, hvor de kan gå hen med spørgsmål, synspunkter og forslag. Ledelsen arbejder systematisk med at indsamle viden og gøre den tilgængelig for hele organisationen for på den måde bedre at udnytte medarbejdernes forskellige viden og ekspertise på tværs af afdelinger. Der er mange forskellige indgangsvinkler i vores arbejde, men vi ved, at når vi gør det sammen, er vi bedre til at rykke børnene. Vi har respekt for, at vi kan bidrage forskelligt, og en kultur, hvor vi er gode til at rose hinanden. Ole Martinussen, lærer og TR

18 bygg e s t e n t i l e n in k l u d e r e n d e a rbejds p lads

19 i n k l us i o n e r e t fæ l l e s a n s v a r At skabe en inkluderende kultur på en arbejdsplads er en fælles sag for ledelse og medarbejdere; ingen af dem kan løfte ansvaret og opgaven uden den anden parts aktive medspil. Det viser erfaringerne fra alle arbejdspladser i dette projekt. De inkluderende kulturer har konsekvent været båret oppe af en fælles bedrift fra ledelse og medarbejdere. Vi opfordrer nye ansigter til at sætte spørgsmålstegn ved det, vi gør. Det skaber en positiv refleksion, og det er kun sundt, at der bliver rusket lidt op i vores daglige praksis. Det skal vi kunne rumme. Kirsten, pædagog Børnehaven Kongeleddet Lolland Kommune At både ledere og medarbejdere kan og vil se en styrke i mangfoldigheden, er tilsyneladende en afgørende forudsætning for at skabe en kultur, der kan rumme og aktivt udnytte medarbejdernes forskelligheder. For det kræver en ekstra indsats af alle at fungere på en mangfoldig arbejdsplads. Ens mentale beredskab er nødt til at være lidt højere, når man hele tiden skal forsøge at holde sig åben for mange andre måder at tænke og handle på. Erfaringer fra arbejdspladserne viser, at anerkendelse og tryghed er alfa og omega for at kunne yde denne ekstra indsats. Og disse to kvaliteter handler ikke kun om ledelsens forhold til medarbejderne, men også om medarbejdernes indbyrdes relationer:

20 Anerkendelse: På alle arbejdspladser i undersøgelsen gør både ledere og medarbejdere meget ud af at møde hinanden på en anerkendende måde. De ved, hvor vigtigt det er at blive set, hørt og forstået som den, man er. Og de øver sig på at lytte, forstå og sætte sig selv i andres sted. Anerkendelse er nemlig ikke kun at rose hinanden, selv om det også er vigtigt. Det handler lige så meget om at kunne konfrontere hinanden på en værdsættende og åben måde, når udfordringer og konflikter melder sig. Tryghed: Medarbejderne på samtlige arbejdspladser fremhæver social tryghed som noget meget centralt for at kunne rumme og bruge mangfoldigheden. Rummelighed kræver nemlig hos den enkelte et vist overskud og mod til at investere det i relationer til andre; det gælder uanset, om man er en del af det homogene flertal eller fx en af de få mænd på en kvindearbejdsplads. Skal man vove sig frem på banen, må man føle sig nogenlunde tryg og sikker på, at man bliver mødt med åbenhed og respekt af kolleger og ledere. Selv om opbygningen af en inkluderende arbejdspladskultur er helt afhængig af både lederes og medarbejderes aktive bidrag, har man som ansvarlig leder en række særlige muligheder for at stille sig i spidsen for bestræbelserne. På de følgende sider præsenteres nogle af de vigtige byggesten til en inkluderende kultur med særlig fokus på, hvad lederen kan gøre i tæt samspil med medarbejderne og deres repræsentanter. Det homogene i vores center er, at vi ikke tænker over, hvad man er, men over hvem der er bedst til at løse den opgave, der skal løses. I den forstand er rummeligheden en selvfølge her. Jan Hansen, indkøbskonsulent Økonomi- og Analysecentret Høje-Taastrup Kommune

21 h a n d l i n g s - f æ l l e s s k a b e r Det er kerneopgaven, der samler Ledere og medarbejdere på de udvalgte arbejdspladser er generelt meget fokuserede på den fælles kerneopgave. Det står klart for alle, hvilken opgave arbejdspladsen er sat i verden for at løse, og der udvises et stort engagement i at gøre det godt. Det er således opgaveløsningen, der er centrum for fællesskaberne, ikke fx personlige eller sociale faktorer. Dét er tydeligvis med til at skabe en inkluderende kultur på arbejdspladsen. For når det er opgaven, der styrer den daglige praksis, trækkes fokus væk fra magtrelationer og personlige sympatier. Det kommer til at handle mindre om, hvem der bestemmer, og mere om, hvordan man sammen kan løse opgaven bedst muligt. Det skaber plads til den enkelte og til, at medarbejderne godt kan være forskellige, når bare de trækker på samme hammel. Faglig dygtighed er ikke nok At kerneopgaven står i centrum betyder ikke nødvendigvis, at det er fagligheden i snæver forstand, der kommer til at definere arbejdspladskulturens praksis, værdier og fællesskaber. Tværtimod fremhæver ledere og medarbejdere på flere af arbejdspladserne, at god faglighed er mere end blot dygtighed og viden inden for et fagligt felt jura, sygepleje, omsorg, miljø, pædagogik, didaktik osv. Den omfatter i lige så høj grad evnen til at bruge sin faglighed sammen med andre og derigennem skabe både resultater og gode kollegiale relationer. I en inkluderende kultur med fokus på kerneopgaven er det optimale således en slags dobbeltfaglighed, der kombinerer fagfaglighed og samarbejdsfaglighed. Se også afsnittet Inkluderende kompetencer på side 24. En vifte af åbne fællesskaber Fællesskabet om opgaveløsningen er som regel centralnerven i et velfungerende kollegialt fællesskab, hvor ledere og medarbejdere føler, at de sammen kan skabe noget bedre, end de ville være i stand til hver for sig. Den følelse er ofte grundtonen i en arbejdspladskultur, hvor der er plads til forskelligheder, og hvor man kerer sig om både den enkelte og fællesskabet. Mere sociale eller interessebårne fællesskaber vil ofte udgøre værdifulde supplementer til opgavefællesskabet, men de kan ikke erstatte det. Og hvis målet er en inkluderende kultur, er det især vigtigt, at arbejdspladsens mange formelle og uformelle fællesskaber ikke lukker sig om sig selv, men er parate til at integrere nye deltagere.

HR og Udvikling i Silkeborg Kommune

HR og Udvikling i Silkeborg Kommune HR og Udvikling i Silkeborg Kommune HR og Udvikling er en del af afdelingen Organisation og Personale, hvor man varetager opgaver, som retter sig mod organisationens ledelse og personale, herunder ledelses-

Læs mere

Kunsten at reflektere

Kunsten at reflektere INTRODUKTION Kunsten at reflektere I en travl hverdag gør og siger vi en masse uden at tænke videre over hvorfor. Refleksion handler om at se bag om det selvfølgelige. At betragte tingene fra andre vinkler,

Læs mere

Plads til alle. Mangfoldighedspolitik for personalesammensætningen. Plads til alle - mangfoldighedspolitik for

Plads til alle. Mangfoldighedspolitik for personalesammensætningen. Plads til alle - mangfoldighedspolitik for Plads til alle Mangfoldighedspolitik for personalesammensætningen Plads til alle - mangfoldighedspolitik for personalesammensætningen I Frederikshavn Kommune ønsker vi at tilbyde vores ansatte de bedste

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

7 Ishøj Kommune. Ishøj Byråd 4. Oktober 2011

7 Ishøj Kommune. Ishøj Byråd 4. Oktober 2011 7 Ishøj Kommune Ishøj Byråd 4. Oktober 2011 Medborgerpolitik Forord et medborgerskab i Ishøj... 3 Vision mangfoldighed er Ishøjs styrke... 4 Mission skab en bedre kommune for alle... 5 HOVEDFOKUS: Inklusion...

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Medborgerskab i Næstved Kommune. Medborgerskabspolitik

Medborgerskab i Næstved Kommune. Medborgerskabspolitik Medborgerskab i Næstved Kommune Medborgerskabspolitik 1 MOD PÅ MEDBORGERSKAB Næstved Kommune har mod på medborgerskab, og det er jeg som Borgmester stolt af Vi har i Næstved Kommune brug for, at alle er

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Børnehuset Petra. Værdigrundlag. I Børnehuset Petra skal der være sjovt, meningsfuldt og udviklende for både børn og voksne

Børnehuset Petra. Værdigrundlag. I Børnehuset Petra skal der være sjovt, meningsfuldt og udviklende for både børn og voksne Børnehuset Petra Værdigrundlag I Børnehuset Petra skal der være sjovt, meningsfuldt og udviklende for både børn og voksne Værdigrundlag Dette værdigrundlag er kernen i vores samarbejde, pædagogikken og

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Bland dig i byen. Kom med, borger. Mangfoldighed. er Ishøjs styrke. Ishøjs medborgerpolitik. Inkluder din nabo. Ishøj Kommune

Bland dig i byen. Kom med, borger. Mangfoldighed. er Ishøjs styrke. Ishøjs medborgerpolitik. Inkluder din nabo. Ishøj Kommune Bland dig i byen Kom med, borger Mangfoldighed er Ishøjs styrke Ishøjs medborgerpolitik Inkluder din nabo Ishøj Kommune 1 Forord et medborgerskab i Ishøj Medborgerpolitik Forord et medborgerskab i Ishøj...3

Læs mere

LFS visioner for den pædagogiske faglighed

LFS visioner for den pædagogiske faglighed 1 LFS visioner for den pædagogiske faglighed Visioner for den pædagogiske faglighed udgør et fælles afsæt for LFS medlemmer samt foreningens ansatte og tillidsvalgte. Det danner baggrund for at navigere

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Indkredsning, Hvad er psykisk stress? Psykisk stres er, når man føler, at omgivelserne stille krav til én, som man ikke umiddelbart

Læs mere

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING I efter bedste evne opfylde folkeskolens målsætning og undervisningsmål. De målsætninger, undervisningsmål og principper,

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde TANDPLEJEN Konfliktplan Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde Tandplejen i Herning er en dynamisk arbejdsplads med selvledende og engagerede medarbejdere. Samarbejde er vitalt for at

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE

FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE 1 BALLERUP KOMMUNE FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE INDHOLD Forældre som samarbejdspartnere 3 Faktabox historie 5 En fælles opgave for professionelle og

Læs mere

Efteruddannelse i inklusion

Efteruddannelse i inklusion Efteruddannelse i inklusion Af: Helle Skjerk, Nordisk NLP Akademi Foto: Personale ved Løgstrup Skole Inklusion er velkommen på Løgstrup Skole At en skole skal inkludere de børn, der er i skoledistriktet,

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Mangfoldighedsindsatsen kort og godt

Mangfoldighedsindsatsen kort og godt Mangfoldighedsindsatsen kort og godt Region Midtjylland Koncern HR Udvikling og arbejdsmiljø 2 Mangfoldighedsindsatsen kort og godt FORORD Region Midtjylland ønsker, at personalesammensætningen afspejler

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Rekrutteringsstrategi

Rekrutteringsstrategi den Rekrutteringsstrategi Vi ved, at vi kommer til at mangle hænder og hjerner i Næstved Kommune i løbet af få år det illustrerer tal over alderssammensætningen i personalet med al tydelighed. Det er derfor

Læs mere

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE Strategiplan BG på vej mod 2020 og BG s første 150 år Mission På BG uddanner vi unge uddannelsesegnede, så de opnår størst mulig studiemæssig kompetence og personlig og almen dannelse. Det gør vi ved at

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

De pædagogiske læreplaner og praksis

De pædagogiske læreplaner og praksis De pædagogiske læreplaner og praksis Medarbejderne har på en personaledag lavet fælles mål for læreplanerne, og på den måde har dagtilbuddet et fælles afsæt, alle medarbejderne arbejder ud fra. Der er

Læs mere

PÆDAGOGISKE LÆRERPLANER I MARIEHØNEN

PÆDAGOGISKE LÆRERPLANER I MARIEHØNEN PÆDAGOGISKE LÆRERPLANER I MARIEHØNEN Følgende opridser de mål og planer for børnenes læring, vi arbejder med i Mariehønen. Vi inspireres af Daniels Sterns formuleringer omkring barnesynet med udgangspunkt

Læs mere

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Nyhedsbrev nr. 2 November 2012 Relationel etik en grundsten til moderne personaleledelse En blæsende og smuk efterårsdag ved de vestsjællandske kyster mødes

Læs mere

Læreplaner for børnehaven Østergade

Læreplaner for børnehaven Østergade Indledning: Børnehavens værdigrundlag: Tryghed: Tillid: Nærvær: Det er vigtigt at børn og forældre føler sig trygge ved at komme i børnehaven, og at vi som personale er trygge ved at komme på arbejde.

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

Med udgangspunkt i Guldborgsund Kommunens stresspolitik har vi i Handicapområdet Guldborgsund udarbejdet følgende handleplan.

Med udgangspunkt i Guldborgsund Kommunens stresspolitik har vi i Handicapområdet Guldborgsund udarbejdet følgende handleplan. Handicapområde Guldborgsunds handleplan i forbindelse med stress på arbejdspladsen. Med udgangspunkt i Guldborgsund Kommunens stresspolitik har vi i Handicapområdet Guldborgsund udarbejdet følgende handleplan.

Læs mere

Gladsaxe Kommunes sammenhængende børne- og ungepolitik 2015-2020. en politik, der sikrer sammenhængskraft på børne- og ungeområdet

Gladsaxe Kommunes sammenhængende børne- og ungepolitik 2015-2020. en politik, der sikrer sammenhængskraft på børne- og ungeområdet Gladsaxe Kommunes sammenhængende børne- og ungepolitik 2015-2020 en politik, der sikrer sammenhængskraft på børne- og ungeområdet Forord [Tekst indsættes, når politikken foreligger i endelig form] Indledning

Læs mere

Velkommen ORIENTERING SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? om ledelse I DETTE NUMMER

Velkommen ORIENTERING SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? om ledelse I DETTE NUMMER ORIENTERING om ledelse I DETTE NUMMER - Spilder vi tiden med MU-Samtaler 1 - Giv plads til de uformelle samtaler 4 - Tillid kan give usikkerhed 5 2015-2. SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? Undersøgelser,

Læs mere

Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS

Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS 1 indhold 3 Forord 4 Hovedkonklusioner 5 Baggrund for undersøgelsen 6 7 Sygefravær og medarbejdertilfredshed 8 Tre væsentlige faktorer 9 Den gode mangfoldighedsleder

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

Dagtilbudsområdet Tilsyn 2013

Dagtilbudsområdet Tilsyn 2013 Dagtilbudsområdet Tilsyn 2013 Børnehaven Rømersvej Deltagere: Pædagoger Heidi Bødker, Dorte Nielsen, Leder Lene Mariegaard, dagtilbudschef Jørn Godsk, konsulent Lene Bering. Sprogpakken Beskriv hvorledes

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Strategi for frivilligsamarbejde

Strategi for frivilligsamarbejde Strategi for frivilligsamarbejde Lokalbibliotekerne i Aarhus kommune Baggrund Lokalbibliotekerne i Aarhus Kommune ønsker at styrke, og udvikle samarbejdet med frivillige. De frivillige er, og vil også

Læs mere

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Ishøjs frivilligpolitik DIALOG Kultur og fritid LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Miljøområdet DIALOG LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE ÅBENHED ÅBENHED OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE Det sociale område OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE

Læs mere

Budskaber fra toplederboardet om mangfoldighedsledelse. Din udfordring som topleder du har et personligt ansvar

Budskaber fra toplederboardet om mangfoldighedsledelse. Din udfordring som topleder du har et personligt ansvar Budskaber fra toplederboardet om mangfoldighedsledelse Din udfordring som topleder du har et personligt ansvar Oktober 2008 2 Mangfoldighed I Kommuner og Stat MIKS KL, Personalestyrelsen og syv statslige

Læs mere

Personalepolitik UCC Marts 2010

Personalepolitik UCC Marts 2010 HR Personalepolitik Marts 2010 Personalepolitikken hos UCC Personalepolitik UCC Marts 2010 Side 1 af 11 Indledning og personalepolitikkens opbygning Personalepolitikken ønsker at favne bredt og samtidig

Læs mere

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det?

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Mobning på arbejdspladsen Side 1 af 6 Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Af Stina Rosted Det engelske ord mob betegner en gruppe gadedrenge, der strejfer omkring og undervejs

Læs mere

I det følgende vil vi beskrive vores værdier samt hvordan de kommer til udtryk i praksis. Vi arbejder ud fra en tretrinsmodel.

I det følgende vil vi beskrive vores værdier samt hvordan de kommer til udtryk i praksis. Vi arbejder ud fra en tretrinsmodel. Ulvskovs værdigrundlag Menneskesyn Vi opfatter den unge som værende en aktiv medspiller i sit eget liv. Den unge besidder en indre drivkraft til at ændre sit liv (i en positiv retning). Den unge er som

Læs mere

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8 POLITIK Personalepolitik UCC HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010 Side 1 af 8 Indhold Indledning og personalepolitikkens opbygning... 3 Personalepolitikkens grundlag... 3 1. Faglighed... 4 POLITIK

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

AM 2010 Daglig pædagogisk leder Sussie Nielsen Seniorkonsulent Nis Kjær

AM 2010 Daglig pædagogisk leder Sussie Nielsen Seniorkonsulent Nis Kjær Workshop om: Social kapital fra teori til handling AM 2010 Daglig pædagogisk leder Sussie Nielsen Seniorkonsulent Nis Kjær Oplægsholdere: Daglig pædagogisk leder Sussie Nielsen Tlf. : 63751590 Mail: svn@odense.dk

Læs mere

DEN SAMORDNEDE INDSKOLING2008

DEN SAMORDNEDE INDSKOLING2008 DEN SAMORDNEDE INDSKOLING2008 1 Indhold Den Samordnede Indskoling Den samordnede Indskoling............ 3 Indskolningen.......................... 4 Teori bliver praksis...................... 5 Vælg mere

Læs mere

Syv veje til kærligheden

Syv veje til kærligheden Syv veje til kærligheden Pouline Middleton 1. udgave, 1. oplag 2014 Fiction Works Aps Omslagsfoto: Fotograf Steen Larsen ISBN 9788799662999 Alle rettigheder forbeholdes. Enhver form for kommerciel gengivelse

Læs mere

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene?

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man

Læs mere

Frederikssund Kommunes Børne- og Ungepolitik 2013-2017

Frederikssund Kommunes Børne- og Ungepolitik 2013-2017 Frederikssund Kommunes Børne- og Ungepolitik 2013-2017 Forord Med denne Børne- og Ungepolitik 2013-2017 ønsker vi at beskrive rammerne for det gode børne- og ungeliv i Frederikssund Kommune de kommende

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

MERE AF DET GODE - kulturforandringer på arbejdspladsen

MERE AF DET GODE - kulturforandringer på arbejdspladsen INSPIRATIONSHÆFTE MERE AF DET GODE - kulturforandringer på arbejdspladsen LBR INDHOLD FORORD s. 3 VEJLEDNING TIL LÆSEREN s. 4 VI HAVDE EN UDFORDRING s. 5 METODE-MODEL s. 6 VI ARBEJDER I BREDDEN Stormøder

Læs mere

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET o Magasinet Arbejdsmiljø lderntet indhold eller funktionalitet. Bladnummer: 09 Årgang: 2006 arbejdsliv i udvikling MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET 23 medarbejdere på Medicinsk afdeling på Silkeborg

Læs mere

Indhold. Design: Pernille Kleinert. Tryk: Hellbrandt. Oplag: 5.000 ISBN: 978-87-90991-21-0. Lagernummer: 4410050921

Indhold. Design: Pernille Kleinert. Tryk: Hellbrandt. Oplag: 5.000 ISBN: 978-87-90991-21-0. Lagernummer: 4410050921 tag godt imod din nye kollega Introduktionshæfte om, hvordan DU er med til at starte mentorordninger for ny(danske) kollegaer Indhold 3 Vi er alle en del af løsningen 4 Hvad er en mentor og en mentee 4

Læs mere

Fælles Pædagogisk Grundlag

Fælles Pædagogisk Grundlag Fælles Pædagogisk Grundlag Information til forældre Dagtilbud 0-6 år Forord Det er med glæde, at Børne-, Unge- og Familieudvalget i oktober måned godkendte et fællespædagogisk grundlag for det samlede

Læs mere

TRIVSEL I BEDER DAGTILBUD

TRIVSEL I BEDER DAGTILBUD TRIVSEL I BEDER DAGTILBUD Vi er hinandens psykiske arbejdsmiljø (Arbejdsmiljøloven 28) Trivsel er en følelse der opstår mellem personen og omgivelserne. Arbejdspladser med god trivsel er kendetegnende

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

Kommuner får flere og flere ansatte med ikke-vestlig baggrund

Kommuner får flere og flere ansatte med ikke-vestlig baggrund Side 1 af 6 22.06.15 22:31 Kommuner får flere og flere ansatte med ikke-vestlig baggrund Kontakt Journalist RASMUS GIESE JAKOBSEN: RAGJ@kl.dk Andelen af kommunalt ansatte med ikkevestlig baggrund er steget

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Min drømmeskole. Fællesmøde, d. 10. juni 2015

Min drømmeskole. Fællesmøde, d. 10. juni 2015 Min drømmeskole Fællesmøde, d. 10. juni 2015 Af Jens Ole Sørensen, formand Finderuphøj Skole Holdningerne i dette dokument er mine personlige betragtnigner om min drømmeskole, og er ikke udtryk for en

Læs mere

Spørgeskema måling af værdigrundlag i Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen, marts 2012,

Spørgeskema måling af værdigrundlag i Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen, marts 2012, Spørgsmål vedr. værdigrundlaget i Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen, foråret 2012 De spørgsmålene på de følgende sider handler om, hvordan værdigrundlaget efterleves i dagligdagen på din arbejdsplads.

Læs mere

Læreplaner for vuggestuen Østergade

Læreplaner for vuggestuen Østergade Læreplaner for vuggestuen Østergade Indledning: Vuggestuens værdigrundlag: - Tryghed: Det er vigtigt, at børn og forældre føler sig trygge ved at komme i vuggestuen, og at vi som personale er trygge ved,

Læs mere