European Employee Index

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "European Employee Index"

Transkript

1 European Employee Index Danmark årgang På jagt efter arbejdsglæden Laveste arbejdsglæde i 10 år Topledelsens troværdighed under pres En god mestrer mere end sit fag Få gang i innovationen Få succes med: Medarbejderudvikling i system Performance kultur

2 Leder Flere år på økonomisk smalkost sætter sit tydelige præg på danskernes arbejdsglæde, der falder til det laveste niveau i 10 år. Utrygheden har bidt sig fast og der er tegn på, at mange medarbejdere er ved at løbe sur i deres arbejde. Topledelsens troværdighed har lidt et knæk og medarbejdernes længsel efter nye spændende udviklingsmuligheder presser ønsket om fortsat ansættelse i bund. Kort sagt ser danskerne mere pessimistisk på deres arbejde end de har gjort meget længe. Sådan lyder nogle af konklusionerne fra årets European Employee Index, som Ennova netop har gennemført for 12. år i træk. 2 En vej frem Årets analyse, der er gennemført i 23 lande verdenen over, anviser flere veje til, hvordan arbejdsglæde og virksomhedernes succes igen kan komme i top. Mest åbenlyst handler det om en styrket ledelsesindsats for ne skal magte at forene kravet om øget produktivitet med smittende arbejdsglæde. I årets rapport sætter vi bla. fokus på performance kultur og viser, at de faglige og de svage e har meget at lære af de gode e. De ledelsesmæssige kompetencer skal styrkes ved at supplere værktøjskassen med konkrete ledelsesmæssige tiltag, og resultaterne vil indfinde sig. Det samme gælder evnen til at skabe en innovativ kultur. I begge tilfælde spiller HR en nøglerolle i virksomhedernes indsats for at skabe en sund økonomisk fremtid. God fornøjelse Adm. direktør Henrik D. Sørensen

3 Indhold Laveste arbejdsglæde i 10 år... 4 Topledelsens troværdighed under pres En god mestrer mere end sit fag Performance kultur skaber høj produktivitet Sæt medarbejdernes udvikling i system Få gang i innovationen Nye globale vindere og tabere Vidste du at Bag om målingen... 19

4 Laveste arbejdsglæde i 10 år Krisen har presset arbejdsglæden i bund. I de 12 år Ennova har målt danskernes arbejdsglæde, har den aldrig været så lav som nu bortset fra under dotcom krisen. Virksomheder og organisationer skal forberede sig på potentiel høj personaleomsætning. 4 Den aktuelle samfundsøkonomiske situation påvirker i høj grad danskernes arbejdsglæde. Både i den private og i den offentlige sektor har arbejdsglæden været dalende, siden den økonomiske krise satte ind i Og i årets EEI-undersøgelse er arbejdsglæden i bund. Den negative udvikling i arbejdsglæden påvirker danskernes lyst til at blive i deres nuværende job. Øget personaleomsætning skal forberedes Undersøgelsen viser et markant fald i forhold til ønsket om at være ansat i samme organisation om to år. Resultaterne ligger på ingen måde på et kritisk lavt niveau. Men der er alligevel grund til at tage faldet seriøst. Når jobalternativerne igen dukker op, vil medarbejderne givetvis bruge det som en anledning til at se, om græsset er grønnere på den anden side. Lige nu er den potentielle stigning i personaleomsætning dog begrænset af, at danskerne anser mulighederne for at finde et alternativt job som meget lille, ja endda historisk lille. For at være på forkant er opfordringen til virksomhederne at have et endnu større fokus på medarbejdernes arbejdsglæde. Virksomhederne skal udnytte tiden med de manglende jobmuligheder til igen at blive attraktive for medarbejderne, så de undgår høj personaleomsætning når økonomien for alvor vender. Trygheden under pres især i den offentlige sektor Ikke kun arbejdsglæden har det skidt. Det seneste år har danskerne også fået ondt i trygheden. Især i den offentlige sektor oplever medarbejderne efter den seneste tids debat om besparelser et historisk fald i deres tryghed i ansættelsen. Især medarbejdere ansat i regionerne, Arbejdsglæde og ønsket om at blive i jobbet falder Point 79 Arbejdsglæde Jeg ønsker at være ansat i samme virksomhed om 2 år Danskernes arbejdsglæde er på det laveste niveau i 10 år. Tilsvarende er ønsket om at blive i samme virksomhed om 2 år styrtdykket. Derfor må virksomhederne forvente øget personaleomsætning, når jobalternativerne igen er til stede.

5 Tryghed i jobbet falder særligt i den offentlige sektor Point 86 Offentlig Privat point -5 point point point Hvor trygheden i den private sektor faldt markant i 2010 er præcist det samme fald indtruffet i den offentlige sektor i Et fortsat omkostningsfokus i den offentlige sektor kan på sigt fjerne den tryghed, som er en historisk central del af den offentlige sektor renomé som arbejdsgiver. føler sig markant mindre trygge i jobbet, hvilket afspejler besparelser på sygehusområdet. I den private sektor ser det ud til, at trygheden har stabiliseret sig, omend den ligger på et markant lavere niveau end før krisen. Lavere løn og mindre personaleudvikling I både den private og den offentlige sektor har der de seneste år været stor fokus på stram økonomistyring og reduktion af omkostninger. Det viser sig også i medarbejdernes opfattelse af deres løn og ansættelsesforhold, der er faldet til det laveste niveau, siden krisen satte ind. Faldet gælder ikke kun lønnen. Også den faglige og personlige udvikling forholder medarbejderne sig kritisk til. Årets undersøgelse viser tydeligt, at medarbejderne fortsat oplever et fald i deres faglige og personlige udvikling, som lander på det laveste niveau i målingens historie.

6 Topledelsens troværdighed under pres Topledelsens troværdighed er i frit fald. Det sætter ledelsen under pres i en tid, hvor der skal træffes afgørende strategiske valg, der netop kræver opbakning fra medarbejderne. 6 Topledelsens troværdighed har lidt et knæk. Siden 2009 er medarbejdernes vurdering af topledelsens troværdighed faldet markant. Fra at ligge på 69 point i 2008 og 2009 scorer topledelsens troværdighed i 2011 kun 66 point. Dette triste resultat fremgår af årets EEI-undersøgelse, hvor topledelsen er forstået som en virksomheds eller organisations øverste gruppe eller direktion. Tendensen er ikke kun et dansk fænomen, da samme resultat genfindes i de lande, som er hårdest ramt af den økonomiske krise. Særligt slemt er det i Irland og Rusland, hvor topledelsens troværdighed falder med 9 point. Udviklingen i topledelsens troværdighed er alarmerende, fordi mange virksomheder og organisationer står over for afgørende strategiske valg, der kræver, at topledelsen har handlerum, pondus og opbakning til de beslutninger, der skal implementeres. Nedskæringer belaster Medarbejderne forventer, at de, der står i spidsen for virksomheden, følger situationen og løbende foretager de nødvendige justeringer. Så en forklaring på, hvorfor topledelsens troværdighed falder kan være, at når ledelsen Topledelsens troværdighed falder Point foretager drastiske indgreb, så tolker medarbejderne det, som om ledelsen fejler. Det går hårdt ud over troværdigheden. I årets EEI-undersøgelse er det tydeligt, at troværdigheden er under særligt pres der, hvor topledelsen gentagne gange foretager omfattende indgreb i form af fyringer og andre større nedskæringer. Det gælder blandt andet inden for Post og telekommunikation, hvor der løbende foretages strukturelle tilpasninger af omfattende karakter. Konsekvensen er, at topledelsens troværdighed er styrtdykket med hele otte point fra 2010 til til et rekordlavt niveau på 57 point. Skal vise retningen Det har store konsekvenser, når topledelsen scorer lavt på troværdighed og ikke mestrer at få virksomhedens retning til at stå tydeligt for medarbejderne. Af årets måling fremgår det, at omkring hver tredje danske medarbejder ikke forstår virksomhedens strategi, mål og den retning, virksomheden er på vej i. Det samme ses, når det gælder virksomhedens værdier, som topne ofte sætter sig selv i spidsen for at få udrullet. Her siger hver tredje medarbejder, at de ikke kan identificere sig med virksomhedens værdier, og at værdierne ingen betydning har for dem i deres daglige arbejde. Værdier og retning fra topne er altså i de tilfælde tomme floskler uden synlig betydning for organisationen og omverdenen. Men det duer ikke. Der er behov for, at vi arbejder mere effektivt så produktiviteten højnes, uanset om virksomheden er privat eller offentlig. Effektiviteten skal findes ved, at alle arbejder smartere, og hvem ved det bedre, end de medarbejdere, der varetager opgaverne. Topledelsen har derfor brug for nyskabende initiativ og opbakning fra medarbejderne, hvis produktiviteten skal løftes Troværdigheden hos topledelsen er faldet markant de seneste to år. En udvikling, der skal vendes, hvis nye tiltag om fx bedre produktivitet skal implementeres med succes. Forstår de vanskelige valg I enhver organisation har topledelsen brug for, at mellemne bakker op og formidler de overordnede beslutninger. Mellemne skal med andre ord oversætte den overordnede strategi, værdierne og retningen til medarbejdernes hverdag. Årets tal viser, at mellemne giver topledelsen højere karakterer, end medarbejderne gør, men spørgsmålet er, om der ikke er behov for, at mellemne udtrykker en endnu større opbakning til topledelsen. Baseret på Ennovas erfaring fra en lang

7 Har styr på kommunikationen Mens topledelsens troværdighed er faldet markant, er der kun et mindre fald, når medarbejderne vurderer topledelsens evne til at træffe de rette beslutninger og deres evne til at kommunikere. Så topledelsen har altså formået at kommunikere budskabet om den aktuelle situation og medicinen for at komme videre, så det er accepteret af medarbejderne. Måske fordi man som medarbejder ikke har kunnet se andre udveje i situationen. række virksomheder og organisationer, så er forskellen ikke tilstrækkelig stor. Ledernes vurdering af topledelsen bør nærmere være 5-10 point højere end medarbejdernes vurdering, når vurderingen af topledelsen er så lav. Mellemne skal være mere loyale, og have større forståelse for de til tider vanskelige valg, som topledelsen står overfor. Når denne forståelse er til stede, kan de formidle til medarbejderne. Lokale helte kører deres eget løb Topledelsen har en særlig udfordring med de såkaldte lokale helte. Det er e, der har deres egen version af afdelingens og virksomhedens situation på bekostning af topledelsen. De lokale helte tager ofte direkte afstand fra topledelsens budskaber og høster dermed nogle billige point lokalt i afdelingen. Lokale helte er ikke et generelt problem i Danmark, hvor kun 13 procent af medarbejderne har en, der er lokal helt. Men der er brancher, hvor det er lidt mere udtalt end andre, fx i Maskinindustri, jern og metal, Post og telekommunikation og Offentlig myndighed. Omvendt er lokale helte stort set udryddet i Pengeinstitutter og forsikring. Tegner omdømmet Topledelsens troværdighed er afgørende for, om medarbejderne er stolte af at fortælle andre om deres arbejdsplads. En høj troværdighed giver en høj stolthed. Og medarbejdernes stolthed, og de historier de fortæller om virksomheden, har betydning for, hvor god virksomheden er til at tiltrække og fastholde de dygtige medarbejdere. Både virksomhedens interne og eksterne omdømme afhænger derfor i høj grad af topledelsens troværdighed. 7 Melleme skal formidle topledelsens budskaber Point 100 Leder Ikke Topledelsens evne til at træffe de rigtige beslutninger Topledelsens evne til at vise, hvilken retning virksomheden skal bevæge sig i Topledelsens evne til at informere medarbejderne Topledelsen er troværdig Melleme vurderer topledelsen højere, end medarbejdere uden ledelsesansvar. Når vurderingen af topledelsen er så lav, er det Ennovas erfaring, at differencen mellem melleme og medarbejdere bør være større end den er i årets EEI-undersøgelse.

8 En god mestrer mere end sit fag Mange e er tilsyneladende udnævnt til e, fordi de er fagligt dygtige. De ledelsesmæssige kompetencer følger nemlig ikke altid med. Det er et problem, for stærke ledelsesmæssige kompetencer har stor betydning for medarbejdernes arbejdsglæde, præstationer og udvikling. 8 Der er stadig liv i traditionen med at udnævne den fagligt dygtige medarbejder til. Det fremgår af årets EEIundersøgelse. Her giver ca. hver tredje danske medarbejder for tolvte år i træk udtryk for, at de har en fagligt orienteret. Kun syv procent tilkendegiver, at de har en ledelsesorienteret. Den fagligt orienterede er stærk, når det gælder de faglige kvalifikationer, men mindre stærk, når det gælder ledelsesmæssige kompetencer. Det omvendte er tilfældet for den ledelsesorienterede. Men hvilken betydning har det, om en er af den ene eller anden type? Ledertype er afgørende for arbejdsglæden Om din nærmeste kan kategoriseres som en faglig, en ledelsesorienteret eller en balanceret spiller kun en mindre rolle for din arbejdsglæde, om end medarbejdere generelt foretrækker stærke ledelseskompetencer frem for en høj grad af faglighed. Men såvel de ledelsesmæssige som de faglige kompetencer skal nødvendigvis være over et vist minimumsniveau. Den svage kan nemlig slet ikke skabe arbejdsglæde. Det modsatte er tilfældet for de helstøbte e, som mestre både det ledelsesmæssige og det faglige til ug. Her er medarbejdernes arbejdsglæde helt i top. Forklaringen på at forskellen i arbejdsglæde er forholdsvis beskeden mellem den faglige og den ledelsesorienterede er dels, at begge ledelsestyper har deres styrker dels, at for langt de fleste medarbejdere er den væsentligste faktor for arbejdsglæde et godt jobindhold. Da både den faglige og den ledelsesorienterede formår at sikrer medarbejderne et godt jobindhold udjævnes forskellen i arbejdsglæde, der ellers ville være større. Når såvel den faglige som den ledelsesmæssige kompetence er til stede, blomstrer medarbejderne. Det er derfor interessant at undersøge, hvad der skal til for at hæve de faglige es evner som e, fra i gennemsnit kun scorer 57 point ud af 100, til samme høje niveau som fagligheden (84 point). Sæt ledelseskompetencerne i fokus Årets EEI-undersøgelse pakker de ledelsesmæssige kompetencer ud set i forhold til ledelse nedad, dvs. ledelse i forhold til medarbejderne. Undersøgelsen afdækker dermed de ledelsesmæssige kompetencer den faglige har svært ved. Mere end 40 specifikke delkompetencer indgår i EEIundersøgelsen. De er inddelt i 12 ledelseskompetencer, som grupperes under tre overskrifter: Interpersonelle kompetencer, Performanceorienterede kompetencer og Udviklingsorienterede kompetencer. Arbejdsglæde fordelt på fem typer (andel i procent) Høj LEDEREVNER Lav Ledelsesorienteret 72 7% Svag 55 22% Lav Balanceret 71 14% FAGLIGE EVNER Helstøbt 82 25% Fagligt orienteret 68 34% Høj faglighed og stærke evner er to vigtige kompetencer hos en. Figuren viser, at hvis fagligheden og evnerne er over minimumsniveauet, er det ikke afgørende for medarbejdernes arbejdsglæde, om en er fagligt orienteret eller er stærkere på evner. Arbejdsglæden er højest blandt medarbejdere med helstøbte e, som mestrer begge kompetencer til ug. Procenttallene viser, hvor udbredte de forskellige typer er, fx at 34 procent af medarbejderne har en faglig. Høj

9 Ledertypernes kompetenceprofil - målt på en skal fra nul til 100 Helstøbt Balanceret Ledelsesorienteret Fagligt orienteret Svag Interpersonelle kompetencer Performanceorienterede kompetencer Udviklingsorienterede kompetencer Tillid Retfærdighed Kommunikation Samarbejde Værdier Mål og forventninger Mulighed for at påvirke Fokus på præstation Opfølgning på præstation Anerkendelse og belønning Opgaver Fremdrift Ledere med stærke ledelseskompetencer, dvs. i bedste fald helstøbt men også de balancerede e scorer markant højere end den faglige og den svage på alle de 12 ledelseskompetencer årets EEI-undersøgelse afdækker. For den faglige er det især opfølgning på præstation, der halter, men stort set alle øvrige kompetencer ligger også lavt. For den svage er de interpersonelle kompetencer, opfølgning på præstation og udviklingsfokus næsten ikke-eksisterende. De manglende ledelseskompetencer over hele linien giver sig her udslag i et egentligt tillidssvigt i forhold til den svage. Resultaterne viser, at de mange fagligt orienterede e kan lære meget af de gode e som ud over fagligheden også har ledelseskompetencer på et mellem højt eller højt niveau. Disse e kan være rollemodeller for de fagligt orienterede e og er vist som helstøbte og balancerede e i figuren. Gode e holder på medarbejderne EEI-undersøgelsen dokumenterer, at hvis de faglige e kan tilegne sig de ledelseskompetencer de gode e har, vil personaleomsætningen blive reduceret markant. Stærke ledelseskompetencer øger nemlig graden af troskab med 10 point målt på en skala fra nul til 100. Og det kan godt betale sig, for en høj personaleomsætning koster mange penge i form af rekruteringsomkostninger, oplæringsomkostninger og tab af produktivitet. Feedback er svært Mange virksomheder og organisationer sætter i disse år fokus på skabelse af en performance kultur, og her er stærke ledelseskompetencer helt centrale. På flere af dimensionerne i en performance kultur er den gode således markant bedre end den faglige. Det gælder evnen til at afstemme mål og forventninger med sine medarbejdere, at skabe fokus på hvilke præstationer, der sikre at målene nås og helst overgås samt at sikre sammenhæng mellem præstation og belønning. Men det er særlig i opfølgningen på den enkelte medarbejders præstation, at den faglige kan vinde ved at udvikle sine ledelseskompetencer. At give en klar og konstruktiv tilbagemelding til den enkelte medarbejder på dennes præstationer og gå i dialog med medarbejderen om hvordan præstationen kan forbedres, det har den faglige meget svært ved. Her er forskellen mellem den faglige og den gode på hele 20 point. Social kompetence Men også på de sociale eller interpersonelle kompetencer er der forskel. Medarbejderne oplever den gode som mere socialt kompetent end den faglige. De gode e er især bedre til at skabe tillid og retfærdighed, men også bedre til at kommunikere. Samarbejdet i afdelingen er mindre afhængig af om en er fagligt stærk eller ledelsesmæssigt stærk. Alle es udfordring Når det handler om medarbejderudvikling, har både den ledelsesorienterede, den balancerede og den faglige store udfordringer. Det gælder især, når ne skal fastlægge mål for medarbejdernes udvikling og efterfølgende understøtte deres udvikling ved at give dem nye og udfordrende arbejdsopgaver og sikre fremdrift i udviklingen. Kun den helstøbte klarer den opgave. Der er altså al mulig grund til at sikre, at ne ikke kun er fagligt kompetente, men også ledelsesmæssigt kompetente. Undersøgelsen viser, at vejen til at lukke det ledelsesmæssige kompetencegab varierer på tværs af virksomheder og fra til. For den enkelte kan det være nødvendigt at lægge en flerårig konkret plan for at opnå den nødvendige kompetenceudvikling. 9

10 Performance kultur skaber høj produktivitet Flere virksomheder vender sig mod performance kultur som et middel til at øge produktiviten. Men det er ikke uden udfordringer. Mange finder det nemlig vanskeligt at have det nødvendige fokus på individuelle præstationer og på at skabe en tydelig sammenhæng mellem indsats, anerkendelse og belønning. 10 Gennem det seneste årti har væksten i den danske produktivitet være alt andet end imponerende. Kun Italien har lavere vækst end Danmark sammenlignet med de øvrige OECD lande. Det er en alvorlig trussel mod den danske velfærd. Derfor er et øget fokus på produktivitet helt på sin plads og her kommer performance kultur ind i billedet. Fokus på fælles mål I en performance kultur har alle medarbejdere fokus på, hvordan de aktivt kan bidrage til at nå og overgå virksomhedens mål. Effekten af en velfungerende performance kultur kan derfor aflæses direkte på virksomhedens bundlinie. En velfungerende performance kultur er kendetegnet ved: Performance kultur Værdier Stærke virksomhedsværdier. Mål og forventninger Forståelse for strategi, personlige og fælles mål samt tydelig forventningsafstemning. Mulighed for at påvirke Autonomi i form af indflydelse på job og hvad der sker i afdelingen. Fokus på præstation Fokus på opsatte mål og motivationen til at nå dem. Opfølgning på præstation Systematisk feedback og opfølgning på præstationer mellem medarbejder og. Anerkendelse og belønning En motiverende balance mellem personlig indsats og anerkendelse samt belønning. Alle seks elementer er væsentlige, hvis virksomhederne skal have den fulde effekt af performance kulturen. Feedback får bundkarakter De danske resultater viser overordnet set, at medarbejderne har et klart billede af mål, forventninger og værdier. Derudover oplever de, at de har mulighed for at påvirke deres arbejde, og at der er fokus på afdelingens samlede performance. Performance kulturen i Danmark er også velfungerende, når vi vurderer fællesskabet samt lysten og viljen til at løfte i flok. Medarbejderne giver derimod ikke samme positive tilbagemelding, når de skal vurdere opfølgningen på den individuelle præstation og sammenhængen mellem indsats og anerkendelse og belønning. I årets undersøgelse får opfølgningen på den individuelle præstation bundkarakter. Den generelle tilbagemelding er, at ne ikke følger tilstrækkeligt op på medarbejdernes indsats og ikke får givet den nødvendige kontruktive feedback i det daglige. En feedback, der ellers kunne bidrage væsentligt til at øge medarbejdernes præstation. Skal de danske virksomheder have den fulde effekt af performance kultur, skal opfølgning på individuel præstation altså have fornyet fokus. For at få en markant effekt af performance kultur, er det nødvendigt at klæde ne på til at gennemføre en sober og professionel opfølgning på den enkelte medarbejders performance. Det er særligt relevant i virksomheder med mange fagligt orienterede e, der generelt vil have vanskeligt ved denne opfølgning. Belønning og anerkendelse for god præstation Også et andet område i performance kulturen halter. For at motivere medarbejderne til at deltage aktivt i at stræbe efter nye og højere mål kræver det nemlig, at de kan se en tydelig sammenhæng mellem deres indsats og den belønning og anerkendelse, de modtager. I dette års EEI-undersøgelse er tilbagemeldingen fra mange medarbejdere, at de ikke ser denne sammenhæng tydeligt i

11 Tilbagemelding på præstation indenfor 12 måneder Ingen eller begrænset tilbagemelding 51% Tydelig tilbagemelding 49% Mere end halvdelen af de danske medarbejdere vurderer, at de ikke har fået en tydelig tilbagemelding fra deres nærmeste på deres præstation inden for de seneste 12 måneder. dagligdagen. Og det er problematisk i forhold til effekten af performance kulturen. Virksomhederne bør derfor evaluere processen omkring anerkendelse og belønning, da det er væsentligt, at fokus faktisk er rettet mod den ønskede adfærd. Undersøg din egen virksomhed Resultaterne i årets undersøgelse synliggør nogle af de udfordringer, virksomhederne har i forhold til at skabe en velfungerende performance kultur. Om din virksomhed deler disse udfordringer, kan du undersøge ved at stille dig selv fire spørgsmål: Får alle medarbejdere løbende en tydelig personlig tilbagemelding på deres performance? Kommunerne i top på bløde områder Umiddelbart kunne man forvente, at den private sektor var væsentligt mere performanceorienteret end de øvrige sektorer. Men det er ikke altid tilfældet. Den private sektor ligger i front i forhold til mål, fokus og anerkendelse/belønning. Men kigger man på de mere bløde områder som mulighed for at påvirke sit arbejde og organisationens værdier, er kommunerne i front. Resultaterne varierer en del mellem brancher. Pengeinstitutter og forsikringsbranchen er på forkant med performance kultur, mens Post og telekommunikation må affinde sig med sidstepladsen. Har vi et balanceret fokus på individ og team/ afdeling/virksomhed? Giver vi anerkendelse og belønning for en ekstra god performance og ikke nødvendigvis for en ekstra stor indsats? Sætter vi ind over for en dårlig præstation? Er svaret nej til et af de fire spørgsmål, kan det være på tide med et ekstra kig på de sidste svære skridt i performance kulturen i din organisation. 11 Sidste skridt mangler i performance kulturen Point 80 Danmark Privat virksomhed Stat Region Kommune Værdier Mål og forventninger Mulighed for at påvirke Fokus på præstation Opfølgning på præstation Anerkendelse og belønning Performance kulturen er godt på vej på flere områder, men halter i forhold til opfølgning samt anerkendelse og belønning. Graden af autonomi (Mulighed for at påvirke) er markant mindre i det regionale sundhedsvæsen end i andre sektorer.

12 Sæt medarbejdernes udvikling i system Faglig og personlig udvikling øger medarbejdernes arbejdsglæde. Et effektivt redskab til at sætte medarbejderudviklingen i system er People Development Management, der kombinerer medarbejdernes egne forventninger med virksomhedens behov. 12 Faglig og personlig udvikling scorer ofte lavt i medarbejdermålinger samtidig med, at netop udvikling er blandt de højt prioriterede områder set med medarbejdernes øjne. Det har Ennova vist gentagne gange i de årlige EEI-undersøgelser. Der er derfor meget at hente ved at opprioritere medarbejderudvikling både i forhold til at sikre innovation og konkurrencedygtighed. Men også i forhold til at skabe større arbejdsglæde. Et godt redskab til at sætte medarbejderudvikling i system er People Development Management. People Development Management går ud på, at virksomheden etablerer et medarbejderudviklingsprogram, hvor rammer og indhold sikrer, at medarbejderne udvikles i overensstemmelse med egne forventninger og arbejdspladsens behov. Det er altså en aktivitet som både rodfæstes i virksomhedens overordnede strategi og i den operationelle daglige ledelse, men som modsat et elitært Talent management program rammer alle medarbejdere. Ledelsen spiller en central rolle Ledelsen både topledelse og nærmeste - spiller en central rolle i People Development Management. Topledelsen skal fastlægge mål og sikre, at der er sammenhæng mellem den overordnede forretningsstrategi og HR-strategien. Og de har ansvaret for, at medarbejderne udvikler de kompetencer, der skal til for at realisere virksomhedens mål. Mange tope og HR-chefer proklamerer vedholdende, at medarbejderne spiller en hovedrolle i deres strategier. Og de vedkender sig, at der er et stadigt voksende behov for at tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere for at sikre innovation og konkurrencedygtighed. Desværre udmøntes de gode intentioner ofte ikke i praksis. Skal virksomhederne lykkes med at udvikle dygtige medarbejdere, er det vigtigt, at tope og HR-chefer tager ansvaret på sig med at følge op på de gode intentioner og fører dem ud i livet. Forskel på e Opgaven for den nærmeste er at stille personlige og kollektive mål op for medarbejdernes arbejde, give dem indflydelse på deres opgaver og sørge for, at forventningerne afstemmes omkring det daglige arbejde. Den nærmeste spiller desuden en vigtig rolle i forhold til at skabe et tillidsforhold og levere systematisk feedback til medarbejderne på deres præstationer og resultater, så performance gradvis forbedres. Årets EEI-undersøgelse viser, at graden af medarbejderudvikling i høj grad er afhængig af ledelsen. Helstøbte e, der er defineret ved at være både ledelsesmæssigt og fagligt dygtige e, er bedst til at udvikle medarbejderne. Herefter kommer de ledelsesorienterede e, mens de fagligt orienterede e og i særlig grad de svage e, er de mindst gode til at udvikle medarbejderne. Indholdet skal være relevant People Development Management forudsætter, at ledelsen involverer sig både på et strategisk og operationelt niveau. Når de forhold er opfyldt, og rammerne for udvikling er skabt, skal indholdet på plads. Og det skal være relevant. Indholdet i det daglige arbejde er den væsent- Opmærksomhed på faglig og personlig udvikling i bund Point Offentlig Privat Aldrig tidligere har opmærksomheden på faglig og personlig udvikling scoret så lavt som i Det rekord lave niveau gælder både i den private og i den offentlige sektor. Bemærk de kraftige fluktationer i det offentlige efter reformerne i 2007.

13 Ledelse Jobindhold Employer branding Mål Mening Muligheder Udvikling Fastholde Feedback Indflydelse Tiltrække Kompetente e, der er dygtige til at sætte mål for den enkelte medarbejder og give feedback er bedre til at skabe mening og indflydelse for den enkelte medarbejder. Hermed er forudsætningerne til stede for at skabe mulighed for faglig og personlig udvikling og have det nødvendige fokus i dagligdagen. Et resultat heraf er også en styrket employer branding position for virksomheden. Helstøbte e er bedst til udvikling Point Svag 62 Fagligt orienteret Ledelsesorienteret Balanceret Helstøbte e genererer den største grad af udvikling, og ledelsesorienterede e sikrer højere grad af udvikling end fagligt orienterede e. Værst står det til med de svage e. ligste faktor for, hvordan medarbejderne opfatter deres reelle muligheder for udvikling. Medarbejderne ønsker meningsfyldte arbejdsopgaver og ikke mindst indflydelse på deres arbejdsopgaver. Medarbejderne ønsker også, at 79 Helstøbt deres kompetencer og potentiale udnyttes og sættes i spil. Sker det, og medarbejderne oplever en struktureret tilgang til deres faglige og personlige udvikling, er der grobund for, at deres kompetencer udvikles og understøtter virksomhedens behov. Løftestang til Employer Branding Employer branding handler traditionelt om at tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere. For virksomhederne handler det derfor om at have noget at tilbyde, som kan tiltrække og fastholde dygtige og talentfulde medarbejdere. Oplever medarbejderne, at virksomheden er villig til at investere i dem, bliver People Development Management en løftestang til at opnå en succesfuld employer branding. Det skaber en positiv effekt på virksomhedens evne til at fastholde medarbejderne og til at tiltrække nye medarbejdere. Resultatet er, at virksomhedens positive omdømme øges både internt og eksternt. Der er med andre ord meget at hente ved at arbejde med People Development Management.

14 Få gang i innovationen Danmark sakker agterud i forhold til udlandet, når det gælder innovation. Så der er hårdt brug for, at virksomhederne satser på innovation. Innovation skabes i samspillet mellem virksomhedens kultur og medarbejdernes personlighed. 14 For at overleve er det nødvendigt med innovation. I det offentlige handler det om at kunne løse velfærdsopgaverne med færre hænder og færre ressourcer. I det private er innovation i høj grad et spørgsmål om at overleve i en global verden. Der er derfor al mulig grund til at satse på innovation. Ikke kun som en aktivitet i udviklingsafdelingen, men i hele virksomheden. Men innovationen i Danmark har det svært. Danmark ligger fortsat i top i Europa sammen med Sverige, Finland og Tyskland. Men den topplacering bliver ikke ved med at holde, for Danmarks vækst i innovation er stort set lig nul, det viser det såkaldte European Innovation Scoreboard, som Europakommissionen offentliggør. Flere former for innovation Kreativitet er adfærd. Men innovation er en proces. En proces, hvor gode idéer bliver anvendt og skaber omsætning eller på anden måde stiller virksomheden eller organisationen bedre. Spørger man medarbejderne i Norden, er evnen til at generere idéer og realisere dem Ledelseskvalifikationer er vigtige for idé-generering Point Svag 65 Fagligt orienteret 72 Ledelsesorienteret Ledelsesorienterede e og helstøbte e er bedst til idé-generering og idé-realisering. De to typer er kendetegnet ved at score højt på ledelsesmæssige kvalifikationer. De faglige kvalifikationer er ikke lige så vigtige for innovation. 66 Balanceret 73 Helstøbt ikke stor. I Danmark, Norge og Sverige vurderer medarbejderne evnen til at generere og realisere idéer til 65 til 67 på en skala fra nul til 100. Det er ikke prangende. Vi forbinder ofte innovation med opfindelsen af et nyt produkt. Men innovation er mere end det. Innovation er også nye services, fx bankrådgivning på iphone og nye interne arbejdsgange som elektronisk bearbejdning af dokumenter. Kort sagt er innovation noget nyt, der kan reproduceres, og som stiller virksomheden bedre. Innovation er altså både det helt nye revolutionerende som fx internettet, men det er også forbedringer af eksisterende produkter og processer. Slip diskussionerne løs Evnen til at skabe innovation opstår i et samspil mellem medarbejdernes personlige egenskaber og nogle virksomhedsspecifikke karakteristika. Medarbejdernes personlige egenskaber er de vigtigste (65%), men de er ikke mere vigtige, end at virksomheden stadig skal se indad og sikre, at rammerne for innovation er til stede (35%). EEI-undersøgelsen afdækker de tre vigtige virksomhedsspecifikke karakteristika (vigtighed angivet i procent): Tillid og respekt mellem medarbejderne (14%) Autonomi, det vil sige, at medarbejderne har stor indflydelse på egne arbejdsopgaver, og hvordan de skal løses (13%) Rum til innovation (8%) Danske virksomheder og organisationer er gode til de to første punkter, som også er de vigtigste virksomhedsspecifikke karakteristika, nemlig Autonomi og at skabe Tillid og respekt. Mere kritisk ser det ud med Rum til innovation. Her kan virksomhederne med fordel give medarbejderne bedre muligheder for at diskutere løsninger med kolleger fra andre afdelinger. Men mest vigtigt er, at virksomhederne sikrer, at den nærmeste opmuntrer medarbejderne til at tænke kreativt. Her er et stort forbedringspotentiale især for den faglige og den svage.

15 Innovation afhænger af både medarbejdere og virksomhed Initiativ: 35% Nysgerrighed: 26% Flow: 4% Autonomi: 13% Tillid & respekt: 14% Rum til innovation: 8% 15 En innovationskultur kræver tre virksomhedsspecifikke karakteristika og tre personlige egenskaber hos medarbejderne. Medarbejdernes personlige egenskaber er det absolut vigtigste. Men virksomheden skal stadig se indad og sikre, at rammerne for innovation er til stede. Procenttallene angiver, hvor vigtige de personlige egenskaber og de virksomhedsspecifikke karakteristika er for virksomhedens innovationsevne. Tag initiativ og grib chancen Tre personlige egenskaber hos medarbejderne fremmer innovation (vigtighed angivet i procent): Initiativ (35%) Nysgerrighed (26%) Flow (4%) Med flow menes, at man bliver opslugt af en opgave, mister tidsfornemmelsen og er svær at afbryde. Initiativ og nysgerrighed er de to absolut vigtigste personlige egenskaber for innovation. Danske medarbejdere vurderer sig relativt højt på initiativ og nysgerrighed. Men vi er bedre til, hvad man kan betegne som passivt initiativ og passiv nysgerrighed. Vi er nemlig gode til at søge information, når vi står over for nye udfordringer, og vi befinder os godt ved at få ansvar for et nyt projekt eller initiativ. Omvendt er vi ikke gode til at involvere os. Vi er dårlige til at søge nye muligheder for nye input og personlig udvikling. Og vi kan også blive bedre til at gribe chancen og tage initiativet i stedet for at vente på, at nogen kommer og serverer det for os. Og det er vigtigt at komme ud af busken. For får vi kun den samme inspiration og de samme input, som vores konkurrenter, får vi ikke andre idéer end konkurrenterne. Ansæt de rigtige medarbejdere Som mennesker er vi svære at ændre markant. Så skal der fokus på innovation er det vigtigt at se på de personlige egenskaber, når vi ansætter nye medarbejdere: Er medarbejderne nysgerrige og initiativrige? Desuden skal virksomheden skabe de rammer, der giver rum for innovation. Her er ne afgørende i forhold til at sikre tillid og respekt, autonomi og rum til innovation. Og det er de ledelsesmæssige kvalifikationer mere end de faglige kvalifikationer hos ne, der er vigtige for at skabe innovation, viser årets EEI-undersøgelse. De ledelsesmæssigt stærke e er sammen med de helstøbte e bedst til at sikre idé-generering og idé-realisering. Så HR spiller en central rolle for virksomhedens innovation, fordi væsentlige succeskriterier for at sikre virksomhedens innovation er at ansætte de rigtige medarbejdere og udvikle nes ledelsesmæssige kompetencer.

16 Nye globale vindere og tabere De internationale resultater fra EEI-undersøgelsen 2011 er trist nyt for Europa og USA og er endnu et vidnesbyrd om, at krisen har skabt nye globale vindere og tabere. 16 De internationale resultater fra EEI-undersøgelsen 2011 giver stof til eftertanke. Resultaterne, der er indsamlet for femte år i træk, giver en unik indsigt i, hvordan krisens hærgen siden 2008 aflejrer sig i arbejdsglæden verden rundt. Mexico har i flere år ligget blandt de øverste seks lande. Men for første gang indtager landet nu topplaceringen på listen over de 23 lande, som indgår i undersøgelsen. Dermed er Danmark for første gang presset væk fra førerpositionen. Mens mange i Danmark måske ikke havde forventet Mexicos topplacering, er overraskelsen mindre hos flere af Ennovas globale kunder, der i deres interne medarbejdermålinger allerede har oplevet Mexico i top. Der er næppe tvivl om, at Mexico har nydt godt af en stærk økonomisk vækst i 2010 på mere end fem procent og et udviklingspotentiale, der vil placere landet som én af de helt store vindere i det 21. århundrede ifølge de økonomiske prognosemagere fra Goldman Sachs. Afstanden i toppen af listen er så lille, at landene med en høj eller meget høj arbejdsglæde, 65 point eller højere, alle ligger i skarp konkurrence om topplaceringen, dog med Mexico som en klar vinder med 73 point. Kriselande hårdt ramt Vender vi blikket mod de lande, hvor arbejdsglæden falder mest, får vi et trist gensyn med flere af de lande, der er hårdest ramt af den økonomiske krise fx Irland og Ungarn. Den faldende tryghed i jobbet og de få jobalternativer i de pressede økonomier trækker arbejdsglæden Kina (+4) Mexico (+3) Tyskland (+2) Indien (+2) Brasilien (+2) Medarbejdernes troskab over for deres arbejdsplads er blevet svækket Blandt de øvrige vindere finder vi lande som Kina, Indien, Brasilien og Tyskland. Overraskelsen over, at de er på vej frem, bør være begrænset set i lyset af den økonomiske udvikling i netop de lande. Skandinavien fortsat i top Arbejdsglæden falder marginalt i såvel Danmark som i Norge og Sverige. Faldet skyldes i alle tre lande mest af alt et markant fald i vurderingen af den faglige og personlige udvikling. I Danmark spiller en fortsat faldende tryghed desuden en rolle. Det svarer meget godt til den forskel i økonomisk udvikling, der er mellem de tre lande, hvor Danmark er kommet klart svagest igennem den internationale økonomiske krise. Ungarn (-3) Tjekkiet (-3) Estland (-3) Frankrig (-3) Russland (-2) Storbritannien (-2) Irland (-2) USA (-2) ned, mens det ikke er tilfældet i de lande, hvor økonomien igen er i fremgang. Det er bemærkelsesværdigt, at vurderingen af ledelsen er blevet markant mere negativ siden Især topledelsens troværdighed er i frit fald, men også synet på den nærmeste er nu mere kritisk, end før krisen. Endelig er det et gennemgående træk i de internationale resultater, at medarbejdernes troskab over for deres ar-

17 Placering 2011 Resultat 2011 Ændring ift Mexico Meget høj > Danmark Meget høj > Holland Høj Norge Høj Finland Høj Sverige Høj Indien Høj Brasilien Høj Kina Mellem USA Mellem Tyskland Mellem Chile Mellem Spanien Mellem Estland Lav Italien Lav Frankrig Polen Lav Lav Irland Meget lav < Storbritannien Meget lav < Rusland Meget lav < Tjekkiet Japan Ungarn Meget lav < 55 Meget lav < 55 Meget lav < For første gang indtager Mexico førstepladsen og skubber derved Danmark væk fra førerpositionen. Norden ligger fortsat i den øverste del af listen. bejdsplads er svækket. Troen på, at græsset er grønnere i en anden virksomhed, blomster, og verden rundt må vi forvente stor travlhed i rekrutteringsafdelingerne den dag, jobalternativerne bliver flere. Forskelle i kultur De internationale resultater fra EEI-undersøgelsen dokumenterer, at international benchmarking af arbejdsglæde internt i en global virksomhed eller eksternt mellem flere virksomheder skal foretages med stor forsigtighed. Økonomiske, kulturelle, og arbejdsmarkedsmæssige forskelle på tværs af landegrænser gør, at ukritisk benchmarking af arbejdsglæde vil føre til stærkt misvisende konklusioner. Resultaterne fra EEI-undersøgelsen gør det lettere at sammenligne virksomheder og afdelinger på tværs af landegrænser og gør det muligt at fokusere forbedringsindsatsen der, hvor det er mest nødvendigt.

18 Vidste du at... Arbejdet er livet, og livet er arbejde De danske medarbejdere er ikke i tvivl. Arbejdet er en væsentlig del af deres liv. Den gennemsnitlige danske medarbejder giver betydningen af arbejdet 75 point på en skala fra nul til 100. Vurderingen er den samme i alle brancher bortset fra Nærings- og nydelsesmidler og Post og telekommunikation, hvor de ansatte ikke er enige i, at arbejdet er en betydningsfuld del af deres liv. Topscoreren er medarbejdere i Undervisning og forskning og e. De scorer henholdsvis 80 og 83. Mindre end ni procent angiver, at arbejdet ikke er en betydningsfuld del af deres liv. 18 På arbejde uden for normalen Nogle medarbejdere har mulighed for at arbejde hjemme, i toget og uden for normal arbejdstid. Som forventet svarer sekretærer, ansatte inden for pleje og omsorg og produktions- og fremstillingsmedarbejdere, at de ikke finder det naturligt at beskæftige sig med arbejdet uden for normal arbejdstid og sted. Derimod svarer medarbejdere i Undervisning og forskning, at det gør de ofte. Medarbejdere med en lav arbejdsglæde udtrykker, en markant lavere fleksibilitet, end medarbejdere med en høj arbejdsglæde. Den unge generation på arbejdsmarkedet - under 30 år - er også mindre fleksible, end deres ældre kollegaer. Det kan måske komme til at påvirke arbejdsmarkedet fremover. Nye arbejdsopgaver deler vandene Jeg ser gerne, at mit jobindhold forbliver uforandret. Det udsagn deler vandene på de danske arbejdspladser. Fjorten procent siger ja tak til at lave præcis det samme i dag, som i går. Andre ni procent siger nej tak og giver med al tydelighed udtryk for, at de ønsker at lave noget andet i morgen, end de laver i dag. De øvrige fordeler sig jævnt mellem de to yderpunkter. Ønsket om uforandret jobindhold bliver større med alderen. Vi har mange flere spændende resultater. Kontakt os, hvis du vil vide mere.

19 Bag om målingen European Employee Index (EEI) 2011 Ennova har gennemført EEI-målingen hvert år siden 2000 som en repræsentativ måling af arbejdsglæde på det danske arbejdsmarked. Derfor har vi en unik historik over arbejdsglæden og centrale elementer ifht. at skabe arbejdsglæde, fordi de år efter år bliver belyst i undersøgelsen. Samtidig inddrager vi hvert år en række temaspørgsmål, for at afspejle det der sker i virksomhederne og den aktuelle debat. Dette års måling I år har vi indsamlet svar i 23 lande verden over. Landene er udvalgt efter deres betydning for globale virksomheder med domicil i Norden. I Danmark har vi indsamlet svar. Det gør os i stand til at bryde svarene ned på brancher, faggrupper, uddannelsesretninger og andre relevante grupper af medarbejdere. Arbejdsglæde hvordan måles det? Ennovas model giver svarene på, hvad det vil sige at være motiveret og tilfreds på arbejdet, og hvordan det påvirker vores adfærd. Medarbejderes arbejdsglæde, som Ennova definerer som summen af motivation og tilfredshed, er resultatet af en række faktorer, der er relateret til medarbejderens opfattelse af jobbet og arbejdspladsen. Disse faktorer er grupperet i syv fokusområder. Fokusområderne fungerer som de håndtag, virksomheden og den enkelte kan dreje på, for at forbedre arbejdsglæden i afdelingen og virksomheden. 19 Resultaterne fra European Employee Index offentliggøres på to konferencer arrangeret af DI. På konferencerne præsenteres en lang række mere detaljerede resultater end det er muligt at medtage i denne rapport. DI er erhvervslivets organisation og har medlemsvirksomheder, der er aktive i medlemsforeninger, branchefællesskaber, regionalforeninger og udvalg. DI tager initiativ til og deltager i debatten om fremtidens Danmark og arbejder målrettet for at påvirke politiske beslutninger, der har indflydelse på virksomheders muligheder for at skabe vækst og arbejdspladser. For at skabe denne vækst arbejder DI målrettet for at skabe en effektiv sammenhæng mellem virksomhedernes produktivitet, ledelseskraft og medarbejdernes kompetence og motivation. Se mere på

20 Ennova foretager nogle af de mest avancerede medarbejdermålinger, og med en lang række referencer bliver vi betragtet som førende på det nordiske marked. I løbet af de sidste 20 år har vi til stadighed udviklet vores færdigheder i medarbejdermålinger og rådgivning af vores kunder. Ud over at foretage medarbejdermålinger for nogle af de største virksomheder i Norden, foretager Ennova hvert år den store internationale benchmark-undersøgelse, kaldet European Employee Index. Blandt Ennovas kunder er: CHR. HANSEN DAGROFA DANFOSS DANSKE BANK DONG ENERGY FINANSMINISTERIET FLSMIDTH GRUNDFOS HJØRRING KOMMUNE THE LEGO GROUP LUNDBECK MORSØ KOMMUNE MT HØJGAARD NETS NCC NORDEA NOVOZYMES NSG GROUP NYKREDIT REGION NORDJYLLAND RIGSREVISIONEN SAS SIEMENS TRYG TV2 UDENRIGSMINISTERIET VELUX A/S VESTAS Ennova A/S Aarhus København Stockholm Oslo Daugbjergvej 26 St. Kongensgade 81 Östermalmsgatan 87 b, 1 Rådhusgaten etg. DK-8000 Århus C DK-1264 København SE Stockholm N-0151 Oslo Tel Tel Tel. +46 (0) Tel Danmark Danmark Sverige Norge

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang European Employee Index 2013 Danmark 2013-14. årgang Kvindelige ledere er bedst Danske kvinder er lidt bedre ledere end mandlige ledere. Det synes medarbejderne i hvert fald. Alligevel er langt de fleste

Læs mere

Danmark 2010-11. årgang PÅ VEJ UD AF KRISEN. Arbejdet skal give mening Gode MUS er guld værd Engagement efter fyringer Performance kultur

Danmark 2010-11. årgang PÅ VEJ UD AF KRISEN. Arbejdet skal give mening Gode MUS er guld værd Engagement efter fyringer Performance kultur Danmark 2010-11. årgang PÅ VEJ UD AF KRISEN Arbejdet skal give mening Gode MUS er guld værd Engagement efter fyringer Performance kultur Leder Engagerede medarbejdere trækker Danmark ud af krisen. Bliver

Læs mere

ESB-netværket. MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse. Præsentation af resultater Odense, d. 1. juni 2015 Nicolai Malbek, Ennova A/S

ESB-netværket. MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse. Præsentation af resultater Odense, d. 1. juni 2015 Nicolai Malbek, Ennova A/S MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse ESB-netværket Præsentation af resultater Odense, d. 1. juni 2015 Nicolai Malbek, Ennova A/S MEDARBEJDERMÅLINGER KUNDEMÅLINGER BRUGERTILFREDSHEDSMÅLINGER ACT

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 91% ( besvarelser ud af 22 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Tekniske Skoler Østjylland Side [0] Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Intern Benchmarkingrapport Rapporten er baseret 1.389 medarbejdere, hvilket giver en svarprocent på 67%. Tekniske

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia 28 Oktober 28 Hovedrapport Movia Johannes Sloth Svarprocent: 9% (2/37) Konklusion v/ Ennova Markant stigning i Arbejdsglæde og Loyalitet Troskab

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2013 Svarprocent: 85% (4293/5061) ESB Benchmarkingrapport Fortroligt Indhold Indholdsfortegnelse Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 1% ( besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 9% (74 besvarelser ud af 82 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 78% (7 besvarelser ud af 9 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 93% (103 besvarelser ud af 111 mulige) Præsentation Sammenfatning af undersøgelsens resultater 100 Arbejdsmarkedet generelt (EEI DK 14) Tolkning

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 72% (52 besvarelser ud af 72 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse UddannelsesCenter Århus Svarprocent: % (93 besvarelser ud af 111 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater:

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2015 Svarprocent: 83% (1626/1963) ESB Benchmarkingrapport Fortroligt Indhold Indholdsfortegnelse Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2015 Svarprocent: 88% (1006/1140) ESB Benchmarkingrapport Fortroligt Indhold Indholdsfortegnelse Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

PISA Problemløsning 2012: Kort opsummering af de væsentligste resultater

PISA Problemløsning 2012: Kort opsummering af de væsentligste resultater PISA Problemløsning 2012: Kort opsummering af de væsentligste resultater Dette notat indeholder en oversigt over hovedresultaterne fra PISA Problemløsning 2012. Notatet består af følgende afsnit: Fire

Læs mere

Velkommen til Kaffemøde

Velkommen til Kaffemøde Velkommen til Kaffemøde Høj svarprocent Høj svarprocent, højt engagement - det forpligter Scandi Standard total 87% Danpo total 94% Group Operations, Danpo 96% Group Procurement 100% HR 100% Ledergruppen,

Læs mere

MTU 2014 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2014 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 14 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: % (12 besvarelser ud af 141 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 87% (145 besvarelser ud af 167 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 95% ( besvarelser ud af 63 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 12 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 68% (48 besvarelser ud af 71 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 81% ( besvarelser ud af 99 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 87% (77 besvarelser ud af 89 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Adm. direktør Hans Skov Christensen. Danmark som udviklingsland. 22. sep. 10. Pressemøde ved

Adm. direktør Hans Skov Christensen. Danmark som udviklingsland. 22. sep. 10. Pressemøde ved Pressemøde ved Adm. direktør Inspiration til udvikling 2 Krisen har været hård, men lavvæksten begyndte inden Pct. 5 4 3 2 1 Årlig BNP-vækst 0-1 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009-2 -3-4

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Flere i arbejde giver milliarder til råderum

Flere i arbejde giver milliarder til råderum ERHVERVSØKONOMISK ANALYSE april 1 Flere i arbejde giver milliarder til råderum Den seneste tid har der været meget fokus på, hvor stort et råderum der er i i lyset af tilstrømningen af flygtninge og indvandrere

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 93% (125 besvarelser ud af 135 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6

Læs mere

Indhold. Erhvervsstruktur 2006-2013 18.03.2014

Indhold. Erhvervsstruktur 2006-2013 18.03.2014 Indhold Indledning... 2 Beskæftigelse den generelle udvikling... 2 Jobudvikling i Holbæk Kommune... 2 Jobudvikling i hele landet... 4 Jobudvikling fordelt på sektor... 5 Erhvervsstruktur i Holbæk Kommune...

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: % (59 besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 92% ( besvarelser ud af mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

Brøndby Kommune. Medarbejdertrivselsundersøgelse 2008

Brøndby Kommune. Medarbejdertrivselsundersøgelse 2008 Brøndby Kommune Medarbejdertrivselsundersøgelse 2008 Høj tilfredshed og stor fastholdelsesgrad drevet af glæde ved de nærmeste forhold ved arbejdet 1.950 medarbejdere deltog fin svarprocent på 75 totalt,

Læs mere

Rapportspecifikationer. Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013. Resultater for: René Svendsen

Rapportspecifikationer. Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013. Resultater for: René Svendsen Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013 Resultater for: René Svendsen Rapportspecifikationer Svarprocent Inviterede Gennemførte 100% 1 1 92% 12 11 100% 1 1-0 0 INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info

Læs mere

Tilfredshed 2012. Personalekantiner. Oktober 2012. Region Nordjylland. Svarprocent: 82% (18/22)

Tilfredshed 2012. Personalekantiner. Oktober 2012. Region Nordjylland. Svarprocent: 82% (18/22) Tilfredshed 12 Oktober 12 Region Nordjylland Svarprocent: 82% (18/22) Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Social kapital Information og overordnede resultater

Læs mere

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 12 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 85% (19 besvarelser ud af 224 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 6 Hovedresultater: Arbejdsglæde og

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 88% (71 besvarelser ud af 81 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 88% (198 besvarelser ud af 224 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6

Læs mere

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009 MTU 9 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 9 Svarprocent: 9% (/67) Skolerapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Konklusion Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan

Læs mere

European Employee Index

European Employee Index European Employee Index Danmark 2012-13. årgang Vejen til højere arbejdsglæde Læs om danske medarbejderes arbejdsglæde og om, hvordan du kan øge arbejdsglæden i din virksomhed Leder Forandringens vinde

Læs mere

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Juni 2009

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Juni 2009 MTU 9 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Juni 9 Svarprocent: 1% (7/7) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Hvad kan forklare danmarks eksport mønster?

Hvad kan forklare danmarks eksport mønster? Organisation for erhvervslivet Januar 2010 Hvad kan forklare danmarks eksport mønster? AF CHEFKONSULENT MORTEN GRANZAU NIELSEN, MOGR@DI.DK en nyudviklet eksportmodel fra DI kan forklare 90 pct. af Danmarks

Læs mere

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 FORORD Dansk Byggeri har udarbejdet en ny strategi. Efter en lang periode med krise og tilpasninger ser vi nu fremad og fokuserer på udvikling. Derfor

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009 MTU 9 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 9 Svarprocent: 96% (19/114) Skolerapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Resultatskabende personaleledelse

Resultatskabende personaleledelse Danmark 2009-10. årgang Resultatskabende personaleledelse Arbejdsglæde i forandringstider 3 Større arbejdsglæde på arbejdspladsen Medarbejderne bakker op om virksomheden, når krisen kradser / s. 4-5 Tillid

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 72% (82 besvarelser ud af 114 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater: Arbejdsglæde og

Læs mere

Hvordan kan der samarbejdes om at afdække det psykiske arbejdsmiljø? Arbejdsmiljøseminar Nyborg, 16-11-2015 Tage Søndergård Kristensen Task-Consult

Hvordan kan der samarbejdes om at afdække det psykiske arbejdsmiljø? Arbejdsmiljøseminar Nyborg, 16-11-2015 Tage Søndergård Kristensen Task-Consult Hvordan kan der samarbejdes om at afdække det psykiske arbejdsmiljø? Arbejdsmiljøseminar Nyborg, 16-11-2015 Tage Søndergård Kristensen Task-Consult Fører trivselsmålinger til mere trivsel? De allerfleste

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Trivselsmåling 2015. Hjørring Kommune. Tommy Christiansen. Svarprocent: 85% (3811/4505)

Trivselsmåling 2015. Hjørring Kommune. Tommy Christiansen. Svarprocent: 85% (3811/4505) Trivselsmåling 215 Hjørring Kommune Tommy Christiansen Svarprocent: 85% (3811/455) Indhold 1 ARBEJDSGÆDE OG OYAITET 2 UNDERIGGENDE ENHEDER 3 DETAJERNE 4 KRÆNKENDE ADFÆRD 5 SYGEFRAVÆR 6 BAGGRUND Forord

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

Præstationsanalysen 2009

Præstationsanalysen 2009 Præstationsanalysen 2009 Analyse af præstationsfaktorer i danske virksomheder er gennemført i marts/april måned 2009. Undersøgelsens formål var at afdække i hvor høj grad det lykkes for virksomheder i

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2015

Trivselsundersøgelse 2015 Trivselsundersøgelse 2015 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 56 Inviterede 67 Svarprocent 84% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6 Din arbejdsplads'

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: % (15 besvarelser ud af 1 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Gode flyforbindelser sikrer vækst i Danmark

Gode flyforbindelser sikrer vækst i Danmark Organisation for erhvervslivet Maj 2010 Gode flyforbindelser sikrer vækst i Danmark AF CHEFKONSULENT ANNETTE CHRISTENSEN, ANCH@DI.DK Flyforbindelserne ud af Danmark er under pres og det kan betyde lavere

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

GLOBAL EMPLOYEE and leadership index

GLOBAL EMPLOYEE and leadership index GLOBAL EMPLOYEE and leadership index DANMARK 16. ÅRGANG Ennovas globale benchmarkundersøgelse Indhold Årets resultater 4 Godt omdømme er guld værd 8 Forandringer hellere for mange end for få 10 Verden

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 71% (48/68) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

DANMARK STYRKET UD AF KRISEN

DANMARK STYRKET UD AF KRISEN RESUMÉ DANMARK STYRKET UD AF KRISEN September 2009 REGERINGEN Resumé af Danmark styrket ud af krisen Danmark og resten af verden er blevet ramt af den kraftigste og mest synkrone lavkonjunktur i mange

Læs mere

Dansk velstand overhales af asien i løbet af 10 år

Dansk velstand overhales af asien i løbet af 10 år Organisation for erhvervslivet Februar 2010 Dansk velstand overhales af asien i løbet af 10 år AF CHEFKONSULENT MORTEN GRANZAU NIELSEN, MOGR@DI.DK var det 7. rigeste land i verden for 40 år siden. I dag

Læs mere

Fører kommunal ledelse til velfærd?

Fører kommunal ledelse til velfærd? Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Personalepolitik for Aarhus Universitetshospital

Personalepolitik for Aarhus Universitetshospital Personalepolitik for Aarhus Universitetshospital Kære ledere og medarbejdere på Aarhus Universitetshospital Du sidder nu med personalepolitikken for Aarhus Universitetshospital. Personalepolitikken er

Læs mere

Viceadm. direktør Kim Graugaard

Viceadm. direktør Kim Graugaard Viceadm. direktør Produktivitet er vejen til vækst 5 Værdiskabelse fordelt efter vækstårsag Gennemsnitlig årligt vækstbidrag, pct. Timeproduktivitet Gns. arbejdstid Beskæftigelse 4 3 2 1 0 1966-1979 1980-1994

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM.

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM. UDENRIGSMINISTERIET Vi skal både nu og fremover kunne levere rettidige resultater af høj faglig kvalitet og yde professionel betjening af vores ministre, den samlede regering, Folketinget samt vores nationale

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Dansk industri i front med brug af robotter

Dansk industri i front med brug af robotter Allan Lyngsø Madsen Cheføkonom, Dansk Metal alm@danskmetal.dk 23 33 55 83 Dansk industri i front med brug af robotter En af de vigtigste kilder til fastholdelse af industriarbejdspladser er automatisering,

Læs mere

Bedre udsigter for eksporten af forbrugsvarer

Bedre udsigter for eksporten af forbrugsvarer ERHVERVSØKONOMISK ANALYSE Juli 2015 Bedre udsigter for eksporten af forbrugsvarer I 2015 og 2016 er der bedste udsigter for eksporten af forbrugsvarer i mere end syv år. I de foregående år er det særligt

Læs mere

Et åbent Europa skal styrke europæisk industri

Et åbent Europa skal styrke europæisk industri Januar 2014 Et åbent Europa skal styrke europæisk industri AF chefkonsulent Andreas Brunsgaard, anbu@di.dk Industrien står for 57 pct. af europæisk eksport og for to tredjedele af investeringer i forskning

Læs mere

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale

Læs mere

Dansk industri i front med brug af robotter

Dansk industri i front med brug af robotter Allan Lyngsø Madsen Cheføkonom, Dansk Metal alm@danskmetal.dk 23 33 55 83 Dansk industri i front med brug af robotter En af de vigtigste kilder til fastholdelse af industriarbejdspladser er automatisering,

Læs mere

CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a

CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a PwC s forretning er betinget af vores evne til at tiltrække, udvikle og fastholde de dygtigste i branchen. 2 PwC

Læs mere

CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning

CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning www.pwc.dk/årsrapport CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a Ansvarlighed gennem vores forretning PwC Danmark

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET

SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET SCALING BY DESIGN Er jeres virksomhed klar til at skalere? Gennemgå fundament-kortene for at sikre, at jeres virksomhed har grundlaget i orden, før skaleringsprocessen går

Læs mere

200.000 PERSONER EKSTRA I BESKÆFTIGELSE VED STOP FOR EFTERLØN OG FORHØ- JELSE AF PENSIONSALDER

200.000 PERSONER EKSTRA I BESKÆFTIGELSE VED STOP FOR EFTERLØN OG FORHØ- JELSE AF PENSIONSALDER 200.000 PERSONER EKSTRA I BESKÆFTIGELSE VED STOP FOR EFTERLØN OG FORHØ- JELSE AF PENSIONSALDER Den økonomiske vækst bremses i de kommende år af mangel på arbejdskraft. Regeringen forventer således, at

Læs mere

Offentligt underskud de næste mange årtier

Offentligt underskud de næste mange årtier Organisation for erhvervslivet Maj 21 Offentligt underskud de næste mange årtier AF CHEFKONSULENT MORTEN GRANZAU NIELSEN, MOGR@DI.DK Dansk økonomi står netop nu over for store udfordringer med at komme

Læs mere

KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN

KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN Region Hovedstaden KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN GOD KOMMUNIKATION - I REGION HOVEDSTADEN FORORD Regionsrådet er en politisk organisation, hvis medlemmer er demokratisk valgt til at sikre

Læs mere

CSR-rapport 2012/13. Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a. www.pwc.dk/aarsrapport

CSR-rapport 2012/13. Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a. www.pwc.dk/aarsrapport www.pwc.dk/aarsrapport CSR-rapport 2012/13 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab ANSVARLIGHED GENNEM VORES

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Når ledelse giver mening. VL Døgn 2015

Når ledelse giver mening. VL Døgn 2015 VL Døgn 2015 Agenda Lidt om danske ledere og vores karakteristika Ledelsestrappen De tre trin Trin 1 - Præstationsledelse Trin 3 Meningsledelse Er der håb for danske ledere? Hvad danske ledere ikke kan

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2015 Svarprocent: 88% (1006/1140) ESB Benchmarkingrapport Fortroligt Indhold Indholdsfortegnelse Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2013 Svarprocent: 84% (2245/2685) ESB Benchmarkingrapport Fortroligt Indhold Indholdsfortegnelse Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring

Læs mere

Virksomhedens sociale kapital

Virksomhedens sociale kapital Virksomhedens sociale kapital Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft & Peter Hasle Arbejdsmiljørådet 17. September 2008 Udgangspunkt i social kapital Putnam, 1995: Egenskaber ved en social organisation som

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Hvordan får vi Danmark op i gear?

Hvordan får vi Danmark op i gear? MainTech 2013 15. maj 13 Hvordan får vi Danmark op i gear? Kent Damsgaard Underdirektør, DI Kan du få 500 kr. ud af en femmer? 2 Danske virksomheder har globale styrker Blandt de bedste til at levere i

Læs mere

Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft

Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft en undersøgelse af akademikeres præferencer Undersøgelsens hovedkonklusioner Moments undersøgelse viser, at den offentlige sektor generelt

Læs mere