Ledelse i det postmoderne hvordan gør man det? Af Lotte Lüscher, Clavis Erhvervpsykologi og Anne Stærk, Dispuk, Marts 2009

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ledelse i det postmoderne hvordan gør man det? Af Lotte Lüscher, Clavis Erhvervpsykologi og Anne Stærk, Dispuk, Marts 2009"

Transkript

1 Ledelse i det postmoderne hvordan gør man det? Af Lotte Lüscher, Clavis Erhvervpsykologi og Anne Stærk, Dispuk, Marts 2009 We used to think that we knew how to run organizations. Now we know better. More than ever they need to be global and local at the same time, to be small in some ways but big in others, to be centralized some of the time and decentralized most of it. They expect their workers to be both more autonomous and more of a team, their managers to be more delegating and more controlling Charles Handy (1994) I vore dages organisationer forventes medarbejdere mere end nogensinde at være selvstyrende og samtidig teamorienterede. Lederne forventes at være delegerende og samtidig kontrollerende. Selvstyrende teams, kurser i selvledelse, lederkurser i coaching og motivation af medarbejderne fylder mere end nogensinde, hvilket tyder på, at vore dages medarbejdere skal klædes på til at være særdeles selvkørende i alt, hvad de gør. Begreber som commitment, empowerment, teamwork, delegering osv. handler alle om at styrke medarbejdernes kompetencer til selvledelse og autonomi. Det mere kontrollerende aspekt af ledelsesrollen handler om personlighedstests, trivselsmålinger, arbejdstidsregistrering og medarbejdersamtaler; elementer, der skal styre og afgrænse medarbejdernes adfærd. Derigennem kan man sikre sig, at de falder inden for det sæt af forventninger, der er til dem. Dette billede afslører en række paradoksale krav til lederrollen i dag. Lederen skal både skære igennem og være lydhør, både vise retning, dvs. gå foran, og holde sig i baggrunden. Disse paradoksale krav til lederen udspringer af den ledelsesmæssige diskursive kontekst, som ledere skal være og agere i i dag; en kontekst, hvor nyere ledelsesdiskurser supplerer men uden at erstatte traditionelle ledelsesdiskurser (e.g. Alvesson & Sveningsson, 2003). Som denne artikel vil belyse, er de krav, som de nyere og de traditionelle diskurser stiller til lederen, væsentligt forskellige. Et eksempel fra en institution er en leder, der oplevede både at skulle være en leder, der bestemte, og samtidig være en leder, der overlod beslutninger til medarbejderne. Han valgte at lægge meget over til medarbejderne og spørge dem, hvilken vej, de synes, virksomheden skulle gå. Resultatet var, at medarbejderne blev frustrerede over at mangle retning og rammer fra deres leder. Et andet eksempel er lederen i en offentlig forvaltning. Han 1

2 havde en medarbejder, der ikke havde tid til at journalisere sit arbejde, hvilket ellers er lovpligtigt. Lederen var i tvivl om, hvorvidt han burde diktere, at medarbejderen satte tid af til at få journaliseret men endte med at lade være, da han egentlig syntes, at det var forkert at diktere noget til medarbejderen. Resultatet var her, at lederen blev en del af lovbruddet i forhold til journalisering. Hvad bremser disse ledere, kan man spørge? I begge eksempler overlod lederne beslutningen til sine ansatte, fordi han ikke ville være diktatorisk. Medarbejderne fik lov at træffe beslutningerne, fordi lederen havde lært, at medbestemmelse er vigtigt for, at medarbejderne arbejder loyalt for virksomheden. I denne artikel vil vi formidle nogle af de mange modsatrettede krav, der stilles til lederrollen. Vi vil undersøge, hvorledes nyere ledelsesdiskurser supplerer de traditionelle. Vi vil kalde disse to typer af ledelsesdiskurser for hhv. den postmoderne og den moderne ledelsesdiskurs i overensstemmelse med de antagelser, der ligger bag de to måder at tænke om ledelse på. Det aktuelle ledelsesmæssige diskursive billede har følgende centrale spørgsmål som konsekvens: Giver det mening at tale om ledelse i en postmoderne diskurs? Og hvordan kan lederen forstå sin rolle i en kontekst, hvor han/hun både skal dirigere og flytte medarbejdere og samtidig skabe dialog og følelsesmæssig involvering? I vores praksis kan vi se, hvordan diskurserne lever side om side i virksomhederne, men vi møder også en stor grad af rolleuklarhed hos de ledere, vi arbejder med. Hvad er ledelse? Northouse (2004) har udarbejdet en ledelsesdefinition på tværs af forskellige teoretiske definitioner, hvor han når frem til, at ledelse er en proces, hvorigennem et individ øver indflydelse på andre, for at få dem til at nå et fælles mål (p. 3, vores oversættelse). Dvs. ledelse er, når en person udøver indflydelse på en gruppe individer for at opnå et fælles mål. Men hvad vil det sige at udøve indflydelse? Jensen (2005) mener, idet han refererer til den franske idéhistoriker Michel Foucault, at det handler om at strukturere andres mulige handlingsfelt (p. 192), og ledelse handler således om at skabe rammer, strukturer og diskurser for hvilke handlinger, medarbejderne helst skal udføre. Hvorledes en leder udøver sin indflydelse ved at strukturere andres mulige handlingsfelt vil afhænge af, hvilken mere specifik ledelsesdiskurs man knytter an til. Denne tænkning om ledelse er udviklet i en moderne ledelsesdiskurs, hvor der er en tro på, at mennesker har behov for at blive ført, ledet og motiveret til at gå i en bestemt retning, som ville føre til et nærmere bestemt endemål. 2

3 Ledelse handler således om, at motivere mennesker til at gå med i den retning, som i virksomheden er defineret som den rigtige. Bag enhver ledelsesdiskurs ligger en række antagelser, et ledelsesideal og idealer og krav til ledermedarbejderrelationen, til ledelsesredskaber og endelig til magtrelationen mellem leder og medarbejder. Vi vil gennemgå disse, for derigennem at vise, hvordan de filosofiske antagelser, der styrer vores ledelsesforståelse indeholder en række modsætninger og derfor implicerer paradoksale krav til lederen i nutidens organisationer. Den moderne ledelsesdiskurs I den moderne tankegang om organisationer arbejdes ud fra univers, altså idéen om at der findes én sandhed om den bedste måde at drive en virksomhed på. Når ledelsen har fundet denne sandhed, er det lederens opgave at repræsentere den overfor medarbejderne og få dem til at udføre best practice. Tanken om best practice afspejler sig bl.a. i ris og ros som centrale ledelsesredskaber, der netop har til formål at korrigere medarbejderen ind på den rigtige vej. Dette er kun meningsfuldt, hvis man tror på, at noget er rigtigt og forkert. Ledelsesidealet er på baggrund heraf lederen som direktiv, dvs. som den, der tager beslutningerne og som den, der fremsætter klare regler, som medarbejderne skal efterfølge. Man kan formulere det på den måde, at det er den overordnedes pligt at formulere den underordnedes pligt (Andersen & Born, 2001, p. 80). Dette gælder både i forhold til de specifikke arbejdsopgaver og i forhold til virksomhedens overordnede mål, hvor lederen så at sige skal forsøge at indpode målet hos medarbejderne. Da lederens direktiver er i centrum i denne ledelsesdiskurs, bliver det desuden en central ledelsesmæssig opgave at kontrollere og overvåge medarbejderne i forhold til, om de nu overholder og følger disse direktiver. Den kontrolform, der er på spil, er således ydre. Det er lederen, der indtager den kontrollerende position, hvorfra han/hun forsøger at disciplinere sine medarbejdere til at optimere deres indsats i organisationen. Leder-medarbejderrelationen er kendetegnet ved asymmetri i den moderne ledelsesdiskurs. Dette er en pointe, som eksempelvis Kirkeby (1998) fremhæver med sit manager-begreb. Manageren udøver sin påvirkning gennem at opdrage, beherske, styre og/eller føre medarbejderne; dvs. fra en position, der tydeligt er hævet over 3

4 medarbejderne. Lederen skal få medarbejderen til at passe ind i rammerne for virksomheden, og det får medarbejderen sin løn for. Der foregår en rationel udveksling af ydelser og betaling. Udover ris og ros er et andet centralt ledelsesredskab i den moderne ledelsesdiskurs diverse personlighedstests, hvor medarbejderne bliver kategoriseret i særlige nærmest diagnostiske kasser, der afslører, hvem de er. Disse kategoriseringer kan lederen eksempelvis anvende til at sætte de rigtige medarbejdere til at udføre bestemte opgaver og sammensætte rigtige samarbejdskonstellationer. Magtrelationen mellem leder og medarbejder kan forstås på den måde, som White (2004) kalder den traditionelle magt. Traditionel magt er ydre. Den er noget, der besiddes og anvendes af bestemte individer i denne sammenhæng lederen i forhold til bestemte interesser. Ved hjælp af denne magt kan lederen undertrykke, begrænse, forbyde, påtvinge m.m. i forhold til medarbejderne, og medarbejderne er således underlagt lederens magt. Den postmoderne ledelsesdiskurs Siden slutningen af 1980 erne opstår såkaldte nyere ledelsesdiskurser som en konsekvens af dels nogle praksiskrav til organisationerne og dels filosofiske bevægelser. En central filosofisk bevægelse er den postmoderne, hvor man går fra en tro på univers til multivers, dvs. fra idéen om sandheden til idéen om, at enhver sandhed er lokal som resultat af, at vi konstruerer den socialt og sprogligt (Kvale, 2004). Denne tænkning har som konsekvens, at man forstår ledelse som at konsultere, og overskriften for lederens rolle bliver derved konsulent. Dette skyldes, at lederen i den postmoderne tænkning ikke kan instruere og diktere sandheden om, hvad medarbejderne skal gøre, eller i hvilken retning medarbejderne skal udvikle sig, for sandheden eksisterer ikke. Lederen kan ikke overføre sin sandhed direkte til medarbejderen, idet sandheden konstrueres socialt og sprogligt i relationen. Medarbejderen knyttes i det hele taget til virksomheden på en anden måde end via den rationelle udveksling. Et centralt begreb bliver i disse år commitment, der som oftest i den danske litteratur oversættes til engagement (e.g. Agervold & Jeppesen, 1996). Her går man ud fra antagelsen om, at 4

5 man kan skabe mest muligt effektive medarbejdere ved at forstærke de ansattes relation til arbejdspladsen og til lederen gennem engagement. Andersen & Born (2001) pointerer i tråd med dette, at det fundamentale krav til medarbejderen i dag er en passion overfor arbejdet og organisationen (p. 9). Man bestræber sig på, at medarbejderne knyttes til organisationen følelsesmæssigt frem for på baggrund af en rationel udveksling som indenfor den moderne ledelsesdiskurs. Engagementet og den følelsesmæssige relation til organisationen betyder fx, at medarbejderens privatsfære bliver relevant for organisationen, og lederen får en opgave i at spørge til medarbejdernes privatliv og forholde sig til det. Andersen & Born (ibid.) pointerer i forlængelse heraf, at lederen må gøre brug af sine egne følelser for at fastholde medarbejdernes følelsesmæssige tilknytning til organisationen. Dvs. følelser som begejstring, skuffelse, vrede og sorg erstatter andre mere pædagogiske ledelsesredskaber. Følelser bliver i det hele taget et centralt ledelsesmæssigt redskab. Medarbejderen skal føle sig tilknyttet og engageret og have en god relation til arbejdspladsen for derigennem at få lyst til at arbejde effektivt med opgaven. Med medarbejderens engagement som mål for lederens praksis bliver en central ledelsesmæssig opgave desuden, hvad Andersen & Born (2001) kalder medinddragelse: Medinddragelse er ( ) en teknik til at gøre organisationens vision til medarbejderens vision for derved at mobilisere engagement (p. 83). Lederen skal således ikke kræve noget af medarbejderne, og instruks og uddeling af opgaver bliver helt afløst af medinddragelse gennem uddelegering af ansvar og kompetencer. Dette betyder, at lederen mister sin position som mere indflydelsesrig end de ansatte, og lederen bliver i stedet ligeværdig med dem. Mogensen (ibid.) kalder det ledelse blandt ligemænd (p. 85), og andre (Scarborough, 1998) taler om, hvorledes forskellen mellem leder og ikke-leder udviskes. Relationen mellem leder og medarbejder bliver således symmetrisk frem for asymmetrisk. Jensen (2005) pointerer desuden, at en anden central måde at sikre medarbejdernes engagement på er ved at give dem mulighed for realisering og udvikling af egne personlige projekter og egen personlighed gennem arbejdet (p. 301). Der sker i denne periode også en individualisering af arbejdet, så den enkelte medarbejder fx får mulighed for at betro sig til og lave individuelle aftaler om udvikling og selvrealisering med sin ledelse. Det er her centralt, at medarbejderen selv har ansvaret for at forvalte sin egen kompetenceudvikling, dvs. medarbejderen skal selv finde ud af, hvilke områder han/hun bør forbedre sig på, hvilke kurser, der kunne være relevante osv. Lederens 5

6 opgave i forhold til dette bliver såkaldt kompetenceledelse, hvilket vil sige at lede medarbejderens forvaltning af sig selv som kompetencepotentiale (ibid., p. 95) især gennem coaching, som fx foregår i de populære medarbejder-udviklingssamtaler. Endvidere er feedbackformen i denne diskurs ikke ris eller ros men snarere anerkendelse, dvs. forståelse frem for bedømmelse (Riber, 2004). Lederen sætter ikke sig selv over medarbejderen ved at gøre sig til dommer, men sætter sig snarere ved siden af og forsøger at forstå medarbejderens perspektiv. Den postmoderne ledelsesform kræver som nævnt en symmetrisk frem for en asymmetrisk relation mellem leder og medarbejder. Man forsøger således at undgå magt ud fra den traditionelle forståelse, som noget lederen besidder og anvender overfor medarbejderen i forhold til bestemte interesser. Umiddelbart virker det dog paradoksalt at efterstræbe symmetri og eliminering af magt i en leder-medarbejderrelation. Kan man lede en medarbejder i en symmetrisk relation? I relation til dette påpeger Foucault (i Heede, 2004), at det er en anden form for magt end den traditionelle, der i dag dominerer i de vestlige kulturer og dermed også de vestlige organisationer. Denne magtform, der kaldes den moderne magt, forstås som evnen til at definere betydninger og knytter til trods for navnet an til postmoderne tænkning. Moderne magt fungerer som et kolossalt maskineri, der danner, styrer og installerer individuelle og totaliserende sandheder i subjekterne (ibid., p. 43), hvilket vil sige, at denne magtform virker gennem de diskurser, der er dominerende i en given kontekst. Moderne magt er således intern og virker gennem at skabe normer og herunder forskrifter og idealer, vi forsøger at efterleve, idet de fremstår som sandheder for os (Jensen, 2005). Gennem at knytte medarbejderne følelsesmæssigt til organisationen og til ledelsen opnår man, at medarbejderne overtager organisationens sandheder og normer og dermed mål og idealer og i det hele taget vil og har lyst til at være til mest mulig gavn for organisationen og dens mål. Den beskrevne modstilling mellem de nyere ledelsesmæssige diskurser, som er blevet kaldt den postmoderne ledelsesdiskurs, og de traditionelle diskurser; her kaldet den moderne ledelsesdiskurs, kan opstilles i flg. figur: Figur: De to ledelsesdiskurser Den moderne Den postmoderne Baggrundsantagelser Univers, dvs. én sandhed Realisme Tro på multivers dvs. lokale og subjektive sandheder. Relativisme. Ledelsesideal Lederen som direktiv. Lederen som konsulent. 6

7 Ledermedarbejderrelation Ledelsesredskaber Magtrelationer Asymmetri; lederen som ekspert; rationel udveksling. Kontrol; dirigering/instruktion; personlighedstests; korrigerende feedback dvs. ris/ros. Traditionel magt dvs.: Ydre, hvor nogen har magt over nogen andre Symmetri; ledelse blandt ligemænd; følelsesmæssig udveksling. Medinddragelse; coaching; anerkendelse; følelser. Moderne magt dvs.: Norm-magt, hvor magten er internaliseret i den enkelte som normer, engagement osv. Ledelse i det postmoderne hvordan gør man det? Lederen er således i dag stedt i den diskursive kontekst, hvor den postmoderne ledelsesdiskurs bliver mere og mere indflydelsesrig samtidig med, at den moderne ledelsesdiskurs stadig spiller en væsentlig rolle. Hvad betyder det for, hvordan man kan bedrive ledelse i nutidens organisationer? Kan lederen bedrive ledelse i paradokset mellem de to ledelsesdiskurser? Og kan lederen bedrive postmoderne ledelse i overensstemmelse med den postmoderne ledelsesdiskurs krav? Postmoderne ledelse en teoretisk umulighed? I Northouses (2004) anerkendte definition på ledelse er et centralt aspekt at udøve indflydelse. Indflydelse er således betydningstilskrivende til dette ledelsesbegreb, og da indflydelse endvidere sættes som synonym med magt iflg. Politikens Nudansk Ordbog (Becker-Christensen, 1999), kan man argumentere for, at magt også er betydningstilskrivende til dette ledelsesbegreb. Definitorisk bliver det at have magt således en del af ledelse, når begrebet defineres som hos Northouse (2004). Dette ledelsesbegreb er derfor pr. definition knyttet til den moderne ledelsesdiskurs, da denne diskurs i modsætning til den postmoderne har et ideal om lederen som besiddende magt i traditionel og dermed synlig forstand. Når ledelsesbegrebet pr. definition hører til den moderne ledelsesdiskurs udløses følgende spørgsmål: Hvis lederen ikke er leder ud fra de moderne idealer, er lederen så overhovedet leder? Dvs. hvis lederen bestræber sig på at undgå at besidde traditionel magt overfor medarbejderne, praktiserer lederen så overhovedet ledelse? Er postmoderne ledelse en teoretisk umulighed (se Holmgren 2007)? Resultatet af postmoderne ledelse bliver i bedste fald manipulation Som ovenfor beskrevet er relationen mellem leder og medarbejder dog heller ikke magtfri, da det blot er den moderne fremfor den traditionelle magt, der kendertegner relationen. Relationen er således ikke magtfri til trods for, at moderne magt ikke implicerer samme synlige asymmetriske 7

8 relation som traditionel magt. I forlængelse af denne pointe kan det diskuteres, hvorvidt idealet om en symmetrisk relation reelt efterleves. Hvorfor er det, at lederen skal udøve denne ledelsesstil? Ja, hvorfor er der overhovedet en leder? Lederen skal forsøge at skabe den særlige relation ved at gøre sig selv til et ideal for medarbejderne (Kirkeby 1998), og lederen har således strategiske intentioner med sin praksis. Det handler jo i sidste ende om at få medarbejderne i en bestemt retning. I dette tilfælde må der kunne sættes spørgsmålstegn ved, om den ligevægt, der er central i bestræbelsen på en symmetrisk relation, ikke forsvinder, og at der alligevel er magt forstået på traditionel vis til stede i leder-medarbejderrelationen. Den symmetriske relation mellem leder og medarbejder må således betegnes som illusorisk og lederen som en ulv i fåreklæder. I tråd med dette pointerer Townley (1994), at diskurser som Human Ressource Management netop spiller strategisk på moderne magt og således kontrollerer medarbejderne i lige så høj grad som indenfor den moderne ledelsesdiskurs. Kirkeby (2001) fremhæver dette forhold som organisationsteorien dilemma. Sennett (1999) er på linie med denne pointe, når han fremhæver, at lederen stadig er central i det magtspil, der foregår i organisationer i dag til trods for forskellige tiltag, der skulle syne af, at han/hun ikke besidder magt i traditionel forstand. I stedet for den direktive form har lederen nogle andre måder at udøve sin magt på, hvor han/hun blot ikke tager ansvar for sin magtudøvelse. Dette gøres eksempelvis ved at organisere arbejdet som teamarbejde. I stedet for at lederen presser medarbejderne direkte, presser medarbejderne hinanden i en teamorganisering. Et andet eksempel på samme form for skjult magtudøvelse er overvågningsforanstaltninger som fx timeregistreringer og statistiske opgørelse, pointsystemer mm., der alle er teknologier, som mange medarbejdere kender fra deres hverdag. Samme pointe kan yderligere understreges ved at konsultere Stelters (2002) forståelse af coaching, der som beskrevet bliver et centralt ledelsesredskab i den postmoderne ledelsesdiskurs. Han beskriver formålet med coaching som følger: For at kunne udnytte de individuelle ressourcer maksimalt kræves der psykologisk støtte og tid til læring, fordybelse og udvikling. Det er her coaching kommer ind i billedet (p. 13, vores fremhævelse). Coaching er således et middel til at udnytte de individuelle ressourcer, hvilket må siges at være en sprogbrug, der tydeligt understreger det strategiske og dermed moderne aspekt ved coaching som ledelsesredskab (se i øvrigt Holmgren, 2006). 8

9 På denne måde kan man argumentere for, at lederen ikke mister traditionel magt, hvis idealerne fra den postmoderne ledelsesdiskurs efterleves af strategiske årsager; magten bliver her blot udøvet på en anderledes vis end under den moderne ledelsesdiskurs. Magten er til stede men er blot skjult eller camoufleret bag såkaldte postmoderne ledelsesstrategier. Man kan således sige, at lederen fortsat bedriver moderne ledelse men i en postmoderne indpakning. De postmoderne idealer bliver således blot brugt til at få lederens idéer og direktiver til at glide lettere ned hos medarbejderne. Sennett (ibid.) er kritisk overfor skjult magtudøvelse, idet han kalder dette ledelsesmæssige spil for ansvarsforflygtigelsens praksis og pointerer, at dette gør lederen til den snedigste og mest luskede person (p. 128). Vi mener, at det er nærliggende at kalde denne ledelsespraksis for manipulation, hvilket får os til at stille spørgsmålet: Hvor er etikken henne i denne ledelsespraksis? og resultatet af postmoderne ledelse bliver i værste fald en organisation uden fælles retning. Postmoderne ledelse kan således på den ene side falde i grøften af manipulatorisk praksis, hvis man som leder forfalder til at fastholde sin egen sandhed og forsøge at få den til at glide ned hos medarbejderne. For at undgå dette og bedrive genuin postmoderne ledelse må man ikke spille strategisk på moderne magt, idet dette blot er en skjult måde at fastholde at besidde og anvende magt i forhold til bestemte interesser. Spørgsmålet i forlængelse heraf bliver dog, hvorvidt det overhovedet er hensigtsmæssigt at forsøge at undgå disse traditionelle magtforskelle? Kirkeby forsøger at fastholde et ideal om at minimere magten i relationen mellem leder og de medledende, som han ind imellem kalder medarbejderne ved hjælp af sin postmoderne ledelsesbestemmelse: Ledelse er den opgave at hjælpe andre mennesker med at klargøre og virkeliggøre de idealer og værdier, som har gjort, at de ønsker at optræde i en bestemt medarbejderfunktion (personal communication d. 19/9-06). Denne bestemmelse er tydeligvis anderledes end Northouses (2004) ledelsesdefinition, hvor forskellen mellem de to forståelser af ledelse centreres netop omkring magt. I Northouses definition er den traditionelle magt central, mens Kirkebys bestemmelse afspejler idéen om, at lederen ikke skal korrigere medarbejderne ind i forhold til én rigtig vej. Lederens praksis er snarere konsultativ, hvor lederen sætter sig ved siden af medarbejderen og forsøger at forstå hvilken vej, der er meningsfuld for medarbejderen at tage. Dvs. de strategiske magtforskelle søges minimeret. 9

10 Man må dog sætte spørgsmålstegn ved det hensigtsmæssige i denne form for ledelse, hvis det kun er denne form for ledelse, der praktiseres, da dette umuliggør, at ledelse handler om opnå et fælles mål. Er det overhovedet tilladt for den postmoderne leder at bestemme retningen og målet? Kommer denne postmoderne leder ikke til at sætte den specifikke medarbejder og hans/hendes subjektive idealer og værdier over et fælles mål? Kommer den postmoderne leder ikke til at underminere organisationen og det fælles perspektiv? Dette vil i så fald være problematisk, da det er langt fra sikkert, at organisationens respektive medarbejderes subjektive idealer og værdier er samstemmende og kan udgøre et fælles mål for organisationen. Det store spørgsmål bliver herefter, om det at opnå et fælles mål kan undværes i forhold til forståelsen af ledelse? Vil denne form for ledelse blive accepteret og forstået som ledelse, når den snarere afspejler en konsultativ praksis? Og er det i praksis ikke nødvendigt, at ledelse er noget andet og mere end en konsultativ praksis? Er det ikke nødvendigt, at man som leder fastholder at ville opnå et fælles mål og forstår sig selv som strateg? Måske har lederen ligefrem behov for at opøve sit strategiske lederskab? Således kan der sættes spørgsmålstegn ved, om postmoderne ledelse er meningsfuld som den overordnede ramme for, hvorledes man skal bedrive ledelse i dag. I praksis viser det sig da også, at mange ledere kender følelsen af ikke at slå til som leder, hvis man ikke også praktiserer strategiske færdigheder og tager et synligt ansvar. Et eksempel er følgende tankerække, der fandt sted hos en leder, som arbejdede hen imod selvstyrende teams: Måske, hvis medlemmerne i produktionsteamet skal arbejde bedre og mere effektivt sammen, så skal jeg nok tale til dem individuelt. Men det vil jo ikke føre til mere selv-styring. Er det mig der skal fjerne deres samarbejdsvanskeligheder, eller dem selv? ( ) De skal selv være ansvarlige for at løse deres konflikter. Men vil de gøre det? Og hvad nu, hvis de ikke gør det? Jeg er jo stadig ansat som ansvarlig for effektiviteten. Så jeg kan jo ikke lade dem selv finde ud af, hvad der skal ske (Lüscher, 2002, p. 175). Den postmoderne ledelsesdiskurs er så populær, og de følelsesmæssige relationer i virksomheden styrer så meget, at vi ofte oplever ledere, som føler, at deres vigtigste opgave er at stå til rådighed for, at medarbejderne på et individuelt niveau oplever mening og sammenhæng i deres arbejde. Den del, der handler om, hvad lederen ser, der skal til for organisationens succes, kan derimod være svær at komme igennem med. Tænk hvis man støder ind i nogen med sine visioner og viljer, så de mister engagementet og motivationen. 10

11 Samme eksempel viser, hvordan den postmoderne ledelsesdiskurs eksisterer ved siden af den moderne og vanskeliggør, at lederen kan forstå sin rolle. Et eksempel på dette er desuden Legolederen, der var fanget i paradokset mellem at gå foran som leder - og holde sig i baggrunden (p. 176). Hvordan kan man være leder i en kontekst, der både kræver, at man er direktiv og delegerende? Det stiller store krav til lederen om at skabe mening i disse modsætninger. Lederen er i sidste ende overladt til medarbejdernes evne til at ramme den mest effektive samarbejdsform og samskabe et team, som passer med de forventninger, der stilles til lederens succes. En mulig vej for lederen? Vi taler for en integrativ tilgang, idet vi må erkende, at den moderne ledelsesdiskurs står stærkt i nutidens organisationer samtidig med, at den anerkendende tilgang fra den postmoderne ledelsesdiskurs har vundet indpas i en sådan grad, at lederen bliver afkrævet at burde coache sig frem til det meste. Der er en klar overvægt af ledelseskurser, som handler om de relationelle og personlige færdigheder, som opøver lederen i de følelsesmæssige engagerende metoder, hvorigennem medarbejderen vil føle sig anerkendt, værdsat og hørt. I denne optik plæderer vi for, at ledere også bør holde fast i organisatoriske og strategiske færdigheder, så de kan lykkes med det, de er ansat til: At skabe fælles retning og rum for medarbejderne. Ledere må forblive handlekraftige i tråd med kravet fra mange medarbejdere i dag, og ledere må derfor kunne lukke ned omkring enkelte situationer og positionere sig, dvs. tage en position at lede ud fra. Vi kan ønske for ledere, at de erkender kompleksiteten af deres ledelsesmæssige opgaver, og dermed tager på kurser og dygtiggør sig i både moderne og postmoderne ledelsesfærdigheder. Grundlæggende må ledere dog bevare forståelsen af, hvor komplekst og modsætningsfyldt et fænomen, de har med at gøre: At man i dag er leder i en tværparadigmatisk kontekst, hvor kompleksiteten, flertydigheden og ambivalensen råder. Ledere må i gang med at håndtere denne diskursive kontekst, som de er stedt i, så de kan være og agere i den på hensigtsmæssig vis hensigtsmæssig for deres egen, medarbejdernes og organisationernes skyld. Ved at blive bevidst om, at man som leder eksisterer og agerer i en kontekst af både moderne og postmoderne krav og idealer, kan det blive muligt at forholde sig til denne kontekst og træffe afgørelser om, hvilke diskurser, man vil lade sig determinere af, og dermed hvilke man vil indskrive sig i som leder. Lederen må forholde sig til, hvornår hvilke praksisformer er mest hensigtsmæssige: 11

12 Hvornår skal jeg diktere, og hvornår skal jeg delegere? Spørgsmålet bliver herefter, hvilke rammer skal der til for, at lederen når til denne forholden sig til sin ledelsesmæssige diskursive kontekst? Her kan Whites (2006A) begreb refleksiv distance være til hjælp. Dette begreb handler om at blive refleksiv i forhold til de diskurser, der omgiver os (White, 2006A). Iflg. Foucault (i Heede, 2004) har vi mulighed for at skabe modmagt i forhold til diskurser ved at analysere os frem til og blive opmærksom på dem. Vi oplever, at ledere i stigende grad har behov for at være i sammenhænge, der kan hjælpe dem til at etablere denne refleksive distance, dvs. sammenhænge hvor man får tænkt sig om mhp. på at (gen)finde en meningsfuld position som leder. Refleksiv distance vil kunne skabes gennem samtalen om ledelsesmæssige problemstillinger fx på tværs af organisationens interne ledergrupper, hvor ledelse som sådan sættes på dagsordenen, eller i grupper med eksterne kolleger og evt. en konsulent som hjælper og samtalepartner. Gennem samtalen om ledelsesmæssige problemstillinger kan den enkelte leder skabe klarhed over det komplekse felt han/hun råder over og samtidig få hjælp til at positionere sig som en leder, der sætter rammerne for medarbejderne og samtidig hjælper dem til at udfylde denne ramme. Postmoderne ledelse, kombineret med moderne krav skaber et felt af kompleksitet, paradoks og ambivalens, som kræver at der arbejdes intenst med de ledelsesmæssige positioner, der er nødvendige for at kunne skabe rammer, retning og råderum for medarbejderne. Vi taler i denne artikel for, at ledere, som står i spændingsfeltet mellem den direktive og den anerkendende ledelsesform, den synlige traditionelle magt overfor den usynlige, moderne magt, den synlige ledelsesstil overfor selvstyring, den rammesættende lederstil overfor den coachende lederstil osv., har brug for sammenhænge, hvor der kan skabes mening, retning og sammenhæng i deres ledelsespraksis. Referencer Agervold, M. & Jeppensen, H. J. (1996). Uddelegering af ansvar og kompetence i et arbejdsmiljøperspektiv. I: Arbejdspsykologisk Bulletin, 9, Alvesson, M, & Sveningsson, S. (2003). Good Visions, Bad Micro-management and Ugly Ambiguity: Contradictions of (Non-) Leadership in a Knowledge-Intensive Organization. Organizations Studies, 24 (6), Andersen, N. Å. & Born, A. W. (2001). Kærlighed og omstilling Italesættelsen af den offentligt ansatte. København: Nyt fra Samfundsvidenskaberne. 12

13 Becker-Christensen, C. (1999). Politikens Nudansk Ordbog, 17. udgave, 1. oplag. København: Politikens Forlag. Handy, C. (1994). Heede, D. (2004). Det tomme menneske. Introduktion til Michel Foucault. København: Museum Tusculanums forlag. Holmgren, A. (2006). Poststrukturalistisk coaching. Erhvervspsykologi. Holmgren, A. (2007). Dømt til ledelse magt, afmagt & frihed. Pædagogisk- Psykologisk Tidsskrift. Jensen, A. F. (2005). Mellem Ting. Foucaults filosofi. Frederiksberg: Det Lille Forlag. Kirkeby, O. F. (1998). Ledelsesfilosofi et radikalt normativt perspektiv. Frederiksberg: Samfundslitteratur. Kirkeby, O.F. (2001). Organisationsfilosofi. Frederiksberg: Samfundslitteratur Kvale, S. (2004). Postmodernisme. I: J. Bjerg. (ed.). Gads Psykologi Leksikon. København: Gads Forlag. Lüscher, L. S. (2002). Working through paradox: An action research on sensemaking at the Lego Company. Aarhus: The Aarhus School of Business. Northouse, P. G. (2004). Leadership. Theory and Practice. Thousand Oaks: Sage Publications. Riber, J. (2004). Gennem forståelse til anerkendelse. I: B. Hertz & F. Iversen (eds.). Anerkendelse i børnehøjde. København: Psykologisk forlag. Scarbrough, H. (1998). The Unmaking of Management? Change and Continuity in British management in the 1990s. Human Relations, 51 (6), Schein, E. H. (1999). Process Consultation Revisited. Building the Helping Relationship. Reading: Addison-Wesley Publishing Company. Sennett, R. (1999). Det fleksible menneske. Højbjerg: Hovedland. Stelter, R. (2002). Coaching og læringsteorier. I: Stelter, R. (ed.). Coaching. Læring og udvikling. København: Psykologisk Forlag. Townley, B. (1994). Reframing Human Resource Management. Power, Ethics and the Subject at Work. London: SAGE publications. White, M. (2004). Narrative Practice and Exotic Lives: Resurrecting diversity in everyday life. Adelaide: Dulwich Centre Publications. 13

14 White, M. (2006A). Narrativ teori. København: Hans Reitzels Forlag. 14

PARADOKSLEDELSE VOL. 2

PARADOKSLEDELSE VOL. 2 NY UDDANNELSE PARADOKSLEDELSE VOL. 2 HVORDAN DU KAN BRUGE PARADOKSLEDELSE I DET STRATEGISKE OG PERSONLIGE LEDERSKAB Clavis ApS Klostergade 60 8000 Århus C Tlf.: 2426 1611 Kontakt@clavis.dk 2 www.clavis.dk

Læs mere

AT LEDE I EN KOMPLEKS VIRKELIGHED

AT LEDE I EN KOMPLEKS VIRKELIGHED AT LEDE I EN KOMPLEKS VIRKELIGHED RIGÉT SEMINAR JANUAR 2015 DORTHE STEEN DRS@RAMBOLL.COM 51 61 82 04 HVAD ER GOD LEDELSE? The Boss vs Unboss MYTER OM LEDELSE Der hersker en kultur omkring ledelse i mange

Læs mere

Ledelse i praksis - en lederuddannelse, der giver indsigt i og redskaber til ledelse som disciplin

Ledelse i praksis - en lederuddannelse, der giver indsigt i og redskaber til ledelse som disciplin - en lederuddannelse, der giver indsigt i og redskaber til ledelse som disciplin At balancere modsatrettede krav Som fundament i lederuddannelsen ligger Clavis Erhvervspsykologis ledelsesbegreb: Paradoksledelse

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Introduktion til filosofi og ledelse

Introduktion til filosofi og ledelse Lektion 1: Introduktion til filosofi og ledelse Diplom i Ledelse modul 7. Center for Diakoni og Ledelse Tommy Kjær Lassen Mandag d.19.august 11:30-12:30 Modulets teoretisk tematikker: Ledelsesfilosofi

Læs mere

Leder, brug din magt!

Leder, brug din magt! Leder, brug din magt! Magt i ledelse er et sprængfarligt tema, men også et sløret og vanskeligt fænomen at få greb om. Læs her om, hvordan du skelner mellem magtens former og anvender dem konstruktivt.

Læs mere

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK.

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. UNDERVISERE PÅ FORLØBET Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. De to undervisere har sammen skrevet bogen Ledelse i kompleksitet - en introduktion

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

NARRATIV SAMTALE MED BØRN I KONFLIKT

NARRATIV SAMTALE MED BØRN I KONFLIKT NARRATIV SAMTALE MED BØRN I KONFLIKT Tekst og illustration: Lisbeth Villumsen Den narrative tænkning er på mange måder et barn af den systemiske tankegang, hvor vi kigger efter forskelle og ligheder samt

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Nu med særligt fokus på akkreditering Baggrund for kurset Af flere grunde vokser behovet for ledelse og reorganisering i almen praksis. Antallet af og

Læs mere

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi Vidensamarbejde - Når universitet og konsulenthus laver ting sammen 1 Mødet Det var ved et tilfælde da jeg vinteren 2014 åbnede

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

Paradoksledelse. Lotte Lüscher

Paradoksledelse. Lotte Lüscher Paradoksledelse Ledelsesmæssig handlekraft i modsatrettede krav Lotte Lüscher Cand. Psych. Aut. PhD. Råderummets aktuelle paradokser Stramme budgetter vs. Faglig udvikling Helhedstænkning i lærergerningen

Læs mere

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Arbejder du ofte med opgaver, som kun du kan udføre? Tør du uddelegere? Eller er du bange for at miste kontrollen? Har du ikke tid til at uddelegere?

Læs mere

Lederskabmed mange rum

Lederskabmed mange rum Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores

Læs mere

Foucault For at forstå medbestemmelse i relation til magtforholdet mellem lærer og elev vil vi se på Foucaults teori om selvets teknologier.

Foucault For at forstå medbestemmelse i relation til magtforholdet mellem lærer og elev vil vi se på Foucaults teori om selvets teknologier. Indledning I formålsparagraffen står der, at folkeskolen skal forberede eleverne på livet i et samfund med frihed, ligeværd og demokrati. Det gøres ved bl.a. at give dem medbestemmelse og medansvar i forhold

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Certificering i MPI - Management of Paradox Indicator

Certificering i MPI - Management of Paradox Indicator Certificering i MPI - Management of Paradox Indicator MPI er et testredskab der bygger på kendte teorier om paradoksledelse og konkurrerende værdier i din organisation. Certificeringsseminar Formålet med

Læs mere

Nye tanker nye muligheder

Nye tanker nye muligheder Nye tanker nye muligheder Værdiskabende ledelse på distancen - hvordan lykkes vi med det? Go Morgenmøde Værdiskabende ledelse på distancen hvordan lykkes vi med det? Velkommen, præsentation og program

Læs mere

Nye tanker nye muligheder

Nye tanker nye muligheder Nye tanker nye muligheder Værdiskabende ledelse på distancen - hvordan lykkes vi med det? Go Morgenmøde Værdiskabende ledelse på distancen hvordan lykkes vi med det? Velkommen, præsentation og program

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen Trivselsrådgivning Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske Af Janne Flintholm Jensen Roskilde Universitet Arbejdslivsstudier K1 August 2011 Det følgende indeholder et kort referat

Læs mere

Kompetent og Samfunnsforberedt Videregåendekonferansen 2012

Kompetent og Samfunnsforberedt Videregåendekonferansen 2012 Kompetent og Samfunnsforberedt Videregåendekonferansen 1 GRUNDLAGET FOR KONSEKVENSPÆDAGOGIKKENS UDVIKLING DE TEORETISKE BEGRUNDELSER: At få undersøgt og afklaret om det var muligt at få udviklet en pædagogik,

Læs mere

Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR

Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i praksis? Hvad er vanskeligt? Hvad er det vigtigste?

Læs mere

thorkil Molly SøholM, nikolaj Stegeager og Søren Willert (red.)

thorkil Molly SøholM, nikolaj Stegeager og Søren Willert (red.) thorkil Molly SøholM, nikolaj Stegeager og Søren Willert (red.) SySteMiSk ledelse Thomas Hestbæk Andersen Flemming teori ogsmedegaard praksis Thorkil Molly-Søholm, Nikolaj Stegeager og Søren Willert (red.)

Læs mere

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU.

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. - en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver, Supervisor, Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat som lektor i socialt arbejde

Læs mere

Anne-Dorte Wæver UDVIKLINGSCOACHING & SPARRING

Anne-Dorte Wæver UDVIKLINGSCOACHING & SPARRING COACHING SOM DEL AF DET MODERNE LEDERSKAB Netværk 1 INDLEDNING HVEM ER JEG? Life- og business coaching Overgade i Odense + ude på virksomheder HVAD JEG VIL PRÆSENTERE 1: Kort om life- og business-coaching

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 35 2009 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe deltagernes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige kommunikative kompetencer i relation til deres egne ledelsesmæssige

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Anders Thise Holm Cand.mag. i arbejdslivsstudier og psykologi Partner og konsulent i TeamKompagniet Foredragsholder i ledfrivillige.dk Aktiv frivillig HR-leder

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Ph.d., lektor Maja Lundemark Andersen AAU

Ph.d., lektor Maja Lundemark Andersen AAU Ph.d., lektor Maja Lundemark Andersen AAU Maja Lundemark Andersen Socialrådgiver, Supervisor, Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat som lektor på Kandidatuddannelsen i socialt arbejde AAU. Har

Læs mere

Ledelse og fastholdelse af frivillige

Ledelse og fastholdelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse og fastholdelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Definition af frivilligt arbejde

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d.

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d. Introduktion til systemisk tænkning & praksis Reinhard Stelter Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk Program til dagen 09.15 Kaffe og morgenbrød 09.30 Systemet mellem stabilitet og forandring Kort

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Kort præsentation formål og ambitioner Kompleksitet

Læs mere

På jagt efter motivationen

På jagt efter motivationen På jagt efter motivationen Handlekraftig selvoverskridelse i meningsfuldhedens tjeneste Af Jakob Skov, Villa Venire A/S april 2011 Motivationsbegrebet fylder til stadighed mere i dagens virksomheder og

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Baggrund for kurset Af flere grunde vokser behovet for ledelse og reorganisering i almen praksis. Antallet af og kompleksiteten i arbejdsopgaver stiger,

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Fagmodul i Filosofi og Videnskabsteori

Fagmodul i Filosofi og Videnskabsteori ROSKILDE UNIVERSITET Studienævnet for Filosofi og Videnskabsteori Fagmodul i Filosofi og Videnskabsteori DATO/REFERENCE JOURNALNUMMER 1. september 2013 2012-906 Bestemmelserne i denne fagmodulbeskrivelse

Læs mere

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth Få mere ud af din lederuddannelse KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth 1 2 Poula Helth: Ledelseskonsulent Coacher ledere Underviser i lederskab Skriver

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

GRATIS HR & HVAD KAN DU - OG HVAD MÅ DU?

GRATIS HR & HVAD KAN DU - OG HVAD MÅ DU? GRATIS HR & GRATIS HR & LEDELSESTILBUD LEDELSESTILBUD HVAD KAN DU - OG HVAD MÅ DU? INSPIRATION TIL GOD PERSONALE LEDELSE HVAD MÅ DU..? Ifølge loven og reglerne.. HVAD KAN DU? Den gode måde at drive ledelse

Læs mere

Følelser og magt i myndighedsarbejdet. Helle Schjellerup Nielsen Socialrådgiverdage, 26. november 2013

Følelser og magt i myndighedsarbejdet. Helle Schjellerup Nielsen Socialrådgiverdage, 26. november 2013 Følelser og magt i myndighedsarbejdet Helle Schjellerup Nielsen Socialrådgiverdage, 26. november 2013 Forskningsprojektet Professionelles praksis i socialt arbejde med børn og unge Igangværende 5 årigt

Læs mere

Certificering i MPI Management of Paradox Indicator.

Certificering i MPI Management of Paradox Indicator. Certificering i MPI Management of Paradox Indicator. Hvad er MPI? MPI er et værktøj til at arbejde med nogle af de ledelsesmæssige paradokser, som kan være hensigtsmæssige at forholde sig til i ledergrupper.

Læs mere

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Dansk ImplementeringsNetværks Årskonference 20.5.2014 V. Torsten Conrad, Ph.d.-stipendiat

Læs mere

9 grundantagelser for anerkendende ledelse

9 grundantagelser for anerkendende ledelse 9 grundantagelser for anerkendende ledelse 17.02.12 Anerkendelse og udforskning er centrale begreber i den anerkendende ledelsesstil men de er ikke alt. Anerkendende ledelse tager afsæt i nogle antagelser;

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold:

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold: Beskrivelse af de 6 grundmoduler på Diplom i Ledelse Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe de studerendes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

Coaching i Organisationen -Ledelsesbaseret Coaching

Coaching i Organisationen -Ledelsesbaseret Coaching Coaching i Organisationen -Ledelsesbaseret Coaching Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, organisatorisk læring og coaching. Institut for læring, uddannelse og filosofi. Cand. Mag & Cand. Psych.

Læs mere

At positionere sig som vejleder. Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014. Dagens program

At positionere sig som vejleder. Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014. Dagens program At positionere sig som vejleder Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014 Dagens program 14.00: Velkommen og opfølgning på opgave fra sidst 14.20: Oplæg om diskurs og positionering

Læs mere

- Kan Lévinas etik danne grundlag for et retfærdigt etisk møde med den enkelte prostituerede?

- Kan Lévinas etik danne grundlag for et retfærdigt etisk møde med den enkelte prostituerede? Synopsis i Etik, Normativitet og Dannelse. Modul 4 kan. pæd. fil. DPU. AU. - Kan Lévinas etik danne grundlag for et retfærdigt etisk møde med den enkelte prostituerede? 1 Indhold: Indledning side 3 Indhold

Læs mere

Middelfart d. 13.8 2013. V/ Jesper Lai Knudsen og Martin Oksbjerg

Middelfart d. 13.8 2013. V/ Jesper Lai Knudsen og Martin Oksbjerg Middelfart d. 13.8 2013. V/ Jesper Lai Knudsen og Martin Oksbjerg Jeg er ikke en særlig god underviser!!! Historier eller hændelser der understøtter den historie om mig selv. Min egen fortælling og andres

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Forord. Den protreptiske samtale hjælper den enkelte medarbejder og leder

Forord. Den protreptiske samtale hjælper den enkelte medarbejder og leder FORORD 7 Forord Som leder er det væsentligt at kunne reflektere over værdier på et meget højt plan, fordi det er med til at give overskud af mening og få mennesker til at tage ansvar. Ledelse handler meget

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Ledelse under forandringsprocesser

Ledelse under forandringsprocesser Ledelse under forandringsprocesser - om lederens beslutningspræmisser under en intern fusionsproces i en offentlig organisation Sina Harbo Christensen Cand.mag. i Læring og Forandringsprocesser 1 Institut

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Konsekvenspædagogikkens forståelse for sociale normer

Konsekvenspædagogikkens forståelse for sociale normer 2 sp. kronik til magasinet Konsekvenspædagogikkens forståelse for sociale normer Det sociale er et menneskeligt grundvilkår og derfor udgør forståelsen for og fastholdelsen af de sociale normer et bærende

Læs mere

Er du en sensitiv leder?

Er du en sensitiv leder? Er du en sensitiv leder? 15-20 procent af alle mennesker er sensitive, og rigtig mange ender i en lederstilling, fordi man som sensitivt menneske er rigtig god til at mærke stemninger i grupper og tune

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN PRÆSENTATION AF DE VIGTIGSTE POINTER FRA KONFERENCEN FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE PÅ KOLDKÆRGÅRD TORSDAG DEN 15. MARTS 2016 2 Udgiver Socialpædagogerne Østjylland Oplag 300

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Go Relation PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.dk; Randers WWW.GORELATION.DK

Go Relation PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.dk; Randers WWW.GORELATION.DK Go Relation PROFIL KATALOG KONSULENT-, KURSUS- OG SPARRINGSFIRMA Vi tilbyder. Kursusvirksomhed. Hel og halvdagskurser. Specielt tilpassede kurser. Åben tilmelding. Kurser for enkelte medarbejdere, grupper

Læs mere

De svære valg. 1 Rune Mastrup Lauridsen

De svære valg. 1 Rune Mastrup Lauridsen De svære valg 1 Program for efterdagen 13.00-15.00 Helikopterperspektiv: Hvorfor er det så svært at vælge? Et oplæg om vores samtid, studerendes virkelighed. Refleksivitet, viden og valget! Valgstemmer

Læs mere

Biblioteksleder træf Opgaverne er i skred det kalder på dual ledelse

Biblioteksleder træf Opgaverne er i skred det kalder på dual ledelse Biblioteksleder træf Opgaverne er i skred det kalder på dual ledelse Gebntofte Central Bibliotek Januar 2016 Program 1. Opgaver i skred - om undersøgelse af optagethed blandt bibliotekschefer og rapporten

Læs mere

Lærer med magt og kraft

Lærer med magt og kraft PÅ JAGT EFTER DET GODE LEDERSKAB Lærer med magt og kraft Af Astrid Kilt og Jeanette Svanholm www.ledelsesrummet.dk Afklar dit ledelsesrum og påtag dig lederskabet som lærer. Sådan lyder budskabet fra to

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

En narrativ tilgang til karrierevejledning - hvad, hvorfor og hvordan?

En narrativ tilgang til karrierevejledning - hvad, hvorfor og hvordan? En narrativ tilgang til karrierevejledning - hvad, hvorfor og hvordan? Helene Valgreen, Ph.d. Pædagogisk konsulent Helene.Valgreen@stukuvm.dk Side 1 Program 1. Definition af karrierebegrebet 2. Introduktion

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Ledelse af frivillige - introduktion

Ledelse af frivillige - introduktion Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige - introduktion V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

Forandring, udvikling og Innovation

Forandring, udvikling og Innovation Velkommen til modul 4b af DOL modulet: Forandring, udvikling og Innovation Undervisere: Randi Juul-Olsen Dorte Venø Jakobsen 15. November 2012 Velkomst og sang Dagsorden for i dag Dagens program og logbøger

Læs mere

Mange professionelle i det psykosociale

Mange professionelle i det psykosociale 12 ROLLESPIL Af Line Meiling og Katrine Boesen Mange professionelle i det psykosociale arbejdsfelt oplever, at de ikke altid kan gøre nok i forhold til de problemer, de arbejder med. Derfor efterlyser

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Udfordringer og styrker Hvad er jeres styrker

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere