Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling"

Transkript

1 Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling Af Anders Trillingsgaard, cand.psych. aut., ErhvervsPhd, forskningschef og partner i konsulentvirksomheden UKON Moderne organisationer risikerer at blive kvalt i deres egen kompleksitet, og som chef og chefgruppe er man nødt til at finde effektive modtræk. Man kan fx forsøge at organisere sig ud af kompleksiteten, omfavne den som et vilkår eller uddelegere endnu mere ansvar og kompetence. Men det, der virkelig er brug for, er et nyt syn på chefernes fælles kerneopgave: at bidrage til en professionel forsimpling af kurs, koordinering og commitment i hele organisationen og internt i ledelsesteamet. lederweb.dk

2 Ny artikelserie Ledelse af hovedopgaven i offentlige organisationer Chefer, ledere og medarbejdere skal hver dag træffe beslutninger og løse opgaver, hvor de skal balancere mellem forskellige forventninger til og forståelse af, hvilken opgave de er sat i verden for at løse. Væksthus for Ledelse sætter i en serie artikler særligt fokus på de offentlige chefers rolle i at tydeliggøre og fastholde organisationens hovedopgave, mission eller formål. Vi har givet en række ledelsesforskere og konsulenter frie hænder til at udfolde hvert deres perspektiv på temaet. Artiklerne udtrykker således ikke nødvendigvis Væksthus for Ledelses holdninger og synspunkter. Formålet er nysgerrigt at udforske dette aspekt af ledelsesopgaven som offentlig chef (dvs. som leder af andre ledere). Artikelserien vil senere blive fulgt op med dialogmøder og andre formidlingsaktiviteter. Dette er den anden artikel i serien, der løbende publiceres på lederweb.dk/hovedopgaven. Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling Af Anders Trillingsgaard, cand.psych. aut., ErhvervsPhd, forskningschef og partner i konsulentvirksomheden UKON. Et helt almindeligt chefmøde Forvaltningens chefgruppe i en mellemstor kommune er samlet til et af de ledermøder, de holder hver 14. dag. Det er et rugbrødsmøde med en 12 punkters dagsorden og en del materiale, som de fleste har orienteret sig i på forhånd. Alle deltagere er driftssikre og erfarne ledere. Mødet forløber på sin vis tilfredsstillende og i en uformel stil trods den omfattende dagsorden. De fleste punkter bliver dækket, aktuelle sager håndteret og aftaler indgået på en række betydningsfulde områder. Alligevel kan man mærke en ubestemmelig utilfredshed blandt deltagerne, da de skilles. Da jeg bagefter går tættere på chefernes oplevelse af mødet, bliver følelsen tydeligere: Vi bruger for stor en del af tiden på orientering og statusberetninger. Vi når meget, men det samlede billede er flakkende og uskarpt. Vi træffer beslutninger, men hvor stærkt er vores fælles commitment til dem i virkeligheden? Sådan lyder nogle af eftertankerne. Og ser man nærmere på, hvordan beslutningerne på mødet siden bliver implementeret, viser det sig, at cheferne fortolker beslutningerne meget frit og forskelligt. Trods den tilsyneladende fælles handlekraft er graden af reel koordinering betydeligt lavere, end man ville forvente på dette ledelsesniveau. I stedet for afklaring, bidrager chefmøderne på nogle områder til at forvirre og komplicere tingene yderligere. Trods det høje tempo, giver flere udtryk for, at de keder sig under store dele af chefmøderne. Fremmødet er da også svingende, og mange har telefoner og tablets i gang undervejs. Presset på chefgruppens tid er enormt. Antallet af interessenter, muligheder og indstillinger er højt, og chefgruppen gør sit bedste for at tackle dem én ad gangen. Det betyder, at selv om de arbejder hårdt, skøjter de kun på overfladen af deres egentlige fælles opgave. De får ikke kanaliseret og udnyttet chefgruppens samlede energi. De får ikke sat gruppens forskelligartede ressourcer i spil over for kommunens væsentligste uløste problemer. De gør det ikke lettere for hver enkelt chef at navigere i kompleksiteten på sit eget område. De flytter møjsommeligt én sten ad gangen sammen. Direktøren har stor politisk og organisatorisk tæft, men er ikke den store procesleder. Gruppen har tidligere forsøgt at diskutere emner ud fra et fælles forvaltningsperspektiv og øge graden af gensidig forpligtigelse, men som regel er det endt i forvirring og skyttegravskrig uden konklusioner. Og da presset for at tage stilling til indstillinger, kriser og personalesager er konstant, virker det uoverkommeligt at sætte mere grundlæggende temaer på dagsordenen. Succeskriteriet for chefgruppen er blevet at få tingene ekspederet i en god stemning og uden at belaste de i forvejen hårdt bebyrdede chefer yderligere. Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling Væksthus for Ledelse

3 Et forældet syn på den fælles opgave Ledergrupper fungerer forskelligt, men efter at have arbejdet med mange af dem ved jeg, at ovenstående billede ikke er atypisk. Grundproblemet er, at denne og mange andre chefgrupper opererer ud fra en forældet forståelse af deres fælles ledelsesopgave. De opfatter den primært som at orientere hinanden og sikre et højt beslutningstempo. Dermed kommer de i den bedste mening til at forsømme de ledelsesopgaver, der i moderne organisationer udgør chefgruppens berettigelse: At tage livtag med de afgørende tværgående opgaver, som kun kan løses i netop dette forum. Den organisatoriske kompleksitet omkring de fleste chefgrupper er stor. Ingen kan reelt overskue helheden, og ingen kan følge med i den stærke og løbende strøm af ledelsesmæssige beslutninger. Hvis man ikke har teknikker til sammen at reducere denne kompleksitet, kommer man let til at fylde møderne med de forkerte problemer og beslutninger. Mange af dem burde i stedet være håndteret af den enkelte chef, i dialogen mellem direktør og chef eller i mindre grupper af chefer. Resultatet bliver, at cheferne oplever, at de har endnu flere bolde i luften, når de forlader chefgruppemødet, end da de kom. Kompleksiteten øges eller består, og resultaterne er forudsigelige: diffus utilfredshed, uforløste personlige og fælles potentialer. Cheferne oplever at stå alene og det kan værste fald føre til stress og udbrændthed. Er kompleksitet og kaos bare et vilkår? Eller kan man som chef eller chefgruppe handle anderledes? Det er hovedtemaet for denne artikel, der bygger på teori, min egen forskning og mange års konsulenterfaring i arbejdet med ledelsesteam både i den private og den offentlige sektor. Herfra ved jeg også, at mange ledere er opmærksomme på behovet for at håndtere kompleksiteten og gør deres bedste, men ofte savner ny inspiration og bedre begreber til formålet. Sådan er artiklen bygget op For at forstå udfordringen rigtigt tager artiklen afsæt i en enkel og anerkendt skelnen mellem, hvornår organisatoriske forhold er henholdsvis simple, komplicerede, komplekse og kaotiske. Derefter introduceres tre klassiske strategier til at håndtere den øgede kompleksitet. Som alternativ præsenteres en fjerde mulighed: professionel forsimpling. Grundtanken er, at da vi alligevel er tvunget til at forsimple for at kunne handle, kan vi ligeså godt tage forsimplingen alvorligt. Det vil sige lave den bevidst, grundigt og sammen med vores vigtigste samarbejdspartnere. Strategien om professionel forsimpling passer godt ind i en nyere forståelse af ledelse som produktion af fælles kurs, koordinering og commitment. Sammen udgør disse to tilgange et Måske fandtes der engang enkle lederjob, hvor man stod i spidsen for en simpel og klart defineret opgave med ét fastlagt mål. Måske drømmer vi bare om den slags i dag, hvor situationen over alt er en helt anden. stærkt bud på, hvad der er chefniveauets kerneopgave i moderne organisationer. Artiklen afrundes med korte bud på, hvordan man som chef og chefgruppe i praksis kan starte forsimplingerne. Her vender vi tilbage til, hvad chefgruppen i den indledende fortælling kunne gøre anderledes. Farvel til det enkle lederliv Måske fandtes der engang enkle lederjob, hvor man stod i spidsen for en simpel og klart defineret opgave med ét fastlagt mål. Måske drømmer vi bare om den slags i dag, hvor situationen over alt er en helt anden. Hvor opgaverne har flere og ofte modstridende mål, hvor mange beslutninger er spundet ind i et net af interessenter og hvor man som leder i høj grad selv skal skære opgaven til og definere sit ledelsesrum. Desuden stiger kompleksiteten i moderne organisationer markant, når man bevæger sig opad i ledelseshierarkiet. For hvert niveau får antallet af interessenter, den gensidige afhængighed og udfordringernes sammensathed et nøk opad. Boston Consulting Group har i en undersøgelse analyseret store amerikanske og europæiske organisationer i henholdsvis 1955 og Analysen viser, at selskaber i 1955 på det helt overordnede niveau forpligtede sig på mellem fire og syv præstationsmål. I 2010 var tallet oppe på mellem 25 og 40 heraf var næsten halvdelen i konflikt med hinanden: Levér kvalitet i verdensklasse til markedets billigste priser. Øg produktionen dramatisk og halvér spild etc. Ifølge ledelsesforskerne Morieux og Tollman forplanter denne øgede kompleksitet på topniveau sig hurtigt nedad i organisationerne som nye krævende organisatoriske mekanismer strukturer, procedurer, regler og roller der alle gør organisationerne mere komplicerede. Boston Consulting Group har lavet et indeks over antallet af procedurer, organisatoriske lag, samarbejdsflader, koordineringsgrupper, målsystemer og godkendelsesprocedurer i de Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling Væksthus for Ledelse

4 At kompleksiteten i organisationer vokser så voldsomt, har store konsekvenser for både kvalitet, produktivitet og trivsel. Det er en udvikling, man som ledelse er nødt til at forholde sig aktivt til. undersøgte organisationer. Indekset er steget med 6-7 pct. om året i hele perioden. Det betyder, at organisationerne i løbet af 55 år har 35-doblet deres komplicerethed. I den fjerdedel af organisationerne, der ligger højst på dette indeks, bruger lederne mere end 40 pct. af deres tid på at skrive rapporter, og de vurderer selv, at de arbejder hårdt og længe, men spilder mellem 40 og 80 pct. af deres tid. Ikke overraskende er medarbejderne i disse organisationer tre gange mere tilbøjelige end i de øvrige organisationer til at være uengagerede i deres arbejde. Fire slags kompleksitet At kompleksiteten i organisationer vokser så voldsomt, har store konsekvenser for både kvalitet, produktivitet og trivsel og er derfor en udvikling, man som ledelse er nødt til at forholde sig aktivt til. I første omgang helt grundlæggende ved at forstå, hvilken slags kompleksitet man står over for. Her kan man fx tage udgangspunkt i den meget udbredte såkaldte cynefinmodel, der skelner mellem det simple, det komplicerede, det komplekse, det kaotiske og det uvisse ud fra hvilken sammenhæng mellem årsag og virkning (kausalitet) der gælder i situationen. 1 Cynefinmodellen Fem typer af kausalitet Kompleks Kaotisk Uvis Kompliceret Simpel Simplicitet er, når der findes en klar og enkel sammenhæng mellem årsag og virkning. Man kan gennemskue systemer og mekanismer, og hvis man gør det samme, kommer der hver gang det samme resultat. Jo flere enheder der interagerer, jo mere de interagerer, og jo større indbyrdes forskel der er mellem enhederne, jo længere kommer man væk fra den gennemskuelige enkelhed. Komplicerethed opstår, når det kræver en grundigere analyse eller ekspertviden at se sammenhængen mellem årsag og virkning. Sammenhængen er der stadig, og man kan opnå indsigt i og kontrol med den, det er bare mere krævende. Kompleksitet indebærer, at forbindelsen mellem årsag og virkning kun kan ses i bakspejlet. Vi kan bagefter konstatere, hvad der skete, lære af det eller reagere på det. Men da vi ikke kan forudsige sammenhængene, er vi nødt til i højere grad at eksperimentere os frem. I kaos er der slet ingen sammenhæng mellem årsag og virkning i en situation vi kan ikke engang troværdigt konstruere den bagefter. Det bedste vi kan gøre er at være responsive: gøre noget og se, hvad der sker. Uvished er den sidste mulighed og ofte den mest udbredte i moderne organisationer. Her ved vi ikke, hvilken af de fire typer kausalitet vi har med at gøre: Er sammenhængene i situationen simple, komplicerede, komplekse eller kaotiske? Ifølge modellen reagerer de fleste på den ved at antage, at der er tale om den type kausalitet, som de personligt foretrækker at operere under. Én chef antager, at det er kaos og hvirvler af sted. Én analyserer som en gal, én skøjter på den enkle overflade, og en fjerde eksperimenterer sig frem. Tre strategier til at tackle kompleksitet Det er selvsagt ikke holdbart, at hver enkelt leder blot lader sig styre af sin egen foretrukne form for rationalitet. Men hvordan kan man så som ledelse bedst muligt tackle den tiltagende kompleksitet i organisationen? Især tre strategier er velafprøvede og velbeskrevne. 1. At organisere sig ud af kompleksiteten Strategien består grundlæggende i at besvare kompleksitet med at opstille nye mål, regler og procedurer. Med denne strategi forsøger man at få vigtige dele af kompleksiteten under kontrol ved at skrue op for koordinering og organisering, så fx organisationsdiagrammet, rollebeskrivelser og procesflows bliver mere detaljerede og sammenhængende. Det er på mange måder kernen i al organisering og en strategi, der går helt tilbage til Frederick Taylors ideer om scientific management. Kompleksiteten mindskes ved, at man afdækker og fortrænger det modstridende eller ubeskrevne. Resultatet bli- Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling Væksthus for Ledelse

5 ver ofte meget komplicerede systemer, hvor hver enkelt del er klar, og hvor det principielt er muligt, men i praksis umådeligt krævende, at opnå et samlet overblik. Brugt fornuftigt er strategien effektiv, men den kan ikke stå alene i kampen mod kompleksiteten. Tværtimod risikerer de nye modtræk at bidrage yderligere til at gøre organisationen så kompliceret, at alle mister overblikket, og mange bliver slaver af systemerne og mister engagementet i arbejdet som vi så i den værste fjerdedel af virksomhederne i Boston Consulting Groups undersøgelse. 2. At omfavne kompleksiteten Denne strategi går ud på at acceptere det som et grundvilkår, at der er meget man ikke kan forudsige og kontrollere. Derfor skal man gøre en dyd ud af at rumme kompleksiteten, handle friere, reflektere over udkommet og så bruge dét til at øge sit handlerum og -repertoire fremover. Det handler med andre ord om at byde kompleksiteten velkommen ikke om at prøve at få den til at gå væk. Det er en tilgang, man ofte finder varianter af inden for kompleksitetsteori, systemisk tænkning, poststrukturalisme og i psykodynamikken. Strategien lyder forjættende og som en plausibel løsning. Der er heller ingen tvivl om, at ledere i fremtiden i endnu højere grad får brug for at forstå, udholde og deale med kompleksitet. Men strategien med at omfavne kompleksiteten kan også blive en legitimering af ikke at gøre noget, så man blot bliver vag, relativistisk, uendeligt fleksibel og responsiv. Det kan i nogle situationer være o.k., men der er ikke meget ledelse i det. Den omfavnede, men uhåndterede kompleksitet efterlader let et tomrum, hvor der mangler den handling og retning, som også er nødvendige for at skabe resultater. Overgjort risikerer strategien også at individualisere kompleksitetsproblemerne, så man i stedet for at tage organisatorisk og ledelsesmæssigt ansvar, lader håndteringen være op til den enkelte en personlig kompetence, langt fra alle besidder. 3. At styrke kompetencer og ansvar Moriaux & Tollmans forslag til at løse kompliceringsproblemet ligner på nogle områder de to første strategier, men har en mere organisatorisk tilgang. Vi kender den særdeles godt i Danmark og er formentlig blandt de førende i verden til at bruge den. Mennesker ræsonnerer sig kun meget sjældent logisk frem. De navigerer ved hjælp af forenkling og benytter sig af mentale smutveje. I stedet for at beskrive alt i detaljer foreslår strategien, at man giver veluddannede medarbejdere et større ansvar for opgaver og samarbejdsflader samt kompetence til at træffe beslutninger uden ledere. På den måde bliver alle i organisationen til små kompleksitetsknusere, der kun rækker ud efter andre eller efterspørger ledelse, når det er nødvendigt. Den øgede kompleksitet besvares på alle niveauer med et tilsvarende løft i kompetence forstået både som kvalifikationer og mandat. Den traditionelle kommandovej, hvor informationer sendes opad og kommandoer nedad, erstattes af en problemvej, hvor problemer man ikke selv kan løse, klares i samarbejde med næste niveau med henblik på, at man fremover kan tackle dem selv. Det er en smart løsning og uden tvivl en vigtig del af fremtidens svar på kompleksitet. Men som vi også ved i Danmark, løser det ikke automatisk koordineringsproblemet. Problemet er, hvordan man så holder helheden tilstrækkeligt koordineret: Hvordan sørger man for, at disse selvstændige og selvledende aktører har et godt nok billede af, hvor organisationen bevæger sig hen? Hvordan ved en faggruppe, enhed eller afdeling, hvad en anden laver? Hvordan sikrer man, at alle bruger deres frihed og ansvar ansvarligt det vil sige i tråd med de fælles mål og ikke bare kører deres eget løb? Strategien afhjælper således en del af kompleksitetsproblemet, men risikerer at overbelaste organisation, ledelse og medarbejdere yderligere i processen. Vi har brug for en fjerde ledelsesstrategi over for kompleksitetsstigningen. En strategi, der ikke komplicerer tingene yderligere, individualiserer opgaven eller slipper grebet om den nødvendige koordination. En strategi, der hjælper ledere og medarbejdere med at tage ansvar for at reagere hensigtsmæssigt i komplekse situationer. Det krævet en lille omvej omkring begrebet begrænset rationalitet Grænser for rationalitet Inspirationen til den fjerde strategi kommer blandt andet fra forskningen i begrænset rationalitet (bounded rationality). Grundtanken hos blandt andre Gigerenzer 2 er, at mennesker opererer i en verden, der er langt mere kompleks, end hvad de kognitivt kan kapere. Derfor ræsonnerer mennesker sig kun meget sjældent logisk frem. De navigerer ved hjælp af forenkling og benytter sig af mentale smutveje såkaldte heuristikker. Et simpelt eksempel. Ud fra en computerlogik burde en person, der vil gribe en tennisbold, vurdere dens vinkel og fart og derudfra beregne dens nedslagsposition. Men evolutionen har ikke optimeret vores regnekraft eller logiske præcision. I praksis gør vi som gribere det, at vi låser vores blik på bolden og derefter Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling Væksthus for Ledelse

6 flytter os, så vinklen bevares, og vi ender samme sted som bolden uden at der har fundet nogen beregning sted. Teorien om begrænset rationalitet antager, at meget anden menneskelig adfærd fungerer på samme måde. Smarte, simple og automatiske tænkemåder, der tit er mere effektive end forsøg på logik. (Vi har så logikken til at rette op på de områder, hvor heuristikkerne tydeligvis ikke slår til.) Eksempelvis kigger vi mod autoriteter, når vi bliver i tvivl. Vi sammenligner priser i stedet for grundigt at estimere værdi. Vi zoomer ind på de problemer, vi har redskaber til at løse osv. Disse smutveje giver ikke garanti for grundige og sikre løsninger, men de er hurtige og for det meste ganske effektive. Hvor mange tommelfingerregler benytter vi ikke på en enkelt dag for at undgå at bearbejde alting i detaljer? Ifølge Gigerenzer er dette en effektiv strategi. Ikke kun fordi vi i mange situationer ikke har mulighed for at regne og deducere os frem, men også fordi regning og deduktion ofte slet ikke er den bedste løsning sådan som verden og organisationer fungerer. Som eksempel nævner Gigerenzer Harry Marcowitz, der vandt nobelprisen i økonomi for en teori om optimal placering af formue i værdipapirer. I sin egen formueforvaltning havde han dog brugt metoden at fordele pengene ligeligt på et fast antal papirer. Ved computersimulering viste det sig, at ingen beregningsmodeller var i stand til systematisk at slå denne ligelige fordeling. Aktiemarkedets natur gør, at beregninger og forudsigelser på baggrund af historiske data ikke hjælper. Selv med uendelig regnekraft ville man ikke klare sig bedre end med den enkle, intuitive heuristik. En fjerde strategi: professionel forsimpling Der findes massevis af litteratur, der beskriver ideelle og rationelle analysemetoder til at udarbejde strategi og træffe beslutninger. Hvor rationalet er at deducere sig frem til den optimale beslutning ud fra store mængder indsamlet information og derefter implementere beslutningen i organisation. Med afsæt i bounded rationality er spørgsmålet, om ikke mange ledere vil opnå bedre resultater ved i stedet (eller som supplement) at skabe tydelige processer, der producerer gode fælles forsimplinger og tommelfingerregler. Det vil kunne sikre et klart fælles billede af situationen, hvor mange vil være engagerede i deres egne simple løsninger. Denne rationalitetsform kaldes nogle gange for den økologiske rationalitet, fordi det er den rationalitet, vi som mennesker er født med, og som stemmer overens med den type af problemer vi ofte står i. Udover at bekæmpe kompleksiteten med klare procedurer, rumme den samt uddelegere kompetence, skal chefen se forsimpling som en af sine vigtigste opgaver. Overfører man denne tænkning til opgaven som chef i moderne organisationer med høj kompleksitet og delegeret ansvar, bliver det en altafgørende ledelsesopgave at levere simple forståelser samt understøtte, at de mange beslutningstagere kan udvikle og benytte sig af gode heuristikker. Hvis de enkelte medarbejdere og ledere har et godt overblik og et fælles arsenal af kvalificerede forsimplinger, kan de bedre kapere deres ansvar og forblive koordinerede trods kompleksiteten. Denne strategi skal opfattes som et supplement til de tre øvrige. Så udover at bekæmpe kompleksiteten med klare procedurer, rumme den samt uddelegere kompetence, skal chefen se forsimpling som en af sine vigtigste opgaver. Forsimpling er som nævnt slet ikke noget nyt. Vi gør det alle sammen hele tiden. Inden for ledelse og styring har begreber og koncepter som kerneopgaven, performancemål, balanced scorecard, leadership pipeline osv. fået stor appel, blandt andet fordi de via forsimpling øger mulighederne for koordinering. Det kan være særdeles nyttige metoder især hvis man er opmærksom på, at der er tale om forsimplinger, og at virkeligheden altid er langt mere kompleks, end modellerne og koncepterne beskriver. Lige som der er forskel på kvaliteten af hverdagens heuristikker, er ikke alle måder at forsimple på i organisationer lige gode. I et ledelsesperspektiv er det afgørende er, at man forsimpler 1) målrettet og effektivt 2) på de rigtige områder og 3) sammen med sine vigtigste interessenter. Lad os kalde det professionel forsimpling og se nærmere på, hvad det indebærer. Ledelse som kurs, koordinering og commitment Great leaders are great simplifiers who can cut through argument, debate and doubt, to offer a solution everyone can understand. USA s tidligere udenrigsminister Colin Powell Lederes og medarbejderes fælles arbejde med kerneopgaven er et godt eksempel på professionel forsimpling. Det hjælper med at skabe mening og fællesskab, foretage svære prioriteringer og fastholde fælles fokus på det vigtigste selv om alle ved, at der foregår myriader af andre aktiviteter end kerneopgaven. Chefer har brug for noget tilsvarende, men hvad er egentlig den enkelte chefs kerneopgave og hvad er den samlede chefgruppes? Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling Væksthus for Ledelse

7 Her kan vi søge hjælp i den bølge af nytænkning, der har skyllet igennem ledelsesteori- og tænkning i mange år. Det er beslægtede forståelser af ledelse, der lægger vægt på fx det mægtiggørende, relationelle, distribuerede, coachende og delte lederskab. Et af de mest perspektivrige af disse bidrag kommer fra Wilfred Drath fra Center for Creative Leadership. Det er ledelsesontologien Kurs, koordinering og commitment (KKC) på engelsk Direction, Alignment, Commitment (DAC) 3. Draths tilgang rummer mange af de nye bevægelser uden at udelukke de klassiske, mere magtbaserede ledelsesstile. Den hjælper os til at forstå, hvordan ledelse produceres af mange aktører i moderne organisationer, og anviser, på hvilke områder ledere særligt skal investere energi i at skabe professionelle forsimplinger. Drath kalder sin og kollegernes tænkning for en ledelsesontologi, fordi den udgør et nyt svar på, hvad ledelse er. Essensen er, at vi skal skelne mellem ordene ledere og ledelse, og vi skal gå fra at se ledelse som et middel (input) til at se det som et resultat (output). It is the presence of direction, alignment, and commitment (DAC) that marks the occurrence of leadership. Leadership is how people who share work in collectives produce direction, alignment, and commitment. It may or may not involve leaders and followers. (Drath, 2008) Ledelse er noget, en gruppe mennesker producerer, når de har en opgave til fælles. For at kunne lykkes med organiseret arbejde, må der opbygges fælles kurs, koordinering og commitment i gruppen. De formelle ledere har et særligt ansvar for, at gruppen opnår fælles kurs, koordinering og commitment, og de har en række forskellige virkemidler til at understøtte at det sker. Men lederne er ikke ledelse. Ledelse (KKC) er deres kerneopgave, som de ved hjælp af coaching, involvering, mægtiggørelse, uddelegering, målformulering, tvang, forførelse, forsimpling, struktur osv. skal skabe i deres gruppe. Ledelse er altså ikke tilstede, bare fordi der er formelle ledere. Man skelner mellem ledere og ledelse på samme måde som mellem håndværkere og håndværk. Det er ikke det samme, men dygtige ledere er gode til at skabe ledelse. Ontologien fortæller på denne måde, hvad ledere skal opnå (KKC), men ikke hvordan de skal opnå det. Ledernes arbejde består i at stikke fingeren i jorden og finde ud af, hvordan KKC bedst produceres i den pågældende gruppe og under de pågældende betingelser. Mange har oplevet ledere, der tror, at de har skabt ledelse, når der er formuleret strategi eller værdier. Men den slags er ikke ledelse, blot det ligger på hjemmesiden. Det er det først, når folk faktisk bevæger sig koordineret. Nogle ledere laver udførlige strukturer og systemer, men mister i processen medarbejdernes engagement i arbejdet og så er de ikke lykkedes med ledelse. Der findes også ledere, der siger, at hvis vi bare har gode indbyrdes relationer og brænder for sagen, så klarer vi alt. Det er heller ikke nok. Det er først ledelse, når man har produceret fælles kurs, koordinering og commitment og derigennem kan skabe resultater. Fordelen ved denne måde at tænke ledelse på er blandt andet, at den: Fælles kurs, koordinering og commitment Samproduktion af ledelse Resultater Ledelse Kurs Koordinering Commitment Lederadfærd Andres adfærd Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling Væksthus for Ledelse

8 giver lederne et bedre fokus og ledergrupperne en klarere fælles opgave. rækker ud over de snitflader og afgrænsede ledelsesrum, der er defineret i organisationen og kan bruges på tværs af kulturer og sektorer. integrerer let håndgribelige (såkaldt hårde) mål med svært håndgribelige (såkaldt bløde) faktorer og opløser modstillingen af formel og uformel ledelse. hjælper med at flytte ledelsesudviklingen helt ud i praksis omkring kerneopgaverne og helt ind i de rigtige værdiskabende samarbejdsrelationer. Fælles kurs, koordinering og commitment er et bud på en ny forståelse af ledelse, der passer bedre til vores moderne organisationer, og som retter ledernes opmærksomhed de rigtige steder hen væk fra et ensidig fokus på kontrol, dominans og beføjelser. Det er ikke et fastlagt system, men en ramme, man kan definere og udvikle sin ledelse inden for ud fra de særlige, komplekse og evigt skiftende betingelser i og omkring organisationen. KKC-tænkningen giver gode svar på spørgsmålet om, hvor chefer og chefgrupper skal sætte ind med fælles professionelle forsimplinger for at kunne producere ledelse: forsimplinger af kursen forsimplinger af, hvordan koordinering foregår forsimplinger, der øger den enkeltes commitment. På de næste sider præsenteres nogle enkle forslag til, hvordan man så kan producere disse forsimplinger på en professionel måde, så de bidrager mest muligt til håndtere kompleksiteten i organisationerne og producere god ledelse. Forslagene bygger på egne og kollegers praktiske erfaringer gennem mange år som konsulenter i forskellige typer af organisationer. De er direkte rettet mod leder- og chefgrupper, men kan også bruges af den enkelte chef i arbejdet med at skabe fælles kurs, koordinering og commitment. Ni trin til professionel forsimpling Modellen nedenfor opsummerer de ni typiske trin, succesfulde ledergrupper arbejder sig igennem for at løfte teamets produktion af fælles kurs, koordinering og commitment til næste niveau. Ikke alle trin handler om direkte om forsimpling, men i alle trin er der fokus på at håndtere kompleksitet og sammen skabe KKC. I det følgende gennemgås hovedpunkterne i de ni trin i helt kort form, og nogle af de klassiske fejl og faldgruber peges ud. FÆLLES KURS I CHEFGRUPPEN/ LEDELSESTEAMET 1. Skab et fælles situationsbillede Det fælles billede kan bestå i alt fra en simpel SWOT til en grundlig analyse med dataindsamling og feedback. Det vigtigste er, at I samler, opstiller og drøfter: de vigtigste træk ved jeres organisation netop nu jeres vigtigste interessenter de væsentligste bevægelser, der er i gang på jeres område. I en kompleks og omskiftelig verden er et fælles situationsbillede det bedste værktøj til at sikre, at alle i gruppen tænker i helheder, er proaktive og handler koordineret, selv når der ikke Ni trin til professionel forsimpling i chefgrupper/ledelsesteam KURS Skab et fælles situationsbillede Identificér opgaver til jeres ledelsesteam Læg en plan med mål, delmål, ansvar og tempo Koordinering Løft jeres ledermøder Krystallisér løbende roller og strukturer Træn jeres ledelseskommunikation Ledelse Resultater Commitment Giv hver enkelt succes Direkte og undersøgende dialog Byg stærke personlige relationer Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling Væksthus for Ledelse

9 er tid til og mulighed for at koordinere og træffe fælles beslutninger. Den klassiske fejl: Gruppen springer det fælles situationsbillede over og forstår ikke, hvorfor den har svært ved at hæve sig over brandslukning og pleje af særinteresser. 2. Identificer opgaver til ledelsesteam På baggrund af et fælles situationsbillede kan I identificere de mest afgørende ledelsesopgaver, som kun kan løses i fællesskab og tage stilling til, hvem der skal være med til at løse dem. Det skal være de tre-syv betydeligste udfordringer i organisationen, hvor der er en stor gensidig afhængighed mellem jer. Den klassiske fejl: Uden at tænke over det løser I opgaver i teamet, som kunne have været løst hurtigere og bedre en-til-en, i undergrupper eller tværfunktionelle team. At vælge de rigtige opgaver, der faktisk egner sig til teamarbejde, er helt afgørende for succes med ledelsesteam. 3. Læg en plan med mål, delmål, ansvar og tempo Selv i de bedste team laves det meste af arbejdet af lederne hver især. I har brug for en plan, der i store træk viser, hvem der gør hvad hvornår. Ellers kan I ikke huske det og mister overblikket, før I har forladt rummet. En plan tvinger jer også til at prioritere samt tage stilling til realismen og ressourcetrækket i jeres ambitioner. Klassiske fejl: Fordi planlægningen involverer vanskelige forhandlinger og kompromisser mellem jer, får I den ikke fulgt til dørs. Andre grupper får for hurtigt lavet (eller dikteret) en for rigid plan. Begge dele har som konsekvens, at det bliver svært at det at holde liv i arbejdet med opfølgning, justering og videreudvikling. KOORDINERING I CHEFGRUPPEN/ LEDELSESTEAMET 4. Løft jeres ledermøder Alle ledermøder kan blive bedre, og det giver ny energi at eksperimentere. Kig først på, om I har de rigtige typer af ledermøder, og om I forbereder dem rigtigt. Overvej derefter, hvem der mødeleder dem, og hvordan I andre giver følgeskab. Kig til sidst på strukturer: Får I de rigtige materialer? Er lokalet passende? Bruger I tavle o.l.? Får I den hjælp, I har brug for? Den klassiske fejl: I holder kun én slags ledermøder, og I glemmer at udvikle deres form og indhold. 5. Krystallisér løbende roller og strukturer For at være koordinerede i en dynamisk organisation har I brug for løbende at krystallisere roller og andre strukturer dvs. fastholde dem i en bestemt og enkel form i en periode. Selv om strukturerne skal kunne tilpasses situationer og personer, bliver samarbejdet kaotisk, hvis alt er flydende. Gå jævnligt organisationsdiagrammet, centrale roller og procedurer igennem, gør dem enklere og tydeligere lidt som en gartner, der nænsomt beskærer og klipper ned, så alting ikke vokser og knopskyder vildt. Klassiske fejl: At krystallisere roller og strukturer for stift, standardiseret og udynamisk, så I ikke kan får det bedste ud af personer og situationer. Eller: At forsømme krystalliseringerne, fx fordi de opleves som forsimplinger og alligevel hele tiden skal brydes op. 6. Træn jeres ledelseskommunikation Gør det til en vane ved afslutningen af et langt ledermøde eller teamseminar at træne, hvordan I vil kommunikere jeres arbejde. Del teamet i to, og lad hver gruppe forberede en kommunikations- eller involveringssituation. Spil derefter situationerne med den anden gruppe som modtagere. Lær af erfaringerne, og prøv gerne igen. Den klassiske fejl: Det virker kejtet at stille sig op foran sine kolleger og træne kommunikation og involvering, så det kan være fristende at springe over. Men alle seriøse professionelle træner før afgørende situationer, og I vil blive overrasket over, hvor meget bedre I bliver. AT SKABE COMMITMENT I CHEFGRUPPEN/ LEDELSESTEAMET 7. Giv hver enkelt succes Vi tror ofte, at teamet kun er til for at skabe resultater for organisationen. Men hvis ikke hver enkelt oplever at få succes og udbytte af arbejdet, vil deltagerne ubevidst og umærkeligt trække deres energi og investere den i mere udbytterige fora. Eller endnu værre: Grupper, der oplever fiasko, hjemsøges hurtigt af de værste gruppedynamikker: syndebukkejagt, splittelse, udstødelse osv. Derfor skal I sørge for at have delmål, der jævnligt kan realiseres. I skal være opmærksomme på, hvad der motiverer jeres lederkolleger og udnytte anledninger til at fejre gode resultater. Den klassiske fejl: I glemmer at opstille delmål eller er for hurtige til at flytte målstregen, før I har nået den. På den måde er det svært at opleve succes. 8. Direkte og undersøgende dialog Dette er måske det vigtigste trin for at opbygge commitment til helheden og til arbejdet i teamet. Kernen er at opsnappe de væsentligste aktuelle emner og sætte dem på dagsorden med ordentlig tid. I skal insistere på, at deltagerne er direkte, siger hvad de mener og stiller undersøgende spørgsmål til hinanden. Det kræver både øvelse og tillid som blandt andet kan være Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling Væksthus for Ledelse

10 Professionel forsimpling kræver ikke store strategiprocesser eller organisationsdesign med lange implementeringer. Det er er kort sagt løbende, velvalgt, lokal oprydning i kompleksiteten. opbygget gennem mange af de øvrige trin, gruppen har taget sammen. Den klassiske fejl: Nogle grupper dyrker en fortælling om, at her får vi svesken på disken. Det er ofte udtryk for en machokultur og lægger op til angreb og modangreb. Det får sjældent andre end de mest magtfulde på banen, fordi risikoen for at blive kanøflet er høj. Derfor bliver der ofte gået i en bue uden om mange svære, men vigtige emner. 9. Byg stærke personlige relationer Tillid og stærke relationer er afgørende for, hvor åbne gruppens medlemmer er og dermed for, hvor gode data der bliver lagt på bordet, og hvor svære emner der kan arbejdes med. Tillidsfulde relationer opbygges over tid, i takt med at man forstår og kan forudsige hinanden. I kan også accelerere processen ved fx at fortælle personlige eller professionelle livshistorier eller ved at arbejde med personlighedstest sammen. Den klassiske fejl: I starter med social teambuilding eller tror, at opbygning af personlige relationer af sig selv udvikler teamet. Men hvis ikke I har identificeret jeres vigtige opgaver eller etableret de rigtige møder og koordineringsformer, vil I glide fra hinanden lige så hurtigt, som I fik oplevelsen af at være tæt. De kunne godt bruge mere af alle de tre nævnte strategier til at håndtere kompleksiteten: at definere klarere mål og procedurer, at rumme kompleksiteten mere bevidst som et vilkår samt at delegere og kompetenceløfte sig til bedre ledelse. Men som antydet vil gruppen for alvor kunne løfte sig selv op af hængedyndet ved at arbejde med professionel forsimpling ud fra principperne om fælles kurs, koordinering og commitment. Denne fjerde strategi benytter de stort set ikke. Uden gode, enkle og fælles forståelser er der snævre grænser for, hvad andre kan tage sig af, og hvad der kan koordineres uden chefgruppens direkte involvering. Ved at definere deres ledelsesopgave som at producere kurs, koordinering og commitment i både chefgruppen og i hele organisationen, bliver det tydeligt, hvilke opgaver de skal prioritere anderledes end i dag. De skal skabe et fælles situationsbillede, de skal løbende designe organisationen, de skal træne kommunikation og lave motiverende fortællinger, og de skal opsøge de vigtigste fælles udfordringer og skabe fælles successer ud af dem. Selvfølgelig vil en del af arbejdet ligne det, de laver i dag, men den nye tilgang til ledelsesopgaven kan fjerne dem fra at slukke enkeltbrande. De vil kunne opnå et mere fokuseret og tilfredsstillende samarbejde, der svarer til deres organisatoriske niveau. Via professionelle forsimplinger kan de styrke koordinationen i hele organisationen, selv om de bruger mindre tid på konstant koordinering. Professionel forsimpling kræver ikke store strategiprocesser eller organisationsdesign med lange implementeringer, men det er heller ikke kaos, ren emergens og spaghettiledelse. Forsimpling er kort sagt løbende, velvalgt, lokal oprydning i kompleksiteten. Processen kan hverken kaldes klassisk top-down eller bottom-up, for den består i, at de rigtige mennesker på tværs af organisatoriske lag og skel producerer fælles kurs, koordinering og commitment om organisationens vigtigste opgaver. Det er en strategi, der tager måden, mennesker opererer på under kompleksitet, alvorligt. Og som gør det tydeligt, at ledelse handler om at skabe de fælles billeder og mentale redskaber, der gør det muligt at udnytte alles kapacitet og energi så enkelt, fokuseret og resultatskabende som muligt. Så simpelt kan det siges. Tilbage i chefgruppen Lad os vende tilbage til forvaltningens chefgruppe fra artiklens indledning. Forhåbentlig er deres situation, fejl og muligheder nu blevet tydeligere. Deres hovedproblem er, at de ikke håndterer kompleksiteten eller kun gør det meget primitivt: ved at træffe løsrevne beslutninger én ad gangen. Informations- og sagsmængden presser kompleksiteten op, og ledergruppen gør sig selv til en organisatorisk flaskehals. 1: Snowden, D. (2000): Cynefin, A Sense of Time and Place: an Ecological Approach to Sense Making and Learning in Formal and Informal Communities, conference proceedings of KMAC at the University of Aston. 2: Gigerenzer, G. (2008): Rationality for mortals: How people cope with uncertainty. Oxford University Press, USA. 3: Drath, W., McCauley, C., Palus, C., Van Velsor, E., O Connor, P., & McGuire, J. (2008): Direction, Alignment, Commitment: Toward a More Integrative Ontology of Leadership. The Leadership Quarterly, 19(6), Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling Væksthus for Ledelse

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Design af den gode mødeproces. Projektledermøde april 2014

Design af den gode mødeproces. Projektledermøde april 2014 ? Design af den gode mødeproces Projektledermøde april 2014 Oplæg om god mødeledelse og procesværktøjer v/ Anette Kristensen - Promentum A/S ank@promentum.dk 2684 6444 Dårlige processer Resulterer i dårlige

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Skab resultater med større power og personlig gennemslagskraft Personlig gennemslagskraft styrker dine forhandlinger

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Garuda Research Institute

Garuda Research Institute R Garuda Research Institute Human Resource Management & Development Personlighedsbestemt ledelse By Finn Havaleschka A concept from GARUDA Research Institute. Finn Havaleschka, Garuda Europe. This booklet

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Sådan bliver din ledergruppe effektiv

Sådan bliver din ledergruppe effektiv www.lederne.dk Ledelseidag.dk nr. 4, april 2015 Indholdsfortegnelse Sådan bliver din ledergruppe effektiv Ledergrupper ender alt for ofte som blindgyder og stopklodser for organisationers udvikling, og

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske M a g a s i n e t f o r M e d a r b e j d e r n e s T r i v s e l, S u n d h e d o g V e l v æ r e ISSN: 1604-2875 Nr. 3 Marts 2007 Konsulent virksomheden Create You Indehavere Mika Heilmann og Charlotte

Læs mere

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Et par systemisk opmærksomheder Handlinger er relationelt forbundet med andre handlinger Alle er

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012 Kvalitet i SKP Instruktørtrivsel Erhvervspsykologer med mere end 20 års erfaring indenfor: Organisations udvikling

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Keep it simple. Implementering af kommunikationsstrategi. Introduktion. Analysedesign

Keep it simple. Implementering af kommunikationsstrategi. Introduktion. Analysedesign Keep it simple Implementering af kommunikationsstrategi Af kommunikationsbureauet, LEAD Agency Det er et velkendt paradoks, at kommunikationsstrategier ofte slet ikke bliver det levende aktiv for virksomheden,

Læs mere

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI INDHOLD Side 4: Side 8: Side 9: Side 10: Side 11: Side 12: Side 13: Side

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Velkommen ORIENTERING SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? om ledelse I DETTE NUMMER

Velkommen ORIENTERING SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? om ledelse I DETTE NUMMER ORIENTERING om ledelse I DETTE NUMMER - Spilder vi tiden med MU-Samtaler 1 - Giv plads til de uformelle samtaler 4 - Tillid kan give usikkerhed 5 2015-2. SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? Undersøgelser,

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger Coaching - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger At coache er en færdighed som at cykle. Når først du har fået det lært, er det meget let og det vil kunne gøre det uden at tænke over det.

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Ressourcen: Projektstyring

Ressourcen: Projektstyring Ressourcen: Projektstyring Indhold Denne ressource giver konkrete redskaber til at lede et projekt, stort eller lille. Redskaber, der kan gøre planlægningsprocessen overskuelig og konstruktiv, og som hjælper

Læs mere

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO 1 BØRNEHAVEKLASSELEDER PÅ ØSTER SNEDE SKOLE 2000-2007 ANSAT SOM SFO- LEDER 1. NOV 2007 2 HEDENSTED KOMMUNE INDFØRTE LEG & LÆRING I ÅR 2000 O. -1. - 2. OG 3. KLASSE GÅR

Læs mere

Nye tanker nye muligheder

Nye tanker nye muligheder Nye tanker nye muligheder Værdiskabende ledelse på distancen - hvordan lykkes vi med det? Go Morgenmøde Værdiskabende ledelse på distancen hvordan lykkes vi med det? Velkommen, præsentation og program

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet

Læs mere

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om Kommunikation der forandrer Grundvilkår for kommunikation Mennesker skaber mening! Den gode lederkommunikation giver perspektivet! Helle Petersen, ph.d., MPO Center for organisationspsykologi, Roskilde

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op

Læs mere

Gode råd om at forberede den (næsten) perfekte præsentation

Gode råd om at forberede den (næsten) perfekte præsentation Gode råd om at forberede den (næsten) perfekte præsentation Kilde og inspiration: Artikel fra 'Teknikeren"' 02/2002 forfatter ukendt nænsomt bearbejdet. Hovedemne: Øvrigt Delemne: Gode råd og mentale virkemidler

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

SYSTEMISK PROCESLEDELSE

SYSTEMISK PROCESLEDELSE SYSTEMISK PROCESLEDELSE NLP MASTER PRACTIONER PRÆCISION LEDELSE UDVIKLING INNOVATION human REALIZING YOUR POTENTIAL SYSTEMISK PROCESLEDELSE NLP MASTER PRACTIONER Det er en kendt sag, at vi mennesker kun

Læs mere

Lederens hverdag - MBK A/S

Lederens hverdag - MBK A/S Ledelse, konflikthåndtering og personlig planlægning Vil du være bedre til at håndtere udfordringerne i din daglige ledelse? Vil du være bedre til at genkende dine medarbejders grundlæggende forskelligheder?

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 1, Aarhus, marts 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I takt

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte Program d.19.4.2013 Kl. 10 Manchester tur- retur Velkommen og rammesætningen af dagen Inspirationer fra turen og hvad betyder det hjemme i de respektive kommuner Nye former for velfærdsledelse 11.20 Stemningsrapport

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Frivillige ledere...

Frivillige ledere... Køb bøgerne i dag Frivillige ledere... V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre?

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 101 5 Hvordan kommer du videre? Nogle gange må man konfrontere det, man ikke ønsker at høre. Det er nødvendigt, hvis udfaldet skal blive anderledes næste gang, udtaler Rasmus

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

FACILITERING Et værktøj

FACILITERING Et værktøj FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,

Læs mere