Ringsted Kommune Analyse af ledelses- og samarbejdskulturen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ringsted Kommune Analyse af ledelses- og samarbejdskulturen"

Transkript

1 Ringsted Kommune Analyse af ledelses- og samarbejdskulturen 18. juni 2012

2 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING AKTIVITETER OG METODE ANALYSENS KONTEKST OG KLK S BEMÆRKNINGER TIL ANALYSEN SAMARBEJDE MELLEM DIREKTIONEN OG CHEFGRUPPEN BESKRIVELSE AF SAMARBEJDET MELLEM DIREKTIONEN OG CHEFGRUPPEN... 8 Medio 2010 til januar Seminar januar Fra januar 2012 til maj VURDERINGER DIREKTIONENS VIRKEMÅDE BESKRIVELSE AF DIREKTIONENS VIRKEMÅDE Samarbejde og samspil mellem direktørerne i direktionen Strategi og retning Direktionen som koncernledelse VURDERINGER KOMMUNIKATION BESKRIVELSE AF KOMMUNIKATION Indhold og omfang af kommunikation Kommunikationsformer VURDERINGER LEDELSESSTIL BESKRIVELSE AF LEDELSESSTIL Tydelighed i ledelse Centralisering contra decentralisering Ordrer contra dialog Den personlige kommunikation, herunder håndtering af kritik Respekt for kommandoveje Regler contra værdier VURDERINGER PERSONALEPOLITIK OG LEDELSESGRUNDLAG BESKRIVELSE AF PERSONALEPOLITIK OG LEDELSESGRUNDLAG Udmøntning af personalepolitik og ledelsesgrundlag i organisationen TUS-samtaler Den ledelsesmæssige retning og tænkning i organisationen VURDERINGER MEDSYSTEMET KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 2

3 9.1 BESKRIVELSE AF MED SYSTEMET VURDERINGER SAMSPILLET MELLEM DET POLITISKE OG DET ADMINISTRATIVE NIVEAU BESKRIVELSE AF SAMSPILLET MELLEM DET POLITISKE OG DET ADMINISTRATIVE NIVEAU VURDERINGER ANBEFALINGER KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 3

4 1. Indledning Denne rapport indeholder en analyse af ledelses- og samarbejdskulturen i Ringsted Kommune. Analysen er ønsket på baggrund af en direktørsag, som Økonomiudvalget har haft til behandling, og hvor det blev konstateret, at der er samarbejdsproblemer i direktionen. På baggrund af ovenstående er det besluttet, at der gennemføres en analyse af, hvordan ledelse udfoldes og udmøntes i Ringsted Kommune herunder også samarbejdet i direktionen samt mellem direktionen og de næste ledelseslag. Ledelsestilgangen vil såvel i Ringsted Kommune som i enhver anden kommune være båret af den tilgang, som den øverste ledelse udøver. Analysen har derfor blandt andet haft til formål at afdække, hvorledes direktionen med kommunaldirektøren i spidsen lever op til Ringsted Kommunes personalepolitik om ledelsesprofessionalisme og fremme af en lede r- stil, som bidrager til at skabe en god ånd og tone på arbejdspladsen samt et godt arbejdsmiljø, og som sikrer, at der arbejdes bevidst efter kommunens målsætninger. I analysen indgår ligeledes de krav, som Ringsted Kommune stillede i forbindelse med direktøransættelser. Formålet med undersøgelsen er fx at afdække ledelseskultur, ledelse s- praksis og ledelsesvilkår med henblik på at kunne foretage kursjusteringer, hvis dette er nødvendigt til gavn for Ringsted Kommunes ledelse og dens medarbejdere. Rapporten består af følgende dele: Et kort metodekapitel, der beskriver forudsætningerne for rapportens tilblivelse (kapitel 2). Et kapitel med analysens kontekst og KLK s bemærkninger til analysen (kapitel 3). Syv kapitler med beskrivelser og vurderinger vedrørende følgende temaer: Samarbejde mellem direktion og chefgruppe (kapitel 4) Direktionens virkemåde (kapitel 5) Kommunikation (kapitel 6) Ledelsesstil (kapitel 7) Personale- og ledelsesgrundlag (kapitel 8) KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 4

5 MED-systemets virkemåde (kapitel 9) Samspil mellem det politiske og administrative system (kapitel 10). Et afsluttende kapitel, hvor alle anbefalinger er samlet (kapitel 11). 2. Aktiviteter og metode Som en central del af analysen er der gennemført en interviewrunde med repræsentanter for byrådet, hele direktionen, alle chefer bortset fra en enkelt, der er på barsel, alle institutionsledere bortset fra enkelte der meldte afbud samt B-siden i henholdsvis Hoved-MED og områdeudvalget vedrørende administration. I alt er der gennemført 42 interviews. I det godkendte kommissorium var der anslået 36 interviews - forskellen skyldes, at der er gennemført flere interviews med chefer end oprindelig antaget. Der var i kommissoriet anslået 10 interviews med afdelingschefer og ledere af stabsenheder, mens der reelt er gennemført 16. Følgende interviews er gennemført: Politikere Borgmester (individuelt interview) Udvalgsformænd (seks individuelle interviews) Gruppeformænd for de partier der ikke har en udvalgsformand (fem individuelle interviews). Ledelsen Direktionen (fire individuelle interviews) Afdelingschefer og ledere af stabsenheder (16 individuelle interviews, idet en afdelingschef var på barsel) Institutionsledere (otte fokusgruppeinterviews med fem-otte deltagere pr. gang). Personalet B-siden i Hoved-MED (fokusgruppeinterview med 11 deltagere) B-siden i Områdeudvalget for administration (fokusgruppeinterviews med fire deltagere). Alle interviews er gennemført af KLK s konsulenter. Alle interview er foretaget som fortrolige interviews i forhold til Ringsted. De kvalitative interviews i rapporten er udtryk for, hvordan ledelses- og samarbejdskulturen opleves af de interviewede. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 5

6 De oplevelser, som forskellige politikere, direktører, chefer, ledere og medarbejdere har givet udtryk for, er afdækket gennem uddybende eksempler og konsulenternes vurdering af relevans og sammenhæng til de øvrige indtryk fra interviewene. Denne måde at analysere en organisation på er særlig god til kvalitativt at udfolde perspektiver og opfattelser af organisationens indretning og funktion. Ligeledes er det erfaringen, at denne interviewform er god til at bringe de forskellige stemmer i organisationen i spil. Udover interviewrunden baserer analysen sig også på skriftligt materiale, som er stillet til rådighed. Det drejer sig om: Ringsted Kommunes vision: Organisationen Ringsted Kommune Ledelsesgrundlag Personalepolitik Den nye MED-aftale med bilag De ledelsesmæssige krav, som byrådet stillede i forbindelse med ansættelsen af de tre senest ansatte direktionsmedlemmer (job- og personprofiler på direktørstillinger) Direktionens virksomhedsplan Trivselsmåling 11 referater fra direktionsmøder i 2011 Tre referater fra møder mellem direktionen og chefgruppen Notat fra Reflektionsgruppe 1 fra februar 2011 om samarbejde mellem direktion og chefgruppe Notat fra HR-enheden om refleksionsgrupper. 3. Analysens kontekst og KLK s bemærkninger til analysen En organisation vil til enhver tid være præget af den kontekst den indgår i. Det samme kan siges om en analyse i en organisation. Derfor følger nedenfor nogle forhold, som det er væsentligt for læsere af nærværende rapport at være opmærksom på. Den nye direktion og direktionens opgaver Det er en væsentlig del af konteksten for denne analyse, at Ringsted Kommune pr. 1. august 2010 fik en delvist ny direktion, hvor tre nye direktører tiltrådte. Det drejer sig om kommunaldirektøren, økonomidirektøren samt børne- og kulturdirektøren. Det er en almindelig oplevelse blandt politikere, direktion, chefer, ledere og medarbejdere, at den nye direktion politisk havde til opgave dels at få gennemført en økonomisk genopretning, idet kommunens økonomi var en i en ganske alvorlig situation og dels at få gennemført et servicetjek af decentraliseringsstrategien. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 6

7 Der refereres i rapporten nogle steder til tiden siden den nye direktion trådte til. Der menes hermed således perioden fra 1. august Det primære fokus i rapporten er af denne årsag også lagt på perioden fra 1. august 2010 til maj 2012 (hvor interviewene er gennemført) med et særligt fokus på det aktuelle ledelses- og samarbejdsklima. Den overordnede organisering Ringsted Kommunes administration er organiseret efter forvaltningsprincippet med tre fagforvaltninger og en stabsforvaltning, der hver har en direktør i spidsen. Direktionen består således af en kommunaldirektør, en økonomidirektør og 3 fagdirektører. KLK gennemførte i 2010 en budgetanalyse på det administrative område i Ringsted Kommune. For så vidt angår den overordnede organisering var konklusionen: På baggrund af de gennemførte interviews er det KLK s vurdering, at den administrative opbygning af Ringsted Kommune er passende i forhold til de politiske og administrative ønsker. Det er KLK s erfaring, at det er en betingelse for opbygning af en effektiv administration i en kommune, at den strukturelle opbygning af forvaltningen netop passer til de forventninger og ønsker, der er fra politisk og forvaltningsmæssig side. KLK har i denne analyse af ledelses- og samarbejdskulturen lagt til grund, at kommunen har valgt en organisering efter forvaltningsprincippet. Som det fremgår i metodekapitel ovenfor er en central datakilde i analysen en interviewundersøgelse bestående af 42 interview. Det er konsulenternes klare indtryk, at samtlige de interviewede har haft en positiv og konstruktiv tilgang til deltagelsen i interviewene. Det er ligeledes konsulenternes opfattelse, at der har været en særdeles god forberedelse fra de interviewede. De interviewede er lovet diskretion, hvorfor enkeltpersoner ikke er citeret i rapporten. Hvor der fremkommer citater, er disse anonymiserede og alene anvendt for at fremhæve givne synspunkter. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 7

8 4. Samarbejde mellem direktionen og chefgruppen 4.1 Beskrivelse af samarbejdet mellem direktionen og chefgruppen Samarbejdet mellem direktion og chefgruppe har udviklet sig i perioden fra medio 2010 til maj En af de mest markante begivenheder i samarbejdet synes at være det seminar, der blev afholdt i chefgruppen i januar Nedenstående er samarbejdet mellem direktion og chefgruppe derfor beskrevet i tre hovedoverskrifter: Perioden fra medio 2010 til januar 2012, seminaret i januar 2012 og perioden fra januar 2012 til maj Medio 2010 til januar 2012 Stort set samtlige af de interviewede chefer og direktører oplever at samarbejdet mellem direktionen og chefgruppen i denne periode har været pr æ- get af visse udfordringer med at finde en samarbejdsmodel og samarbejdsstil, som kunne give et positivt udbytte af samarbejdet i almindelighed og chefgruppemøderne i særdeleshed. Nogle har den oplevelse, at der har været tale om mindre begyndervanskeligheder og kanter, som lige skulle slibes. Der er blandt enkelte af de interviewede en oplevelse af, at udfordringer i samarbejdet har været på et niveau, man må forvente i opstarten af et nyt samarbejde mellem en chefgruppe og en relativt nystartet direktion. Enkelte oplever ligeledes, at de udfordringer, der har været i opstarten af samarbejdet, ikke har haft nogen nævneværdig betydning for det faglige og ledelsesmæssige arbejde. Blandt de fleste af de interviewede er oplevelsen imidlertid, at der i perioden har været tale om alvorlige samarbejdsvanskeligheder mellem direkt i- onen og chefgruppen. Disse samarbejdsvanskeligheder har efter fleres opfattelse haft den betydning, at der har været et meget dårligt klima på chefgruppemøderne, at flere af chefgruppens møder er blevet aflyst, og at chefgruppen reelt har været sat udenfor indflydelse på styring og ledelse i Ringsted Kommune i denne periode. En af de interviewede sagde således: Der var altid en dårlig stemning, og sommetider skændes vi decideret. Dagsordner var meget tynde, så vi fik ikke besluttet noget særligt. En anden sagde: Møderne havde mest karakter af envejskommunikation fra kommunaldirektøren og sommetider økonomidirektøren. Det var vanskeligt at se værdien af møderne. Mange af de interviewede chefer nævnte, at særligt dagsordner til møderne i chefgruppen har været genstand for en del drøftelse. I starten, efter at den nye direktion kom til, oplevede mange, at dagsordnerne udelukkende KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 8

9 blev sat af direktionen. Der er blandt flere af de interviewede en oplevelse af, at der er tale om rene orienteringssager af en operationel karakter. Som reaktion på kritikken af disse forhold valgte man fra direktionens side at opfordre til, at afdelingscheferne nu også var velkomne til at komme med punkter til dagsordenen. De fleste af de interviewede oplever imidlertid i k- ke, at denne forandring af dagsordensskabelsen havde nogen positiv effekt for samarbejdet. Mange fortalte, at denne ændring betød, at hverken chefer eller direktører kom med indhold til dagsordenen. Dette betød, at der reelt ikke var nogen dagsorden til møderne, og en hel del af de aftalte møder i chefgruppen blev derfor aflyst. Flere af de interviewede - både på chefniveau og direktørniveau - oplyste, at det er deres oplevelse, at kommunaldirektøren var godt tilfreds med aflysningen af m ø- derne, da han egentlig ikke var klar over, hvad han ville bruge chefgruppen til. En af de interviewede sagde således: Det var, som om kommunaldirektøren ikke rigtig var klar over, hvordan han skulle bruge chefgruppen. Vi følte faktisk, at man i direktionen ikke rigtig havde respekt for os. En anden af de interviewede sagde: Det blev sådan, at alle de vigtige informationer fik jeg fra min egen direktør, fordi enten blev chefgruppemøderne aflyst, eller også blev der ikke sagt noget af værdi på møderne. Flere interviewede nævnte, at det opleves som et problem i samarbejdet mellem direktion og cheferne, at HMU flere gange er blevet orienteret om direktionsbeslutninger, før chefgruppen er blevet orienteret. Dette har medført situationer, hvor chefer har oplevet, at deres medarbejdere kendte til direktionsbeslutninger, som chefen ikke selv kendte til. Det har flere chefer oplevet som et problem for udøvelsen af god ledelse. Det er blevet oplyst fra direktionens side, at dette har været utilsigtet, og at det kun er sket yderst sjældent. Mht. den dybereliggende årsag til det dårlige samarbejde mellem direktionen og chefgruppen i denne periode, blev der i interviewene udtrykt forskelligartede holdninger. En del af de interviewede oplever, at chefgruppen som gruppe var dårligt fungerende, og at dette var tilfældet allerede før den nye direktion trådte til. Flere pegede på, at gruppen havde svært ved at finde fælles fodslag, og at gruppens størrelse i sig selv måske betyder, at det kan være vanskeligt at agere samlet. Enkelte nævnte, at der ofte sker ansvarsforflygtigelse i forbindelse med sager, som chefgruppen skal håndtere. En sagde således: Vi er sådan set alle sammen flinke og fornuftige mennesker, men der er bare en tendens til, at man skubber møgsagerne fra sig og forsøger at få dem placeret et andet sted. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 9

10 Andre oplever, at årsagen til dårligt fungerende samarbejde er, at den nye direktion med kommunaldirektøren i spidsen havde vanskeligt ved at se, hvordan chefgruppen kunne bruges. Der er således en oplevelse af, at kommunaldirektøren ikke ønskede at benytte gruppen som strategisk forum eller som et forum af mere generel og ledelsesmæssig karakter. Opleve l- sen er, at kommunaldirektøren ønskede, at cheflaget blev benyttet som et operationelt lag, der udelukkende havde til opgave at føre de beslutninger ud i virkeligheden, som blev truffet i direktionen. Og at man lige så godt kunne kommunikere den type oplysninger, der er nødvendige for at fungere operationelt i den traditionelle linjekommunikation mellem fagdirektør og chef. Næsten alle de interviewede har i forbindelse med dette tema nævnt, at der i februar 2011 blev udarbejdet et brev fra cheflagets refleksionsgruppe (refleksionsgruppe 1). Brevet blev udarbejdet på et møde afholdt den 1. februar 2011, hvor otte chefer var til stede. Brevet indeholdt chefgruppens evaluering af direktionens arbejde, af chefgruppens arbejde, af samarbejdet mellem cheferne som gruppe og direktionen samt overvejelser omkring, hvordan dette samarbejde kunne styrkes. Brevet blev behandlet på et efterfølgende møde i den samlede chefgruppe inklusiv direktionen. Flere af de interviewede oplevede, at direktionen og særligt kommunaldirektøren tog meget dårligt imod dette brev. Det blev oplevet således, at kommunaldirektøren blev meget vred over, at dette brev var udarbejdet, og at han gav udtryk for, at brevet indeholdt uretmæssig kritik. Flere af de interviewede chefer oplevede, at kommunaldirektøren på det pågældende møde reagerede så kraftigt på brevet, at man efterfølgende ikke følte, at det var muligt at kommunikere videre omkring en styrkelse af samarbejdet mellem chefgruppen og direktionen. En af de interviewede sagde således: Jeg synes det var pinligt, at vi ikke kan tale sammen uden at råbe ad hinanden. En anden sagde om hændelsen: I lang tid derefter havde jeg ikke lyst til at sige noget på møderne. De fleste interviewede chefer og direktører oplevede, at samarbejdet i r e- sten af 2011 fortsat var anstrengt og dårligt fungerende. Seminar januar 2012 Der blev i januar 2012 afholdt seminar i den samlede chefgruppe inklusiv direktionen. Dette seminar blev af mange af de interviewede opfattet som en hjørnesten i samarbejdet mellem direktion og gruppen af chefer. Flere interviewede oplevede det også som et decideret vendepunkt fra et ikkevelfungerende samarbejde til et bedre samarbejde. Ifølge nogle af de interviewede var indholdet på seminaret primært at drøfte udvalgte temaer med fokus på at komme til at arbejde på et konkret ni- KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 10

11 veau. Dette var bygget op på en måde, så de chefer som ikke var direkte ansvarlige for det område, som temaet vedrørte, havde mulighed for at give sparring på disse til den ansvarlige chef. De fleste af deltagerne på seminaret oplevede at seminaret foregik i en positiv tone, og at samarbejdet mellem cheferne og direktionen på seminaret var konstruktivt. Endvidere oplevede de fleste, at kommunaldirektøren på seminaret sendte nogle signaler om, at han ønskede at benytte chefgruppen fremadrettet som et strategisk forum. En af de interviewede sagde: Det var en del af formålet med seminaret at få samarbejdet på skinner igen, og jeg synes, at det kom det både til mht. tonen og selve samarbejdet. En anden siger: Det var et rigtig positivt seminar, og jeg synes, det var præget af en gensidig respekt. Fra januar 2012 til maj 2012 I perioden fra seminaret og frem til maj 2012 har der været afholdt to møder i chefgruppen. Der er blandt de interviewede delte meninger omkring, hvordan samarbejdet har fungeret i denne periode. Flere oplever, at den positive stemning fra seminaret i januar stadigvæk præger samarbejdsklimaet, og at chefgruppemøderne derfor er blevet bedre og mere behagelige at deltage i. En sagde således: Seminaret var et vendepunkt og jeg føler virkelig, at vi nu bliver taget seriøst som gruppe. Andre at de interviewede fremhæver imidlertid, at der er en oplevelse af, at det stadig er meget uklart, hvordan direktionen ønsker at benytte chefgruppen, og at der ikke har været nogen egentlig drøftelse af dette spørgsmål. Det opleves i forlængelse heraf, at dagsordnerne til møderne stadig er ret tynde. En del af de interviewede oplever, at det er blevet tydeligt, at chefgruppen er meget sammensat. Det uddybes på den måde, at nogle chefer har meget store opgaveporteføljer og mange medarbejdere, mens andre af deltagerne i chefgruppen har ganske få medarbejdere og mindre opgaveområder. I forlængelse heraf er der flere af de interviewede, som gør sig overvejelser omkring, hvorvidt størrelsen på chefgruppen overhovedet muliggør, at gruppen fungerer som et strategisk forum. KLK har fået udleveret tre referater fra møder i chefgruppen. Det drejer sig om møder fra den , den samt den Det fremgår, at der er relativt få punkter på dagsordenen, typisk tre til seks punkter. Punkterne er generelt relativt konkrete og af operationel karakter som fx opfølgning på chefseminaret i januar i relation til de nedsatte grupper, indførelse af enhedskort og orientering om MED-aftale og budget samt gensidig information. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 11

12 4.2 Vurderinger Vurderinger Det er KLK s vurdering, at der er sket en udvikling i samarbejdet mellem direktionen og chefgruppen, når der ses på perioden fra medio 2010 til maj Det er KLK s vurdering, at samarbejdet mellem direktionen og chefgruppen i perioden medio 2010 og til seminaret i januar 2012 har været præget af alvorlige samarbejdsproblemer. Det er endvidere KLK s vurdering, at en væsentlig årsag til det dårlige samarbejde i perioden medio 2010 til primo 2012 er en manglende direktionsmæssig afklaring og tydelig udmelding af, hvilke rolle man ønsker at chefgruppen skal spille. Det er ligeledes KLK s vurdering, at chefgruppens uhomogene sammensætning over en længere periode har vanskeliggjort samspillet i chefgru p- pen. Det er KLK s vurdering, har været en medvirkende årsag til det dårlige samarbejde mellem direktionen og chefgruppen. Det er KLK s vurdering, at kommunikationen på chefgruppemøderne fra såvel direktører som chefer i nogle tilfælde har været uhensigtsmæssig for etableringen af et godt samarbejde. Det er KLK s vurdering, at direktionen og særligt kommunaldirektøren - kan signalere en større parathed til dialog over for forslag til forbedringer af samarbejdet, end tilfældet var i forbindelse med behandlingen af brevet fra februar 2011 fra chefernes refleksionsgruppe. KLK forholder sig ikke til det konkrete indhold af brevet. Det er imidlertid vurderingen, at direktionen bør signalere, at man gerne vil i åben og ligeværdig dialog med chefgruppen også når det drejer som om vanskelige temaer, hvor der i udgangspunktet er uenighed. Det er KLK s vurdering, at der med seminaret i januar 2012, er taget et vigtigt og positivt skridt i retning af en forbedring af samarbejdet mellem direktionen og gruppen af chefer. Det er imidlertid også KLK s vurdering, at dette skridt primært gælder sa m- arbejdsklimaet, idet det er KLK s vurdering, at der fortsat mangler en afklaring og tydelig udmelding af, hvilken rolle chefgruppen skal have i Ringsted Kommune, og hvilken betydning den rolle har for, hvad dagsordner til møderne skal indeholde. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 12

13 Det er derfor KLK s vurdering, at det bør afklares, hvilken rolle chefgruppen skal spille fremadrettet i Ringsted Kommune. Denne afklaring kan med fordel tage udgangspunkt i en proces med deltagelse af såvel direktører som chefer. Processen kan danne udgangspunkt for en præcis beskrivelse af ansvarsdelingen imellem direktion og chefgruppe omkring strategiske og tværgående opgaver. Herunder en tydeliggørelse af, hvorvidt chefgruppen skal fungere som et forum, der giver strategisk sparring til direktionen, eller udelukkende er et rent koordinerende forum, hvor konkret arbejdsdeling i forhold til driften af kommunen foretages. Proces og beskrivelse bør tage udgangspunkt i de eksisterende organisatoriske forhold i Ringsted Kommune herunder antallet af direktører i direktionen og antallet af chefer i chefgruppen samt de politiske ønsker til organisationen. I forlængelse heraf er det KLK s vurdering, at der bør etableres en velfungerende ramme for, hvordan dagsordner til chefgruppemøderne bliver rel e- vante og matcher gruppens rolle i organisationen. 5. Direktionens virkemåde 5.1 Beskrivelse af direktionens virkemåde Samarbejde og samspil mellem direktørerne i direktionen Samarbejdet og samspillet i direktionen er i nedenstående beskrevet, som det opleves af både politikere, de enkelte direktører, chefer og ledere fra hver deres udgangspunkt. Flere af de interviewede direktører oplever, at man i direktionen har en åben og ligefrem tone, som betyder, at man er kontante, har lov til at være uenige, men arbejder i respekt for hinanden. Det opleves af disse direktører, at der i direktionen er mod til at være uenige og diskutere - men på en konstruktiv måde. Nogle af de interviewede politikere, chefer og ledere oplever også samspillet i direktionen på denne måde. Således sagde en af de interviewede: Min oplevelse er, at samarbejdet har fungeret fint. En anden af de interviewede sagde: Det er tydeligt, at der sommetider er forskellige holdninger i direktionen, men jeg har altid oplevet, at de taler ordentligt med hinanden. De taler om tingene på en fornuftig måde, og at de tør være uenige, mens andre er til stede, er et klart plus. Nogle af de interviewede chefer og ledere oplever imidlertid samarbejdet i direktionen som mindre konstruktivt. Dette baseres på konkrete observationer af samspillet i forskellige sammenhænge. De fleste af disse observationer er sket i 2010 og Flere har oplevet, at direktørerne var internt KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 13

14 uenige og havde vanskeligt ved at håndtere denne uenighed med respekt for hinanden. Flere af de interviewede har oplevelsen af, at der var flere fraktioner i direktionen, og at disse fraktioner arbejdede dårligt sammen. En af de interviewede sagde således: Der har tidligere været to hold i direktionen. Det ene hold ville arbejde mere værdibaseret og dialogbaseret, mens det andet hold i højere grad ville arbejde med styring og kontrol. En anden af de interviewede sagde: Det er tydeligt, at direktionen ikke fungerer som kollegium. Sommetider udstilles deres uenighed, og der er eksempler på, at en direktør undsiger andre direktører overfor baglandet. Flere af de interviewede chefer og ledere har oplevelsen af, at direktørerne i større forsamlinger ikke har udvist tilstrækkelig respekt for hinanden. Det er således oplevelsen, at i sammenhænge, hvor alle kommunens ledere har været samlet, har nogle direktører med deres kropssprog signaleret tydelig uenighed med andre direktører, mens disse talte. Der er også blevet nævnt et eksempel på, at der har været inviteret en ekstern oplægsholder til at tale om emnet decentralisering, og at denne oplægsholder blev undsagt fra en direktørs side med bemærkning om, at det bestemt ikke var vedkommende, der havde inviteret oplægsholderen. Nogle af de interviewede har peget på at i situationer i forbindelse med fremlæggelser, supplerer kommunaldirektøren fagdirektørernes indlæg. Dette er af nogle blevet oplevet, som kommunaldirektøren tager over i forhold til fagdirektørerne. Flere af de interviewede direktører har særligt fokus på samspillet mellem økonomidirektøren og fagdirektørerne. Der blev nævnt eksempler på, at det i direktionen har været uklart, hvilken rolle økonomidirektøren skulle indtage i forhold til fagdirektørerne. Dette blev ofte nævnt i sammenhæng med uklarhed omkring økonomifunktionens generelle rolle i forhold til fagforvaltningerne. Således sagde en af de interviewede: Det er uklart, om det er de enkelte fagdirektører, der bestemmer over egen økonomi, eller om det er økonomidirektøren. En enkelt har den oplevelse, at det har været økonomidirektørens rolle at sætte fagdirektørerne på plads, når de efter hans vurdering ikke opfører sig økonomisk ansvarligt. Ovenstående eksempler har blandt nogle af de interviewede betydet, at der i 2010 og 2011 har været et billede af en splittet direktion, som ikke talte med én stemme udadtil. Mange af de interviewede chefer og ledere oplever imidlertid, at der er sket en ændring over de seneste fem-seks måneder. Flere påpegede, at det er som om direktionen udadtil står mere sammen nu. Nogle nuancerede den betragtning ved at påpege, at der stadig kan være uenigheder i direktionen, KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 14

15 men at disse i højere grad håndteres internt. En af de interviewede sagde om emnet: Samarbejdet i direktionen har rykket rigtig meget det sidste halve år. Strategi og retning Som en del af analysen har der også i interviewene været spurgt ind til, hvorvidt direktionen er med til at lægge en strategi og sætte en tydelig retning for Ringsted Kommune. I forhold til dette spørgsmål påpegede mange af de interviewede, at man på et bestemt punkt fra direktionens side har sat en meget tydelig retning. Dette punkt er økonomistyringen, hvor det opleves, at det har været helt tydeligt meldt ud fra direktionen, at her skal budgetterne overholdes. Nogle af de interviewede påpegede, at dette står i kontrast til tidligere tiders lidt mindre stringente økonomistyring. En af de interviewede sagde: Der er helt klart lagt en strategi om at økonomien er vigtig nu. Der må ikke komme budgetoverskridelser. Der er mange af de interviewede, som oplever, at det stadig er uklart, hvad den mere overordnede strategi for Ringsted Kommune er, og at det dermed også er uklart, i hvilken retning organisationen indholdsmæssigt skal bevæge sig. Flere af de interviewede oplever, at direktionen ikke får tydeliggjort, hvad den overordnede strategi er. Det har efter fleres opfattelse den betydning, at direktionen i høj grad træffer nogle enkeltstående beslutni n- ger, som det er vanskeligt for den enkelte chef eller leder at sætte i sammenhæng med et tydeligt mål eller en tydelig strategi. Mange af de interviewede på institutionslederniveau oplever således, at der mangler sammenhængskraft imellem de strategiske lag af organisationen primært direktionen - og de operationelle lag i organisationen. Enkelte siger, at det formentlig kunne være med til at skabe et større engagement, hvis man på lederniveau tydeligere kunne se, hvordan det man gør i egen forvaltning og institution passer ind i den store strategi for kommunen. Det blev i denne sammenhæng udtrykt således af en af de interviewede: Direktionen har ikke magtet en fremadrettet strategi. Men det kan være, at det lykkes nu, hvor der er sat fokus på samarbejdet med cheferne. Enkelte af de interviewede har i interviewene givet udtryk for, at de synes det ville være relevant, hvis der blev iværksat en strategiproces fra direkt i- onens side. Flere af de interviewede kædede spørgsmålet om en strategisk retning sammen med den ledelsesstil, som benyttes (og som beskrives i kapitel 7 om ledelsesstil). En af de interviewede siger: Det er egentligt ok, at der udstikkes flere ordrer nu end tidligere, og at der sker en centralisering. Men KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 15

16 det ville være lettere at forstå den nye ledelsesstil, hvis der i højere grad var en vision og strategi for, hvad man vil på længere sigt med kommunen. En anden leder siger Vi kunne godt tænke os at vide, hvad det er vi arbejder hen imod, og hvilken rolle vi spiller i det. KLK har som en del af det skriftlige materiale fra kommunen modtaget referater fra 11 direktionsmøder. I referaterne fra direktionsmøderne er der primært tale om meget konkrete og specifikke punkter til behandling. De 11 referater fra direktionsmøderne bærer ikke præg af, at der på møderne i væsentligt omfang drøftes strategi, overordnede udviklingsopgaver eller overordnede temaer om ledelse. KLK har endvidere modtaget direktionens virksomhedsplan for Virksomhedsplanen har som formål at sikre, at byrådets vision og den strategiske planlægning omsættes til konkrete handlinger i organisationen. Virksomhedsplanen indeholder ikke i sig selv en egentlig strategi for, hvordan direktionen og organisationen vil arbejde med kommunens vision. Direktionen som koncernledelse Som beskrevet i kapitel 3 Analysens kontekst og KLK s bemærkninger til analysen er Ringsted Kommune organiseret efter forvaltningsprincippet. Dette indebærer i princippet, at fagdirektørernes fokus i overvejende grad er på udvikling og drift i den enkelte forvaltning, mens det er op til kommunaldirektør og økonomidirektør at sætte fokus på helheden i samarbejde med fagdirektørerne. I forbindelse med interviewene har det været drøftet, om direktionen i Ringsted Kommune på trods af organiseringen efter forvaltningsprincippet agerer som en koncerndirektion, der samlet set varetager den strategiske, tværgående styring af kommunen. Der er blandt de interviewede forskelligartede vurderinger af dette spørgsmål. Mange af de interviewede påpegede, at det at tænke tværgående og skabe synergi, er en stor udfordring, som man har arbejdet med længe i Ringsted Kommune uden at finde den helt gode løsning på det. Nogle af de interviewede oplever, at direktionen har en del fokus på at arbejde på tværs i kommunen og skabe fælles fodslag og synergier. Bl.a. er der iværksat nogle tværgående projekter, som flere af de interviewede oplever, bidrager til dette formål. Her blev det blandt andet nævnt, at arbejdet med landsbyråd foregår velkoordineret og på tværs af flere forvaltninger. De fleste af de interviewede oplever imidlertid, at direktionen langtfra er nået i mål mht. at få skabt en tværgående tænkning i organisationen. Man- KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 16

17 ge af de interviewede oplever, at fagdirektørernes fokus i langt højere grad er på de enkelte forvaltninger og de driftsmæssige forhold, som knytter sig til disse forvaltninger end på at tænke på tværs af hele kommunen. Dette betyder efter flere udsagn, at tænkning i kommunen i nogen grad er præget af faglige siloer frem for tværsektorielle synergier. En af de interviewede sagde: Vi er ikke specielt gode til at arbejde på tværs af kommunen, jeg synes heller ikke direktionen gør så meget for det, men jeg ved heller ikke om det er det, de er ansat til. Flere af de interviewede gjorde opmærksom på den historik, der er omkring det at opfatte kommunen som koncern. Det blev nævnt, at traditionen har været, at hver direktør er ansvarlig for sit eget fagområde, og at det har politikerne været meget godt tilfreds med. En af de interviewede sagde: Der har været en mulighed for at fremme søjletænkning. Man har varetaget sit eget område - og det gælder såvel det politiske som det administrative. Nogle af direktørerne har haft vanskeligt ved at slippe den gamle kultur. Der er imidlertid også nogle, som oplever, at der er sket et skift i holdningen. Nogle af de interviewede beskrev, at man fra direktionens side har været meget fokuseret på driften af de enkelte afdelinger i starten, men at man nu er blevet bedre til at tænke på den samlede styring af kommunen som koncern. Det blev dog også fremhævet i denne sammenhæng, at koncerntænkning ikke må gå ud over den enkelte fagdirektørs primære ansvar for sin egen gruppe af chefer. Spørgsmålet om koncerntænkningen blev af flere sat i forhold til den økonomistyring, som har været praktiseret. Det nævntes i denne sammenhæng, at der har været en oplevelse af, at nogle fagdirektører ikke tog tilstrækkeligt ansvar for den samlede økonomistyring, men havde mere fokus på egen forvaltning. Flere har denne i sammenhæng oplevet, at der har været nogle skarpe drøftelser i direktionen bl.a. om, hvornår forvaltningens bedste også var kommunens bedste. 5.2 Vurderinger Vurderinger Det er KLK s vurdering, at samarbejdet i direktionen er blevet bedre og udadtil fremstår som bedre i det seneste cirka halve år. Det er KLK s vurdering, at sammenspillet i direktionen i 2010 og 2011 indimellem har haft en karakter, som gav store dele af organisationen en opfattelse af intern splittelse og dårligt samarbejde om vigtige beslutninger. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 17

18 Det er KLK s vurdering, at alene opfattelsen af splittelse i sig selv har været medvirkende til, at nogle dele af organisationen har været i tvivl om, hvem fra direktionen man skulle lytte til. Det er KLK s vurdering, at økonomidirektørens rolle i forhold til fagdirekt ø- rerne mangler en tydelig afklaring. Det er KLK s vurdering, at denne rolleafklaring med fordel kan eksplicitere, hvordan man som direktør med overordnet ansvar for økonomistyringen i kommunen kan løfte denne opgave og samtidig respektere det styrings- og ledelsesrum, som de enkelte fagdirektører har. Herunder en afklaring af, om økonomidirektøren i spørgsmål af rent økonomisk karakter har beføjelse til at træffe beslutninger i forhold til de øvrige fagdirektørers områder. Det er KLK s vurdering, at denne rolleafklaring bør ske i et tæt samarbejde mellem kommunaldirektøren, økonomidirektøren og fagdirektørerne, og at en sådan rolleafklaring vil kunne bidrage positivt til det generelle samspil og samarbejde i direktionen. Det er KLK s vurdering, at det ikke er lykkedes direktionen at skabe og formidle en tydelig strategi for implementeringen af visionerne for Ringsted Kommune. Det er i forlængelse heraf KLK s vurdering, at forståelsen og oplevelsen af en fælles retning i organisationen i Ringsted Kommune kan bedres mærkbart ved udarbejdelsen af en sådan strategi. Det er endvidere KLK s vurdering, at såfremt en sådan strategi udarbejdes og formidles til den øvrige del af organisationen, vil direktionen med fordel kunne koble konkrete direktionsbeslutninger til denne strategi og herved skabe en øget forståelse og opbakning til direktionens beslutninger i organisationen og derved en øget sammenhængskraft i organisationen. Det er KLK s vurdering, at direktionen i Ringsted Kommune i højere grad fungerer som en traditionel direktørgruppe med fokus på fagdirektørrollen end som en koncerndirektion. Det er KLK s vurdering, at dette reducerer opnåelse af synergier på tværs af forvaltningerne. Disse synergier kan eksempelvis være økonomiske eller udviklingsmæssige gevinster ved at arbejde tværgående, men der kan også være tale om faglige synergier på temaer, som går på tværs af forvaltningsopdelingen. Det er imidlertid også KLK s vurdering, at denne problemstilling i nogen grad er koblet til Ringsted Kommunes bevidste valg om at have en traditionel organisering med fagforvaltninger. Det er endvidere KLK s erfaring, at mange kommuner i Danmark i lighed med Ringsted Kommune er udfordret på at finde balancen mellem tydeligt sektorfagligt ansvar hos den enkelte direktør og et tværg å- ende fokus i direktionen. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 18

19 6. Kommunikation 6.1 Beskrivelse af kommunikation Indhold og omfang af kommunikation Mange af de interviewede har peget på, at god og dækkende kommunikation fra topledelsen er væsentlig både i relation til det rent faglige og dermed deres muligheder for at udføre arbejdet bedst muligt og i relation til det at opleve et godt arbejdsmiljø. Mange af de interviewede har imidlertid tilkendegivet, at de ikke oplever, at kommunikationen fra direktionen er tilstrækkelig til at dække deres behov for information. Dette opleves ikke mindst i forbindelse med forandringsprocesser. I forbindelse med nogle af de beslutninger, der opleves som en øget centralisering, fx fælles indkøb og etablering af Ejendomscenter, accepteres den ledelsesmæssige beslutning, men den manglende kommunikation herom skaber frustration. Mange af de interviewede tilkendegiver således, at de anerkender de ledelsesmæssige beslutninger, der træffes, men den manglende eller manglefulde kommunikation medfører usikkerhed om den overordnede linje, og hvad der egentlig er gældende. Der savnes således en klar kommunikationsstrategi. Flere af de interviewede har således tilkendegivet, at de oplever, at centrale beslutninger ikke kommer ud i organisationen. Det opleves også, at den manglende information fra direktionen om bl.a. hvorfor ledelsen træffer de beslutninger, som de gør, er med til at reducere engagement og mindske ejerskabet. En chef siger således: Der er mange tiltag, som kommer oppefra. Forståelsen for, hvad det er, kan halte. Kommunikationen om, hvorfor vi skal gøre det, kan glippe, og så bliver det til en pligtsag. Det er blevet fortalt, at den manglende information også skaber usikkerhed om, hvor kommunen er på vej hen eller usikkerhed om, hvad der egentlig er gældende retningslinjer og regler. Det er således blevet fortalt forskelligt om, hvad man må, og hvad man ikke må. Et eksempel herpå er spørgsmålet om afskedigelseskompetence. Det har hidtil været oplevelsen, at afskedigelseskompetencen var decentraliseret til lederne, men med tvungen høring af personaleafdelingen. På et kursus for nylig for institutionsledere oplyser HR imidlertid ifølge flere af de interviewede, at kompetencen til afskedigelse ligger hos HR, hvilket en leder i interviewet kommenterer således: Og det undrede vi os jo så over, at vi ikke havde fået af vide. Og det kunne de jo godt se. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 19

20 Oplevelse af ikke at vide, hvor kommunen er på vej hen, illustreres af følgende citat: Jeg har ikke rigtig fået en fornemmelse af, hvad vej vinden blæser. Vi står lidt på dybt vand. Problemerne med den manglende interne kommunikation er erkendt af to p- ledelsen, og det er således oplyst, at der nu ansættes en medarbejder med særlig fokus på at få forbedret den interne kommunikation. Kommunikationsformer Direktionens nuværende kommunikationskanaler kan rubriceres i følgende kategorier: Referater fra direktionsmøder Mails fra direktionen Information via linjen, dvs. information via egen direktør eller chef Portalen. Referaterne fra direktionsmøderne opleves af de interviewede generelt som utilstrækkelige i deres informationsindhold. KLK har gennemgået elleve referater fra 2011, et fra hver måned bortset fra juli måned. De fleste sager er relativt kortfattet beskrevet og med kortfattede beslutninger. Eksempler på sager, der ofte optræder på direktionsmøderne, og hvor der reelt ikke kan læses noget ud af referaterne, er To do listen, Sager på vej og Presserulle, hvor referatet blot hedder: Blev gennemgået. Dog optræder der på møderne enkelte sager som regel af mere teknisk og konkret karakter, der er beskrevet som egentlige sager på vej til politisk behandling. Som eksempel på en sådan mere teknisk betonet sag kan nævnes en sag på mødet den om sikkerhed på PDA mobiltelefoner. Flere af de interviewede savner en generel information fra direktion eller kommunaldirektør om rigets tilstand fx i form af et nyhedsbrev. Der har tidligere eksisteret et medarbejderblad, men det blev lukket, da den nye direktion trådte til. I almindelighed opleves informationen via linjen (dvs. via nærmeste leder) om de mere fagspecifikke sager som tilfredsstillende. De fleste omtaler dialogen med deres direktør eller chef som god. Et citat illustrerer dette: Der kommer ikke meget fra direktionen. Man kan følge med på portalen, men man får mest ud af at spørge den enkelte direktør. Enkelte tilkendegav under interviewene manglende tilfredshed med den information, som man får på ledermøder mv. En medarbejder siger således: Jeg oplever også lukkethed omkring ledelsen. Vi får jo ikke af vide, hvad der sker efter le- KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 20

21 dermøderne i forvaltningen. Og folk snakker rigtig meget, hvis vi ingen information får. Som det er fremgået af ovenstående, oplever mange en mangel på kommunikation, ikke mindst i form af bedre skriftlig information. Det har ført til, at mange oplever, at de må læse om centrale nyheder i Dagbladet, hvilket opleves utilfredsstillende. En af de interviewede har således ironisk omtalt Dagbladet som Ringsted Kommunes personaleblad. Og det er blevet fortalt, at nogle medarbejdere i en forvaltning har foreslået, at medarbejderne fik en elektronisk udgave af Dagbladet, så de kan følge med i, hvad der foregår i Ringsted Kommune, også selvom de ikke bor i Ringsted og holder Dagbladet. Oplevelsen af den manglende kommunikation og de manglende kommunikationsformer kan illustreres af følgende citat: Der er en mund til mund kommunikationsvej ned gennem organisationen og en skriftlig kommunikation, der er ikke eksisterende. 6.2 Vurderinger Vurderinger Det er KLK s vurdering, at den generelle information fra topledelsen i Ringsted Kommune er utilstrækkelig i forhold til at skabe engagement og ejerskab til de forandringsprocesser, som direktionen har iværksat med hensyn til opstramning af økonomistyringen og de administrative processer. Det er således vurderingen, at kommunikationen i for høj grad er overladt til kommunikation via linjen, hvilket indebærer en risiko for, at den ikke formidles ensartet og stringent ned gennem organisationen, ligesom det ind e- bærer, at organisationen ikke oplever en fælles udmelding fra direktionen. Det er derfor KLK s vurdering, at der er behov for at optimere den generelle information fra topledelsen om, hvor kommunen er på vej hen, hvilke beslutninger, som der er truffet i denne relation, og hvilke problemstillinger der vil blive taget op i den kommende tid. Det også vurderingen, at topledelsen har erkendt problemstillingen og er indstillet på at få forbedret den interne kommunikation. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 21

22 7. Ledelsesstil 7. 1 Beskrivelse af ledelsesstil Tydelighed i ledelse Det er en generel opfattelse, at der med den nye direktion er kommet en tydeligere og mere konsistent ledelse, hvilket der er udbredt tilfredshed med. Det opleves fx, at der er færre retningsskift end tidligere, hvor man kunne more sig med at stille hinanden spørgsmålet om, hvad ugens direktionsmøde mon ville have af konsekvens for, hvilken vej man skulle gå fremover. Som eksempel på den mere konsekvente ledelsesstil har flere i interviewene fremhævet, at direktionen har fulgt op på trivselsundersøgelsen, der viste, at mange medarbejdere (ca. 47 % i 2010 og 36 % i 2011) ikke har deltaget i en TUS inden for det sidste år. Her blev der fra direktionens side stillet krav til chefer og ledere om at få afholdt TUS efter de gældende regler. Et andet eksempel er annulleringen af ledelsesudviklingsprojektet Urbanus, som den tidligere direktion havde iværksat, og som den nye direktion ret kort tid efter sin tiltrædelse annullerede, da den vurderede, at projektet ikke var det rigtige for Ringsted Kommune og ikke havde nogen bred opbakning. Det er en konsekvens i ledelsen, som de fleste af de interviewede er godt tilfredse med. Den mere konsekvente og tydelige ledelsesstil får dog også nogle til at føle, at en del ting på forhånd er fastlagt, og at det er blevet sværere at gøre sin indflydelse gældende. Som det er fremgået af kapitel 6 om kommunikation er der dog en udbredt opfattelse af, at der mangler udmelding om, hvad der er direktionens linje, og at denne manglende udmelding er med til at reducere tydeligheden i ledelsen. Centralisering contra decentralisering Det er en generel oplevelse, at der siden den nye direktion tiltrådte, er sket en bevægelse i retning mod mere centralisering. Der nævnes en række opgaver: indkøb, ejendomscenter, personaleadministration, herunder retten til at afskedige og belønne medarbejdere for en ekstra indsats. Der er hos mange af de interviewede en forståelse for og accept af, at en ny direktion træffer beslutninger om en ny styringsform, men det opleves, at det sker, uden at der er truffet en egentlig overordnet strategisk beslutning herom. Der er blandt de interviewede uklarhed over, hvad der politisk er truffet beslutninger om vedr. centralisering. Det opleves således, at cen- KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 22

23 traliseringen kommer drypvis via konkrete beslutninger og tiltag, og at det sker uden dialog og kommunikation. Det opleves samtidig, at den manglende dialog omkring centraliseringsprocessen medfører en dårlig og uhensigtsmæssig implementering af de konkrete tiltag. En chef udtrykker det således: Der er mange gode og nødvendige intentioner omkring centraliseringen, men der er for dårlig eksekvering. Det gælder både i forhold til kommunikationen, forberedelsen og udformning. Det opleves som nævnt oven for, at den manglende kommunikation og dialog omkring de enkelte tiltag medfører en uhensigtsmæssig implementering af de nye tiltag. De to eksempler, der hyppigst er blevet nævnt i interviewene, er den nye indkøbsordning og etablering af Ejendomscentret: Efter politisk ønske blev der i 2011 etableret et ejendomscenter, hvor budgetter og kompetencer vedrørende ejendommenes klimaskærm er samlet. Endvidere er skolernes pedeller nu samlet under Ejendomscentret. Det opleves ikke, at der blandt de interviewede er modstand mod selve ideen om et Ejendomscenter, men der er udbredt utilfredshed med den måde, det blev implementeret på. Budgetterne blev reduceret midt i budgetåret med en oplevelse af stor usikkerhed til følge. Og samtidig føler man ikke, at man har fået dækning for de beløb, der er trukket, som dette citat illustrerer: Vi starter med at blive trukket i vores budget og i vores pedeltimer og får så af vide, at nu kan man ikke det, og nu kan man ikke det. Jeg er blevet trukket fem timer om ugen til en pedel, men har ikke fået tilsvarende i bistand fra pedelkorpset. Tilsvarende oplever en decentral leder, at han nu også har en opgave med at stille stole op til møder og andre arrangementer, fordi der ikke er pedelbistand til rådighed, hvilket ikke har været kommunikeret ud på forhånd eller været dialog omkring. Også eksterne brugere af fx skolerne oplever, at det nu er blevet vanskeligere at lave fleksible løsninger med pedelkorpset i forhold til tidligere, hvor der kunne aftales separat i forhold til den enkelte skole og den enkelte pedel. Implementeringen af indkøbsaftalen opleves tilsvarende som meget rigid. Det opleves, at der kan købes billigere ind på en række områder lokalt, og at der ikke har været en dialog om denne problemstilling. Ordrer contra dialog Der er mange af de interviewede, der giver udtryk for, at topledelsen er præget af åbenhed, lydhørhed og dialog. Der er således flere, der tilkendegiver en ledelseskultur med stor åbenhed og et stort råderum fra direktionens side. Der er dog også en hel del, der oplever, at den mere stringente ledelsesstil også som konsekvens har haft, at der i højere grad end tidligere har ind- KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 23

24 fundet sig en ledelsesstil, der til tider er baseret på ordrer frem for dialog. En chef får fx at vide, at vedkommende ikke skal mene noget om en konkret sag. Det opleves som gammeldags ledelse. Det er blevet udtrykt således: De levner ikke plads til dialog. De stikker aldrig fingeren i jorden. Vi bliver let opfattet som nogle brokkehoveder. Når vi siger, at noget ikke fungerer, stopper dialogen. Der er således hos nogle en opfattelse af, at den nuværende ledelse ikke i tilstrækkelig grad lytter til chefer, ledere og medarbejdere, inden der træffes afgørelser. Et citat illustrerer denne opfattelse: Jeg oplever nu, at man bare skal rette ind. Og det reagerer jeg på som menneske. Den personlige kommunikation, herunder håndtering af kritik Den personlige kommunikation er den kommunikation, der finder sted direkte mellem to personer. Der er mange, der er meget glade for kontakten og dialogen med kommunaldirektøren. I tilfælde, hvor en chef har brug for rådgivning og vejledning, opleves det af mange, at kommunaldirektøren er lydhør og parat til at hjælpe. Som en af cheferne udtrykte det: Jeg måtte ringe til kommunaldirektøren en aften, og han var der med det samme. Jeg måtte tage kontakt til ham for at sige, at det her må ændres, og han har hjulpet mig meget. Jeg har ikke oplevet de krige, der står i avisen. Jeg har ikke stået for skud. En leder udtrykker det på denne måde: De gange, jeg har haft nogle svære sager, har jeg mødt en utrolig tillid og er blevet hjulpet på en behagelig måde. Og som et tredje eksempel på positive kommunikative relationer dette citat fra en af cheferne: Jeg har aldrig oplevet, at kommunaldirektøren ikke ville have en dialog omkring en sag, og det er faktisk en utrolig positiv ændring. Man kan adressere en problemstilling uden at den bliver glemt. Der er imidlertid en del af de interviewede, der peger på, at der i dele af organisationen i enkelte tilfælde er en meget hård tone i kommunikationen - især i situationer, hvor der er rejst kritik af ledelsen. Det drejer sig især om kommunaldirektørens og økonomidirektørens kommunikation, og de opleves til tider at have en konfronterende ledelsesstil. Der er flere, der rejser kritik at økonomidirektørens måde at kommunikere på. Den virker på en del som unødig kontant og levner efter deres opfattelse ikke megen plads til dialog. En af de interviewede udtrykker sin kritik således: Jeg har et godt samarbejde med økonomidirektøren. Overordnet sætter han økonomien meget højt. Og det får ham til virke meget firkantet og unuanceret, og han kan let komme til at tromle hen over det hele. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - 24

Organisering i Vordingborg Kommune

Organisering i Vordingborg Kommune Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

INTERN KOMMUNIKATIONSSTRATEGI FOR HOLBÆK KOMMUNE

INTERN KOMMUNIKATIONSSTRATEGI FOR HOLBÆK KOMMUNE INTERN KOMMUNIKATIONSSTRATEGI FOR HOLBÆK KOMMUNE 2 Overordnet formål med den interne kommunikation I Holbæk Kommune skal vi alle være stærke medspillere for og med borgere og virksomheder. For at vi kan

Læs mere

Randers Kommune Job- og personprofil for pædagogfaglige skoleledere- niveau 2.2 (SFO)

Randers Kommune Job- og personprofil for pædagogfaglige skoleledere- niveau 2.2 (SFO) Randers Kommune Job- og personprofil for pædagogfaglige skoleledere- niveau 2.2 (SFO) 1. april 2015 1. Baggrund INDLEDNING. Udgangspunktet for Randers Kommunes arbejde med at ændre skolestrukturen er et

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

Overblik over opgaver - organisation og styring

Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsnr.: 2014/0004936 Dato: 23. juni 2014 Titel: Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsbehandler: Pia Lægaard Andersen, Direktionskonsulent 1. Indledning Dette notat har til formål at skabe

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Kommunen? Det er mig!

Kommunen? Det er mig! Kommunen? Det er mig! Kommunikationsstrategi for Personalepolitik og Ledelsesgrundlag Hovedudvalget har nedsat en arbejdsgruppe, der skal udvikle en kommunikationsstrategi for udbredelse af personalepolitikken

Læs mere

ORGANISATIONSPLAN OG FORRETNINGSGANGE... 3 1. GRUNDLAGET FOR REGION SJÆLLANDS VIRKE...

ORGANISATIONSPLAN OG FORRETNINGSGANGE... 3 1. GRUNDLAGET FOR REGION SJÆLLANDS VIRKE... Indholdsfortegnelse ORGANISATIONSPLAN OG FORRETNINGSGANGE... 3 1. GRUNDLAGET FOR REGION SJÆLLANDS VIRKE... 4 1.1 REGIONENS HOVEDOPGAVER... 4 1.2 REGION SJÆLLANDS VISION... 4 1.3 DE GRUNDLÆGGENDE ORGANISATORISKE

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

LEVUK Trivselsundersøgelse og APV. 20. juni 2013

LEVUK Trivselsundersøgelse og APV. 20. juni 2013 LEVUK Trivselsundersøgelse og APV 20. juni 2013 Indholdsfortegnelse 1. Intro... 3 2. De seks guldkorn... 3 De 6 guldkorn... 3 3. Trivsel og det psykiske arbejdsmiljø på LEVUK... 5 Teknik i den gennemførte

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

DIREKTIONENS ARBEJDSGRUNDLAG Ringsted kommune. Nærværende papir beskriver direktionens arbejdsgrundlag og er delt i følgende afsnit:

DIREKTIONENS ARBEJDSGRUNDLAG Ringsted kommune. Nærværende papir beskriver direktionens arbejdsgrundlag og er delt i følgende afsnit: DIREKTIONENS ARBEJDSGRUNDLAG Ringsted kommune Nærværende papir beskriver direktionens arbejdsgrundlag og er delt i følgende afsnit: 1) En kommune i Danmark 2) Principper for direktionens arbejde 3) Organisationsmodel

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik

Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik INDHOLD FORORD 2 VISION 3 ALLERØD KOMMUNES VÆRDIGRUNDLAG 4 ALLERØD KOMMUNES MED-AFTALE 5 FORMÅL 5 HVAD KAN MED-UDVALGET TAGE STILLING TIL? 5 INFORMATION

Læs mere

Referat fra mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter)

Referat fra mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Referat fra mødet i Direktion (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Mødedato: Mandag den 24. februar 2014 Mødested: Mødelokale 505 Mødetidspunkt: Kl. 12:30-15:30 Medlemmer: Holger Spangsberg Karen Heebøll

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

April 2013. Struktur og ledelse. Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000

April 2013. Struktur og ledelse. Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000 April 2013 Struktur og ledelse Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000 Indledning... 3 Målet med strukturen... 3 Afdelingerne... 3 Ledelsesorganisering... 4 Principper for struktur og ledelse... 4

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Greve Kommune Hjælpemidler. 26. marts 2009

Greve Kommune Hjælpemidler. 26. marts 2009 Greve Kommune Hjælpemidler 26. marts 2009 1. Baggrund og formål Greve Kommune har henvendt sig til KLs Konsulentvirksomhed (KLK) med henblik på bistand til en afklaring af de muligheder, kommunen kan anvende

Læs mere

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner Evaluering af de boligsociale helhedsplaner I Københavns Kommune 2010 Kvarterudvikling, Center for Bydesign Teknik- og Miljøforvaltningen 2011 2 Boligsociale helhedsplaner i Københavns Kommune Københavns

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

Morsø Kommune Vicekommunaldirektør

Morsø Kommune Vicekommunaldirektør 17.06.2015. Morsø Kommune Vicekommunaldirektør Job- og personprofil Baggrund Morsø Kommune har gennemført en evaluering og udvikling af den eksisterende organisations- og ledelsesstruktur. Dette har medført,

Læs mere

Evaluering i stor stil!

Evaluering i stor stil! Evaluering i stor stil! I perioden november 2007 til januar 2008 har man i Varde Kommune gennemført en gennemgribende evaluering af den administrative organisation. Det har ført til en helt ny organisering,

Læs mere

Børne- og ungedirektør til Hvidovre Kommune

Børne- og ungedirektør til Hvidovre Kommune Lundgaard Konsulenterne rekrutterer Børne- og ungedirektør til Hvidovre Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Stillingen 1. Ansættelsesvilkårene 2. Organisationen 3. Værdierne

Læs mere

Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet i Frederiksberg Kommune

Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet i Frederiksberg Kommune Bilag 5 Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet i Frederiksberg Kommune Midtvejsevaluering (medio 2011) Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet igangsattes i marts 2010

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Referat fra mødet i Udvikling af den politiske struktur. (Indeholder åbne dagsordenspunkter)

Referat fra mødet i Udvikling af den politiske struktur. (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Udvikling af den politiske struktur, 16-03-2015 Referat fra mødet i Udvikling af den politiske struktur (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Mødedato: Mandag den 16. marts 2015 Mødested: Meldahls Rådhus

Læs mere

Økonomi- og indkøbschef

Økonomi- og indkøbschef Stillings- og personprofil Økonomi- og indkøbschef Norddjurs Kommune Opdragsgiver Norddjurs Kommune Adresse Torvet 3 8500 Grenaa Telefon 89 59 10 00 Stilling Økonomi- og indkøbschef Refererer til Afdelingen

Læs mere

Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse

Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse Strategi og Udvikling Anders Bjældager anbja@slagelse.dk 11. februar 2011 Baggrund Overordnet er der politisk enighed om, at Slagelse Kommune

Læs mere

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Udgangspunkt og definition Status og udfordringer Løsning og fremtid Åbne spørgsmål Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Del 1: Udgangspunkt

Læs mere

Randers Kommune Job- og personprofil for faglige skoleledere-

Randers Kommune Job- og personprofil for faglige skoleledere- Randers Kommune Job- og personprofil for faglige skoleledere- niveau 2.1 1. april 2015 1. Baggrund INDLEDNING. Udgangspunktet for Randers Kommunes arbejde med at ændre skolestrukturen er et ønske om at

Læs mere

Endvidere indstilles det, at udvalget over for Økonomiudvalget og Kommunalbestyrelsen anbefaler

Endvidere indstilles det, at udvalget over for Økonomiudvalget og Kommunalbestyrelsen anbefaler Pkt.nr. 2 Behandling af høringssvar på Vision og Mål 20042010 409240 Indstilling: Skoleforvaltningen indstiller til Skoleudvalget 1. at høringssvarene fra skolerne og organisationerne drøftes 2. at udvalget

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF DYNAMISK UDVIKLINGSCHEF TIL GREVE KOMMUNE Er du god til strategisk udvikling af medarbejdere og organisation? Og er du stærkt processuelt forankret og har talent

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Faxe Kommune. Efter vedtagelse i Sammenlægningsudvalget 12. oktober 2006

Ledelsesgrundlag for Faxe Kommune. Efter vedtagelse i Sammenlægningsudvalget 12. oktober 2006 for Faxe Kommune Efter vedtagelse i Sammenlægningsudvalget 12. oktober 2006 Indhold INDHOLD...2 FORORD...3 INDLEDNING OG LÆSEVEJLEDNING...4 VISION, MISSION OG MÅL...6 VÆRDIER...7 ORGANISATION...8 STYRING...9

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Opsamling på Temadag 17. december 2014

Opsamling på Temadag 17. december 2014 Opsamling på Temadag 17. december 2014 Indledning Dette dokument er et forsøg på at indfange essensen af de emner, som de mange post-its beskriver under hvert af de fem temaer fra handlingsplanen. Dokumentet

Læs mere

Regler om afsked 2010

Regler om afsked 2010 Regler om afsked 2010 Holdning Det er holdningen i Ringsted Kommune, at afskedigelsesprocessen gennemføres på en værdig, korrekt og professionel måde 2 Regler om afsked Reglerne indeholder følgende: Afsked....

Læs mere

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Dato 12-03-2014 Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Referat. Allerød Kommune. Hovedudvalget afholder møde den 7. september 2015 i mødelokale H. Afbud:

Referat. Allerød Kommune. Hovedudvalget afholder møde den 7. september 2015 i mødelokale H. Afbud: Referat Allerød Kommune Personale Allerød Rådhus Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Dato: 9. september 2015 Hovedudvalget afholder møde den 7. september 2015

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed JOBPROFIL Vicedirektør Den Sociale Virksomhed 1. Indledning Den Sociale Virksomhed, Region Hovedstaden har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en vicedirektør. Jobprofilen

Læs mere

Genopslag Frederikssund Kommune Job- og personprofil for fagchef til Byrådssekretariatet

Genopslag Frederikssund Kommune Job- og personprofil for fagchef til Byrådssekretariatet Genopslag Frederikssund Kommune Job- og personprofil for fagchef til Byrådssekretariatet 10. august 2015 1. Indledning Frederikssund Kommune søger en fagchef til Byrådssekretariatet. Det er et spændende

Læs mere

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan!

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan! Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses Spørg KLK hvordan! Mange kommuner har svært ved at holde styr på økonomien på det specialiserede socialområde (børn og unge med særlige behov

Læs mere

JOURNAL NR. 2011/195707 131 Bilag 4: Arbejdsmiljøarbejdet i Odense Kommune Ny lovgivning gav nye muligheder. Den 1. oktober 2010 trådte en ny lov om arbejdsmiljø i kraft. Den nye lovgivning har blandt

Læs mere

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden dbio s Lederforum 13. marts 2013 v/bettina Skårup aksia-institute.dk bettinaskaarup.dk Lyn-baggrund 27 dybdegående interviews i kommuner og regioner

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Faxe Kommune Rekruttering af kommunaldirektør. 24. april 2013

Faxe Kommune Rekruttering af kommunaldirektør. 24. april 2013 Faxe Kommune Rekruttering af kommunaldirektør 24. april 2013 1. Indledning Faxe Kommune har rettet henvendelse til KL s Konsulentvirksomhed (KLK) med henblik på bistand til rekruttering af ny kommunaldirektør.

Læs mere

Haderslev Kommunes administrative organisation overordnet beskrivelse

Haderslev Kommunes administrative organisation overordnet beskrivelse Haderslev Kommunes administrative organisation overordnet beskrivelse Byrådet godkendte i februar 2014 en ny administrativ organisation for Haderslev Kommune. Godkendelsen skete på baggrund af en grundig

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune JOBPROFIL Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune 1. Indledning Hillerød Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny Ældre- og Sundhedschef. Jobprofilen er udarbejdet

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Kommunikationspolitik for Ringsted Kommune

Kommunikationspolitik for Ringsted Kommune Kommunikationspolitik for Ringsted Kommune Ringsted Kommune ønsker, at det skal være nemt, nyttigt og nærværende at kommunikere i og med kommunen. Kommunikation på baggrund af vision og strategi Ringsted

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation FORSLAG TIL DRØFTELSE I MED-HOVEDUDVALGET Dato: 5. november 2013 Brevid: 2190067 Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation Indledning og baggrund I januar

Læs mere

Mus for medarbejdere 2004/2005 i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningens Centralforvaltning og serviceinstitutioner (CI, CV, SPC, PPR og CU)

Mus for medarbejdere 2004/2005 i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningens Centralforvaltning og serviceinstitutioner (CI, CV, SPC, PPR og CU) Mus for medarbejdere 2004/2005 i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningens Centralforvaltning og serviceinstitutioner (CI, CV, SPC, PPR og CU) Københavns Kommune Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen Intern

Læs mere

Opfølgende uanmeldt tilsyn på. Følstruphusene. - en del af Bocenter for unge og voksne med særlige behov

Opfølgende uanmeldt tilsyn på. Følstruphusene. - en del af Bocenter for unge og voksne med særlige behov Opfølgende uanmeldt tilsyn på Følstruphusene - en del af Bocenter for unge og voksne med særlige behov Foretaget af Borger- og Socialservice, Sekretariatet Dato for uanmeldt tilsyn: d. 4. juni 2013 1 Indhold:

Læs mere

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål Tanken om et campus som et uddannelsesfællesskab har eksisteret i Køge i mange år og er udsprunget fra lokale uddannelsesinstitutioner. Tanken har vokset sig større og større, blandt andet med bred støtte

Læs mere

Referat. Hovedudvalget. Mødelokale 2, Slagelse Bibliotek, Stenstuegade, 4200 Slagelse

Referat. Hovedudvalget. Mødelokale 2, Slagelse Bibliotek, Stenstuegade, 4200 Slagelse Referat Hovedudvalget Mødedato 7. marts 2012 kl. 10:00 Mødelokale Deltagere Afbud Mødelokale 2, Slagelse Bibliotek, Stenstuegade, 4200 Slagelse Søren Lund Hansen, Lars Hansen, Ole Kristensen, Vini Lindhardt,

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Job- og personprofil for stillingen som centerchef for Dagtilbud og Skole i Furesø Kommune

Job- og personprofil for stillingen som centerchef for Dagtilbud og Skole i Furesø Kommune Job- og personprofil for stillingen som centerchef for Dagtilbud og Skole i Furesø Kommune 1 Indledning Stillingen som Centerchef for det nyoprettede Center for Dagtilbud og Skole er ledig til besættelse

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 1. BAGGRUND Denne job- og personprofil er udarbejdet på baggrund af interview med ansættelsesudvalget med henblik

Læs mere

Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur

Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur 23. januar 2013 1. Indledning Nordfyns Kommune ved kommunaldirektør Morten V. Pedersen har rettet henvendelse KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

Læs mere

Strategi for den interne kommunikation

Strategi for den interne kommunikation Baggrund Intet nyt er aldrig godt nyt for ansatte i organisationer, der flytter sammen. Føler de ansatte sig ikke tilstrækkeligt informerede om, hvad der sker og skal ske, opstår der rygter og myter, som

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

Regler om ansættelse

Regler om ansættelse Regler om ansættelse 2010 Holdning Det er holdningen i Ringsted Kommune, at der skal arbejdes professionelt med rekruttering Rekrutteringsprocessen afspejler, at der i Ringsted Kommune arbejdes efter værdierne

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

JOB- OG KRAVPROFIL REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE. Byrådet forventes endeligt at godkende stillingens oprettelse den 27. august 2014 JOB- OG KRAVPROFIL

JOB- OG KRAVPROFIL REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE. Byrådet forventes endeligt at godkende stillingens oprettelse den 27. august 2014 JOB- OG KRAVPROFIL REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE Byrådet forventes endeligt at godkende stillingens oprettelse den 27. august 2014 1 JOB OG FRITIDS- OG UNGDOMSSKOLECHEF Børn og Unge, Aarhus Kommune, søger en fritids- og ungdomsskolechef

Læs mere

GODT SPROG - EVALUERING. Godt Sprog INFORMATION FRA STEVNS KOMMUNE 2015 EVALUERING AF PROJEKTET GODT SPROG

GODT SPROG - EVALUERING. Godt Sprog INFORMATION FRA STEVNS KOMMUNE 2015 EVALUERING AF PROJEKTET GODT SPROG INFORMATION FRA STEVNS KOMMUNE 2015 GODT SPROG - EVALUERING EVALUERING AF PROJEKTET GODT SPROG Denne rapport indeholder en evalueing af projektet Godt Sprog, der blev iværksat for at forbedre den skriftlige

Læs mere

Der foreligger et ydelseskatalog fra 2006. Fremadrettet har vi valgt at fokusere på en fyldest gørende service deklaration.

Der foreligger et ydelseskatalog fra 2006. Fremadrettet har vi valgt at fokusere på en fyldest gørende service deklaration. Ældre og handicap Handlingsplan efter tilsyn Efter hvert tilsyn skal institutionen udarbejde en handlingsplan indenfor en måned efter modtagelse af rapport. Hvis der modtages rapporter, hvor der peges

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU

Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU MUS for ph.d.- studerende på AU Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en årligt tilbagevendende udviklingssamtale mellem leder og medarbejder. MUS tager udgangspunkt

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere