Strategi for foreningsudvikling

Transkript

1 Strategi for foreningsudvikling 1. Baggrund for strategien Den klassiske foreningsmodel er under pres i disse år. Der findes ganske vist stadig meget store foreninger i Danmark, men der er en tendens til, at man er medlem af disse foreninger for at opnå medlemsfordele, engagere sig i en enkeltsag eller dyrke en bestemt aktivitet. En foreningstype som KFUM og KFUKs, der er vant til at bygge på helhedsorientering, demokratisk involvering, et forpligtende fællesskab og et livslangt engagement, bliver stærkt udfordret af en tidsånd, der fremmer individualisme og omskiftelighed. Gode og levedygtige foreninger er imidlertid afgørende for KFUM og KFUKs fremtid. Det står også helt klart for den måde, FremtidsForum tænker på. Det er stadig i de lokale foreninger, at børn og unge møder organisationen og skaber relationer, og uden foreninger ville der heller ikke være grundlag for de store events. Hvor mange der kan være levedygtige, er en anden sag, men at arbejde med deres udvikling er en central opgave for bevægelsen, og det er vi selvfølgelig ikke alene om. Erfaringer fra både samrådsorganisationer og vores egen verden viser, at en fokuseret indsats på foreningsudvikling rykker. FDF arbejder med fokuskredse, KFUM-Spejderne arbejder med konsulent-distrikt-samarbejde omkring foreningsudvikling, og DDS har arbejdet med Den attraktive spejdergruppe. I samrådsregi er vi med i et fælles projekt om foreningsvilkår, som går i gang i 2011 og vil indebære en fælles indsats for at fremme lokalt samarbejde og synlighed for vores foreninger med det formål at sikre deres fremtidige plads ved siden af idrætten i kommunernes bevidsthed (og tilskudskasser). 2. Sammenhæng med Landsmødets handlingsplaner I KFUM og KFUK har der været eksperimenteret en del med fordelingen af opgaver mellem landsbevægelsen og foreningerne omkring udviklingen af foreningerne. Det har været en bevidst strategi at tilskynde til ansættelse af konsulenter på lokalt eller distrikts-niveau, og det har medført, at der nu er fuldtidsstillinger landet over. Det har også været eksperimenteret med fast fordeling af ansvar for distrikter mellem de landsansatte konsulenter (staben). For et par år siden måtte vi skære ned på antallet af landsansatte konsulenter, og dermed opgav vi også tanken om en fast distriktstilknytning og distriktsansvar. Konsulenternes hovedopgave var derefter at reagere på foreningers henvendelse vedr. de faglige områder, de hver især dækker. 1 På Landsmødet i 2010 indgik det i handlingsplanerne som et mål, at Alle foreninger, der har brug for det, får støtte fra udviklingskonsulenter indenfor de næste to år med henblik på at udvikle relevante tilbud til deres lokalområde. Udviklingskonsulenterne bruges primært indenfor deres fagområder. Der stod desuden, at

2 DUFs rådgivning og inspiration formidles videre som effektiv bistand til foreningerne gennem landskonsulenter og landskontor. Formålet med det skulle være, at Foreningerne forholder sig aktivt til deres kommune og sikrer sig gode forbindelser og alliancer. 3. Behov for opsøgende foreningsudvikling Vi har øget promoveringen af konsulenterne som faglige ressourcepersoner, og de bliver også i stigende omfang kaldt på af de foreninger, der har brug for det til deres aktiviteter. I den sammenhæng og andre bliver vi imidlertid opmærksom på, at der er brug for mere end det. Vi hører ofte om steder, hvor landsbevægelsen burde og kunne gøre mere. Det er ikke tilstrækkeligt, at der efterhånden er blevet mange lokalt ansatte, for dels er de ansat til særlige formål og dels er de måske nogle gange for tæt på til at kunne gå ind i tværgående udvikling af foreninger eller distriktsinitiativer. Samtidig har Hovedbestyrelsen gjort en fornyet indsats for at sætte fokus på det arbejde, der udføres af frivillige for at holde et tværgående arbejde på distriktsplan i gang. I forhold til én del af foreningsudviklingen fokus på de unge (voksne) har vi i efteråret 2010 skabt en deltids stilling, som foreløbig løber til medio Den har gjort det muligt at sætte ekstra skub i kontakterne med efterskolerne og den vigtige kobling mellem dem og foreningslivet. Men der er brug for at tænke det ind i en samlet tilgang til foreningsudvikling, og der er brug for flere kræfter til at bakke op om nogle af distrikterne, hvis de skal løfte en opgave med hensyn til at give tilbud til teenagere efter efterskolerne. 4. Definition på foreningsudvikling Foreningsudvikling er en proces, hvor foreningens behov er i centrum, og hvor den selv (eller med eksterne facilitatorer) arbejder sig frem til en fælles opfattelse af, hvor og hvordan den skal udvikle sig, og derefter gør det. De erfaringer, som DDS har opsamlet i Den attraktive spejdergruppe, blev fremlagt på et landsmøde for nogle år siden, til stor inspiration for mange. De peger kort fortalt på tre vigtige elementer, der skal være i balance i den attraktive forening : holdånd, ambitioner og enkelhed. Men vigtigst af alt skal det bindes sammen af ledelse. Det understreger betydningen af ledelsesansvaret for den enkelte forenings udvikling og tilbud. For at en forening kan udvikle sig, skal der sættes fokus på flere dele af arbejdet og især på dens udadvendte relationer. Et meget vigtigt led er fremtidssikring gennem tilgang af nye børn og unge, så gode tilbud til både børn og til alderen år spiller en vigtig rolle. Hele processen med at formidle overgangen fra efterskolerne til foreningslivet indgår som et vigtigt led her. Men der kan også være tale om at udvikle f.eks. nye tilbud i familiearbejdet, som kan række ud til nye målgrupper i lokalsamfundet. 2

3 Der skal ligeledes være en gruppe engagerede medlemmer, der ønsker at udvikle noget i deres forening. Uden en sådan lokal indsats kan landsbevægelsen ikke udrette noget. Konsulenternes rolle i foreningsudviklingen er således at hjælpe foreningen til fælles fodslag, således at medlemmerne får skabt en fælles vision. Foreningsudvikling er for hele foreningen, det er således i princippet alle medlemmer, der skal have mulighed for at blive involveret i processerne omkring foreningens mulige nye fremtid. (også børn og unge) Samtidig kan der være behov for at give medlemmerne ny viden og kompetencer til at kunne løfte de opgaver, som de ønsker at udføre i foreningen. Landsbevægelsen skal støtte, inspirere og dele gode oplevelser og erfaringer, men det er den enkelte forening og dens medlemmer, som skal finde frem til netop deres fremtid. Foreningsudvikling handler også i høj grad om lederudvikling, hvilket erfaringerne fra den attraktive spejdergruppe peger på. Samspillet med Kursus/lederuddannelsesudvalget er derfor meget centralt for strategien. 5. Bud på en strategi Den strategi, vi lægger op til, rummer flere elementer: 1) Alle foreninger skal have tydeligt og klart tilbud om foreningsudviklingsforløb og hvad det indebærer, men muligheden for at indgå i et konkret forløb vil blive vurderet ud fra de lokale forudsætninger, der er til stede (ressourcer, potentiale etc) 2) Et pilotforløb gennemføres for at skabe synlighed om sådan en proces og justere de værktøjer, som konsulenterne kan bruge. Den grundlæggende metode vil være et forløb med en forening af kortere eller længere varighed. 3) Teams og uddannelse af konsulenter og frivillige vil blive prioriteret som en effektiv måde at fremme foreningsudvikling på i løse ad hoc teams mellem både landsansatte konsulenter, lokalt ansatte og frivillige, f.eks. på distriktsniveau 4) Opbygning af netværk mellem foreninger (eller klubber), der ligner hinanden/er i samme situation 5) Udvikling af talenter - kursus for unge mhp at blive ledere, som et redskab for de konsulenter/teams, når de går ind i en proces 6) Efterskolerne tænkes med i foreningsudvikling på to måder: dels ved at øge lærernes kendskab og relation til KFUM og KFUK, og dels ved at skabe forløb på skolerne, som bidrager til udvikling af unge som ledere 6. Uddybning af initiativerne 6.1 PR/kommunikation om tilbuddet til foreningsudvikling Der skal være en tydelig kommunikation omkring tilbuddet til foreningsudvikling. Det er hensigten at starte med at kontakte foreninger både pr. mail og telefonisk for at få klarlagt de behov og muligheder, de står med. 1. Synliggørelse af resultater i lokalforeningerne som er i gang (www, Facebook, Markant, nyhedsbrev osv.) 3

4 2. Tydeligt hvad foreningerne tilbydes ift. foreningsudviklingen (at der er tale om et forløb) 3. Gøre det nemt og attraktivt at booke et team 4. kommunikation til giverne og Y s Men om tiltaget vise at KFUM og KFUK rykker lokalt. 6.2 Lokalforeningsforløb (pilot efteråret 2011-forår 2012) Modulopdelt pakkeløsning, der skræddersyes til den enkelte forenings behov og ønsker ift. målet for deres udvikling. Der vil dog være en række færdige moduler, som man kan plukke fra, og som vil formodes at være nogenlunde gængse ift. behovet i mange foreninger. 1. Fodslag i foreningen - Analyse og afklaring af behov og fokus (et obligatorisk modul, som igangsætter foreningsudviklingen måske af 4-6 timers varighed, så der er god tid til processen og til at få skabt en motivation for forandring) 2. Kapacitetsopbyggende moduler fx: ungeinddragelse, lederrekruttering, projektplanlægning, samarbejde, konflikthåndtering, det kommunale landskab, samarbejde på tværs af foreninger i lokalområdet, kommunikation, FDF-inspiration? (Modulerne skal indeholde en stor del proces, tage udgangspunkt i konkrete behov og skabe refleksion for deltagerne, ikke hard core undervisning, korte oplæg) (xx antal obligatoriske moduler fx i alt fire hen over et år) Mellem modulerne er der ting, som foreningen skal arbejde med. Der vil være en løbende opfølgning fra konsulenterne (obligatorisk) Konsulenterne skal tilbyde coaching/sparring til nøglepersonerne i foreningen, så de kan drive udviklingen fremad (mentorordning?) (et tilbud) Forløbene skal være tilpassede den enkelte forening, men når et forløb bookes kan man undersøge om naboforeningerne vil være med, således man når flere på samme tid, skaber netværk osv. Når en forening indgår i et forløb med støtte fra konsulenter/landsbevægelsen, skal der laves en gensidig forventningsafstemning, sådan at der er enighed om, hvad målet med forløbet og effekten af det skal være. 6.3 Teams og uddannelse af foreningsudviklings-talenter Foreningsudvikling skal optimalt set altid foregå i et samarbejde. Dels fordi ting ofte bliver bedre, når det udvikles i et team, og fordi staben vil have stor gavn af lokalansatte og distriktsfolkenes lokalkendskab. Staben kan til gengæld byde ind med erfaringer udefra. (også en måde at gøre afstanden mellem landsorganisationen og det lokale landskab mindre) Staben skal rykke ud nationalt og hvor som helst. Alle i staben er uddannet i at kunne gennemføre forløb og arbejder efter de samme værktøjer og processer. Lokalt ansatte konsulenter kontaktes altid, før der tages kontakt til deres forening/distrikt. De sidder ofte inde med en viden om foreningen og medlemmer, som ikke kan læses ud af medlemskartoteket. 4 Udover stabens konsulenter er det hensigten at tilbyde interesserede lokalt ansatte, frivillige og nøglepersoner i distriktet uddannelse/træning i at blive eningsudviklere. Alle får samme tilbud, så alle faggrupper er lige. De lokalt ansatte og distriktsfolk kan deltage efter ønske og aftale med evt. arbejdsgivere,

5 både hvor de hører til lokalt, og evt. andre steder. De frivillige, som tilknyttes, kan også rykke ud på landsplan og som udgangspunkt i ukendt landskab. Idéen om samarbejde på tværs af frivillige og ansatte, lokalt og på landsplan er meget vigtig for gennemførelsen af strategien og skal selvfølgelig drøftes med de enkelte foreninger/arbejdsgivere i hvert tilfælde. Følgende teamkonstellationer kan være til stede: Landskonsulent og distriktsperson Landskonsulent og en frivillig Landskonsulent og en lokal ansat Lokalt ansat og en distriktsperson Lokalt ansat og en frivillig Distriktsperson og en frivillig 6.4 Netværksinitiativ Initiativ ift. de stærke foreninger/distrikter de samles og erfaringsudveksler og får input (succes avler succes, så sætter man de stærke sammen bliver de stærkere, undgå at opfinde for mange dybe tallerkner låne af hinandens koncepter) En metode til at nå mange foreninger på en gang. Det betyder ikke, at stærke foreninger ikke må bestille et egentlig udviklingsforløb. Udviklingskonsulenten skal have fokus på alle de områder, hvor det kan være muligt at skabe netværk, f.eks. også mellem teen- og børnesommerlejre. Definition på stærke foreninger/foreninger som ligner hinanden: 10 største teenklubber, børneklubber osv. Diskoklubberne/cafeerne Bestyrelsesfolk fra de ti største foreninger Foreninger, der har ansatte Folk der laver distriktsaktiviteter som understøtter foreningerne lokalt 6.5 Kursus for unge en art talentfabrik Der er behov for at tænke i en større sammenhængende lederuddannelsesstruktur, hvor der over et langt forløb opbygges en række nødvendige kompetencer. Det vil blive gennemtænkt sammen med Kursusudvalget. En konkret idé i denne sammenhæng (som også vil blive drøftet med KSU) er et intensivt ugekursus for KFUM og KFUK-unge i hele landet. Kurset skal give gejst, motivation og klæde de unge på til at skabe udvikling i foreningen. (fx planlægningskompetencer, ideudvikling, konflikthåndtering, teamsamarbejde, personligt lederskab, lokalområdeanalyse, kommunikation, psykologi, ledelse, mødeteknik, forkyndelse, internationale input, projektstyring) Kurset foreslås som en tilbagevendende begivenhed og fx finde sted i påsken og efterårsferien. Kurset skal udvikles og afholdes med unge (kurset vil være en løbende talentfabrik ift. at skaffe nye undervisere til kurset, kickstart og hvad der ellers måtte (op)findes af ungdomskurser i KFUM og KFUK) (kan evt. kes/tilbydes sammen med FDF eller andre organisationer) 5 Erfaringer fra KFUM-Spejderne er, at ungdomskurserne er med til at fastholde de unge i spejderlivet, samt motivere og fastholde de unge i at yde en ledergerning.

6 Og bevidstgøre dem om deres talenter og muligheder som frivillige. Pkt 6 Efterskolestrategi I handlingsplanen fra Landsmødet står der at Kontakten med efterskolerne på landsplan fastholdes gennem møder, repræsentation og lancering af tilbud om Ung Uge, TeenEvent og lederuddannelse (Efterskolekursus). Kontakten mellem foreninger/distrikter og efterskoler lokalt skal understøttes gennem udbredelse af initiativ fra distrikt Syd og Trekanten. Efterskolerne spiller en central rolle både for en foreningsudviklings-strategi (at få unge tilbage fra skolerne) og for vores mulighed for at nå flere unge med vores formål. Men efterskolerne står overfor mange pres både for at få elever og for at rekruttere lærere og forstandere med organisations/mogk-baggrund. Der skal tænkes mere omkring en efterskole-indsats, men i sammenhæng med denne strategi handler det især om koblingen mellem efterskolelivet og virkeligheden i foreninger eller på distriktsplan bagefter. Ideer til strategien kunne være Forløb på efterskolerne hvor de undervises i fx projektstyring og udvikling af events osv., som de så kan fyre af enten på efterskolerne eller lokalt. Efterskoleeleverne som har deltaget registreres i en database så fx lokaltansatte og foreninger kan finde dem og booke dem til opgaver, events, ledertjanser osv.) Give efterskoleeleverne muligheder for at mødes igen, og uddanne sig yderligere (evt. på ungdomslederkurserne eller lign. projektkurser) Et lignende talentfabrikskursus, måske et valgfag kunne laves på efterskolerne og give eleverne motivation for at arbejde i KFUM og KFUK og måske skabe et samarbejde mellem efterskole og den lokale forening, eller en forening, der hvor de unge kommer fra. 7. Tidsplan for strategien Idéen er hurtigt at få gang i prototyper og så tilpasse/teste løbende. Frem for at komme med en færdigpakke, som så måske ikke fungerer. September 2011: nedsættelse af arbejdsgruppe bestående af nyansat udviklingskonsulent, 2-3 lokalt ansatte og evt. superfrivillige (KSU-folk og/eller andre frivillige med interesse for området) Kommunikation til alle foreninger om det nye tilbud, herunder telefonkontakt med et udvalgt antal foreninger/formænd for at få overblik over behov September 2011 forår 2012: udvikling og testforløb i foreningerne (analyseforløb og div. moduler testes enkeltvis i fem-seks foreninger) Jan-feb 2012: kursus for landskonsulenter, lokaltansatte, distriktspersoner og frivillige. Umiddelbart efter kurset åbnes der for foreningernes booking af udviklingsforløb 6 Jan-april 2012 udvikling af ungdomslederkursus (som skal køre i påsken og efterårsferien)

7 April netværksmøder sættes i gang Løbende evaluering og monitorering af forløbene 8. Mål og succeskriterier Som tidligere nævnt ligger det allerede i handlingsplanen, at alle foreninger, der har behov for hjælp til at udvikle deres aktiviteter, skal have besøg af en udviklingskonsulent, med hovedvægt på arbejdsområderne børn, unge osv. Det krævede blot, at de selv henvendte sig med et specifikt behov. Men virkeligheden er, at foreninger også har brug for hjælp til at videreudvikle sig (i den ene ende af skalaen) eller undgå nedlæggelse (i den anden ende) uden at de nødvendigvis selv henvender sig om hjælp. Målet er derfor, at alle foreninger i KFUM og KFUK, som har potentiale i form af lokale ressourcer, får adgang til en professionel hjælp til at genstarte eller udvikle deres tilbud. Vi har endnu ikke udarbejdet talmateriale som grundlag for at vurdere hvor mange vi kan/skal nå, men det vil kunne fremlægges for HB senere. Det overordnede mål er, at KFUM og KFUK skal bestå af levedygtige veldrevne foreninger med relevante og kvalitetsprægede tilbud til børn, unge og familier. Hvis dette mål nås, vil det givetvis udmønte sig i et øget samlet medlemstal, hvilket selvfølgelig er ønskeligt. Men det primære mål for foreningsudviklingen er at sikre, at organisationen i sin helhed er sund og veldrevet og udvikler sig relevant i forhold til de tilbud, børn og unge i dag og fremover har brug for. På dette punkt vil FremtidsForums tanker og indspil til HB og de fremtidige strategiske satsninger naturligvis spille en stor rolle. Succeskriteriet for indsatsen vil i første omgang være, at en række foreninger kan vise positive tegn på udvikling som led i en foreningsudviklings-proces. 9. Ressourcemæssige implikationer Strategien indebærer først og fremmest en udvidelse med en fuldtidsstilling i staben samt at udviklingskonsulenterne skal prioritere foreningsudvikling højere, og det må blive på bekostning af deres støtte til de landsdækkende udvalg. Den nye stilling får ansvar for at være foregangsperson og koordinator på foreningsudvikling. Konsulentens opgave bliver at udforme værktøjer til kolleger, sikre uddannelsestilbud, koordinere gennemførelsen af strategien og være kontaktled til det foreningsvilkårsprojekt, som vi deltager i sammen med de øvrige samrådsorganisationer. Ressourcemæssigt vil der desuden blive tale om at justere Kursusudvalgets tilbud i lyset af strategien, således at f.eks. talentkurser prioriteres. 7 Som udgangspunkt vil det ikke koste foreningerne noget at indgå i foreningsudviklingsforløb ved hjælp af en landsansat konsulent/stabsmedlem, idet det må anses for at være dækket af medlemskontingentet. I særlige tilfælde kan der dog blive tale om andre eksterne løsninger, som må finansieres ad anden vej.

8 Mht tilbud om uddannelse/træning i foreningsudvikling og evt kompensation til foreninger, der lader lokalt ansatte indgå i længere forløb, må det forventes, at foreningsudvikling skal prioriteres i budgettet for 2012 og at det kan medføre en omprioritering af udvalgenes budgetter, hvis der ikke findes anden luft i budgettet. Udviklingspuljen vil også kunne søges om evt manglende ressourcer til området, som jo netop handler om foreningsudvikling. Godkendt på Hovedbestyrelsesmødet d maj