Webinar: Strategi-/Business- og Marketingplaner i en usikker tid Onsdag den 3.oktober 2012

Transkript

1 Webinar: Strategi-/Business- og Marketingplaner i en usikker tid Onsdag den 3.oktober 2012

2 Program Vinderstrategi A/S Hvem er vi og hvad kan vi give jer på en time? Planlægning og usikkerhed før og nu Usikkerheds betydning for det strategiske arbejde, businessplanen og marketingplanen Opsamling og perspektivering

3 Vinderstrategi A/S hvem er vi? Vinderstrategi A/S eksistensgrundlag er at tilbyde større virksomheder og vækstvirksomheder en skarpere målrettet strategi med det formål at gøre dem til vindervirksomheder. Derfor navnet Vinderstrategi A/S. Vores kernekompetence er at få strategi til at virke!

4 Vinderstrategi A/S - Hvem er vi? Mikael Vest Partner og Strategisk rådgiver Professionelt bestyrelsesmedlem Sanne Markwall Partner og Strategisk rådgiver Oscar William Gunner Strategisk forretningsudvikler Nina Bach Strategisk forretningsudvikler Bastian Haldager Aue Strategisk forretningsudvikler Sarah Hastrup Schou Strategisk forretningsudvikler Henrik Mortensen Strategisk rådgiver Professionelt bestyrelsesmedlem Karsten Jensen Strategisk rådgiver Emil Kjær Sternberg; Webmaster Dorte Dannemann; Backoffice & sekretær Sanne Frederiksen, Bogholderi

5 Vinderstrategi A/S - Hvad kan vi give jer på en time? Målet med webinaret: En perspektivering af usikkerheden. Nogle overordnede anbefalinger til elementer, der bør med i Strategi-og handleplanerne i en usikker tid. Inspiration til at arbejde videre med emnet -I kan være uenige i nogle af vore konklusioner, men det tvinger jer til at forholde jer til emnet.

6 Planlægning og usikkerhed før og nu Omverdenen i 60 erne 70 erne Stabilitet og forudsigelighed Omverdenen nu Den ene forandringsproces følger den næste Svært at løse lederens fornemste opgave: Planlægge, have kontrol, være på forkant Det betyder: Vi bliver usikre

7 Planlægning og usikkerhed før og nu Vi bliver usikre, fordi: Klassisk ledelse bygger på naturvidenskabens verdensbillede: Rationalitet, stabilitet, forudsigelighed Værktøjer: Reduktionistiskemodeller dele problemer op i enkelte dele. Afprøvede og hævdvunde modeller Mål: Optimering af strukturer, processer og rationel logisk planlægning Udfordring: Mange chefer er vokset op med disse paradigmer

8 Planlægning og usikkerhed før og nu 1960erne 1970erne 1980erne Efter 1990erne Omverden Statisk Dynamisk kan planlægges Dynamisk Dynamisk ustabil Planlægning Økonomisk Langsigtet Strategisk planlægning Strategisk ledelse Indikatorer Organisationers kompleksitet Årsbudgetter Udelukkende økonomisk planlægning Mål for økonomisk vækst Medtænker omverden Flereårs budgetter Planlægning af ressourceforbrug Svingende konjunkturer behov for fleksibilitet Diversificering Analyserof omverden og konkurrenter Strategisk ledelse Styring af strategiimplementering PEST faktorer Nye ledelsesstile Intuition Lav Middel Høj Meget høj Kilde: Rolf Kuessner, SDU

9 Planlægning og usikkerhed før og nu Der er forskel på usikkerhed og kompleksitet Dynamisk Simpel Dynamisk kompleks Eksempler: Modevirksomheder, legetøjsproducenter Eksempler: Flyselskaber Stabil Simpel Eksempler: Slagterier, bryggerier Stabil kompleks Eksempler: Forsikringsselskaber, kemiske produktionsvirksomheder Hvordan er din branche karakteriseret? Betydning for, hvad der skal fokuseres på for at reducere/håndtere usikkerhed.

10 Usikkerhedens betydning for planlægning Skab struktur og overblik i strategiarbejdet

11 Kobling mellem strategi, vinderstrategi, vindervirksomhed Strategi Vejen til målet gennem et mønster af handlinger, der skaber konkurrenceevne og merværdi. Vinderstrategi En vinderstrategi er en ambitiøs og skarp strategi, der beskriver hvor virksomheden er om nogle år, samt de væsentlige tiltag, kernekompetence(r) og fravalg der er nødvendige for at nå dertil. Vindervirksomhed En vindervirksomhed er en virksomhed, der igennem sit strategiarbejde og handlekraftig eksekvering af sin vinderstrategi sikrer sig som morgendagens vinder og derved skaber markante resultater, der kan måles på de 4 bundlinjer: økonomi, kunder, samfund og medarbejdere.

12 Kobling mellem strategi og underliggende forretningsstrategier Eksempel Strategisk niveau (bestyrelse og direktion) Virksomhedens strategi Taktisk niveau (funktionsledere) HR-strategi Salgs-og markedsføringsstrategi Leverandørstrategi Produktionsstrategi IT-strategi Operationelt niveau (medarbejdere) Procesbeskrivelser MUS Handleplaner Administration

13 Usikkerhedens betydning for planlægning 3 gode værktøjer når analyse- og intentionsfasen er på plads: Den kritiske SWOT TOWS Must-win battles

14 Usikkerhedens betydning for planlægning Strategiplanens indhold og form Den kritiske SWOT Opportunities Threats Strenghts Green Lights Yellow lights Weaknesses Yellow lights Red Lights

15 Usikkerhedens betydning for planlægning Strategiplanens indhold og form TOWS: Få prioriteret indsatsen og aktiviteter Opportunities Threats Strenghts Initiativer til at udnytte: Initiativer til at forberede: Weaknesses Initiativer til at afhjælpe: Initiativer til at undgå:

16 Usikkerhedens betydning for planlægning Strategiplanens indhold og form Must-win battles Eksterne strategifak torer Interne strategifak torer Trafiklys Vejen til Must-Win Battles Strategiskeforandringsbe hov Must- Win Battles

17 Fra trafiklys til Must-Win Battles De udledte trafiklys / forandringsbehov fordeles under 3-5 Must-Win Battles. Vi definerer Must-Win Battles som de vigtigste slag som virksomheden skal vinde for at nå sine vigtigste mål. For hver Must win Battels udarbejdes handlinger/indsatser der sikrer at kampen vindes Eksempel: 1. Vækst med lav økonomisk risiko (franchise + partnere) Trafiklys 5 Trafiklys 2

18 Hvad skal Go-To-Market strategi løse? Den skal give svar på 3 spørgsmål: Produktstrategi: Hvad er det som vi ønsker at sælge? (produktets evne til at skabe værdi for kunden) Hvor? Hvad? Salgsstrategi: Hvor sælger vi det til? (Valg af markeder og kundesegmenter) Hvordan? Kanalstrategi: Hvordan vil vi sælge det? (afsætningskanaler) Go-To-Market strategi Alle rettigheder forbeholdes. Copyright Vinderstrategi A/S

19 Usikkerhedens betydning for planlægning Go-To-Market strategien og dens handleplaner i et usikkert marked Likviditetseffekten BØR med Alle større tiltag bør vurderes ud fra likviditetspåvirkning. Det er ikke kun en disciplin for finans-eller økonomiafdelingen. Burn rates hører fortiden til. Målepunkter til bankerne Du skal sikre, at der er målepunkter på indsatser, lanceringsplaner. Økonomiske commitments reversibilitet Planlæg efter salamander-metoden. Du skal kunne smide halen, hvis det bliver nødvendigt. Worst case scenario Både du og direktionen skal kende dette. Og vurdere ud fra det.

20 Usikkerhedens betydning for planlægning Opsummering: Dyrk overskueligheden forankring via visualitet og struktur Must-win battles de huskes! Husk likviditetschecket. Du får meget mere igennem, hvis du har tænkt dette med. Dit eget check Kan du stå på mål for en aktivitet 100%, hvis du skulle præsentere den i bestyrelsen.

21 5 anbefalinger til effektive processer 1) Adskil mål og midler 2) Fastlæg opgavens kritiske succesfaktorer 3) Fastlæg struktur og design fra start (kend opgaven) 4) Dokumentér undervejs 5) Kritisk SWOT ikke SWOT (tag boksehandskerne på og ikke af )

22 Vinderstrategi A/S Gammel Kongevej 1, 2. DK-1610 København V vinderstrategi@vinderstrategi.dk