Motivation af medarbejdere

Transkript

1 Institut Institut for Ledelse Forfattere Kenneth Eriksen & Dennis Engelbrechtsen Bachelorvejleder Anne Bøllingtoft Motivation af medarbejdere Forbedring af arbejdsglæde Handelshøjskolen 2010

2 Indholdsfortegnelse Resumé Indledning Problemstilling Problemformulering Afgrænsning Definitioner Disposition Organisational Behavior Beskrivelse af afdeling Sygefraværet i det offentlige Metode Generelt Observation Semistruktureret Interview Indholdsanalyse Observation Empiri Arbejdsglædeundersøgelsen Teori Adams Equityteori Blake og Mouton Den psykologiske kontrakt Hackman & Oldham Hersey & Blanchard Fiedler House Maslow Undersøgelsesafsnit Interviews Kategorianalyse Analyse... 53

3 Handleanvisninger Konklusion Perspektivering Kildefortegnelse Figurer Bilag... 75

4 Resumé The purpose of this thesis is to improve the job satisfaction of workers, by eliminating the problems within the organization. The thesis is a case study, involving a team of employees in the public healthcare sector of Denmark. Through an observational study, the problems of the team have been uncovered. Solutions to the problems have then been studied through six qualitative interviews with five employees and the leader of the team. The problems and possible solutions uncovered from the studies have then been analyzed using theories from the area of Organisational Behavior, combined with existing knowledge from previous studies in the area of job satisfaction. The analysis has then been the foundation for developing recommending acts for the team, for how to improve their job satisfaction. The public sector of Denmark have had increasing public expenses since year The expenses have grown rapidly and so have the percentage expenses of GDP. This meaning that the expenses have risen more than growth in GDP. The increased expenses have led to beliefs of future public deficits that in turn have made the public sector focus on cost. Focus on costs make life more difficult for institutions of the public sector. The institutions are to find money that does not exist. This meaning that they have to decrease the workforce in order to meet the budget demands from the government. Lower workforce in already hard working institutions, affects the work environment. The remaining workers then have to work harder than before, and many are not able to work under these conditions. This shows through sickness absence and employee turnover, where the public sector scores much higher than in the private sector. Job satisfaction has been proven by theorists, to have direct connection to sickness absence, employee turnover and physical and mental health. Lack of job satisfaction therefore has many negative personal effects and that in turn means a lot of negative economical effects. The team we study has, like other institutions in the public sector, a limited budget. Therefore sickness absence and employee turnover is decreasing an already decreased budget. The situation is tough already, but if we add the effect of sickness absence and employee turnover, the situation gets even worse. One can ask what we can do about these decreasing budgets. The answer is nothing. But what we can do is to optimize the situation within the team, thereby increasing benefits from the budget. If the budget is optimized successfully, the workforce doesn t have to decrease as much as it has, that in turn making work life a little easier for the employees. An easier work life would decrease sickness absence and employee turnover, all together making the situation bearable again. The conclusions of the thesis are that some factors in the team have wasted a considerable amount of the budget. Those factors have been dealt with through recommending acts for the team. Our purpose has Side 1 af 76

5 been to make the acts as easy to implement as possible, that increasing the possibility for the team to successfully implement the acts. If the team are to implement these acts we are definite that the job satisfaction of the team would increase, decreasing sickness absence and employee turnover which again increases job satisfaction. Side 2 af 76

6 1 - Indledning I det følgende afsnit introduceres den økonomiske situation indenfor det offentlige, heraf dennes relation til sygefravær og personaleomsætning. Herefter introduceres rapportens case samt det fag og dertilhørende teorier som vil behandle problemstillingen. Til sidst beskrives interessen for faget, heraf vores mening om hvorfor det valgte emne er relevant og interessant. Danmarks økonomi er stadig påvirket af finanskrisen. Ledigheden er stadig væsentligt højere end ved finanskrisens begyndelse omkring år 2007, og forbrugertilliden er stadig lavere end før finanskrisen (FM5, 2010). Danmarks økonomi har dog været i bedring siden medio 2008 heraf faldende ledighed og stigende forbrugertillid (FM5, 2010). I 1. kvartal 2010 var der uændret eller svagt faldende ledighed (FM1, 2010), stigende forbrugertillid (FM2, 2009) og i 4. kvartal 2009 var der stigende BNP (FM3, 2010). Selvom Danmarks økonomi er i bedring, er det offentlige budget højere end nogensinde. I 1. kvartal 2010 er det offentlige budget det højeste siden 1980 (FM4, 2010). Samtidig udgør det offentlige budget en stadig større andel af BNP end tidligere år (FM4, 2010). Da der minimum frem til år 2013, forventes højere offentlige udgifter (FM4, 2010), er det klart, at det offentlige fokuserer på nedbringelse af omkostninger. Nedbringelsen af omkostningerne betyder, at mange, hvis ikke alle, institutioner i det offentlige skal spare. Det rammer ligeledes vores afdeling, der skal finde penge, som ikke eksisterer. Besparelser sker derfor gennem underbemanding, manglende indkaldelse af erstatning ved sygefravær m.fl. Det betyder, at de resterende medarbejdere skal arbejde ekstra hårdt, og mange kan ikke klare dette arbejdspres. Det viser sig gennem højt sygefravær og høj personaleomsætning, der er væsentlig højere i det offentlige end i det private (FLD2, 2008) (FLD3, 2008) ( Sygefravær og personaleomsætning reducerer budgetter, der allerede er presset af besparelser, og gør det derfor endnu sværere for institutionerne at leve op til budgetkravene i det offentlige. Derfor spares der yderligere på bemanding, hvilket medfører yderligere sygefravær og personaleomsætning og som yderligere begrænser budgettet osv. Det er en negativ spiral, der gør situationen indenfor det offentlige, værre og værre. Det er således denne spiral, vi vil stoppe - ikke i det offentlige generelt men indenfor vores case. Vores case er en afdeling indenfor ældreplejen i Århus mere præcist et team indenfor afdelingen. Indenfor dette team vil forsøge at stoppe denne negative spiral ved at forbedre arbejdsglæden i teamet. Vi er overbevidste om at ved at reducerer de faktorer, der skader arbejdsglæden, vil arbejdsglæden forbedres og dermed reducere sygefravær og personaleomsætning. Det vil alt andet lige øge budgettet, og derved vil man kunne øge bemandingen og igen reducere sygefravær og personaleomsætning - altså en positiv spiral frem for en negativ spiral. Arbejdsglæde er tæt relateret til job tilfredshed, og job tilfredshed har direkte effekt på sygefravær, personaleomsætning og fysisk og psykisk helbred (Brooks, 2009, 89). Side 3 af 76

7 Opgaven skrives indenfor faget Organisational Behavior. Faget indeholder diverse motivationsteorier, der helt eller delvist dækker emnet arbejdsglæde. Derfor anvender vi motivationsteorierne til at forbedre arbejdsglæden i teamet. Vi afgrænser os således til, hvad motivationsteorierne kan forklare af arbejdsglæde. Vi er dog overbevidste om, at motivationsteorierne kan forklare en væsentlig andel af området arbejdsglæde. Udelukkende fokus på andre områder indenfor faget Organisational Behavior eller andre fag, vil højst sandsynligt også kunne forbedre arbejdsglæden. Men da motivationsteorierne omhandler medarbejderes og lederes adfærd indenfor organisationer (Brooks, 2009, side 2), vurderer vi, at disse teorier vil være bedst egnet til at forbedre arbejdsglæden. Adfærd er det, der skaber arbejdsglæde men også det, der skader arbejdsglæde. En støttende adfærd fra ledelsen eller en engageret adfærd fra en medarbejder vil uden tvivl øge arbejdsglæden for henholdsvis lederen og for medarbejderen. Baggrunden for valg af problemstilling samt området arbejdsglæde er, at vi begge længe har haft interesse indenfor human ressource. Vi finder begge det spændende, at man kan optimere arbejdsglæden på en arbejdsplads via optimering af adfærden fra medarbejdere og ledere. Derfor var det oplagt for os at skrive indenfor faget Organisational Behavior, da motivationsteorierne som nævnt omhandler adfærd. Samtidig finder vi det interessant, at der er så store omkostninger at hente via reducering af sygefravær og personaleomsætning. Der er derfor oplagte økonomiske fordele for virksomheder ved at optimere arbejdsglæden. Trods dette er det vores fornemmelse, at der sjældent er meget fokus på området i virksomheder, og hvis der er, så er det sjældent en fokus med succes. Side 4 af 76

8 2 - Problemstilling I det følgende introduceres den konkrete problemstilling som rapporten vil behandle, heraf de primære konsekvenser af problemet. Derefter argumenteres der for hvorfor arbejdsglæde er relevant i forhold til problemstillingen. Sygefravær og personaleomsætning er ofte store omkostninger for virksomheder. Dansk Erhverv har udregnet, at sygefraværet i det private koster kr. årligt pr. medarbejder ( Eftersom de kr. afspejler omkostninger for det årlige sygefravær pr. medarbejder i det private, må det alt andet lige være dyrere i gennemsnit i det offentlige, der har større sygefravær end det private. Samtidig er personaleomsætning omkostningsfuldt men svært målbart. Det håndgribelige omkring personaleomsætning er blandt andet det administrative arbejde forbundet med afskaffelse og anskaffelse af en medarbejder. Dertil kommer oplæring af de nye medarbejdere, der koster arbejdsløn fra eksisterende medarbejdere og som samtidig nedsætter deres produktivitet. Mere uhåndgribeligt er de personlige omkostninger forbundet med personaleomsætning, hvad koster det for fællesskabet og arbejdsklimaet at miste en kollega? Hvad koster det knowhow medarbejdere tager med sig osv.? Alt i alt er sygefravær og personaleomsætning omkostningsfuldt. Det kan imidlertid heller ikke helt undgås, men kan ofte reduceres. Sygefraværet for en virksomhed må antages at kunne blive bragt ned til gennemsnittet for henholdsvis det offentlige eller det private, alt efter om virksomheden er offentlig eller privat. En måde at opnå reducering i sygefravær og personaleomsætning er ved at øge arbejdsglæden for medarbejderne. Arbejdsglæde eller job tilfredshed reducerer sygefravær, personaleomsætning samt forbedrer det fysiske og psykiske helbred (Brooks, 2009, side 89). Derfor er det i alle virksomheders interesse at øge arbejdsglæden. Vi vil koncentrere os om vores case, som er et team indenfor ældreplejen i det offentlige. Her vil vi anvende empiri, teori og metode til at forbedre arbejdsglæden så sygefravær og personaleomsætning reduceres. Det reducerede sygefravær og personaleomsætning vil frigive ressourcer til teamet, som så vil kunne finansiere ekstrabemanding og derved yderligere øge arbejdsglæden igen. 3 - Problemformulering Problemstillingen kan formuleres i én konkret og specifik sætning, som er som følgende. Hvordan forbedres arbejdsglæden yderligere i teamet? Side 5 af 76

9 4 - Afgrænsning Det følgende afsnit har til formål at forklare hvilket specifikt område, vi har undersøgt. Det sker ved, at vi forklarer hvad vi har afgrænset os fra, og hvad vi har koncentreret os om. Afgrænsningen vil omhandle faget, teorier, vores case, arbejdsglæde samt køn. Vi har valgt at skrive indenfor faget Organisational Behavior, så derfor afgrænser vi os til områder indenfor dette fag. Faget rummer forskellige områder heraf forandring, forskellighed, konflikter og kommunikation. Indenfor områderne indgår emnerne motivation, teamwork, struktur, politik og kultur (Brooks, 2009, side 4). Vi har valgt områderne forskellighed og kommunikation som værende mest relevant for vores problemstilling. Indenfor de valgte områder ligger hele eller dele af ovennævnte emner. Vi har valgt emnet motivation, da det beskæftiger sig med medarbejdere og lederes adfærd. Motivation er det emne, der har mest relevans i forhold til vores problemstilling, selvom de resterende emner også har relevans. Indenfor emnet motivation eksisterer der en række teorier. Teorierne er delt op i fire områder, hvor indholdsteorierne og procesteorierne omhandler medarbejdere, og adfærdsteorierne og de situationsbestemte teori omhandler ledere. Dertil kommer teori om jobdesign samt den Psykologiske Kontrakt, der begge skiller sig ud fra de resterende teorier. For at dække området for motivationsteorier bedst muligt, og derved behandle vores problemstilling bedst muligt, har vi valgt en eller flere teorier fra hvert område. Om vi vælger en eller flere teorier, afhænger af teoriernes bidrag sammenlignet med andre teorier indenfor området. Argumentation for valg og fravalg af teorier er beskrevet i afsnittet Organisational Behavior. Vi har valgt at løse vores problemstilling gennem en case. Vores case er en afdeling af ældreplejen i det offentlige. Afdelingen ligger under Lokalcenter Sydvest, mere præcist Bøgeskovhus nr. 55. Her indgår to teams, hvoraf vores case er fra det ene team. Det er således arbejdsglæden indenfor dette team, vi koncentrerer os om. Nærmere beskrivelse af afdelingen er beskrevet i afsnittet Beskrivelse af afdelingen. Ældreplejen bestyres af faggruppen Social og Sundhedspersonale og inkluderer social og sundhedshjælpere samt social og sundhedsassistenter. Det er således denne faggruppe, vi vil beskæftige os med. Vores problemstilling omhandler forbedring af arbejdsglæden i teamet. Arbejdsglæde er et relativt bredt begreb, da det inkluderer alt, hvad der skaber arbejdsglæde for medarbejderne. Arbejdsglæde kan altså ikke begrænses, men der begrænses alligevel i forhold til de faktorer, motivationsteorierne behandler. Hvis dele af forbedringen af arbejdsglæden involverer emner, som motivationsteorierne ikke behandler, så må emnerne behandles gennem en anden undersøgelse end vores. Motivationsteorierne er dog defineret Side 6 af 76

10 meget bredt, og vi er derfor ikke i tvivl om, at motivationsteorierne kan behandle en væsentlig andel af emnet arbejdsglæde. Manglende arbejdsglæde har mange negative konsekvenser, heraf sygefravær, personaleomsætning m.fl. Vi koncentrerer os primært om sygefravær, da teamet manglede data omhandlede personaleomsætning. Sygefravær kan være en indikator for manglende arbejdsglæde, og manglende arbejdsglæde kan medføre sygefravær. Samtidig har teamet meget højt sygefravær, så derfor vurderer vi sygefravær, som værende relevant i forhold til arbejdsglæde. Som det sidste tager vi ikke hensyn til køn, selvom faggruppen social og sundhedspersonale samt vores afdeling og team, er meget kvindedomineret (FLD3). Det skyldes, at det offentlige generelt er meget kvindedomineret (FLD3), så skelnen ville gøre undersøgelsen mindre generaliserbar i det offentlige. Side 7 af 76

11 5 - Definitioner Vi finder det væsentligt for forståelsen af rapporten, at bestemte faktorer defineres tidligt. Faktorerne der defineres i det følgende afsnit er motivation, jobtilfredshed og arbejdsglæde. I forhold til opgaven er det relevant at forstå sammenhængen mellem disse, da disse faktorer i høj grad har forbindelse til hinanden. Motivation er viljen til at præstere (Brooks, 2009, side 80), mens arbejdsglæde er de faktorer, der skaber glæde på arbejdet for den enkelte medarbejder. Job satisfaction bruges som ord på engelsk for arbejdsglæde. Job satisfaction oversat til dansk betyder imidlertid jobtilfredshed. Der er altså ikke nogen direkte oversættelse af ordet arbejdsglæde, selvom ordet er udbredt indenfor det offentlige. Job satisfaction er imidlertid et ord, der bruges i motivationsteorierne, som en del af resultatet hvis teorierne opfyldes. Den Psykologiske Kontrakt (Schein, 1980), Hackman & Oldham (Hackman, 1976), og House (House, 1971) nævner alle ordet job satisfaction som værende en del af resultatet, hvis teorien opfyldes. Men de nævner også andre faktorer såsom motivation, engagement, tilfredshed, forpligtigelse, godt arbejdsmiljø, mindre sygefravær m.fl. Andre teorier nævner ikke direkte ordet job satisfaction, men nævner andre effekter, der kan tolkes som jobtilfredshed. F.eks. Maslows teori, der siger at medarbejderne vil være mere tilfredse og motiverede hvis de rigtige behov opfyldes (Maslow, 1943). Tilfredshed kan være i forbindelse med arbejdet, dermed antages det at Figur 1 - Den offentlige arbejdsglædeundersøgelse tilfredsheden kunne være jobtilfredshed. Teorierne kan altså bruges til meget mere end blot motivation, selvom teorierne er klassificeret som motivationsteorier. De kunne så at sige være klassificeret som andet end motivationsteorier indenfor andre områder end adfærd i organisationer. Arbejdsglædeundersøgelsen (Thaysen, 2008) finder 16 forskellige faktorer, der skaber arbejdsglæde for medarbejderne i det offentlige. De er listet op i figur 1. De 16 faktorer omhandler mange forskellige områder, ligesom motivationsteorierne gør. Der nævnes blandt andet, at der er et godt arbejdsmiljø (nr. 1), at have medbestemmelse/indflydelse på arbejdet (nr. 5) og at opleve omsorgsfuld ledelse (nr. 10). Motivationsteorierne dokumenterer positiv effekt på arbejdsmiljøet, hvis teorierne opfyldes. Kilde figur 1 (Thaysen, 2008) Side 8 af 76

12 Samtidig nævner flere, at medbestemmelse og indflydelse er nogle af de faktorer, der gør, at teorierne opfyldes. Omsorgsfuld ledelse antages at være medarbejderorienteret ledelse, det er en del af den optimale lederstil ifølge adfærdsteorierne. Derfor kan der også antages sammenhæng mellem teorierne og arbejdsglæde her. Alt i alt er der utallige sammenhænge mellem motivationsteorierne og arbejdsglæde. Derfor antages det at motivationsteorierne kan forklare en væsentlig andel af arbejdsglæde. Det betyder, at man kan forbedre arbejdsglæden for medarbejderne i afdelingen bed brug af motivationsteorierne. 6 - Disposition Rapportens fortsatte opbygning kommenteres kort i følgende afsnit, heraf formålet med de forskellige afsnit og formålet med den kronologiske rækkefølge. Rapporten vil blive indledt med en introduktion til faget Organisational Behavior heraf de områder, emner og teorier, vi har valgt at beskæftige os med indenfor faget. Der vil i den forbindelse blive argumenteret for valg og fravalg af henholdsvis faget, områder, emner og teorier. Dernæst følger en kort beskrivelse af vores case, altså det team, vi beskæftiger os med. Så introduceres situationen i det offentlige mht. sygefravær og personaleomsætning, da kendskab til situationen er relevant for vores problemstilling. Introduktion af metodeanvendelse følger herefter både metode generelt, om observation og om interviews samt den teknik, vi har brugt til at analysere data fra interviews. Det tekniske grundlag er derved forklaret, og der introduceres nu resultater fra observationsdagen heraf formålet med observationen. Dernæst introduceres empiri og teori. Interviews vil tage udgangspunkt i førnævnte empiri og teori for at undersøgelsen kan siges at være valid. Spørgsmålene vil således være dokumenteret inden udførelse af undersøgelsen. Processen med interviews er beskrevet i afsnittet Interviews. De forskellige interviews danner grundlag for en analyse, der udmønter sig i handleanvisninger for teamet. Til sidst afsluttes rapport med et konklusionsafsnit samt perspektivering af undersøgelsen. Side 9 af 76

13 7 - Organisational Behavior Det næste afsnit vil omhandle området Organisational Behavior, hvor der vil blive argumenteret for valg af selve faget samt valg og fravalg af teorier indenfor området. Organisational Behavior, oversat til Adfærd i Organisationer, er læren om menneskers adfærd i organisationer. Formålet med adfærd i organisationer er at forstå menneskelig adfærd indenfor organisationer. Viden om menneskers adfærd i organisationer vil muliggøre forklaringen af denne adfærd, delvis forudsigelse af adfærden samt delvis kontrol af adfærden (Brooks, 2009, side 2). Læren om adfærd i organisationer er i høj grad relevant for vores emne, da den menneskelige adfærd påvirker og påvirkes af arbejdsglæde. En støttende adfærd fra en leder eller en engageret adfærd fra en medarbejder, vil uden tvivl påvirke arbejdsglæden for henholdsvis lederen og for medarbejderen. Hvis man kan forklare en adfærd og endda muligvis forudsige eller kontrollere en adfærd, så vil man kunne optimere arbejdsglæden. Arbejdsglæde er tæt forbundet med jobtilfredshed og andre faktorer som engagement, motivation m.fl. Den specifikke sammenhæng mellem arbejdsglæde og forskellige faktorer, argumenteres der for senere i afsnittet. Adfærd i organisationer omhandler social videnskab og psykologi. Adfærd i organisationer kan bruges til at forstå problemer i form af menneskelig adfærd (Brooks, 2009, side 3). Ved at man forstår problemer, kan man blive i stand til at løse problemerne og måske endda forebygge problemerne. Problemer kan være psykisk belastning, dårligt arbejdsklima, manglende kommunikation m.fl. Indenfor adfærd i organisationer beskæftiger man sig med områder som forandring, forskellighed, konflikter og kommunikation. Områderne er alle tæt relateret til emnerne motivation, teamwork, struktur, politik og kultur (Brooks, 2009, side 4). Vores emne er primært motivation, da motivationsteorierne forklarer, hvordan ledelsens og medarbejdernes adfærd optimeres. Motivation indgår i alle områderne men de områder, vi vil beskæftige os med, er forskellighed og kommunikation. Vores vurdering er, at konflikter, teamwork og kultur ikke er de primære problemer i afdelingen. Vi vurderer derfor, at motivationsteorierne bedst kan behandle de problemer, der eksisterer i afdelingen. Disse vurderinger har vi lavet under observationsdagen. Forskellighed er i form af medarbejdernes opfattelse, køn, læring, personlighed, evner m.fl. Kommunikationer omhandler, som ordet beskriver det, kommunikation, og derudover ledelse. Det er vores opfattelse, at motivation i forhold til forskellighed og kommunikation er mest relevant i forhold til vores problemstilling. Områderne forandring og konflikter og de underliggende emner teamwork, struktur, politik og kultur, er uden tvivl også relevante. Men det er vores vurdering, at undersøgelse af disse ville være en Side 10 af 76

14 rapport i sig selv. Inkluderes disse vil rapporten blive overfladisk. Hvert emne vil have potentiale for yderligere at forbedre arbejdsglæden, hvis de behandles i en rapport for sig selv, eks. via det optimale niveau af konflikter, optimering af teamwork, ændring eller optimering af kulturen, fokus på politiske tiltag i det offentlige samt strukturen i afdelingen. Alle områder og emner vil kunne forbedre arbejdsglæden, men det er vores vurdering, at motivation af medarbejdere vil være mere målrettet og fokuseret i forhold til vores problemstilling, og dermed den udvalgte afdeling. Senere er det blevet bekræftet gennem interviews, at konflikter og kultur ikke er et problem i afdelingen. Ligeledes er teamwork heller ikke vigtigst, da arbejdet er meget individuelt og ikke teampræget. Det politiske er meget relevant, men uden for vores og afdelingens rækkevidde. Derfor er emnet fralagt, da det er begrænset, hvad vi kan udrette, da det er politisk bestemt. Strukturen i afdelingen kunne være et fornuftigt område at fokusere på. Mere struktur på nogle områder ville gavne afdelingen, mens mindre struktur på andre områder ligeledes ville gavne afdelingen. Det har medarbejderne udtalt omkring struktur, under observationsdagen. Motivationsteorierne fokuserer dog også på struktur, så det er vores indtryk at området berøres. Udelukkende fokus på struktur ville uden tvivl kunne give større resultater indenfor området struktur. Hvor meget fokus der kommer på struktur, afhænger af de problemer, medarbejderne vil have løst. Hvis mange problemer omhandler struktur, så vil der blive primær fokus indenfor motivationsteorierne. Motivationsteorierne Motivationsteorierne deles op i teorier om medarbejdere og om ledelse. Dertil kommer teorier om jobdesign samt den Psykologiske Kontrakt, der skiller sig lidt ud sammenlignet med andre motivationsteorier. Teorier om medarbejdere omhandler, hvordan disse motiveres bedst muligt, mens teorier om ledelse handler om, hvordan man som leder vælger den rigtige ledelsesstil. Teorier om medarbejdere deles op i indholdsteorier (content theories) og procesteorier (process theories). Indholdsteorier forsøger at forklare de faktorer, der motiverer mennesker, mens procesteorierne forsøger at forklare, hvordan faktorer påvirker menneskelig adfærd. Ifølge Brooks kan man via kombinering af de to retninger af motivation af medarbejdere opnå stor indsigt i motivation af medarbejdere (Brooks, 2009, side 81). Yderligere kan motivationsteori opdeles i adfærdsteorier (behavioral theories) og situationsbestemte teorier (contingency theories). Adfærdsteorierne kigger på ledelse af individet via interne og eksterne stimuli, hvor man som leder stimulerer medarbejderen på forskellige måder. De situationsbestemte teorier kigger på ledelse i forhold situationen. Som nævnt giver det stor indsigt i motivation af medarbejdere, hvis man kombinerer de to retninger indenfor motivation af medarbejdere. Derfor antager vi, at det samme er gældende ved kombination af de to retninger indenfor ledelse, at en kombination vil give stor indsigt i Side 11 af 76

15 ledelse af medarbejdere. Vi kombinerer altså begge retninger indenfor motivation af medarbejdere og indenfor ledelse for at opnå størst mulig indsigt i motivationen i afdelingen. For at kunne kombinere de to retninger kræves det, at man har inkluderet teorier fra de fire områder. Derfor inkluderer vi en eller flere teorier fra henholdsvis indholdsteorierne, procesteorierne, adfærdsteorierne og de situationsbestemte teorier. Om vi vil inkludere en eller flere teorier fra hvert område afhænger af teoriernes bidrag til forklaringen af motivation indenfor området. Hvis en teori forklarer området dækkende, vil denne blive inkluderet, og de resterende fra området vil blive ekskluderet. Ofte viser det sig dog, at det er nødvendigt at inkludere mere end en teori fra hvert område, for at man kan sige, at området er ordentligt dækket. Det skyldes, at teorierne hver især ofte har værdifulde bidrag til området. Til sidst vil teori om jobdesign og Den Psykologiske Kontrakt blive inkluderet, da det er anderledes tilgangsvinkler til motivation end de resterende teorier. Indholdsteorierne Indholdsteorierne inkluderer teorierne Maslow, Aldefer, McClelland og Herzberg. Maslows, Aldefers og McClellands teorier handler om menneskelige behov. De tre teorier siger, at individet motiveres, hvis de menneskelige behov opfyldes. Hver af de tre teorier navngiver de menneskelige behov forskelligt, men de behov, de omtaler er meget de samme. Maslows teori skiller sig ud fra de to andre teorier, da den siger at behovene rangeres, og samtidig definerer Maslow flere behov end de andre to teorier. Rangeringen af behov gør teorien ekstra interessant, og de flere behov gør en analyse mere dybdegående. Derfor vælges Maslow frem for Aldefer og McClelland. Indenfor indholdsteorierne skiller Herzberg sig ud fra de andre tre teorier. Herzberg skelner mellem hygiejnefaktorer og motivationsfaktorer. Teorien siger, at opfyldelse af hygiejnefaktorer ikke nødvendigvis motiverer, men at det er når motivationsfaktorerne opfyldes, at det motiverer. Samtidig kan det direkte demotivere, hvis hygiejnefaktorer ikke opfattes som opfyldt. Teorien inddrages imidlertid ikke, da begrænset tid, og da Herzberg stadig minder meget om Maslow. Herzbergs hygiejnefaktorer kan siges at være de nederste behov i Maslows hierarki, heraf de fysiske behov samt tryghedsbehovet. Motivationsfaktorerne kan siges at være de øverste af Maslows behov heraf det sociale behov, egobehovet og selvaktualiseringsbehovet. Sammenlignet med Maslow bidrager Herzberg yderligere med den tankegang, at nogle behov ikke motiverer, men skal være tilfredsstillet for ikke at demotivere, samt at kun nogle faktorer motiverer. Den tankegang vil vi anvende, hvis det viser sig at være relevant i forbindelse med undersøgelsen. Side 12 af 76

16 Procesteorierne Procesteorierne inkluderer forventningsteori (expentancy theory), målsætningsteori (goal theory) og equityteorien (equity theory). Forventningsteorien siger, at individet motiveres til at udføre en handling, hvis handlingen udløser en ønsket belønning. Det er en interessant teori, men teorien er videreudviklet til en ledelsesteori kaldet House, som ligger indenfor området situationsbestemte motivationsteorier. Derfor vælger vi House, da det er en ledelsesteori og forventningsteori under en. Målsætningsteori er meget det samme som forventningsteori, og forventningsteori inkluderes under House, så målsætningsteori fravælges. Equityteorien skiller sig ud fra forventningsteori og målsætningsteori. Equityteorien forklarer konsekvenserne af, hvis medarbejderne opfatter ulighed ved sammenligning med andre medarbejdere. Teorien siger, at det er mest hensigtsmæssigt, at medarbejderne opfatter lighed. Equityteorien er interessant og anderledes i forhold til forventningsteori og målsætningsteori. Derfor inkluderes equityteorien indenfor procesteorierne. House samt equityteorien vurderes som værende dækkende for procesteorierne. Adfærdsteorierne Adfærdsteorierne inkluderer Ohio State Studies, Blake & Mouton samt McGregor. Ohio State Studies og Blake & Mouton minder meget om hinanden. Begge siger, at den optimale leder er både meget opgaveorienteret og meget medarbejderorienteret. Opgave og medarbejderorienteret er navngivet forskelligt i de to teorier, men det er overordnet det samme. Blake & Mouton har defineret en leder som Ohio State Studies ikke har inkluderet. De har defineret en leder der er mellem/mellem på henholdsvis opgave og medarbejderområdet. Derfor inkluderer vi Blake & Mouton, da den giver flere muligheder indenfor klassificering af lederstile. McGregor skiller sig ud fra de to andre teorier og siger, at en leders lederstil afhænger af hans syn på mennesker. X ledere har et negativt syn på mennesker og er derfor opgaveorienteret, mens Y ledere har et positivt syn på mennesker og er derfor medarbejderorienteret. Derfor opstår der problematik i forhold til Ohio State Studies og Blake & Mouton, der påstår at en leder skal være både opgaveorienteret og medarbejderorienteret. Det er et interessant syn men trods det, har vi vurderet, at McGregor ikke vil gavne undersøgelsen yderligere indenfor adfærdsteorierne. McGregor vil kunne bruges til at argumentere for, at det var en forkert leder, der var i afdelingen, da lederen var enten X eller Y, så at lederen burde være det modsatte. Det er ikke i vores interesse at klarlægge dette område men i stedet optimere situationen, indenfor de rammer der er. Samtidig er det ikke vores opfattelse, at lederen Side 13 af 76

17 er forkert til afdelingen. Blake & Mouton vurderes derfor til, at være dækkende for området for adfærdsteorierne. I forlængelse af diskussionen omkring McGregor virker det væsentligt at kommentere på området Managers vs. Leaders. Det er et område, vi har valgt ikke at inkludere at den årsag, at vi mener det implicit ligger bag alle ledelsesteorierne. Opgaveorienterede ledere har mange af de samme karakteristika, som en manager har, og medarbejderorienterede ledere har mange af de samme karakteristika, som ledere har. Derfor vurderes det, at området Managers vs. Leaders ligger bagved teorien opgaveorienteret og medarbejderorienteret fra BLake & Mouton. Ligeledes ligger Managers vs. Leaders bag ved flere af de situationsbestemte teorier. Mere om det under de situationsbestemte teorier. De situationsbestemte teorier De situationsbestemte teorier inkluderer Fiedler, Hersey & Blanchard samt den tidligere omtalte teori House. De situationsbestemte teorier har ligheder men er samtidig meget forskellige. Derfor inkluderer vi alle teorierne, for at området vil være dækket tilfredsstillende. Fiedler analyserer ledelse i forskellige situationer, hvordan hver situation kræver forskellige lederstile. Hersey & Blanchard analyserer lederstile i forhold til modenheden af medarbejderne. House er baseret på forventningsteori og analyserer, hvordan lederen skal fremme den ønskede adfærd fra medarbejderne. Hvis medarbejderne føler, at en adfærd fører til en ønsket belønning og samtidig føler, at lederen vil støtte dem undervejs, så motiveres medarbejderne til at påtage den adfærd, der udløser belønningen. De ledelsesstile, der bruges i hver af teorierne, har igen relation til Managers vs. Leaders. Nogle lederstile er meget managerorienteret og andre er meget leaderorienteret. Derfor vurderes Managers vs. Leaders stadigvæk ikke at være relevant at inddrage. Jobdesign Teori om jobdesign omhandler primært Hackman & Oldham men også teorien Nohria. Hackman & Oldham analyserer forskellige jobkarakteristika, der kan medføre flere positive psykologiske tilstande hos medarbejderen. Disse psykologiske tilstande kan derefter medføre gavnlig adfærd fra medarbejderen i forhold til virksomheden og i forhold til arbejdsmiljøet. Nohria omhandler ligeledes jobdesign, men inkluderer også kultur, hvilket er et område, vi har fralagt os. Dog er Nohria en interessant teori, da den inkluderer belønninger, hvilket er i stil med forventningsteori, der inkluderer jobdesign, hvilket er i stil med Hackman & Oldham samt kultur. Da det ikke giver mening at inkludere en halv model, fralægges Nohria. Side 14 af 76

18 Den Psykologiske Kontrakt Den Psykologiske Kontrakt er ligesom teorier om jobdesign, alternative motivationsteorier sammenlignet med andre motivationsteorier. Den Psykologiske Kontrakt kan ikke siges at falde under jobdesign, men er mere et område for sig selv. Teorien inkluder områder indenfor jobdesign, forventningsteori m.fl., men er stadig unik i sig selv, da den siger noget om den psykologiske kontrakt, der er mellem medarbejderen og lederen. Den form for kontrakt, der eksisterer, skal overholdes, og hvis kontrakten brydes, har det uhensigtsmæssige konsekvenser for medarbejderen og for virksomheden. Den Psykologiske Kontrakt inkluderes pga. det interessante og anderledes syn på motivation. Mintzberg & Quinn Mintzberg & Quinn er teorier om, hvad ledere i succesfulde organisationer fokuserer på. Disse to teorier er utrolig omfattende, og ville sammen kunne udgøre en rapport i sig selv. Derfor skyldes fravalg primært tidsbegrænsning, heraf sidetalsbegrænsning. Samtidig fokuserer teorierne ikke så meget på problemer, der skal løses, men mere hvad ledere eller organisationer skal gøre. Det vil ikke være relevant i forhold til løsning af problemer i afdelingen. Det kunne være case i sig selv, at ledelsesstilen forsøges forbedret gennem en forsøgsperiode. Opsamling Der er nu argumenteret for valg af adskillige teorier, hvilket vil udgøre det teoriapparat, der skal løse vores problemstilling. Vi er overbeviste om, at teoriapparatet vil kunne løse en væsentlig andel af vores problemstilling. Hver af teorierne bidrager med deres synspunkt på motivation, og derved deres bud på løsning af diverse problemstillinger. Teoriernes bidrag til undersøgelsen, skal altså ses som komplementære frem for udelukkende. Der vil blive formuleret væsentlige spørgsmål indenfor hver teori til undersøgelsen, hvoraf hvert spørgsmål har til formål at undersøge en løsning på diverse problemer i afdelingen. Mange af problemerne i afdelingen er blevet afdækket under observationsdagen, men der vil være plads til yderligere problemer, hvis disse kommer frem under undersøgelsen. Side 15 af 76

19 8 - Beskrivelse af afdeling Lokalcenter Sydvest ligger i udkanten af Århus Kommune og har eksisteret i snart 3 år. Det er et forholdsvist nyt byggeri, så lejlighederne beboerne har, er store i forhold til andre plejehjem, de er på hele 63 kvadratmeter. Lokalcenter Sydvest inkluderer 3 centre Søholm, Koltgården og Bøgeskovhus, hvoraf sidstnævnte er den afdeling,vi har beskæftiget os med. Lokalcenter Sydvest består af en overordnet leder, der har kontakt til de forskellige teamledere, men som ikke har en daglig kontakt med plejepersonalet. Plejepersonalet i afdelingerne er fra faggruppen social- og sundhedshjælpere og inkluderer social og sundhedsassistenter og social og sundhedshjælpere. Bøgeskovhus inkluderer afdelingerne nr. 55 og nr. 57, hvoraf de begge er delt op i over og under etage. Disse etager består hver især af et team på 12 personer, hvor en teamleder er tilknyttet to teams fra samme bygning, altså nr. 55 eller nr. 57. Bøgeskovhus er den største afdeling i lokalcenter Sydvest med 99 plejeboliger. Borgerne har på grund af de store lejligheder mulighed for at bo sammen med sin partner, så et ægtepar kan bo sammen på lokalcenteret, hvis de ønsker det. Plejepersonalet i stueetagen i nr. 55 er vores fokus område. Teamlederen i denne afdeling er blevet udskiftet en del gange inden for en kort årrække og der har været en del udskiftning i personalet og dermed samtidig brugt en del afløsere/vikarer. Hvert team har tilknyttet 3 assistenter og 3 hjælper på dagsholdet. Desuden er der også både aftenvagt og nattevagt. Assistenterne skal varetage opgaver, som ikke må udføres af hjælpere, det kan blandt være at give insulin til beboerne samt dosering af medicin til beboerne. Teamlederen og afdelingen har en hjælpende hånd i form af en koordinator, som skal står for planlægningen. Side 16 af 76

20 9 - Sygefraværet i det offentlige Det følgende afsnit forklarer situationen indenfor det offentlige mht. sygdom og personaleomsætning. Det er relevant i forhold til vores problemstilling der omhandler netop disse faktorer i det offentlige. Samtidig analyseres der på langtidssyges andel af det samlede sygefravær i det offentlige samt graden mængden af kortere sygefraværsperioder. Det Fælleskommunale Løndatakontor (FLD) har i deres nyhedsbrev fra 2008 konkluderet følgende: I 2008 var kvinder mest syge, der var variation i sygefravær mellem kommuner, og langtidssygefravær udgjorde en væsentlig andel af det samlede sygefravær. Rapporten finder, at 5 % af de ansatte i det offentlige står for 55 % af det samlede sygefravær. 17 % af det samlede sygefravær kommer fra sygeperioder over 120 dage, og yderligere 13 % kommer fra uafsluttede sygefraværsperioder på over 120 dage. Samtidig stammer de 17 % fra kun 1,6 % af medarbejderne i det offentlige, som i gennemsnit har 141,7 sygedage om året (FLD1, 2008). At kvinder er mest syge er et problem, vi ikke vil se på - det er en undersøgelse i sig selv. Det skal nævnes, at det at kvinder er mest syge ikke skyldes barsel, barns første sygedag m.fl. da disse er fratrukket det sygefravær, kvinder har. At sygefraværet varierer mellem kommuner er interessant, da variationen kan være udtryk for, at nogle kommuner har mere succes med nedbringelse sygefravær, end andre. Uanset situationen i vores afdeling, er det muligt yderligere at optimere afdelingen indenfor det budget, der er tildelt afdelingen. At langtidssyges andel af det samlede sygefravær udgør over 50 % af det samlede sygefravær i det offentlige, er bekymrende. Det er altså få personer, der udgør problemet med fravær. Om langtidssygefraværet er berettiget eller ej, er relevant. Er fraværet i gennemsnit ikke berettiget, må det offentlige blive langt mere konsekvente i afskedigelse af syge medarbejdere. Er sygefraværet i gennemsnit berettiget, er det sandsynligt, at det offentlige har store problemer med arbejdsmiljøet. Det skal dog nævnes, at mange medarbejdere i det offentlige aldrig er syge. Dette nævnes ligeledes i nyhedsbrevet fra FLD (FLD1, 2008). Det er da interessant, hvorfor så mange kan klare arbejdet uden at melde sig syge, når få melder sig syge så længe som de gør. Det offentlige har rygte for at acceptere for meget sygefravær, i hvert fald rygte for at acceptere langt mere sygefravær end det private. Det kan skyldes, at virksomheder i det private kan gå konkurs, og derfor har større incitament til at fyre syge medarbejdere og samtidig nedbringe sygefravær. Det offentlige får tildelt ressourcer, som de skal udnytte bedst muligt, og har derfor ikke risici for at gå konkurs. Det gør, at de kan acceptere langt mere sygefravær, end man kan i det private. Sygefravær begrænser det budget, hver afdeling i det offentlige har til rådighed. Det skyldes, at en syg medarbejder skal erstattes med en afløser samtidig med, at man betaler løn til den syge medarbejder. Det er derfor en ond cirkel, hvis det offentlige accepterer meget sygefravær, da det yderligere begrænser deres budget og derved presser medarbejderne Side 17 af 76

21 yderligere. Medarbejderne bliver presset via underbemanding, manglende indkaldelse ved sygdom eller lign. for, at afdelingen kan spare omkostninger, da budgettet er begrænset. Det skaber yderligere sygdom, da det presser medarbejdere, og det begrænser budgettet yderligere. Efter undersøgelsen i afdelingen står det klart, at denne onde cirkel er et af de væsentlige problemer i afdelingen. Derfor vil vi fokusere på at få stoppet denne. Udover langtidssyges andel af sygefraværet, kommer 30 % af det samlede sygefravær fra perioder af 2-7 dage (FLD1, 2008). Det kan ses som faresignaler for, at arbejdsbyrden er for hård, og medarbejderne derfor føler behov for at tage fri i perioder. Det kan ligeledes ses som første skridt mod at blive langtidssyg, at medarbejderne føler, at de har behov for at lægge sig syg i perioder. De korte sygefraværsperioder kan derfor være velbegrundede. Flere fra afdelingen nævner, at de tidligere har haft lyst til at melde sig syg et par dage, hvis det har været alt for stressende i afdelingen over længere tid. Det er derfor i afdelingens interesse at gøre det mindre stressende for medarbejderne, da det vil begrænse de korte sygefraværsperioder og samtidig reducere risikoen for at få langtidssyge medarbejdere. Sygefravær er omkostningsfuldt for virksomheder. Ifølge beskæftigelsesministeriet (BM1, 2009), skal arbejdsgivere betale sygedagpenge til deres medarbejdere de første 21 dage, de melder sig syge. Det betyder, at de første 21 dage er omkostningerne for sygdom lig med lønnen til en fuldtidsansat. Dertil kommer de bløde omkostninger, som belastning af kollegaer, der skal varetage den syges opgaver heraf oplæring af vikar, der indkaldes og belastning af beboere, der skal passes af folk, de ikke kender. Samtidig påvirkes det sociale på arbejdspladsen, når kollegaer er fraværende. De hårde omkostninger er omkostninger til afløsere, løn til fuldtidsansat, der skal oplære vikarer m.fl. Efter de 21 dage kan virksomheden, ifølge beskæftigelsesministeriet, få sygefraværet helt eller delvist dækket. Helt hvis medarbejderen er 100 % uarbejdsdygtig og delvist hvis medarbejderen er delvist arbejdsdygtig efter de 21 dage. Lederen fra afdelingen nævner dog, at langtidssyge medarbejdere stadig koster afdelingen omkostninger efter de 21 dage. Det er dog færre omkostninger pr. dag, end omkostningerne pr. dag de første 21 dage. Sygefravær er svært at estimere, derfor arbejder mange virksomheder med estimater. Dansk Erhverv, der repræsenterer virksomheder og 100 brancheforeninger, har udregnet sygdomsomkostninger pr. medarbejder til kr. årligt. Det svarer til 8,5 % af den årlige løn pr. medarbejder i det private (DE3, 2010). Da det offentlige generelt har højere sygefravær end de private, må det være et realistisk minimumsestimat for det offentlige. Ifølge FLD var Sygefraværet i det offentlige 6,5 % i 2008 (FLD4, 2008), mens sygefraværet i det private, ifølge Dansk Erhverv, var 5,2 % (DE1, 2008). De 6,5 % sygefravær er baseret på et gennemsnitligt kvindeligt sygefravær på 7 % og et gennemsnitligt mandligt sygefravær på 5,2 Side 18 af 76

22 %. Det offentlige havde altså i gennemsnit 1,3 procentpoint (PP) højere sygefravær i 2008 end det private (6,5 % - 5,2 %). Data for sygefraværet for kvinder generelt er ikke opgivet ved dansk erhverv. Sygefraværet for social og sundhedspersonale var i %, hvoraf kvinder havde sygefravær på 7,1 % og mænd 6,3 %. Da faggruppen social og sundhedspersonale i høj grad er et håndværkspræget arbejde, sammenlignes der med håndværksprægede faggrupper i det private. I det private havde håndværksprægede faggrupper 6,2 % sygefravær mens, hvoraf kvinder i faggruppen havde 8,8 % sygefravær (FLD3, 2008). Social og sundhedsområdet og håndværksprægede faggrupper er altså områder, der har større sygefravær end gennemsnittet i henholdsvis det offentlige og det private. Det kan skyldes, at det er et hårdt arbejde både fysisk og psykisk. Sygefraværet i vores afdeling er på 2 dage pr. mand om måneden. Det betyder, at hvert år har medarbejderne i gennemsnit omkring 24 sygedage pr. mand. 24 dage er ca. det antal dage hver medarbejder arbejder på en måned. De 24 dages sygdom svarer derfor til omkostninger svarende til en månedsløn for hver medarbejder. En månedsløn for en medarbejder i afdelingen, er i gennemsnit ca kr. pr. mand. Der er 24 medarbejdere i afdelingen bestående af to teams, hvoraf hvert team har 12 medarbejdere. Et realistisk estimat for omkostningerne for sygefraværet er derfor henholdsvis 24 (medarbejdere) * kr.(løn) = kr. for afdelingen om året og 12 (medarbejdere) * kr.(løn) = kr. om året for teamet. Det er mange omkostninger til afdelingen, men samtidig er sygefravær ikke uundgåeligt. Derfor kan der ikke spares alle kr. i teamet men nogle af dem. Sygefraværet i afdelingen svarer til 9,52 % sygefravær om året ((antal sygedage pr. medarbejder om året = 24 dage) / (antal arbejdsdage om året = 252 dage) * 100). Det er 3,02 (PP) højere sygefravær end gennemsnittet i det offentlige (9,52 % - 6,5 %) og 4,32 (PP) højere sygefravær end gennemsnittet i det private (9,52 % - 5,2 %). I forhold til førnævnte faggrupper er det 2,5 (PP) højere end social og sundhedsområdet (9,5 % - 7 %) og 3,3 (PP) højere end håndværksprægede fag generelt (9,5 % - 6,2 %). Den mest realistiske besparelse på sygefravær vil være en reducering af sygefraværet i teamet og i afdelingen, ned til niveauet for faggruppen. Faggruppen har som nævnt et sygefravær på 7 %, og afdelingen har et sygefravær på 9,5 %. Derfor er sygefraværet 2,5 (PP) højere end faggruppen i gennemsnit. Hvis sygefraværet reduceres med 2,5 (PP) i afdelingen, svarer det til en nedbringelse af sygefraværet på 26,31 % ((0,025 / 0,095) * 100). En realistisk besparelse er derfor henholdsvis kr. (26,31 % * kr.) for afdelingen og kr.(26,31 % * kr.) for teamet eller pr. team. Besparelsen svarer til, at man kunne ansætte betale en fuldtidsansat i 3,15 måned ( kr. i besparelse / kr. løn pr. medarbejder pr. måned) altså 3 måneder og 4 dage (15 % af en måned / 31 dage pr. måned) * 100). Det ville måske ikke give mening at ansætte en fuldtidsansat i 3 måneder og 4 dage, men det ville give mening Side 19 af 76

23 at få faste vikarer ind som aflastning, når der var behov for det. 3 måneder og 4 dage svarer til ca. 94 dage (3 måneder * 30 dage). 94 dage svarer til 13,4 uge (94 dage / 7 dage pr. uge). Det er derimod væsentligt at kunne indkalde aflastning i form af faste vikarer eller overtid fra fast personale i 13 uger af året. Det behøver heller ikke være hele uger og hele dagen af gangen. Medarbejderne i teamet nævner, at formiddagen er mest stressende i forhold til hele dagen. Hvis man ansætter en deltidsansat om formiddagen, svarende til 25 % af en arbejdsdag, så strækker de 94 dage sig 4 gange så langt mere præcist 376 dage (4 * 94 dage). Det betyder, at der kan blive aflastning om formiddagen hele året. Alt i alt mange muligheder for aflastning hvis sygefraværet nedbringes. Til sidst er muligheden for reducering af sygefravær til under gennemsnittet for faggruppen og ned til gennemsnittet for det offentlige eller måske det private. Hvis sygefraværet i afdelingen faldt til 6,5 % som er det offentlige gennemsnit, ville det være en reducering på 3(PP) (9,5 % - 6,5 %). Hvis sygefraværet i afdelingen faldt til 5,2 %, som er gennemsnittet i det private, ville det være en reducering på 4,3 (PP) (9,5 % - 5,2 %) De 3 (PP) ville betyde en reducering af omkostninger til sygefravær på 31,58 % ((0,03 / 0,095) * 100). Det svarer til kr. (31,58 % * kr.). De 4,3 (PP) ville betyde en reducering på 45,26 % ((0,043 / 0,095) * 100). Det svarer til kr. (45,26 % * kr.) Det er henholdsvis kr. (50 % af , da et team er halvdelen af afdelingen) eller (50 % af ). Det er besparelser, der ligger væsentligt over de kr. Derfor er sygefravær et område, hvor der kan hentes mange ressourcer. Personaleomsætning er et andet væsentligt område i det offentlige. Personaleomsætning er en problematisk størrelse, da det kan være svært, hvis ikke umuligt at måle tabet ved at miste en medarbejder og omkostningerne ved at anskaffe en ny medarbejder. Omkostninger i forbindelse med personaleomsætning kan inddeles i bløde og hårde omkostninger. De hårde inkluderer blandt andet kollegaers overtid, omkostninger til vikar, administrativt arbejde i forbindelse med afskaffelse og anskaffelse af medarbejder, og ikke mindst oplæring af ny medarbejder m.fl. Hertil kommer de bløde omkostninger, som blandt andet inkluderer fald i produktivitet fra den medarbejder, der snart rejser, fald i produktivitet fra kollegaer og ledelse, da de skal varetage medarbejderens opgaver og samtidig finde og udvælge en ny medarbejder m.fl. Yderligere bløde omkostninger er personlige omkostninger i forbindelse med udvælgelse af ny medarbejder, oplæring af vikarer og oplæring af ny en ansat, når denne findes m.fl. Hvis medarbejderne samtidig regner med, at oplæring og udvælgelse af ny medarbejder er spildte ressourcer, da de forventer at den nye medarbejder snart rejser igen, så opstår der frustrationer på arbejdspladsen blandt medarbejderne. Personaleomsætning påvirker samtidig engagementet i forbindelse med oplæring, og har alt i alt få gavnlige effekter, hvis nogle. Side 20 af 76