FÅ FRIHED TIL AT VIRKE. tilfredse kommuner, ansvarlige lærere

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "FÅ FRIHED TIL AT VIRKE. tilfredse kommuner, ansvarlige lærere"

Transkript

1 FÅ FRIHED TIL AT VIRKE tilfredse kommuner, ansvarlige lærere Jens Marcussen, Steen Vidø og Nana Vaaben December 2006

2 Indhold: INDLEDNING BETYDNINGEN AF DE LOKALE ARBEJDSTIDSAFTALER GENERELLE OBSERVATIONER ARBEJDSGLÆDE, ENGAGEMENT OG MOTIVATION ANSVARLIGHED TEAMSAMARBEJDE LEDELSE FORVALTNING OG KOMMUNE FLEKSIBILITET, PRIORITERING OG BELASTNING KVALITET FORUDSÆTNINGER: TILLID, REPRÆSENTANTER OG LEDELSE...9 FREMADRETTET OPSAMLING...10 BILAG 1: OVERSIGT OVER HOVEDPUNKTERNE I DE 5 ARBEJDSTIDSAFTALER...12 HERLEV...12 GRIBSKOV...13 JÆGERSPRIS...14 VEJLE...14 HERNING...15 Sammenligning...16 BILAG 2: METODISKE OVERVEJELSER...17 BAGGRUND...17 UNDERSØGELSENS OMFANG...17 ANALYSE- OG DATAINDSAMLINGSMETODE...18

3 Indledning Den generelle tendens inden for ledelses- og organisationsteori både i den private og den offentlige sektor har de seneste år været præget af en markant bevægelse mod en større ansvarliggørelse af og delegering til den enkelte medarbejder eller til grupper af medarbejdere. Overskrifterne på denne bevægelse kan være mange og gå fra teambasering til værdibaseret ledelse, men tanken og nu erfaringerne er den samme, nemlig at fagligt kompetente og professionelle medarbejdere i meget stor udstrækning er i stand til at træffe hurtige, gode og holdbare beslutninger og prioriteringer i forhold til deres eget arbejdsfelt. Dette skal selvfølgelig ske inden for en ramme, hvor der er klarhed om retning, ressourcer og overordnede værdier i den organisation, som de er en del af. Hvis dette er til stede, er de generelle erfaringer, at det skaber bedre beslutninger, bedre arbejdsmiljø og højere kvalitet uden at det koster ekstra ressourcer. Folkeskolen har i måden at være organiseret på ikke fulgt med denne tendens, måske snarere bevæget sig modsat denne, i hvert fald på nogle områder. Mange ældre lærere taler begejstret om de gode, gamle dage, hvor lærerne havde et meget stort metodisk, personligt og fagligt råderum, som gradvist er blevet afløst af en tættere styring og kontrol. Tiden og kravene var en anden og skal ikke romantiseres, men alligevel kan det være tankevækkende, at den frisættelse og ansvarliggørelse, som mange andre medarbejdergrupper oplever i disse år, tilsyneladende ikke i stort omfang rammer videnssamfundets første og måske vigtigste bastion, nemlig folkeskolen. Mange udtrykker dog et ønske om dette at lærerne både skal opfattes som og være strategisk kompetente og selvstændigt handlende medarbejdere for på den måde at sikre og til dels genskabe glæden, anerkendelsen og stoltheden ved at være lærer i den danske folkeskole. De fleste har ligeledes en forventning om, at dette vil kunne skabe mere dynamik, fleksibilitet og udviklingskraft i skolen. Denne rapport handler om og er en evaluering af, hvad der er sket de steder, hvor man har indgået lokale arbejdstidsaftaler. Aftaler, hvor der åbnes mulighed for større indflydelse og ansvar for den enkelte lærer. Hvilken betydning har dette haft for skolen, lærerne, samarbejdet, ledelsen, dynamikken osv.? Det centrale spørgsmål igennem rapporten vil være, om og hvordan den større grad af frihed og fleksibilitet, der kan ligge i de lokale aftaler, omsættes i praksis, og hvilken betydning dette har haft. Hvad har aftalerne konkret betydet for kvalitet og tilfredshed i lærerarbejdet? Undersøgelsen bygger primært på interview med mennesker, der er en del af eller meget tæt på den danske folkeskole, det vil sige lærere, ledere og de kommunale forvaltninger. Analysen i det følgende bygger således på deres konkrete erfaringer med at forhandle, implementere og arbejde med udgangspunkt i lokalt forhandlede arbejdstidsaftaler, som bygger på principper om øget ansvarlighed for den enkelte lærer. Vi har interviewet i alt 199 personer, der i sagens natur har forskellige opfattelser, erfaringer og vurderinger af de lokale aftalers betydning. Vi vil i det følgende så loyalt som muligt referere de synspunkter og erfaringer, der har været gennemgående og som tilsyneladende indfanger nogle generelle pointer i forhold til konsekvenserne af de lokale aftaler. Hvor der har været uenighed, vil vi selvfølgelig også markere dette. Vi har mere uddybende beskrevet metoden, interviewformen mv. i det vedlagte bilag. Side 1

4 1. Betydningen af de lokale arbejdstidsaftaler 1.1 Generelle observationer Det er slående i hvor høj grad alle dem, vi har interviewet (lærere, ledere og kommunale chefer), er optaget af at udvikle og skabe en folkeskole præget af kvalitet, dynamik og arbejdsglæde. Trods eller måske som en reaktion på den massive kritik, der rammer skolen, er der en udpræget lyst til at påtage sig et ansvar og skabe de bedst mulige rammer for og omkring skolen. Vi har oplevet lærerne som ambitiøse på deres fags og deres stands vegne, men også med et stort ønske om, at de skal have mulighed for at fylde deres ambition ud med konkret handlen og ansvar. De lokale aftaler opstår typisk ud fra et ønske om og en tro på, at man i det lokale samarbejde gennem tillidsbaseret dialog kan skabe en aftale, der sikrer både skolens overordnede udvikling og lærernes arbejdsglæde og engagement. Måske fordi disse ting hænger sammen. En meget væsentlig pointe er, at processen omkring tilblivelsen af aftalerne er næsten lige så vigtig som selve aftalen. I processen tvinges man nemlig til at diskutere en række meget væsentlige områder og nå frem til en overordnet enighed om mål, rammer, værdier, organisering mv. Selve denne dialogproces fremhæves fra mange sider som central både for (naturligvis) den konkrete aftale, men i høj grad også for den gensidige forståelse og tillid og for samarbejdet generelt. Indgåelsen af de konkrete aftaler kan således også få en betydning for samarbejdsklimaet og samarbejdstemaerne generelt på en række andre områder, og på denne måde komme til at række ud over det konkrete indhold i aftalen. Processen bidrager således gennem en (ofte) ligeværdig proces til en kalibrering af visioner, mål og midler, som efterfølgende gør implementeringen nemmere, men også generelt sikrer en større forståelse for de andre aktørers synspunkter og begrænsninger. Det er slående, at ingen i interviewene oplever, at konfliktniveauet eller -omfanget mellem lærere/tr ere/kreds på den ene side og ledelse/forvaltning på den anden side er steget. Tværtimod virker det tilsyneladende, som om der er færre og mindre konflikter, og at disse typisk løses nemmere og mere effektivt end tidligere. Tendensen er således, at aftalerne på denne måde skaber en mindre konfliktfyldt hverdag og ikke udbygger et modsætningsforhold mellem lærere og ledelse. Snarere tværtimod bidrager den til at skabe nogle fælles billeder af en ønsket fælles fremtid og af vejen derhen. En anden meget central pointe er, at vi igennem vores interviewrække ikke er stødt på nogen, der er overvejende utilfredse med de lokale aftaler. Vurderingen af dem og hvilken effekt de har, varierer i sagens natur, men ingen ønsker at ophæve dem eller begrænse omfanget af dem, snarere tværtimod. Det betyder naturligvis ikke, at de er problemfri, men at den samlede vurdering er, at gevinsterne samlet set klart overskygger de mulige problemer og udfordringer, som de afstedkommer. Dette gælder lærere, ledere og de kommunale forvaltninger. En tredje generel pointe er en tendens til, at jo længere aftalen har fungeret, jo bedre forstås den, og jo bedre kan man lide den. Der kan være nogle indkørings- og forståelsesproblemer, der skaber frustration, konflikt og irritation, men det virker, som om dette aftager i takt med, at kendskabet til aftalen og dens muligheder øges. Generelt må det konstateres, at kendskabet til det præcise indhold i de lokale aftaler ikke er særlig stort blandt lærerne, hvorimod TR ere, kredsen, ledere og forvaltning Side 2

5 har et indgående kendskab til indholdet i aftalerne, som de jo også typisk selv har forhandlet på plads. De lokale arbejdstidsaftaler fylder således ikke meget i lærernes bevidsthed, og mange har svært ved præcist at pege på, hvilken konsekvens arbejdstidsaftalen har for dem (specielt, hvis den har eksisteret så længe, at de ikke kan huske eller måske aldrig har prøvet andet). Det må dog også understreges, at dette ikke er et udtryk for, at de lokale aftaler ikke fungerer, men snarere, at de ikke skaber så mange gnidninger og frustrationer, at de bliver problematiseret. I de kommuner, hvor man senest er gået over til lokale aftaler, fylder de i sagens natur noget mere i bevidstheden, og der bliver også peget på nogle af de problemer, som man kan opleve i en overgangsfase. Det er vigtigt at fremhæve, som det vil blive uddybet nedenfor, at de lokale aftaler ofte vil blive oplevet som et skridt i den rigtige retning af alle involverede, men at de ikke fundamentalt afhjælper de mange og store frustrationer, som lærerne oplever ved at være lærer i folkeskolen. I lighed med de interview, som blev gennemført som forberedelse til Det gode lærerliv (DLF/Mercuri Urval, 2002), er der en meget markant utilfredshed og frustration over en række centrale forhold knyttet til muligheden for at udøve lærergerningen på en ansvarsfuld, professionel og kvalitativ måde, som igen er forudsætningen for engagement, arbejdsglæde og motivation. Frustrationerne går i høj grad på den manglende anerkendelse/prestige, det store arbejdspres, den kontinuerlige og tilsyneladende noget ukoordinerede tilgang af nye opgaver af meget forskellig karakter, og den lave løn. Dette fjernes ikke gennem de lokale aftaler, om end det virker, som om det til dels reducerer frustrationen på en række områder, bl.a. i forhold til råderum, samarbejde, ledelse mv. Aftalerne skaber således ikke i sig selv et godt lærerliv, men kan være et skridt på vejen. Nedenfor følger en systematisk opsamling på, hvad de lokale arbejdstidsaftaler har betydet på en række centrale områder: 1.2 Arbejdsglæde, engagement og motivation Samlet set tyder interviewene på, at de lokale aftaler bidrager positivt i forhold til arbejdsglæde, engagement og dermed også til motivationen for at være lærer. Denne tendens er mest udtalt de steder, hvor aftalerne har fungeret et stykke tid, og hvor man gennem dialog har overvundet indkøringsproblemerne. Det bliver bl.a. udtrykt således i nogle interview: Vi har fået et større ansvar og taget det. Det har givet os mere fleksibilitet og dermed større arbejdsglæde og engagement og Aftalen har givet os et bedre selvværd. Vi kan og tør noget mere nu. Det er dejligt Der er i interviewmaterialet en tydelig kobling mellem muligheden for selv at tage ansvar (metodisk, fagligt, samarbejds- og prioriteringsmæssigt) og graden af motivation og engagement. Langt hovedparten af lærerne er endog meget optaget af at levere et kvalitativt og solidt stykke arbejde, og er også villige til at påtage sig ansvaret for dette. Frustrationen opstår i det øjeblik, ydre rammer eller begrænsninger vanskeliggør dette. Det er således tydeligt, at jo større ansvar for prioritering og handling, man delegerer til/lægger hos den enkelte, jo større vil motivationen for at kaste energi og engage- Side 3

6 ment ind i løsningen af opgaven være, og jo større vil arbejdsglæden samlet set ofte være. Omvendt kan det formuleres således, at når man fratager den enkelte lærer muligheden for selv at prioritere og definere sit ansvar (inden for aftalte rammer), så fratager man samtidig vedkommende muligheden for selv at påvirke og skabe et motiverende arbejdsliv. Skabelsen og udviklingen af et muligheds- og handlingsrum, hvor den enkelte lærer (alene eller med sit team) har et større råderum, bidrager således til en større arbejdsglæde, fordi ansvar og kompetencer følges ad. Retfærdigvis skal det dog også nævnes, at nogle i interviewene giver udtryk for, at et øget mulighedsrum opleves som skræmmende og utrygt, fordi det lægger et stort pres på den enkelte, specielt hvis rammer og forventninger ikke er fuldstændigt afstemt. Nogle finder det svært selv at skulle vælge og prioritere og ikke mindst at nedtone forskellige områder. 1.3 Ansvarlighed I forlængelse af ovenstående kan man på baggrund af interviewmaterialet konstatere, at lærerne både evner og ønsker at tage et større professionelt ansvar på sig, når muligheder byder sig, og der er nogle fornuftige rammer omkring dette. Dette udtrykkes bl.a. således: Jeg synes, at det er rigtig dejligt, at vi nu selv kan tage ansvaret for vores lærerliv og Man er fri for alle de regnestykker. Vi er rigtig godt tilfredse. Vi tæller ikke timer, men gør det, der er nødvendigt Aftalerne understøtter tilsyneladende en ansvarlighed hos alle parter. Man skubber ikke længere (i samme grad) ansvaret rundt mellem sig, men påtager sig i stedet hver især at sikre, at opgaverne bliver løst bedst muligt. Lærerne ikke bare får et ansvar, de påtager sig det også til glæde for skolen, ledelsen og ikke mindst dem selv. Den øgede fleksibilitet betyder nemlig typisk som tendens, at fokus flyttes fra hvad man (tidligere) har aftalt at gøre, til hvad der er vigtigst at gøre. Dette skaber en større tilfredshed hos alle, og formodentlig samlet set også en bedre skole. Når det fungerer bedst, bliver lærernes råderum også til et ansvarsrum, fordi dette skaber tryghed og tillid hos ledelse og forvaltning. Det vil sige: Råderummet er ikke bare en ret, men bliver også en pligt til at fylde dette kvalitativt ud, gerne i dialog med kollegaer og ledelse. 1.4 Teamsamarbejde Et af de centrale områder, der i høj grad påvirkes af de lokale aftaler, er teamsamarbejdet, og det er nok et af de områder, hvor erfaringerne er mest blandede. Principielt tilslutter stort set alle sig, at teamtanken er rigtig, og at der skal placeres et ansvar for koordinering, sparring og udvikling i de enkelte team. Samtidig peges der i næsten samtlige interview med lærerne på, at det netop er i teamsamarbejdet, at de største problemer i forbindelse med de lokale arbejdstidsaftaler opstår. Side 4

7 Problemerne opstår typisk omkring temaer som prioritering af teamsamarbejdet, (manglende) deltagelse og engagement i det fælles teamarbejde og en ikke klar forventningsafstemning til hinanden: Der sidder en masse og lurepasser i teamene uden at vi tør tage det op. Det er enormt frustrerende. Vi har den hensynsbetændelse overfor hinanden, så vi undgår konflikter og Hvis det skal fungere godt og på en tilfredsstillende måde, så bør vi kunne stille krav til hinanden, men vi tør ikke være hinandens arbejdsgivere. Men vi burde nok kunne stille krav, ellers er det svært at forpligte hinanden Begge citater afspejler en gennemgående tendens (og ordvalg), nemlig at man ikke vil være hinandens arbejdsgivere. Dilemmaet består så i, at de uløste konflikter og frustrationer fører til irritationer og manglende udnyttelse af de fordele og muligheder, som teamsamarbejdet giver mulighed for. En udtrykker det således: Vi er blevet bedre til at sætte hinanden i sving, men ikke gode nok til at sætte hinanden fri Eller med andre ord, så bør teamet ikke opleves som en tidssluger, men som et nødvendigt forum, der giver energi og frihed til den enkelte. Som det fremgår af ovenstående, er der ingen tvivl om, at andre (og nye) rammer for og tænkning omkring teamsamarbejdet er et væsentligt fokuspunkt på de relevante skoler, og at det er en af barriererne for fuldt ud at kunne udnytte mulighederne i de lokale arbejdstidsaftaler. Mange efterspørger mere fokus på udvikling af værktøjer til at håndtere arbejdet i team på en måde, der afspejler de udfordringer, som arbejdstidsaftalerne giver. 1.5 Ledelse Ledelsen er et centralt omdrejningspunkt i en succesfuld implementering af de lokale arbejdstidsaftaler, og alle parter nævner, at en god og tillidsfuld dialog mellem ledelse og TR ere/lærere er en forudsætning for, at aftaler føres ud i livet på en god måde. Lederne selv oplever de lokale aftaler som en væsentlig forbedring af deres muligheder for at udøve ledelse på de områder, hvor de (og lærerne i øvrigt også) finder det væsentligt, nemlig i forhold til det mål- og retningssættende, det strategiske og i forhold til at varetage skolens samlede interesser udadtil. Samlet set mener de generelt, at aftalerne har været gavnlige for skolernes udvikling. Som en formulerer det: Vi var nok lidt skeptiske i starten, men der har overhovedet ikke været nogen problemer. Den (aftalen) virker perfekt i forhold til de 95% af lærerne, der udfører deres arbejde godt og ansvarsfuldt og de sidste 5% vil der være bøvl med under alle omstændigheder og Side 5

8 I virkeligheden har vi valgt at være ledere fordi vi vil gøre en forskel og ikke bare sidde bag en computerskærm og administrere... med denne aftale får vi lov til at gøre det vi faktisk vil og er gode til Generelt udtrykker lederne tryghed og tilfredshed med den måde, lærerne forvalter deres ansvars- og råderum på. Deres oplevelse er, at dialogen med lærerne er flyttet fra tid til indhold, og at dette har styrket skolens fokus og udvikling. Vi er mere i dialog med lærerne end før og om meget mere vigtige områder og Hvis vi kan give lærerne ansvaret for 25 børn, så kan vi vel også give dem ansvaret for at prioritere deres egen tid Både lærere og ledere peger på, at man i processen med de lokale aftaler har brug for at bruge meget tid på at redefinere lederrollerne, både så forventningerne afstemmes, og så lederrollen bedst muligt tilpasses de muligheder, som de lokale aftaler åbner for. Centralt i den nye lederrolle står mindre kontrol og mere værdibaseret styring med fokus på argumenter og dialog. Flere peger på, at overgangsfasen i forhold til forståelsen af og forventningen til ledelse kan være problematisk, hvis man ikke relativt hurtigt skaber en fælles forståelse. Balancen for hvornår og hvad skoleledelsen kan gribe ind i, er hårfin, og der er enighed om, at aftalen: forudsætter tillid og vil bryde sammen i det øjeblik lederen genindfører kontrol og krydstjek Der er samtidig også enighed om, at dårlige skoleledere ikke blive gode skoleledere i kraft af en aftale som denne. Tværtimod udstiller den måske endda i højere grad de skoleledere, der ikke magter den værdisættende dialog, det strategiske overblik og den fremadrettede tænkning. Der peges på, at også skolelederne (og deres forvaltninger) skal have blik for efteruddannelse og opkvalificering af lederne, når man indgår lokale arbejdstidsaftaler. 1.6 Forvaltning og kommune Gennem interviewene med de kommunale ledere i forvaltningerne går det tydeligt igen, at det gode, tætte og tillidsfulde samarbejde med de lokale kredse fremhæves som en betingelse for, at de lokale aftaler fungerer. Den generelle oplevelse har været, at processen i forbindelse med indgåelsen af aftalerne har været god og konstruktiv, og at diskussionerne, som man her har haft om målsætninger, visioner mv., også har været gode for skolevæsenet. Generelt er der ligeledes tilfredshed med resultaterne af de lokale aftaler og den betydning, som de har haft. Der er enighed om, at dialogen har flyttet sig fra en drøftelse, indimellem konfliktfyldt, om tid og ressourcer til en dialog, der i højere grad tager afsæt i udvikling, indhold og kvalitet. Dette er med til, er vurderingen, at skabe en bedre platform i forhold til en kvalitativ udvikling af skolen. I forlængelse af dette peges der på, at lærernes større råderum har betydet, at man fra forvaltningernes side oplever en større fleksibilitet og ønske om at indgå i fælles drøftelser om skolernes udvikling og fremtid. Side 6

9 Der peges på, at aftalerne er en stor ledelsesmæssig udfordring, jvf. ovenfor, og at nogle ledere kan have svært ved at omstille sig til en ny ledelsesform og ledelsesrolle, der løftes til et mere strategisk niveau. Det understreges, at det vil være svært at lykkes med aftalerne, hvis ikke lederne magter dette, og at indgåelsen af aftalerne derfor også bør kædes sammen med et ledelsesmæssigt fokus og evt. efteruddannelse. Nogle beskriver, at der tidligt i processen kan være nogle problemer med lærere og deres repræsentanter, der hænger for meget fast i et millimeterdemokrati, men at dette reduceres, når man har vænnet sig til aftalerne. 1.7 Fleksibilitet, prioritering og belastning Generelt oplever de fleste lærere, at den arbejdsmæssige belastning er stor og stigende. Det vælter ned med nye og meget forskelligartede opgaver, som kommer meget forskellige steder fra samtidig med, at mange oplever, at forældrene bliver stadigt mere krævende og børnene mere udfordrende. Generelt er der meget stor utilfredshed med de mange initiativer, der kommer fra centralt hold, primært fra Undervisningsministeriet. Det stresser og gør det svært at overkomme de mange vigtige kerneopgaver, som i forvejen er en del af lærergerningen. Dette er uafhængigt af, om der er en lokalaftale eller ej. Frustrationen over ovenstående er som nævnt stor alle steder, men det virker, som om det frihedsrum de lokale aftaler giver, kan afhjælpe problemet i en vis grad for de fleste. Fleksibiliteten kan imidlertid vende begge veje. Den kan give mulighed for prioriteringer og skarpe valg for nogen, mens den for andre betyder valget til at løse alle tænkelige opgaver, fordi det indimellem kan være svært selv at vælge til og fra. Nogle giver således udtryk for, at det kan være svært som et ansvarsfuldt menneske at nedprioritere opgaver, og at man derfor kommer til at arbejde uforholdsmæssigt meget, hvis man skal indfri alle krav og forventninger. I denne forbindelse peger mange på, at TR ere har en vigtig opgave i at hjælpe disse lærere med at prioritere og få fastsat et fornuftigt og rimeligt ambitionsniveau. Nødvendigheden af centralt fastsatte maksimumbelastninger for fx undervisningstid fremhæves af alle som meget centralt i at fastholde en rimelig arbejdsbelastning. 1.8 Kvalitet En meget central pointe, som mange nævner, er at de lokale aftaler har flyttet fokus fra tid til opgaver og i forlængelse heraf har skabt markant bedre forudsætninger for kvalitet og udvikling af skolen. Dette er vel nok en af de største gevinster ved aftalen. Det ser ud, som om man med aftaler flytter diskussionerne på skolerne, og at disse nu i markant højere grad handler om indhold, undervisning og pædagogik og mindre om tid og rammer. Det kan tage lidt tid og energi, men det virker, som om dette hurtigt er tjent ind igen: Vi har lært at tælle, tælle og tælle, og er nu ved at aflære det. Det tager tid, men det er dejligt at kunne tage ansvaret Aftalerne sætter tilsyneladende gang i en god spiral, hvor man starter med at bruge tid og kræfter på at definere råderum, ansvar, kompetencer mv. og derigennem kommer til at skabe et fælles billede af muligheder, fremtid og fællesskab. Dette udgør typisk afsættet for, at lærerne får et større ansvars- og råderum, som de konstruktivt og ansvarligt udnytter på en måde, der fremmer glæden ved og kvaliteten i deres arbejde. Side 7

10 Samtidig får lederne også et større (tidsmæssigt) rum til at fokusere på de overordnede temaer, som efterlyses på så mange andre folkeskoler, nemlig det mål- og retningssættende, det værdibaserede og den strategiske tænkning. Samlet set vurderes det, at der hermed skabes bedre forudsætninger for at skabe en skole, der kvalitativt løfter sig, og som alle parter (derfor) trives bedre med at være en del af. Dette lyder jo sådan set simpelt nok, og er også en proces, der er lykkedes eller ved at lykkes i de undersøgte kommuner (også med de problemer og knaster, der stadigvæk er tilbage flere steder). Det virker imidlertid, som om der er nogle afgørende forudsætninger, der skal være til stede for at dette lykkes. Dem vil vi kort beskrive nedenfor. Side 8

11 2. Forudsætninger: Tillid, tillidsrepræsentanter og ledelse En forudsætning for en succesfuld implementering af de lokale arbejdstidsaftaler er, at der eksisterer et tillidsfuldt forhold mellem de involverede. Dette gælder i relation til forvaltningen, til ledelsen og til hinanden. Tillid er ubetinget det begreb, der oftest nævnes som en nødvendig forudsætning for, at de lokale arbejdstidsaftaler får et gunstigt udfald. I processen vil der ofte være begivenheder, fortolkninger, rygter osv., der udfordrer tilliden, så der peges også på, at der skal være formelle fora, hvor man (i starten ofte) mødes og drøfter tvivlsspørgsmål. Samtidig skal der også helst være nogle gode uformelle kontakter, der sikrer, at man kan tackle problemer, misforståelser og udfordringer på så tidligt et tidspunkt, at de ikke når at udvikle sig uhensigtsmæssigt. De fleste peger på, at en god og tillidsfuld relation til kommunen nok har været en forudsætning for i det hele taget at ville og kunne indgå sådanne aftaler mange drømmer også om, at der kunne etableres lige så tillidsfulde relationer på nationalt plan, men kun få tør håbe på det. Der er ingen tvivl om, at TR erne spiller en helt central rolle i en god udmøntning af arbejdstidsaftalerne. Generelt har der i de undersøgte kommuner været en meget stor anerkendelse af det kvalificerede arbejde, som TR erne har udført i den omstilling, som de forskellige skoler har været igennem. Det råd, der gives videre til andre, er da også, at TR erne skal inddrages så tidligt som muligt og klædes godt på til opgaven. Hvis dette ikke sker, eller hvis TR erne ikke føler sig ansvarlige eller tilstrækkeligt inddraget i processerne, så var processerne formodentlig ikke forløbet så relativt godt, som de er i de fem kommuner. Kredsene er vigtige, specielt i de afgørende forhandlinger, og i det omfang de adspurgte har en holdning til/indsigt i det så er der stor ros til den måde, de konkret har håndteret forhandlingerne på, og den måde, de er blevet klædt på af DLF. Fra den anden side af bordet har oplevelsen nogle steder været, at det var svært at hamle op med. Der opfordres til, at man med udgangspunkt i de erfaringer, man har gjort sig, fastholder denne skarpe forberedelse. I det hele taget er det vigtigt at holde et skarpt fokus på kommunikation og inddragelse også af lærerne i alle dele af processen, og specielt i starten af implementeringsfasen, hvor der er mange tvivls- og fortolkningsspørgsmål. En tredje og afgørende forudsætning for en vellykket implementering af de lokale aftaler har tilsyneladende været ledere, der har været eller er blevet gjort i stand til at omstille sig fra administrator og tidstæller til leder med fokus på værdibaseret ledelse, strategi, coaching mv. Dårlige ledere bliver ikke gode ledere af disse aftaler, men gode ledere får mulighed for at blive endnu bedre ledere, der kan udnytte flere af deres ledelsesmæssige kompetencer til i dialog med medarbejdere og forvaltning at skabe en mere fremadrettet og dynamisk skole. Side 9

12 FREMADRETTET OPSAMLING Der er ingen tvivl om, at lokalt forhandlede arbejdstidsaftaler, der giver et større råderum til den enkelte lærer, i sig selv hverken er garant for en kvalitativt bedre skole eller mere tilfredse lærere. Tværtimod har vi igennem de mange interview, som tidligere nævnt, oplevet en massiv utilfredshed med betingelser for og rammer omkring lærerlivet, som det ser ud i dag. Udbredelsen af disse vil således ikke i sig selv sikre en kvalitativt bedre skole med engagerede og ansvarsbevidste medarbejdere, men meget tyder på, at det vil være et skridt i den rigtige retning, som vil kunne skabe den fornyelse og dynamik i folkeskolen, som efterlyses fra mange sider. En kort opsamling på ovenstående viser, at de lokale aftaler i hovedpunkter typisk har betydet: - En større arbejdsglæde, motivation og engagement hos hver enkelt lærer, primært fordi man får større indflydelse på sit eget arbejdsliv og får mulighed for selv at prioritere og tage ansvar - En større mulighed for som medarbejder at påtage sig et ansvar for udvikling, prioritering og indsats, og at dette ansvar er blevet taget og skaber afsættet for en bedre skole - Mere fokus på teamsamarbejdet, der opleves som nødvendigt og godt, men også udfordrende, når man skal gå tæt på hinanden i et forpligtende samarbejde - En bedre ledelse, fordi denne får mulighed for at løfte sig ud af en rent administrativ lederrolle og i stigende grad fokusere på de overordnede rammer, strategi, coaching og værdier - En højere grad af fleksibilitet, der af de fleste påskønnes, men som af enkelte lærere opleves belastende, fordi man også skal tage ansvaret for fravalg - En samlet set bedre kvalitet, fordi diskussioner og fokus flytter fra tid og rammer til indhold og udvikling - Og endelig, at aftalerne typisk er blevet skabt i en dialogisk proces, som har øget kendskabet til hinanden og skabt et bedre billede af visioner, fremtid og strategi i en kommune. Aftalerne har ikke øget antallet af konflikter eller intensiteten i disse, men har derimod typisk mindsket dem. Som det er nævnt ovenfor, er vi ikke stødt på nogen, der samlet set har været imod de lokale aftaler som helhed. Der kan være enkelte punkter, fx omkring teamsamarbejdet, der kan være problematiske, men overordnet set bakker alle op omkring aftalerne. Dette gælder lærere, TR ere, kredse og det kommunale niveau. Der har faktisk været en næsten overraskende enighed blandt disse grupper om fordele og styrker ved aftalerne. Når man læser materialet igennem, er der ingen tvivl om, at aftalerne har ført til et øget råderum for lærerne, og at de har taget dette til sig med en stor ansvarlighed, som har skabt forudsætningerne for udviklingen af en bedre skole. Mange vurderer også, at skolerne faktisk er blevet bedre, både målt som arbejdsplads (arbejdsglæde, motivation mv.) og som undervisningsinstitution (læring, undervisning mv.). Hvorvidt dette er rigtigt, ligger uden for denne undersøgelse at vurdere. Side 10

13 Intet tyder på, at lærerne under lokalaftalerne arbejder mindre end de ellers ville have gjort, men meget tyder på, at de arbejder med de vigtigste ting på en hensigtsmæssig måde, således at råderummet bliver udnyttet til at træffe nogle prioriterede valg i forhold til, hvor en indsats er mest påkrævet. På denne måde virker det også, som om aftalerne (i en vis udstrækning) kan virke som en modvægt til den mistillidsspiral, som kører på et centralt niveau, hvor flere målinger, kontrol og evalueringer sætter pres på skolerne. Dette skaber dårligere arbejdsvilkår, hvilket måske skaber en dårligere skole, hvilket generer yderligere kontrol, målinger osv. Nogle lærere giver udtryk for, at aftalerne i sig selv er en tillidserklæring til lærerstanden og et udtryk for den anerkendelse af lærernes kompetence og ansvarlighed, som mange efterlyser. Tilsyneladende har aftalerne med held til dels brudt med den industrisamfundstankegang, som nogle ønsker at lægge ned over skolerne, det vil sige præget af tælleri og kontrol. De lokale aftaler giver tværtimod lærerne et adgangspas til en organisering, der i højere grad svarer til videnssamfundets logik. Lærerne tager tilsyneladende godt mod dette, og vurderingen fra ledere og forvaltning er, at de løfter opgaven på en god måde. På denne måde kan man også sige, at de lokale aftaler understøtter en professionstankegang, og at analysen ovenfor påviser, at dette kan være vejen til mere arbejdsglæde og engagement. Samtidig peges der dog også på vigtigheden af, at DLF fra centralt hold sørger for nogle nationale minimumsstandarder. Her tænkes på et loft over den maksimale undervisningsbelastning og en tæt sammenhæng mellem undervisning og forberedelse. Side 11

14 Bilag 1: Oversigt over hovedpunkterne i de 5 arbejdstidsaftaler HERLEV Arbejdstidsaftalen i Herlev er en KTO-aftale, som er bygget op med en værdi-del, hvor der fremlægges ambitioner om en udviklingsorienteret og fleksibel skolekultur, hvor de enkelte interessenters ansvar og engagement kan udfolde sig bedst muligt. For at sikre dette, lægges der stor vægt på at etablere et råde- og ansvarsrum for både lærere/børnehaveklasseledere og ledere. Dette munder ud i en opdeling af arbejdstiden, hvor en væsentlig del af lærernes opgaver betragtes som en del af den samlede undervisningsopgave. Denne samlede undervisningsopgave illustreres som et æg, hvor selve undervisningen udgør blommen, og de tilknyttede opgaver betragtes som hviden. Inden for ægget har den enkelte lærer sit råde- og ansvarsrum, der beregnes én gang for alle ved at gange antal undervisningstimer med en bestemt faktor, således at der er sikret en sammenhæng mellem undervisning og forberedelse. Lærerne, som arbejder i selvstyrende team, skal selv (individuelt og i deres team) prioritere tiden til aktiviteterne inden for ægget. Ud over disse opgaver, der har at gøre med den specifikke undervisningsopgave, er der en række andre opgaver og faktorer, som på forskellig vis har betydning for udregningen af lærernes arbejdstid. Disse andre faktorer fordrer en mere kantet tænkning (firkanten og trekanten nedenfor), hvor der stadig skal tælles og holdes mere regnskab, end det er tilfældet med ægget. Herlev-aftalen illustreres visuelt som følger: Årsnormen Side 12

15 Tiden til fælles opgaver Det er vurderingen fra hovedparten af de adspurgte aktører i Herlev, at der trods begejstringen for den runde tænkning også er behov for at have den kantede side med i aftalen, da det fx rummer lederens mulighed for at indkalde til fælles møder og muligheden for at fordele særlige opgaver. Således er lederen sikret et råderum i den kantede del af aftalen, selvom det naturligvis i aftalens værdigrundlag tilstræbes, at relationen mellem lærere/børnehaveklasseledere og ledere foregår i gensidig tillid med dialog som form inden for både den runde og den kantede del af aftalen. Overordnet set beskrives aftalen i Herlev af de adspurgte som en aftale, der har øget retfærdigheden: Lærere med få undervisningstimer er kommet til at undervise mere, mens lærere med mange undervisningstimer er kommet til at undervise mindre. GRIBSKOV I Gribskov er den lokale arbejdstidsaftale stadig temmelig ny. Den blev indført efter sommerferien 2006 i forbindelse med, at Græsted-Gilleleje Kommune og Helsinge Kommune skal lægges sammen. Erfaringerne med aftalen var således på undersøgelsestidspunktet kun ca. 3 måneder gamle. Gribskov-aftalen minder på mange måder om aftalen i Herlev og er ligeledes en KTO-aftale. Også her er der lagt stor vægt på at formulere de værdier og det ledelsessyn, der skal ligge til grund for aftalens implementering. I kraft af, at man også i Gribskov gerne vil sikre både lærere/børnehaveklasseledere og ledere et råde- og ansvarsrum, har man ligesom i Herlev valgt, at alle de opgaver, som relaterer sig til undervisningen, udregnes én gang for alle ved, at man ganger undervisningstimetallet med en bestemt faktor. Lærerne har så selv ansvar for, hvordan og med hvor stort et tidsforbrug de vil løse den samlede undervisningsopgave. Udgangspunktet er, at metoderne skal være velbegrundede og tage afsæt i lærernes professionelle vurderinger frem for, at opgaverne løses på baggrund af, hvor meget eller lidt tid der er afsat til dem. Side 13

16 Også i Gribskov er der ud over de undervisningsrelaterede opgaver, som administreres af lærerne/børnehaveklasselederne selv, og som ikke skal tælles efter og administreres af lederen, en række særlige opgaver, som tæller særskilt i regnskabet. Det drejer sig bl.a. om TR-funktionen, tilsyn m.v., som gælder for de relevante medarbejdere, samt en fælles akkord, som dækker lærermøder, spisepauser, MUS-samtaler osv., som lederen således har mulighed for decideret at indkalde til. Selvom den kommende Gribskov Kommune ikke har tegninger af æg og firkanter i deres aftale, kan man godt sige, at aftalen ligesom Herlev-aftalen rummer både en rund tænkning, hvor der ikke tælles timer, og en kantet del, hvor der tælles. Den runde del sikrer lærernes råderum, og den kantede del sikrer lederne en mulighed for fx at indkalde til lærermøder eller pædagogiske dage (samt at fordele særlige opgaver). Ikke desto mindre er det også i denne aftale en ambition at nå frem til et ledelsessyn, hvor ledelse ikke er noget, der er afgrænset til en bestemt del af lærernes/børnehavekasseledernes tid, men noget, der finder sted dér, hvor det er mest relevant, og som bygger på gensidig tillid. JÆGERSPRIS I Jægerspris er der ligesom i de to andre sjællandske kommuner indgået en KTOaftale. Aftalen er udformet efter samme skabelon som i de øvrige Fjordaftaler, hvilket bl.a. handler om at sikre gensidig tillid, sund fornuft og enkelhed i forståelsen af arbejdstid for alle parter. Dette betyder for lærerne et råde- og ansvarsrum, og for lederne betyder det bl.a., at den tid, de før brugte på at tælle og administrere, nu kan bruges til pædagogisk ledelse af skolen. Økonomisk er udgangspunktet, at aftalen fastholder det samme ressourceforbrug, som den pågældende kommune brugte inden indgåelse af en Fjordaftale. I Jægerspris opererer man med en tredeling af opgaverne. Lærernes/børnehaveklasseledernes opgaver opdeles således i: undervisning m.m. her regnes for lærernes vedkommende 1:1, altså 1 times forberedelse pr. undervisningstime (lidt mindre for børnehaveklasseledere) samarbejde m.m. her er der afsat 180 timer og andre arbejdsopgaver her er der indgået akkorder Hvor de andre to sjællandske kommuner havde fastsat teamsamarbejdet som en del af den samlede undervisningsopgave, er det i Jægerspris noget, der hører under et særskilt antal timer afsat til samarbejde. Principperne for brugen af samarbejdspuljen planlægges af skoleleder, TR og pædagogisk råd, mens den løbende prioritering (af teamsamarbejdet) sker i hvert enkelt team. Men bortset fra sådanne finesser er grundprincippet om, at lærerne er blevet tildelt et øget råderum, nogenlunde som i de andre to beskrevne sjællandske kommuner, hvor der også er indgået KTO-aftaler. Og i Jægerspris har argumentet været stort set det samme: Nemlig et ønske om, at skoleområdet skal domineres af gensidige, tillidsfulde relationer, hvor man giver mennesker på alle niveauer et ansvar for at varetage deres job professionelt og prioritere tiden til det. VEJLE Arbejdstidsaftalen i Vejle er i sin nuværende form indgået ved dette skoleårs start, men er blevet til over en periode, som strækker sig længere tilbage, således at der ef- Side 14

17 ter ønsker og behov fra kreds og/eller forvaltning er indgået aftaler om forhold, der ikke tidligere var truffet aftaler for. Aftalens hensigt er at sikre den ønskede sammenhæng mellem de tre aftale- og forhandlingsniveauer det centrale niveau, kredsen og skolen i en hensigtsmæssig balance mellem akkord og timestyring. Aftalen tager afsæt i den centrale aftale, men supplerer denne. Samtidig er det intentionen, at aftalen ikke tilsidesætter skolernes muligheder for at prioritere særlige indsatsområder i et aftaleforhold mellem leder og TR: Der kan med aftalen forhandles på kreds- og skoleniveau, men det er intentionen, at aftalen sikrer en hensigtsmæssig balance af fælles- og forskellighed. Konkret vil det sige, at der er aftalt en række akkorder for definerede arbejdsopgaver, og når lærerne er tildelt akkorden, er det deres ansvar at løse og prioritere indsatsen. Aftalen lægger op til, at der på skoleniveau foregår forhandlinger i foråret i forbindelse med tilrettelæggelsen af det følgende skoleår, og at der efter endt forhandling ikke sker nævneværdige forhandlinger efterfølgende. Det vil sige, at de forhandlinger, der er på skolen, først og fremmest drejer sig om, hvem der skal have hvilke opgaver med tilhørende akkorder, og om særlige forhold, der skal gives tid til, fx særligt krævende elevgrupper, undervisningsopgaver med ekstraordinære forberedelsesbehov, ombygning og deraf følgende tilsynsbehov m.v. De forhandlinger, der foregår i løbet af skoleåret, vil typisk være begrundet i ændringer af ansættelsesforhold, fx fraflytning eller sygdom, som medfører omlægning af arbejdsopgaver for andre medarbejdere. Derudover kan det dreje sig om uforudsete arbejdsopgaver, der skal placeres og forhandles en timeramme for. I Vejleaftalen er der afsat en akkord på minimum 25 arbejdstimer pr. fuldtidsansat lærer. Lærerne disponerer selv over akkorden, hvis formål er at dække tidsforbrug for uforudsete arbejdsopgaver, fx i forbindelse med forældre- eller teamsamarbejde. Uoverensstemmelser vedrørende aftaleforhold, som ikke løses på skolen, formidles videre til kreds og forvaltning i form af et uenighedspapir, som danner udgangspunkt for kredsens og forvaltningens tolkning og eventuelle forhandling. Der kan dog ikke gives ret mange eksempler på, at den model bliver anvendt. HERNING I Herning har man på kommunalt niveau indgået en arbejdstidsaftale, hvori man sætter rammerne for indgåelse af helhedsaftaler. Aftalen baseres på principper om sammenhæng med det formulerede skolesyn i Herning Kommune, om arbejdsdagens tilrettelæggelse m.v. Aftalen indgås, når det kommende skoleårs planlægning er på plads, og er en aftale om arbejdsfordelingen blandt skolens lærergruppe som helhed. Helhedsaftaler betyder, at der med indgåelse af aftalen er afregnet for skoleårets arbejdsopgaver og som udgangspunkt ikke skal ske yderligere forhandlinger i løbet af skoleåret. Aftalens hensigt er, som i Vejle, at sikre en hensigtsmæssig sammenhæng mellem de tre aftale- og forhandlingsniveauer, således at der gives det ønskede råderum til hhv. skolens lærere, ledere, kredsen og det centrale niveau. Forhandlingerne på skoleniveau foregår i perioden i foråret, hvor det kommende skoleårs arbejdsopgaver tilrettelægges. Forhandlingerne foregår mellem ledelse og TR, og de aftalte akkorder danner sammen med den centrale overenskomst et grundlag for skolernes årsplanlægning. Det betyder, at det der forhandles om, er lokale skoleaf- Side 15

18 taler, som vedrører særlige lokale opgaver, enten i tilknytning til specifikke elevgrupper, pædagogiske indsatser eller andre lokale opgaver, man ønsker varetaget på skolen. Som i Vejle er udgangspunktet, at arbejdet er fordelt, og at aftalerne er truffet for et helt skoleår. Der kan være behov for omlægninger i forbindelse med uforudsete behov. Disse omlægninger må ske i en forhandling mellem TR og skolens ledelse ud fra principper, der er beskrevet i aftalen. Sammenligning Som det kan ses af ovenstående, har man i de tre sjællandske kommuner valgt at indgå KTO-aftaler, der erstatter den centrale aftale, mens man i de to jyske kommuner har valgt at supplere den centrale aftale med helhedsaftaler. I alle 5 kommuner er der tale om, at lærerne/børnehaveklasselederne har fået et øget råde- og ansvarsrum, og i alle 5 kommuner udtrykkes der fra alle parter stor tilfredshed med aftalerne og ikke mindst med bevægelsen i retning af det større råde- og ansvarsrum. Skal man pege på forskelle mellem de kommuner, der har indgået KTO-aftaler, og de kommuner, der har indgået helhedsaftaler som supplement til den generelle aftale, er det primært hos lederne, man finder noget at bemærke. Det er indtrykket, at lederne i KTO-kommunerne i kraft af aftalernes enkelhed har oplevet en større lettelse for administrative opgaver, end det er tilfældet i de kommuner, hvor der er indgået helhedsaftaler. Det er således indtrykket, at lederne generelt er mindst lige så begejstrede for ændringerne i retning af øget råde- og ansvarsrum som lærerne selv, og særligt i de to jyske helhedsaftale-kommuner efterspørger lederne mere forandring i samme retning. Side 16

19 Bilag 2: Metodiske overvejelser Baggrund Grundlaget for ovenstående rapport er en række fokusgrupper og interview foretaget i 5 udvalgte kommuner, landet over. Det drejer sig om følgende kommuner: Gribskov Herlev Herning Jægerspris Vejle Kommunerne er blevet udvalgt af DLF på baggrund af den kvantitative undersøgelse, som DLF selv har foretaget blandt kommunerne tidligere på året. Kriterierne for udvælgelse af kommuner til undersøgelsen har været: at aftalen formulerer sig om råderum og ledelsessyn ud over hvad der står i den centrale aftale at aftalen rummer et maksimum for undervisningstiden, som gælder for alle at alle lærere sikres samme tid til løsning af kollektive opgaver at den enkelte lærer sikres sammenhæng mellem tiden til undervisning og tiden til øvrige opgaver, der knytter sig til undervisningen, herunder tid til forberedelsesopgaven og tid til lærersamarbejdet/teamsamarbejdet. Udgangspunktet har været en bestræbelse på at få så nuanceret en analyse som muligt, hvorfor hver enkelt lokale arbejdstidsaftale er søgt belyst fra så mange sider som muligt. Derfor er der for hver enkelt lokale arbejdstidsaftale gennemført interview og fokusgrupper med aktører, der har så mange forskellige vinkler på aftalerne som muligt. Undersøgelsens omfang Der blev således i hver af kommunerne afholdt: 2-3 fokusgrupper med lærere 1 fokusgruppe med tillidsrepræsentanter* 1 fokusgruppe eller et interview med kredsen* 1 fokusgruppe med skoleledere 1-2 interview med forvaltningens nøgleperson(er), som oftest skolechefen eller tilsvarende * Det skal bemærkes, at organiseringen af TR og kreds har været forskellig i de 5 kommuner. Udgangspunktet har været, at fokusgrupper og interviews skulle tilrettelægges således, at det gav mening i forhold til den lokale organisering: Var der, eller var der ikke, grund til at holde TR og kredsfolk adskilt? kunne de tænkes at have forskellige perspektiver på arbejdstidsaftalerne, som ikke ville komme frem, hvis de deltog sammen? Side 17

20 Samlet set har vi i løbet af undersøgelsen talt med: 117 lærere og børnehaveklasseledere 29 kredsformænd eller kredsbestyrelsesmedlemmer 22 tillidsrepræsentanter 23 skoleledere 8 repræsentanter for forvaltningen/kommunen i form af Børn og Ungedirektører, skolechefer eller tilsvarende. Analyse- og dataindsamlingsmetode Da undersøgelsen skulle belyse, hvorledes de lokale arbejdstidsaftaler og deres konsekvenser blev oplevet fra forskellige vinkler, blev der valgt en kvalitativ metode, både hvad angår indsamlingen og analysen af data. I dataindsamlingsfasen betød dette, at både interview og fokusgrupper blev gennemført med udgangspunkt i den specifikke lokale arbejdstidsaftale samt en fælles interviewguide, som forinden var blevet diskuteret med følgegruppen. Både interview og fokusgrupper blev gennemført som semistrukturerede dvs. at interviewguiden blev brugt som en tjekliste for, at alle de væsentlige temaer var blevet belyst i løbet af interviewet men guiden blev ikke brugt som et stramt styringsværktøj, der skulle sikre ensartethed i form og rækkefølge af disse temaer. Denne semistrukturerede form havde vi valgt for at sikre, at relevante erfaringer ikke blev udeladt blot fordi de ikke passede ind i interviewguidens spørgeramme. Derudover gav denne interviewform os mulighed for undervejs i de enkelte kommuner at blive klogere på, hvilke dele af de lokale arbejdstidsaftaler der gav anledning til særlige problemstillinger eller tvivlsspørgsmål, således at vi i de senere interview kunne spørge mere specifikt ind til disse aspekter. Fokusgruppernes sammensætning blev foretaget ud fra følgende overordnede principper: 1. Interesseadskillelse: I forlængelse af vores bestræbelser på at få flest mulige synspunkter frem, var det selvfølgelig afgørende rent metodisk, at deltagerne fik mulighed for at tale så frit og fortroligt som muligt, og af den grund blev grupperne sammensat således, at der ikke inden for gruppen forekom åbenlyse interessemodsætninger. Fx kunne Ledere, TR ere osv. ikke deltage i fokusgrupper for lærere, da dette kunne formodes at få lærerne til at tale mindre frit. 2. Bred repræsentation: Inden for hver gruppe blev det dog tilstræbt at få en bred repræsentation m.h.t. køn, alder, anciennitet, klassetrin og fag. 3. Praktisk lade-sig-gørlighed: Bestræbelserne på at undgå interesseforskelle og sikre en bred repræsentation m.h.t. alder, køn osv. måtte naturligvis afpasses efter, hvad der rent praktisk kunne lade sig gøre i forhold til, at deltagerne også havde et arbejde, der skulle passes. Men det er vurderingen, at sammensætningen i langt de fleste fokusgrupper har været ganske tæt på idealerne. Undersøgelsens strategisk-dialogiske form har været gennemgående, men særlig tydelig i analysefasen, hvor de strategiske muligheder, som undersøgelsens resultater åbner for, har været diskuteret med følgegruppen. De strategiske muligheder har dog også været diskuteret med undersøgelsens deltagere som afslutning på de enkelte in- Side 18

21 terview og fokusgrupper, således at der er sikret flest mulige perspektiver på mulige strategiske valg. Side 19

22 I analysefasen har vi lagt vægt på dels at fremhæve: Aspekter/problemstillinger, som blev udtrykt af mange Aspekter/problemstillinger, som har en særlig relevans for fremadrettede handlinger Aspekter, som er relevante i forhold til DLF s professionsstrategi Aspekter, som har relevans i forhold til en generel bevægelse inden for offentlig organisering og ledelse. Side 20

Allerød Lærerforening

Allerød Lærerforening Allerød Lærerforening Evaluering af Arbejdstidsaftale 08 Beskrivelse af udvalgte punkter på baggrund af spørgeskemaundersøgelse i december 2010 blandt lærere og børnehaveklasseledere på Allerød Kommunes

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Professionsaftale for basisgruppen

Professionsaftale for basisgruppen Professionsaftale for basisgruppen mellem Børn og Skole og Favrskov Lærerforening kreds 137 0. Aftalegrundlag: Aftalen vedrører lokal udmøntning af Arbejdstidsaftale 08 (Aftale om arbejdstid for lærere

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Opgaveløsning i Gladsaxe Kommunes folkeskoler fra august 2015

Opgaveløsning i Gladsaxe Kommunes folkeskoler fra august 2015 Opgaveløsning i Gladsaxe Kommunes folkeskoler fra august 2015 1 Kolofon Foto Stengård Skole, april 2014 Kirsten Haase Layout GPV Produktion Gladsaxe TSL 2 Indledning Gladsaxe Kommune, Skolelederforeningen

Læs mere

Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog

Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog 5. oktober 2010 Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog Forord Tillid, dialog og ansvar er omdrejningspunkterne, når vi taler relationer mellem medarbejdere og ledere på

Læs mere

Hvad går Arbejdstidsaftale 08 ud på?

Hvad går Arbejdstidsaftale 08 ud på? Hvad går Arbejdstidsaftale 08 ud på? Lokalt har din kreds og kommune forhandlet overgang til Arbejdstidsaftale 08. I mange kommuner har parterne aftalt lokale tilpasninger i form af tilføjelser og suppleringer,

Læs mere

Fokusgruppeinterview. Gruppe 1

Fokusgruppeinterview. Gruppe 1 4 Fokusgruppeinterview Gruppe 1 1 2 3 4 Hvorfor? Formålet med et fokusgruppeinterview er at belyse et bestemt emne eller problemfelt på en grundig og nuanceret måde. Man vælger derfor denne metode hvis

Læs mere

Forståelsespapir for skoleåret 2015/16

Forståelsespapir for skoleåret 2015/16 Indledende bemærkninger: Forståelsespapir for skoleåret 2015/16 Nærværende Forståelsespapir for skoleåret 2015/16 er første skridt på vejen mod endnu bedre samarbejde mellem Vordingborg Kommune og Kreds

Læs mere

Fælles planlægningsramme for skolerne i Frederikshavn Kommune

Fælles planlægningsramme for skolerne i Frederikshavn Kommune Fælles planlægningsramme for skolerne i Frederikshavn Kommune Fælles planlægningsramme mellem Lærerkreds Nord og Frederikshavn Kommune om udmøntningen af arbejdstidsbestemmelserne, Lov 409, gældende for

Læs mere

Fælles forståelse af lærernes arbejdstid

Fælles forståelse af lærernes arbejdstid Odder Kommune Skanderborg-Odder Lærerkreds Fælles forståelse af lærernes arbejdstid Organiseringen af lærernes arbejdsdag I forbindelse med udmøntning og ikrafttrædelse af nye arbejdstidsbestemmelser for

Læs mere

Bilag 1. Den fremtidige folkeskole i København skolen i centrum

Bilag 1. Den fremtidige folkeskole i København skolen i centrum KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Pædagogisk Faglighed NOTAT 20-11-2013 Bilag 1. Den fremtidige folkeskole i København skolen i centrum Folkeskolereformen er en læringsreform. Den har fokus

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Aftalen bygger videre på den positive udvikling, som har kendetegnet relationen mellem de faglige organisationer, lederforeningen og forvaltningen.

Aftalen bygger videre på den positive udvikling, som har kendetegnet relationen mellem de faglige organisationer, lederforeningen og forvaltningen. Aarhusaftalen 1. Rammeaftale Med henblik på at nå de fælles ambitioner for børnene og de unge i Aarhus Kommune indgår Århus Lærerforening, BUPL Århus, FOA Århus, Aarhus Skolelederforening samt Børn og

Læs mere

Alle elever i Aabenraa Kommune skal blive så dygtige, de kan

Alle elever i Aabenraa Kommune skal blive så dygtige, de kan Alle elever i Aabenraa Kommune skal blive så dygtige, de kan Strategi for folkeskoleområdet i Aabenraa Kommune 2015-2020 Børn og Skole, Skole og Undervisning Marts 2015 Indhold 1. Baggrund... 3 2. Formål...

Læs mere

Det nye ledelsesrum - Fra detaljer til rammer

Det nye ledelsesrum - Fra detaljer til rammer Det nye ledelsesrum - Fra detaljer til rammer Tina Feldt Jessing, Moderniseringsstyrelsen Møder om arbejdstid Danmarks Privatskoleforening, december 2013 1 Dagsorden OK13 baggrund og proces Hvad siger

Læs mere

Arbejdstidsaftale 08 s enkeltelementer

Arbejdstidsaftale 08 s enkeltelementer Arbejdstidsaftale 08 s enkeltelementer Arbejdstid For at gøre aftalen enkel og ubureaukratisk bygger aftalen på et helt skoleår. Det maksimale undervisningstimetal er fastlagt for et skoleår. Hvis du ansættes

Læs mere

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles

Læs mere

VORDINGBORG KOMMUNE - SKOLER Forståelsespapir vedrørende arbejdstid på skoleområdet fra august 2014 udgave 21.02.2014

VORDINGBORG KOMMUNE - SKOLER Forståelsespapir vedrørende arbejdstid på skoleområdet fra august 2014 udgave 21.02.2014 VORDINGBORG KOMMUNE - SKOLER Forståelsespapir vedrørende arbejdstid på skoleområdet fra august 2014 udgave For at skabe tydelighed, tryghed og klarhed i denne forandringsproces har skoleledere, kommunen,

Læs mere

Tak for invitationen, som vi ser som et skridt i den retning, der lægges op til forliget nemlig samarbejde.

Tak for invitationen, som vi ser som et skridt i den retning, der lægges op til forliget nemlig samarbejde. Tak for invitationen, som vi ser som et skridt i den retning, der lægges op til forliget nemlig samarbejde. Jeg vil indledningsvis sige, at BKF har et godt samarbejde med DLF, som vi sætter stor pris på.

Læs mere

Valgindlæg. Formandsvalg 2012 Vera Sandby Hansen genopstiller som kredsformand

Valgindlæg. Formandsvalg 2012 Vera Sandby Hansen genopstiller som kredsformand Valgindlæg Formandsvalg 2012 Vera Sandby Hansen genopstiller som kredsformand Arbejdstid, overenskomst, lokalløn, arbejdsmiljø, skoleudvikling, det kommunale budget beskæftigelsessituationen, foreningspolitikken

Læs mere

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger Borgmesteren Kommunalbestyrelsen Kommunaldirektøren Økonomidirektøren Direktøren for skoleområdet HR-direktøren Direktøren for kommunikation Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Det mener Frederiksberg Lærerforening VEDTAGET PÅ GENERALFORSAMLINGEN 21.MARTS 2013

Det mener Frederiksberg Lærerforening VEDTAGET PÅ GENERALFORSAMLINGEN 21.MARTS 2013 Det mener Frederiksberg Lærerforening VEDTAGET PÅ GENERALFORSAMLINGEN 21.MARTS 2013 Det mener FLF om LØN Lærerarbejdet er lige værdigt og ligeværdigt. Det skal lønnen afspejle. Lønprofilen for medlemmer

Læs mere

Sammen om folkeskolen Professionsaftale for lærere og børnehaveklasseledere ansat i Rødovre Kommune

Sammen om folkeskolen Professionsaftale for lærere og børnehaveklasseledere ansat i Rødovre Kommune Sammen om folkeskolen Professionsaftale for lærere og børnehaveklasseledere ansat i Rødovre Kommune Rødovre Kommune og Rødovre Lærerforening har fælles og høje ambitioner for et stærkt fælles skolevæsen.

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Fagteamsamarbejde og matematikvejledning Arne Mogensen, Læreruddannelsen i Aarhus

Fagteamsamarbejde og matematikvejledning Arne Mogensen, Læreruddannelsen i Aarhus Fagteamsamarbejde og matematikvejledning Arne Mogensen, Læreruddannelsen i Aarhus UVM s ekspertarbejdsgruppe i matematik: Der mangler viden om, hvordan faglærerne har organiseret sig i fagteam i matematik

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet i Frederiksberg Kommune

Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet i Frederiksberg Kommune Bilag 5 Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet i Frederiksberg Kommune Midtvejsevaluering (medio 2011) Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet igangsattes i marts 2010

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger Strategi for inklusion i Hørsholm Kommunes dagtilbud skoler - fritidsordninger 2013-2018 Indledning Børn og unges læring og udvikling foregår i det sociale samspil med omgivelserne. Børn og unge er aktive,

Læs mere

Sammenskrivning af høringssvar, vedr. Ny folkeskolereform.

Sammenskrivning af høringssvar, vedr. Ny folkeskolereform. Sammenskrivning af høringssvar, vedr. Ny folkeskolereform. Blandt de 26 indkomne høringssvar er der en generel positiv indstilling over høringsmaterialet. Der bliver i høringssvarene også stillet spørgsmål,

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling Et udviklingsprojekt på Gentofte Skole ser på, hvordan man på forskellige måder kan fremme elevers alsidige udvikling, blandt andet gennem styrkelse af elevers samarbejde i projektarbejde og gennem undervisning,

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Dialog på arbejdspladserne

Dialog på arbejdspladserne August 2010 Dialog på arbejdspladserne Resume De tillidsvalgte har en klar berettigelse i virksomhederne og på arbejdsmarkedet. Opbakningen til systemet med tillidsvalgte på virksomhederne kommer fra både

Læs mere

KOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR. Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen

KOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR. Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen KOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen Kommunalt ansatte psykologers arbejdsvilkår SIDE 1 SIDE 2 Kommunalt ansatte psykologers

Læs mere

17. juni 2015 Tilrettelæggelsen af arbejdstiden

17. juni 2015 Tilrettelæggelsen af arbejdstiden 17. juni 2015 Tilrettelæggelsen af arbejdstiden for lærere og børnehaveklasseledere i de kommunale folkeskoler i Favrskov Kommune 1. Grundlag Tilrettelæggelsen af arbejdstiden for lærere og børnehaveklasseledere

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Notat om kommunikation med forældre.

Notat om kommunikation med forældre. Notat om kommunikation med forældre. På mange skoler arbejdes der i disse år med formen for kommunikation mellem lærere og forældre. Det er vigtigt her at være opmærksom på arbejdsfordelingen. Kredsen

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Holbæk Danner Skole er navnet på den fælles retning som kommunens folkeskoler bevæger sig i.

Holbæk Danner Skole er navnet på den fælles retning som kommunens folkeskoler bevæger sig i. Holbæk Danner Skole Holbæk Danner Skole er navnet på den fælles retning som kommunens folkeskoler bevæger sig i. Holbæk Danner Skole integrerer de politiske ambitioner som er udtrykt i Byrådets Børne-

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

SOCIAL KAPITAL I SKOLEN

SOCIAL KAPITAL I SKOLEN SOCIAL KAPITAL I SKOLEN HELDAGSSKOLE, INKLUSION, UNDERSTØTTENDE UNDERVISNING, AKTIVITETSTIMER, MERE TRIVSEL, MERE FÆLLESSKAB, MERE FYSISK AKTIVITET, MERE UNDERVISNING, NYE KOMMUNIKATIONS- OG SAMARBEJDSSTRUKTURER,

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem

Læs mere

I fællesskab falder brikkerne på plads

I fællesskab falder brikkerne på plads Skoleudvikling, inklusion, formelle krav og nye ændringer! I fællesskab falder brikkerne på plads Et godt og sundt psykisk arbejdsmiljø for alle! Sammenhæng mellem krav og ressourcer! Et arbejdsmiljøprojekt

Læs mere

Skolepolitikken i Hillerød Kommune

Skolepolitikken i Hillerød Kommune Skolepolitikken i Hillerød Kommune 1. Indledning Vi vil videre Med vedtagelse af læringsreformen i Hillerød Kommune står folkeskolerne overfor en række nye udfordringer fra august 2014. Det er derfor besluttet

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Mål, pædagogik og overenskomst. Oplæg 9/10 Frie Skolers Ledere

Mål, pædagogik og overenskomst. Oplæg 9/10 Frie Skolers Ledere Mål, pædagogik og overenskomst Oplæg 9/10 Frie Skolers Ledere 1 1 OK13 muligheder og udfordringer 2 Den nye aftale på AC/GL-området Årsnorm 37 timer/uge Fra Til Detaljeret styring Overarbejde Mange tillæg

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU

Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU MUS for ph.d.- studerende på AU Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en årligt tilbagevendende udviklingssamtale mellem leder og medarbejder. MUS tager udgangspunkt

Læs mere

Strategi for Folkeskole

Strategi for Folkeskole Strategi for Folkeskole 2014 Forfatter: Skole og dagtilbud Revideret den 5. februar 2015 Dokument nr. [xx] Sags nr. 480-2014-97805 I Indhold Forord... 1 Indledning... 2 Kerneopgaven:... 2 Visionen... 3

Læs mere

Dokument vedr. tilrettelæggelse af lærernes arbejdstid i skoleårene 2015/16, 2016/17 og 2017/18

Dokument vedr. tilrettelæggelse af lærernes arbejdstid i skoleårene 2015/16, 2016/17 og 2017/18 Dokument vedr. tilrettelæggelse af lærernes arbejdstid i skoleårene 2015/16, 2016/17 og 2017/18 Indledning Dette dokument er udarbejdet med afsæt i Lov 409 (LBK nr. 409 af 26/04/2013), overenskomst mellem

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser

Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser Livsfasepolitik I Region Midtjyllands livsfasepolitik defineres det, at vi ønsker at være en attraktiv arbejdsplads for alle medarbejdere, uanset hvilken

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Dato 12-03-2014 Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt

Læs mere

Arbejdstid for lærere/børnhaveklasseledere i Odsherred Kommune

Arbejdstid for lærere/børnhaveklasseledere i Odsherred Kommune Initialer: frf Sag: 306-2015-4375 Dok.: 306-2015-20747 Oprettet: 22. januar 2015 Aftale mellem Danmarks Lærerforening Kreds 51 og Odherred Kommune om rammerne for arbejdstid for lærere og børnehaveklasseledere

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Synlig læring i 4 kommuner

Synlig læring i 4 kommuner Synlig læring i 4 kommuner Alle elever skal lære (at lære) mere i Gentofte, Gladsaxe, Lyngby-Taarbæk og Rudersdal af skolecheferne Hans Andresen, Michael Mariendal, Erik Pedersen & Martin Tinning FIRE

Læs mere

Hvad skal jeg lave næste skoleår? et hjælpepapir til drøftelse af din opgaveoversig med din leder

Hvad skal jeg lave næste skoleår? et hjælpepapir til drøftelse af din opgaveoversig med din leder Hvad skal jeg lave næste skoleår? et hjælpepapir til drøftelse af din opgaveoversig med din leder Kære medlem af Ishøj Lærerkreds Ishøj, april 2015 Lov 409 er stadig gældende, hvorfor der stadig ikke,

Læs mere

VÆR MED. Spilleregler. for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse

VÆR MED. Spilleregler. for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse Spilleregler for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse VÆR MED bliv frivillig i Sociale Forhold og Beskæftigelse Spilleregler 1. Skab klare rammer 1.1 Ansatte

Læs mere

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af i hvor høj grad vi oplever

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter

Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter D. 19. jan. 2015, kl. 9.00-17.00 v/ Lykke Mose & Timo Bohni, Perspektivgruppen Roller og samarbejde

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Trivselsevaluering 2010/11

Trivselsevaluering 2010/11 Trivselsevaluering 2010/11 Formål Vi har ønsket at sætte fokus på, i hvilken grad de værdier, skolen fremhæver som bærende, også opleves konkret i elevernes dagligdag. Ved at sætte fokus på elevernes trivsel

Læs mere

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Randi Boelskifte Skovhus Lektor ved VIA University College Ph.d. studerende ved Uddannelse og Pædagogik, Aarhus Universitet Denne artikel argumenterer

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

TR-kursus Modul 1A. Arbejdstid Kommunale område. September 2015 10-09-2015 SIDE 1

TR-kursus Modul 1A. Arbejdstid Kommunale område. September 2015 10-09-2015 SIDE 1 TR-kursus Modul 1A Arbejdstid Kommunale område September 2015 10-09-2015 SIDE 1 Oplæg Lov 409 (OK13) Det politiske papir om arbejdstid (OK15) Drøftelser om arbejdstid proces og redskaber Gruppearbejde

Læs mere

29-01-2014. Dokumentnr. 2014-0013853-85. Bilag 7. Rammer for lektiehjælp og faglig fordybelse. Sagsnr. 2014-0013853

29-01-2014. Dokumentnr. 2014-0013853-85. Bilag 7. Rammer for lektiehjælp og faglig fordybelse. Sagsnr. 2014-0013853 KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Pædagogisk Faglighed NOTAT 29-01-2014 Bilag 7. Rammer for lektiehjælp og faglig fordybelse Kort oprids af den nye lovgivning Det fremgår af folkeskoleloven,

Læs mere

Maj 11. Side 1 af 5 B I L AG TI L TR- U D S E N D E L S E N R. 010/2011. Notat Inklusion betyder styrket almenundervisning

Maj 11. Side 1 af 5 B I L AG TI L TR- U D S E N D E L S E N R. 010/2011. Notat Inklusion betyder styrket almenundervisning B I L AG TI L TR- U D S E N D E L S E N R. 010/2011 Notat Inklusion betyder styrket almenundervisning Maj 11 Ved aftalen om kommunernes økonomi for 2011 blev der opnået enighed mellem regeringen og KL

Læs mere

Interviewguide lærere med erfaring

Interviewguide lærere med erfaring Interviewguide lærere med erfaring Indledningsvist til interviewer Først og fremmest vi vil gerne sige dig stor tak for din deltagelse, som vi sætter stor pris på. Inden vi går i gang med det egentlige

Læs mere

Revideret aftale om de overordnede rammer for tilrettelæggelsen af lærernes/børnehaveklasseledernes arbejdstid efter OK15

Revideret aftale om de overordnede rammer for tilrettelæggelsen af lærernes/børnehaveklasseledernes arbejdstid efter OK15 Sagsnr. 00.01.10-P20-105-13 Dato:12.5.2015 Revideret aftale om de overordnede rammer for tilrettelæggelsen af lærernes/børnehaveklasseledernes arbejdstid efter OK15 Horsens Kommune og Horsens Lærerforening

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 BØRNE- OG UNGDOMSFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 8% (/) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste

Læs mere