Et forprojekt om nordisk ledelse og ledelse i Norden

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Et forprojekt om nordisk ledelse og ledelse i Norden"

Transkript

1 Nordisk Lys Et forprojekt om nordisk ledelse og ledelse i Norden foranalyse og kvalitativ interviewundersøgelse (case study) i kommuner og/eller regioner i Danmark, Finland, Norge og Sverige Af Henrik Holt Larsen og Ulla Bruun de Neergaard Et forprojekt igangsat og finansieret af de nordiske kommunale arbejdsgiverorganisationer Oktober 2007

2 Nordisk Lys Et forprojekt om nordisk ledelse og ledelse i Norden foranalyse og kvalitativ interviewundersøgelse i kommuner og/eller regioner i Danmark, Finland, Norge og Sverige Et forprojekt igangsat og finansieret af de nordiske kommunale arbejdsgiverorganisationer Nordisk Lys ved KL i Danmark, KA/FKF i Finland, KS i Norge og SKL i Sverige Oktober 2007 Undersøgelsen er foretaget af: Henrik Holt Larsen og Ulla Bruun de Neergaard Styregruppe: Bjarne Andersson, KA/FKF Lena Lindgren, SKL Ned Carter, SKL Olepetter Roald, KS Turid Eikeland, KL Anders Christian Dyhr, KL Produktion: Mette Mørch Grafisk design: B14 Tryk: Arco Grafisk 1. udgave: Oktober 2007 ISBN ISBN pdf Denne pjece samt forskningsrapporten kan downloades på Pjecen findes også på engelsk, finsk, norsk og svensk Den engelske udgave kan downloades på Den finske, norske og svenske udgave kan downloades på interesseorganisationernes respektive hjemmesider Finsk udgave: Norsk udgave: Svensk udgave:

3 Indhold Forord 4 Baggrund 6 Sammenfatning vedr. nordisk ledelse 7 Kultur 7 Ledelse 8 Den kommunale kontekst 9 Det nordiske univers 10 Nordisk ledelse 12 Effektivitet, arbejdsglæde og medarbejderinvolvering 15 Udfordringer for nordisk ledelse 17 Mulige forskningsspørgsmål 18 Afrunding 20 Litteratur 22

4 Forord Der er historisk tradition for, at virksomheder, institutioner og organisationer i Norden ofte mødes og gør sig tanker om indbyrdes ligheder og forskelle, samt hvad vi kan lære af hinanden. Måske kan vi hermed finde genveje måske endda opnå en fælles synergieffekt? De nordiske kommunale arbejdsgiverorganisationer anvender systematisk samarbejdsfora og netværk til at drøfte spørgsmål, som relaterer sig til den nordiske kontekst. Der er en række eksempler på, at politikere, ledere og medarbejdere bruger hinanden som sparringspartnere i forbindelse med de særlige udfordringer, som kommuner og regioner står over for i det enkelte land. I 2003 dukkede et nyt initiativ op blandt nogle deltagere i denne kreds. Netværket kaldte sig Nordisk Lys. Deltagerne var ledere og konsulenter fra de kommunale arbejdsgiverorganisationer i Danmark, Finland, Norge og Sverige en flok ildsjæle, som var optaget af strategiske ledelsesudfordringer i kommuner og regioner efter årtusindeskiftet. Hvad kunne fx ændringer i det demografiske mønster og generationsudskiftningen i landene komme til at betyde for rekrutteringsmulighederne på arbejdsmarkedet? Hvad kunne gøres for at mindske sygefraværet på de kommunale/regionale arbejdspladser? Det var blot et par af de spørgsmål, som deltagerne søgte et fælles, nordisk svar på. Nordisk Lys formulerede også en vision: I år 2015 skal arbejdslivet i den kommunale sektor kendetegnes af medarbejderinvolvering, effektivitet og arbejdsglæde. I efteråret 2006 gav de fire kommunale arbejdsgiverorganisationer grønt lys til et forprojekt om nordisk ledelse og ledelse i Norden. Formålet med projektet har primært været at belyse ligheder og forskelligheder i den måde, som kommunal ledelse udøves på i de forskellige lande. Styregruppen bad et dansk forskerhold professor Henrik Holt Larsen og forskningsassistent Ulla Bruun de Neergaard om at kortlægge eksisterende forskning og undersøgelser inden for området. Forskerne har desuden gennemført en interviewundersøgelse i de involverede lande.

5 5 Resultaterne af dette arbejde foreligger dels i denne pjece og dels i en større forskningsrapport. Det er muligt at hente pjecen såvel som forskningsrapporten på de fire interesseorganisationers respektive hjemmesider. Styregruppen mener, at forprojektet har bibragt en række centrale pointer, som giver nogle spændende indikationer på, hvad der er henholdsvis fællestræk og specifikke, nationale ledelsestræk. Det er styregruppens håb, at disse pointer samt forskernes bud på nye spørgsmål og udfordringer også kan anspore til overvejelser og drøftelser om, i hvilke retninger vi ønsker, at ledelsesindsatsen fremover skal bevæge sig i Norden og i det enkelte nordiske land. Måske kan projektet endda anspore og inspirere ledermiljøer og ledere uden for Norden. Oktober 2007 Styregruppen

6 Baggrund Denne pjece sammenfatter resultaterne af en forskningsrapport om ledelsesforhold i den nordiske kommunale sektor. Analysen er foretaget af et forskerteam i samarbejde med en styregruppe bestående af repræsentanter for de nordiske kommunale arbejdsgiverorganisationer. Projektet indledtes i efteråret 2006 og har omfattet dels en kortlægning af eksisterende forskning og undersøgelser inden for emneområdet, dels en interviewundersøgelse i Danmark, Finland, Norge og Sverige. Formålet med projektet er primært at belyse ligheder og forskelligheder i den måde, som kommunal ledelse udøves på i de forskellige lande. De interviewede har været top- og mellemledere, HR- eller personalechefer og tillidsrepræsentanter i kommuner og regioner samt forskere med speciel indsigt i den kommunale sektor. De fleste interviews er gennemført i kommuner, og i det følgende vil kommuner blive brugt som fællesbetegnelse for både kommuner og regioner. I forskningsrapporten har vi analyseret nordisk ledelse og ledelse i Norden. Nordisk ledelse er blevet defineret som de fællestræk på tværs af nationale grænser i Norden, der kendetegner ledelse. Ledelse i Norden er derimod blevet defineret som de specifikke og ofte forskellige karakteristika ved ledelse i det enkelte nordiske land. Udtrykket Nordisk Lys er blevet brugt som fællesbetegnelse for nordisk ledelse og ledelse i Norden. Denne pjece indledes med en diskussion af begreberne kultur og ledelse og beskriver derefter, hvad undersøgelsen har vist med hensyn til fællestræk i kommunal ledelse på tværs af landegrænser. Derefter redegør vi for nogle af de udfordringer, der er på området, og i forlængelse heraf peger vi på mulige fremtidige udviklings- og forskningsprojekter inden for nordisk ledelse.

7 Sammenfatning vedr. nordisk ledelse Kultur Kultur afspejler karakteristiske, vigtige fællestræk i opfattelse, fortolkning, værdier og/eller adfærd i en persongruppe. Det ses fx, når Schramm-Nielsen definerer kultur som det tillærte, fælles, implicitte og eksplicitte mønster af værdier og normer, som en gruppe mennesker har til fælles, og som kommer til udtryk i sociale systemer, interaktion og adfærd. Det kulturelle mønster overleveres fra generation til generation (1993, s. 23). En væsentlig grund til, at det er så svært at tale om universelt gyldige fremgangsmåder inden for ledelse, er kulturforskelle. De nordiske lande er et godt eksempel herpå. På den ene side fremhæver vi lighederne, de fælles kulturtræk og den fælles historie i Skandinavien. Vi taler om nordisk eller måske især skandinavisk ledelse som et unikt, identificerbart begreb, og dette har skabt en vis opmærksomhed internationalt. På den anden side har de enkelte nationale kulturer inden for Norden eller Skandinavien mange individuelle træk. Hvad der er kulturforskelle og -ligheder, afhænger i høj grad af observationsstedet. På tilstrækkelig afstand kan de nationale kulturer i Norden fremstå som meget ens. Jo tættere man kommer på dem, jo mere træder forskellene frem. Og stiger man ind i en enkelt national kultur, træder de regionale kulturforskelle frem. Vi har analyseret en række forskellige kulturteorier, som rummer typologier over kulturelle værdier. Disse kan bruges som en optik for vurdering af aktuel eller ønsket ledelsespraksis, idet de skærper forståelsen for kompleksiteten og forskelligheden i kulturværdier.

8 8 Ledelse Vi har analyseret ledelsesbegrebet, og de to hovedpointer er: at ledelse ikke kun ses som enkeltpersoners (nemlig ledernes) personlighed, stil eller adfærd, men som integrative processer i organisationen at nordisk ledelse er kendetegnet ved, at medarbejderne i høj grad inddrages i ledelsesprocesser. Ledelse er ikke kun, hvad udnævnte ledere gør, siger, tænker og mener. Ledelse er påvirknings- og indflydelsesprocesser, som flyder mellem mennesker, som godt kan være, men ikke behøver at være ledere. Ledelse udøves i et samspil mellem mennesker, og den er situationsspecifik. Betoningen af ledelse som både situationsspecifik og processuel forenes, hvis ledelse defineres som en social praksis. Et eksempel herpå er Westenholz (2005), der netop går ud over ledere som enkeltpersoner og endda ledere som team, direktioner mv. og definerer ledelse som et relationelt fænomen. Den sociale praksis finder sted inden for et system (fx en organisation) og bidrager til at skabe mening i både de handlinger, der foregår inden for systemet, og de grænser, som systemet har i forhold til omgivelserne. Den sociale praksis involverer dermed en stor personkreds; den går ud over kredsen af formelle ledere og opløser i virkeligheden skellet mellem lederne og de ledte (s. 4). Dermed går ledelsesbegrebet på tværs af traditionel hierarkisk ledelse, der netop opererer med klare kommandolinjer, herunder hvem der har en formel ledelsesposition i forhold til hvem. Denne opfattelse af ledelsesbegrebet bliver ikke mindst vigtigt, når vi ser på nordisk ledelse, idet de nordiske lande er typiske videnøkonomier med højtuddannede medarbejdere. Når man taler om ledelse, er det vigtigt at sondre mellem management og leadership. (Desværre savner vi på de nordiske sprog præcise udtryk for disse to ledelsesformer. Derfor bruges de engelske betegnelser). Management rummer de klassiske ledelsesdiscipliner som planlægning, styring, beslutningstagning, koordinering, opfølgning, kontrol mv. Disse aktiviteter har et administrativt eller økonomisk præg og kan typisk tillæres. Herved bliver lederen i stand til at overskue og lede komplicerede aktiviteter. Leadership derimod henviser til den personlige ledelsesbagage: lederegenskaber, værdier, grundholdninger, normer, etik mv. Ofte sættes ordet management sammen med evnen til at gøre ting rigtigt eller korrekt, mens leadership i højere grad er at gøre de rigtige ting.

9 9 Ledelse er en påvirkning af organisatoriske processer. Derfor er det vigtigt at se på relationen mellem ledelse, ledelsesudvikling og organisationsudvikling. Den amerikanske forsker Alfred Jaeger har undersøgt, hvilke nationalkulturer der tilsyneladende harmonerer bedst med det grundlæggende værdisæt, som begrebet organisationsudvikling hviler på (1996). Som udtryk for nationalkultur benyttede Jaeger de fire kulturdimensioner, som Hofstede har formuleret. Til trods for at organisationsudvikling som begreb og interventionsmetode er en amerikansk opfindelse, viser Jaegers analyse, at Danmark, Norge og Sverige er de lande, hvis nationalkulturer harmonerer bedst med værdierne bag begrebet organisationsudvikling. Det skyldes den lave magtdistance, det lave niveau for uncertainty avoidance (struktureringsbehov), den moderat maskuline kultur og det middelhøje niveau for individualisme. Finland følger i hælene på de skandinaviske lande, idet der blot er en mindre afvigelse på én af de fire kulturdimensioner, nemlig uncertainty avoidance. Jaegers undersøgelse understøtter således, at det i Norden har været mere nærliggende at se ledelse som interaktive processer, der inddrager og aktiverer medarbejdere, og hvor ledelse og organisationsudvikling understøtter hinanden. Den kommunale kontekst Det er af flere grunde vigtigt og interessant at undersøge kommunal ledelse på tværs af landegrænser i Norden. Den kommunale sektor spiller en vital samfundsmæssig rolle i de nordiske lande. Ledelse er et vigtigt omdrejningspunkt i drift og udvikling af kommunerne, ikke mindst i disse år hvor den kommunale sektor i alle nordiske lande oplever meget store udfordringer og forandringspres. Interviewundersøgelsen viser, at de typiske aktuelle udfordringer og krav til nordiske kommuner er følgende: Højere kvalitet og mere individualiserede ydelser Centralt fastsatte ydelser og standarder for disse Mere komplicerede krav fra det politiske til det administrative system Værdibaseret ledelse Ændret magtfordeling mellem det politiske og administrative niveau Konsekvenser (også negative) af en udbredt konsensuskultur

10 10 Oplevelse fra borgernes side om rettigheder frem for tilbud og lav tærskel for at klage Service for alle Forventning om større åbenhed, tættere kommunikation og evaluering Stigende konkurrence med andre leverandører af service til borgerne Flere ofte konflikterende krav til lederne Evne til at udøve ledelse i samspil med tillidsvalgte. Det er med udgangspunkt i denne beskrivelse af krav og forventninger til de nordiske kommuner, at vi har analyseret nordisk ledelse og ledelse i Norden. Det nordiske univers Det er meget karakteristisk for alle interviewpersoner, at alle har en klar forestilling om, at der er noget specifikt nordisk ved den måde, hvorpå ledelse udøves i nordiske kommuner. Det er noget sværere at sige præcis, hvad det specifikt nordiske så er. Derimod er det noget nemmere at sige, hvad nordisk ledelse ikke er, og her bliver tit refereret til ledelse i især USA, men også andre europæiske lande. Dette harmonerer med, at også forskningen inden for området peger på nogle grundtræk ved de nordiske lande, som skaber en klangbund for ledelse. Blandt disse kan nævnes: (Overvejende) beslægtede sprog Geografiske og klimatiske fællestræk Velfærdsstaten som grundlæggende samfundsmodel Stor offentlig sektor og mange interessenter med deraf følgende forpligtelse for virksomheder til at være socialt/samfundsmæssigt forankrede i deres virke Høj organiseringsgrad med deraf følgende nærvær og betydning af faglige organisationer Beslægtede institutionelle forhold, herunder lovgivning, retssystem mv. Demokrati, lighedskultur og fællesskab som grundprincipper for samfundsindretning Beslægtede holdninger til uddannelse, social forsorg, sundhedssektor, skat mv. Konsensus, dialog og involvering som grundantagelser for kommunikation og beslutningstagning i samfundet Fokus på livskvalitet, fællesskab og omsorg, kombineret med en stor mængde af individualisme. (Inspireret af Lindkvist, 1988)

11 11 Blandt disse karakteristika fremhæves især velfærdsstaten som det fundament, som nordisk ledelse hviler på. Velfærdsstaten udspringer af og understøtter den demokratiske tankegang, som skaber et unikt værdigrundlag for nordisk ledelse. Dette udmønter sig i et værdimæssigt fællesskab på tværs af landegrænser i Norden. Dette værdifællesskab er indkredset i det projekt, der hedder Norden som global vinderregion (Mandag Morgen, 2005). Med værdifællesskab menes i projektet træk i hinandens samfund og befolkninger, som vi kan nikke genkendende til på tværs af de nationale grænser. Det er ikke værdier, vi i Norden har patent på, men det er kombinationen af dem, der er unik nordisk. Figur 1 på næste side rummer en oversigt over det værdikompleks, der identificeres i projektet. I venstre kolonne er værdierne gengivet, og i midten vises den styreposition, der er forbundet med den pågældende værdi. I højre kolonne er vist de dertil svarende normative udsagn. Hermed menes, hvordan værdierne operationaliseres i vore handlinger.

12 12 Figur 1: Nordiske værdier og styrkepositioner Værdi Lighed Tillid Lav magtdistance Inklusion Fleksibilitet Respekt for naturen Protestantisk arbejdsetik Æstetik Styrkeposition Velfærdsproduktion Innovation Ledelse baseret på processuelle styrker Bred og stærk kompetencebase Omstillingsevne Bæredygtighed og helhedssyn Arbejdsomhed, Personligt ansvar og effektivitet Design og funktionalitet Normativt Udsagn Vi drager omsorg for hinanden Vi stoler på hinanden Vi møder hinanden i øjenhøjde Vi vil alle med Vi udforsker og tilpasser os vores omgivelser Vi drager omsorg for naturen i dag og i morgen Vi finder mening i arbejdet Vi værdsætter det harmoniske, enkle udtryk Kilde: Mandag Morgen, 2005, s. 10 og 25 Da modellen er beskrevet i forskningsrapporten, skal vi ikke her gå yderligere i detaljer. Nordisk ledelse Interviewundersøgelsen har vist, at begrebet nordisk ledelse især rummer følgende vigtige karakteristika: Lav magtdistance er et markant træk i nordisk ledelse. Ledelse baseres på en tro på lighed og respekt for hinanden. Leder og medarbejdere er tæt på hinanden, hierarkiet er lavt, omgangstonen er uformel og er præget af naturlig respekt ikke kun stillingsmæssig autoritet. Er man uenig med sin leder, kan man give udtryk for det.

13 13 Sammenhængende hermed er professionsledelse et markant træk ved nordisk ledelse. Det skyldes, at nordiske arbejdspladser typisk er meget videnintensive. Derfor har en stor del af medarbejderne en professionsuddannelse og dertil knyttet identitet. Dette gør det alt andet lige nærliggende at udøve medinddragende ledelse og involvere medarbejderne i ledelse. Behovet for professionsledelse er i øvrigt illustreret ved den beskrivelse, som en af de interviewede forskere i projektet gav af den kommunalt ansattes tre roller: Borgeransvar: Man har et ansvar over for den borger, man er sat til at betjene. Man er ansat og kollega, hvilket vil sige, at loyalitet går mod organisationen og arbejdsfællesskabet. Man er professionsudøver, dvs. henter sin identitet igennem faget og fagetikken. God ledelse indebærer, at der gives plads til udfoldelse af alle tre roller. Lederen, som ofte har samme professionsbaggrund som medarbejderne, skal kunne give ledelsesrum til, at medarbejderne kan udfolde deres faglige professionalisme. Som det er blevet udtrykt af en interviewperson: Man står ikke over, men over for tropperne, når man leder dem. Medindflydelse, involvering og at være medskabende fremhæves også som markante træk i nordisk ledelse. Der er en tæt sammenhæng mellem lav magtdistance og den grad af medindflydelse, som medarbejderne har. Medinddragelse påvirker måden at træffe beslutninger på. Hvor det i andre kulturer er indiskutabelt, at beslutningsprocessen er overladt til lederen, er det som nævnt et fælles træk ved nordisk ledelse, at medarbejderne ofte bliver hørt og involveret i selve afgørelsen. Dette gør ofte beslutningsprocessen mere kompliceret og omfattende, men vil ikke af den grund nødvendigvis føre til dårligere beslutninger. Ledelseskommunikation ses som en markant forudsætning for ledelse. Man skal som leder i Norden kunne kommunikere og prioritere dialogen. Lederen er tæt forbundet med sine medarbejdere, og derfor er det nødvendigt, at han eller hun fornemmer, hvad de tænker og evner at få dem med på ideer, værdier og projekter. Dette krav til ledelseskommunikation går hånd i hånd med de (også stigende) forventninger om, at både ledere og medarbejdere kan kommunikere effektivt med borgere/brugere. Engagement figurerer også som et karakteristikum ved nordisk ledelse. Det kan føres tilbage til de grundlæggende værdier i de nordiske kulturer: åbenhed, flade strukturer, dialog, demokrati, kommunikation, inddragelse, uddelegering af ansvar osv.

14 14 Todelt ledelse er på samme tid et kendetegn ved nordisk ledelse og et krav til den. Todelt ledelse også kaldet helhedsledelse indebærer, at lederen på samme tid formår ikke blot at optimere driften af egen enhed, men også yder sit til den overordnede og tværgående ledelse. Dette er især en udfordring i professionsmiljøer, hvor definitionen af kvalitet og organisatorisk succes i høj grad knytter sig til, hvordan processerne i egen enhed forløber og ikke nødvendigvis optimering af helheden. Som endnu et karakteristikum ved nordisk ledelse skal nævnes decentralt personaleansvar. De nordiske lande er kendetegnet ved, at den enkelte leder ude i organisationen har et meget stort personaleansvar. Det stiller store krav at lægge personaleansvaret helt ud til den decentrale leder, men det er et generelt træk i de nordiske lande og det virker både naturligt og nødvendigt i videnøkonomier som de nordiske. Social ansvarlighed er det sidste element i nordisk ledelse, der skal fremhæves. Velfærdsstaten er baseret på medbestemmelse og demokratiske institutioner, der stræber efter lighed. Måden at finansiere velfærdsstaten på styrker det samfundsmæssige ansvar i ledelsesopgaven. Der er accept af og ofte en positiv holdning til en stor offentlig sektor. Sammenfattende er nordisk ledelse beskrevet således i interviewundersøgelsen: Inddragelse, involvering og medvirken Ansvar uddelegeres og modtages Medarbejderinvolvering/-indflydelse Ledelse opstår i relationen er ikke noget i sig selv Ligeværdighed Dialog og procesbevidsthed Kommunikation Demokrati Flade hierarkier Lille magtdistance Åbenhed Ærlighed Retfærdighed Ledelse er mindre maskulin end i andre kulturer.

15 15 Effektivitet, arbejdsglæde og medarbejderinvolvering Der er mange grunde til at interessere sig for disse tre begreber og relationen imellem dem, og det har været et ønske fra de nordiske kommunale arbejdsgiverorganisationer at få det belyst. Ud fra et produktionshensyn er effektivitet vigtigt. Ud fra et velfærdssynspunkt er arbejdsglæde vigtigt ikke mindst fordi langt de fleste voksne tilbringer en væsentlig del af deres tid på arbejdet. Medarbejderinvolvering er vigtigt, fordi det giver mennesker mulighed for at realisere deres potentiale, og fordi det ofte menes at påvirke arbejdsglæde og effektivitet i positiv retning. 75 års forskning har forsøgt at kortlægge motivation i arbejdslivet. Der er mange forskellige definitioner af begrebet, men vi har benyttet en sammenfattende definition, der beskriver motivation som de faktorer, der udløser, retningsbestemmer og fastholder/understøtter menneskers aktiviteter, herunder arbejde i bred forstand (Ibsen og Christensen, 2001, s. 88). Med dét som udgangspunkt har vi først analyseret den klassiske opfattelse af, at trivsel leder til motivation, som så igen leder til effektivitet. Mange motivationsteorier afspejler denne opfattelse, men det er især de ældre motivationsteorier, der falder i denne kategori. Trods den intensive forskningsindsats er det imidlertid ikke lykkedes at påvise, at trivsel leder til motivation, og at motivation leder til effektivitet. Derfor har man i nyere forskning ledt efter andre mulige kausale relationer, herunder at effektivitet fører til motivation og trivsel snarere end omvendt. De såkaldte forventningsteorier lægger op til, at årsags-/virkningsrelationen netop er omvendt. Pointen er, at hvis mennesker placeres i en arbejdssituation, hvor de har mulighed for at være effektive, så vil det føre til motivation og trivsel: Den aktuelle status er, at kampen mellem de to opfattelser ikke er afgjort. Der ser dog ud til at være størst enighed om, at det er effektivitet, der leder til trivsel og ikke omvendt. Det skyldes bl.a., at der i dag er mest tillid til forventningsteorierne.

16 16 I relation til temaet nordisk ledelse er der i øvrigt den specielle pointe, at de nordiske lande som sagt er udprægede videnøkonomier. Dette indebærer, at der er mange videnmedarbejdere, for hvem netop muligheden for at få ansvar, faglig udfordring og udfoldelsesmuligheder er vigtig. Forventningsteorierne lægger op til, at der arbejdes med karakteristika ved selve jobbet (indhold, variation, udvikling osv.). Dette harmonerer med karakteristika ved nordisk ledelse, idet denne kommer til udtryk ved bl.a.: Jobudformning, herunder jobudvikling og selvledelse Lav magtdistance, med deraf følgende konsekvenser for dialog, feedback og videndeling Ansvar og udfordringer, herunder medinddragelse i ledelse. Disse forhold betyder øget sandsynlighed for, at der sikres effektivitet og medarbejderinvolvering/- indflydelse og som afledt konsekvens arbejdsglæde. Som bekendt indgik spørgsmålet om effektivitet, arbejdsglæde og medarbejderinvolvering/-indflydelse i interviewundersøgelsen. Der er blandt interviewpersonerne to næsten lige store fløje. Den ene har en stærk tro på, at effektivitet leder til arbejdsglæde ud fra devisen, at når medarbejderne oplever, at de er med til at skabe resultater, giver det effektivitet. Arbejdsglæde bliver dermed et resultat af effektivitet snarere end omvendt. Den anden fløj mener modsat, at arbejdsglæde i sig selv leder til effektivitet. Skal der sættes ind for at højne effektiviteten, kan der med fordel satses på at højne arbejdsglæden. Betydningen af ledelse understreges i øvrigt i stort set alle interviews: Som det er blevet udtrykt i et interview: Uden godt lederskab findes ikke arbejdsglæde, og uden godt lederskab findes ikke effektivitet.

17 Udfordringer for nordisk ledelse Nordisk ledelse kan måske lyde som skøn harmoni, men rummer også en række udfordringer. For nordisk ledelse er også en krævende og ambitiøs form for ledelse. Medarbejderne udfører ikke en opgave, bare fordi den skal gøres. De skal føle ejerskab for den, for de er nemlig både kompetente og selvstændige. Det betyder, at der let opstår frustration, hvis medarbejdernes forventninger ikke indfries. Nordisk ledelse betyder lange processer, mange møder og mange involverede. Hertil kommer, at hvis mange eller alle skal involveres i beslutningerne, er der en fare for, at ingen påtager sig ansvaret, og/eller at der ikke træffes beslutninger. Endvidere er der en risiko for, at ubehagelige beslutninger kan være svære at træffe i en konsensuskultur. Endnu en udfordring knytter sig til globalisering. Flere interviewpersoner påpeger en række nye tendenser, som rummer modsætninger til værdierne i nordisk ledelse. Med globaliseringen er der fx kommet et øget krav om effektivitet og ressourcebevidsthed. Alting kan produceres billigere i andre dele af verden. Som følge heraf bliver der målt og vejet i langt højere grad end for blot nogle år tilbage. Globaliseringen udfordrer medarbejdernes muligheder for selv at tilrettelægge deres arbejde og tage ansvar for, at opgaverne bliver løst tilfredsstillende. I denne forbindelse nævner interviewpersonerne Lean-konceptet som et eksempel på ledelsesværdier, som ikke er baseret på de nordiske værdier. Ikke desto mindre vinder flere og flere sådanne værktøjer indpas i disse år. Interviewpersonerne mener, at begrundelsen for denne udvikling kan være, at vi har ringe bevidsthed om de værdier, som vi i Norden bygger vores ledelsesstil på. Konklusionen er ifølge flere interviewpersoner, at det kræver en øget indsats i årene fremover at bevare og styrke de nordiske værdier, hvis man fortsat ønsker en selvstændig, handlekraftig og motiveret arbejdsstyrke med hjerte for de sociale værdier.

18 Mulige forskningsspørgsmål Forprojektet blev igangsat ud fra en bevidsthed om følgende antagelser eller hypoteser, der er udledt af eksisterende forskning og viden om nordisk kommunal ledelse. I forlængelse heraf vil fremtidig kortlægning og forskning bl.a. kunne undersøge følgende temaer: 1. Kravene til den kommunale sektor i de nordiske lande undergår massive forandringer. Dette indebærer, at kvalifikationer, der historisk har været tilstrækkelige og succesrige, ikke nødvendigvis matcher fremtidens behov. Der kan sondres mellem begreberne kvalifikationer (forstået som enhver form for viden og færdigheder) og kompetence (forstået som at kunne dét, der er brug for, dvs. at kunne det rigtige). Vi har i det foregående givet adskillige eksempler på, at kravene til kommuner ændrer sig radikalt i disse år. Dette indebærer, at hvad der i går var vigtig spidskompetence, er noget andet, end der kræves i dag. Den kompetente medarbejder (i går) kan derfor risikere at være inkompetent i dag, hvis vedkommende ikke har en kvalifikationsprofil, der harmonerer med de krav, der stilles til kommunen og dens medarbejdere. 2. Et projekt om ledelse i kommuner er nødt til at inddrage præmisserne for strategiarbejde, herunder samspillet mellem det politiske og administrative (udførende) niveau i kommunen. Den klassiske opdeling, hvor politikerne formulerer strategien, og embedsapparatet fører den ud i livet, er under opbrud. I stedet ses meget mere komplicerede og varierende samspil mellem det politiske og administrative niveau, og der er også inden for Norden store variationer fra land til land. 3. I forlængelse heraf er det også interessant at belyse dynamikken mellem konvergens og divergens. Med andre ord: Kommer ledelse i de enkelte nordiske lande til at ligne hinanden mere og mere, eller udvikler det sig i forskellige retninger? 4. De nordiske lande er som tidligere nævnt kendetegnet ved, at personaleansvaret i høj grad er decentraliseret til den enkelte leder. Dette afspejler, at produktionen er immateriel og består af administrative ydelser, videnarbejde, service, borgerbetjening mv. Når dette er tilfældet, kan

19 19 der ikke sondres så klart mellem produktionens indhold/kvalitet og medarbejdernes indsats/ præstation som i fx en industrivirksomhed, hvor der er et fysisk produkt som kan adskilles fra de arbejdende personer. Kvalitet og effektivitet i det offentlige knytter sig til derfor til karakteristika ved medarbejderne, fx kompetence, engagement, indlevelsesevne mv. Der er meget stort behov for at få undersøgt i teori og praksis, hvordan ledelse af immateriel produktion foregår i nordiske kommuner. 5. Som vi har vist i det foregående, rummer (især tidligere tiders) ortodokse tænkning en tro på, at trivsel og motivation leder til effektivitet. Nyere forskning viser imidlertid, at arbejdsglæde snarere er en konsekvens af effektivitet og ikke en årsag til effektivitet. Den effektive arbejdsindsats fører til motivation og trivsel ikke omvendt. Det indebærer, at arbejdsforhold og ledelse skal tilrettelægges på en sådan måde, at medarbejderne får mulighed for at være effektive, bl.a. fordi dette leder til engagement og trivsel. Af denne grund stilles der store krav til jobdesign og personaleledelse, så medarbejdernes potentiale udfoldes. 6. Det er vigtigt, at Nordisk Lys belyser den gensidige afhængighed mellem organisation og medarbejder. Medarbejderen skal være kompetent og engageret for at kunne udføre sin opgave i organisationen, men omvendt skal kommunen være en attraktiv arbejdsplads og kunne tiltrække de bedste ansøgere. Derfor er denne dimension vigtig i et projekt, som beskæftiger sig med sammenhængen mellem medarbejderinvolvering, effektivitet og arbejdsglæde.

20 Afrunding Som det er fremgået i det foregående, er der en række signifikante træk ved nordisk ledelse i den kommunale sektor i Norden. I bestræbelserne på at identificere, hvad der er unikt nordisk, er forskellene mellem nordisk ledelse og andre typer af ledelse måske blevet trukket lidt skarpt op. Hermed må imidlertid ikke overses, at disse forskelle ofte er et spørgsmål om grad eller niveau. Der er altså i disse tilfælde ikke tale om, at Norden har noget helt specifikt og unikt, som slet ikke kan genfindes i en eller anden grad i andre regioner. Et meget vigtigt spørgsmål, når man identificerer fællestræk ved nordisk ledelse i den kommunale sektor, er spørgsmålet om, hvorvidt fællestræk primært er et resultat af en fælles geografisk-kulturel påvirkning, eller hvorvidt det skyldes forhold knyttet til det at være kommunal medarbejder. I Norden betyder det at være kommunalt ansat bl.a., at man arbejder med at levere velfærdsydelser til borgerne i en politisk styret organisation. Schramm-Nielsen m.fl. (2004) fandt som nævnt i forskningsrapporten i deres analyse af forskellige brancher, at den strategiske beslutningsproces inden for en given branche og på tværs af landegrænser udviste større ligheder, end man fandt i et bestemt land. Overført til det kommunale arbejdsmarked ville dette føre til en hypotese om, at de specifikke og særegne træk, der knytter sig til at være kommunalt ansat (på tværs af landegrænser), er så stærke, at det trænger de nationale forskelle i baggrunden. Her viser både vores generelle gennemgang af litteraturen om interkulturel ledelse (i Del II i hovedrapporten) og præsentationen af de konkrete interviewudsagn (i hovedrapportens Del I), at der er en meget stærk tro på noget generisk nordisk. Den konkrete organisatoriske sammenhæng nemlig velfærdsopdraget påvirker i høj grad den måde, hvorpå nordisk ledelse kommer til udtryk i praksis, men det sker med et nordisk værdikompleks som klangbund. Specielt hvis man har et ønske om at videreudvikle kommunal ledelsespraksis i Norden, vil det imidlertid være relevant at gå nærmere ind i en analyse af vægtfordelingen mellem det tværkulturelle og det sektorspecifikke.

21 21 Et sidste spørgsmål, der skal rejses, er, om nordisk ledelse kan overleve som en genuin praksis. Som nævnt flere gange i forskningsrapporten, er der hos lederne en fascination af ledelsesmodeller og -værktøjer fra fx USA. Selv om dette projekts kerne og berettigelse er nordisk ledelse, må man også erkende, at der ikke er nogen garanti for, at nordisk ledelse vil overleve i fremtiden. Det vil i høj grad bero på, om denne ledelsesform anses som den mest velegnede til at tackle morgendagens ledelsesudfordringer i de nordiske kommuner. Det er i høj grad op til de enkelte kommuner og deres organisationer at påvirke denne balance mellem på den ene side at fastholde og udvikle en lokal ledelsestænkning/-praksis (nemlig nordisk ledelse) og på den anden side importere ledelsestænkning udefra. Prioriteringen mellem de to afhænger imidlertid af, i hvilken udstrækning de bidrager til opfyldelse af samfundsmæssige, organisatoriske og individuelle mål. Dette er i sig selv et argument for nærmere at undersøge det unikke i begrebet nordisk ledelse og konsekvenserne heraf.

22 Litteratur Hofstede, G. (1980) Culture s Consequences; International Differences in Work Related Values. Beverly Hills, CA: Sage Hofstede, G. (1991) Cultures and Organizations: Software of the Mind. London: McGraw-Hill Hofstede, G. (1994) The business of international business is culture. International Business Review, 3,1, 1-14 Ibsen, F, og Christensen, J.F Løn som fortjent? Nye lønformer i den offentlige sektor. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag Jaeger, A. M. (1996) Organization Development and National Culture: Where s the Fit? Academy of Management Review, 11, 1, Lindkvist, L. (1988) Eet lidelsesfullt letande efter Nordisk Ledelse. Institut for Organisation og Arbejdssociologi, Handelshøjskolen i København, Arbejdsnote 88-1 Mandag Morgen (2005) Norden som global vinderregion. På sporet af den nordiske konkurrencemodel. Huset Mandag Morgen i samarbejde med Nordisk Ministerråd Schramm-Nielsen, J. (1993). Dansk-fransk samarbejde i erhvervsvirksomheder. København: Samfundslitteratur Schramm-Nielsen, J., Lawrence, P og Sivesind, K. H. (2004) Management in Scandinavia: Culture, Context and Change. Cheltenham: Edward Elgar Westenholz, A. (2005) Management Across-hierarchies. Nordic PhD Conference, Tallinn, May 2005

23

24

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 2 FORORD Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende holdninger og visioner på personaleområdet. Personalepolitikken er således det fælles grundlag

Læs mere

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Frederikshavn Kommune Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Indledning FÆLLES pejlemærker Bærende principper Tænkes sammen med 4 5 8 10 Indledning Frederikshavn Kommune er fyldt med frivillige

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Mål for GFO i Gentofte Kommune 2005-07

Mål for GFO i Gentofte Kommune 2005-07 Mål for Gentofte Kommunes fritidsordninger 2005-2007 Mål for GFO i Gentofte Kommune 2005-07 August 2005 Gentofte Kommune Bernstorffsvej 161 2920 Charlottenlund Publikationen kan hentes på Gentofte Kommunes

Læs mere

Personalepolitik for Aarhus Universitetshospital

Personalepolitik for Aarhus Universitetshospital Personalepolitik for Aarhus Universitetshospital Kære ledere og medarbejdere på Aarhus Universitetshospital Du sidder nu med personalepolitikken for Aarhus Universitetshospital. Personalepolitikken er

Læs mere

Psykiatri GOD LEDELSE. i Region Hovedstadens Psykiatri

Psykiatri GOD LEDELSE. i Region Hovedstadens Psykiatri Psykiatri GOD LEDELSE i Region Hovedstadens Psykiatri FORORD Region Hovedstadens Psykiatri er en stor virksomhed, hvor 5.100 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

Løn og udvikling med omtanke

Løn og udvikling med omtanke Løn og udvikling med omtanke Sammenhængen mellem motivation og engagement hvad betyder det for bundlinjen? Henrik Holt Larsen, Copenhagen Business School Oktober 2006 Dagens emne er utrolig vigtigt Løn

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Hvad er social kapital?

Hvad er social kapital? Social kapital AM:2010 9. november 2010 Hvad er social kapital? Social kapital er den egenskab, som sætter organisationens medlemmer i stand tili fællesskabat løse dens kerneopgave. For at kunne løse denne

Læs mere

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK VISIONEN 2 INDLEDNING 2 FÆLLESSKAB 4 ANERKENDELSE 5 KREATIVITET 6 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE 7 SAMARBEJDE OG SYNERGI 9 1 Visionen At børn og unge sejrer i eget liv At børn og unge får muligheder for og

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed FRIVILLIGHEDSRÅDET September 2013 / Coh 3. UDKAST Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed Forord Kommunalbestyrelsen har nu vedtaget sin strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed. Strategien

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

It s all about people!

It s all about people! It s all about people! Svaret er : Tillid CBS 14. september 2010 Alfred Josefsen adm. direktør, Irma AS adjungeret professor, CBS 15-09-2010 1 Vi har behov for nye ledelsesformer! Produktionen er allerede

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Fører kommunal ledelse til velfærd?

Fører kommunal ledelse til velfærd? Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

En strategi for god ledelse i Norddjurs

En strategi for god ledelse i Norddjurs En strategi for god ledelse i Norddjurs indledning Denne pjece handler om ledelsesgrundlaget for Norddjurs Kommune. Om de visioner, strategier, spilleregler og værdier, ledelsen arbejder efter. Om hvilke

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke OM KERNEOPGAVEN OG SOCIAL KAPITAL 26. marts. 2014 Hanne V. Moltke PROGRAM Om social kapital hvad er det? Ledelsesopgaven i relation til kerneopgaven og at sætte retning Social kapital 3 dimensioner: I

Læs mere

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer Projekt hvad gør det bedste bedre har ved interview og feltstudier afdækket hvordan bedrifter med succes og i den øverste top arbejder. Dette er beskrevet i rapporten. Lær af de bedste som blev udarbejdet

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

God ledelse. i Sorø Kommune

God ledelse. i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune Sorø Kommune er en værdibaseret organisation. De fælles værdier skal gennemsyre det daglige samspil mellem ledere, medarbejdere, brugere og borgere.

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe deltagernes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige kommunikative kompetencer i relation til deres egne ledelsesmæssige

Læs mere

Moderne medarbejdere som medskabere af fremtidens værdier. Af Marianne Jelved

Moderne medarbejdere som medskabere af fremtidens værdier. Af Marianne Jelved Moderne medarbejdere som medskabere af fremtidens værdier. Af Marianne Jelved Danmark er ikke alene i verden. Vi er i uafbrudt vekselvirkning med omgivelserne. Sådan har det været mindst siden vikingerne.

Læs mere

Alfred - ledelse Arbejdsglæde og motivation

Alfred - ledelse Arbejdsglæde og motivation Alfred - ledelse Arbejdsglæde og motivation Klinikpersonalets uddannelsesdag 13. Maj & 20. maj 2014 Middelfart & Køge Alfred Josefsen - direktør, Alfred AS adjungeret professor, CBS alfred@alfred.as www.alfred.as

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

Ringsted Kommunes Børne og ungepolitik

Ringsted Kommunes Børne og ungepolitik Ringsted Kommunes Børne og ungepolitik Indhold: Indledning 3 Det står vi for 5 Dannelse og uddannelse rykker! 6-7 Inkluderende fællesskaber giver bedre muligheder for alle 8-9 Vi gør mere af det, der virker

Læs mere

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV Af Stine Jacobsen, Helle Holt, Pia Bramming og Henrik Holt Larsen RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold:

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold: Beskrivelse af de 6 grundmoduler på Diplom i Ledelse Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe de studerendes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil

Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvilke kompetencer privatansatte topledere, mellemledere og linjeledere mener, er de vigtigste i deres

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

5-årig læreruddannelse. Principper for en 5-årig læreruddannelse på kandidatniveau

5-årig læreruddannelse. Principper for en 5-årig læreruddannelse på kandidatniveau 5-årig læreruddannelse Principper for en 5-årig læreruddannelse på kandidatniveau Indledning Der er bred enighed om, at der er behov for at styrke lærernes kompetencer og vidensgrundlag markant. Kravene

Læs mere

Organisering i Vordingborg Kommune

Organisering i Vordingborg Kommune Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den

Læs mere

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 3 Indledning Dette er en præsentation af Dansk Flygtningehjælps vision og organisationens samlede sæt af værdier og normer. Modellen arbejder

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2015

Trivselsundersøgelse 2015 Trivselsundersøgelse 2015 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 56 Inviterede 67 Svarprocent 84% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6 Din arbejdsplads'

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,

Læs mere

Kultur- og fritidspolitik for Faxe Kommune

Kultur- og fritidspolitik for Faxe Kommune Kultur- og fritidspolitik for Faxe Kommune Indhold Indledning...3 Udgangspunkt...4 Pejlemærker...4 Værdier...7 Målgrupper...9 Afrunding...11 2 Indledning Kultur- og fritidslivet og de tilknyttede arrangementer,

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Markedsføringsplanlægning og -ledelse

Markedsføringsplanlægning og -ledelse Markedsføringsplanlægning og -ledelse Stig Ingebrigtsen & Otto Ottesen Markedsføringsplanlægning og -ledelse Hvordan bruge teori til at identificere, prioritere og løse praktiske markedsføringsproblemer?

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Form din karriere. Projektleder Pia Ravn Dyhr

Form din karriere. Projektleder Pia Ravn Dyhr Form din karriere Projektleder Pia Ravn Dyhr Dagens program Velkomst & runde med præsentation af jer: Hvem er du? Karriereforståelser Hvem er du? Hvad kan du? Hvad vil du? Dine grundlæggende værdier øvelse:

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Ledelse der (hen)rykker! Flemming Poulfelt 17.april 2009 poulfelt@cbs.dk

Ledelse der (hen)rykker! Flemming Poulfelt 17.april 2009 poulfelt@cbs.dk Ledelse der (hen)rykker! Flemming Poulfelt 17.april 2009 poulfelt@cbs.dk Barrierer for fremdrift? Verden er forandret, men ledernes tankesæt har overlevet i den virkelighed, der ikke findes længere. fra

Læs mere

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Workshop til Vækst - Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Indholdsfortegnelse Workshop til Vækst... 1 Værdibaseret vækstledelse... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 4 Indbydelse... 5 Program...

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

Succesfuld implementering af strategisk sundhed på arbejdspladsen

Succesfuld implementering af strategisk sundhed på arbejdspladsen Succesfuld implementering af strategisk sundhed på arbejdspladsen Workshop nr. 406 AM2013 Tirsdag den 12. nov. 2013 V/ Just B. Justesen og Mads Andreasen 2 Vi har ikke råd til at lade være!! Vi skal være

Læs mere

Hvorfor er ledelse vigtig for psykisk arbejdsmiljø?

Hvorfor er ledelse vigtig for psykisk arbejdsmiljø? Hvorfor er ledelse vigtig for psykisk arbejdsmiljø? Arbejdsmiljø konference 2008 Anita Mac & Peter Hagedorn-Rasmussen Program Hvorfor er ledelse vigtigt? Ledelsesstrategier, det personlige lederskabs praksis

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale

Læs mere

Bedsted Børnecenter. Personalepolitik. Fællesskab - Tryghed - Handlekraft

Bedsted Børnecenter. Personalepolitik. Fællesskab - Tryghed - Handlekraft Bedsted Børnecenter Personalepolitik Fællesskab - Tryghed - Handlekraft Den overordnede personalepolitik Tønder Kommune har udarbejdet en overordnet værdibaseret personalepolitik, hvor værdigrundlaget

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV Hvad er faglig ledelse, og er det relevant at give den opmærksomhed i ledelsespraksis? Mona Maria úr Fugloy Formands- og 21.10.2013 Brug og/eller gengivelse af materialet

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS

Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS 1 indhold 3 Forord 4 Hovedkonklusioner 5 Baggrund for undersøgelsen 6 7 Sygefravær og medarbejdertilfredshed 8 Tre væsentlige faktorer 9 Den gode mangfoldighedsleder

Læs mere