Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling"

Transkript

1 Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling Af Anders Trillingsgaard, cand.psych. aut., ErhvervsPhd, forskningschef og partner i konsulentvirksomheden UKON Moderne organisationer risikerer at blive kvalt i deres egen kompleksitet, og som chef og chefgruppe er man nødt til at finde effektive modtræk. Man kan fx forsøge at organisere sig ud af kompleksiteten, omfavne den som et vilkår eller uddelegere endnu mere ansvar og kompetence. Men det, der virkelig er brug for, er et nyt syn på chefernes fælles kerneopgave: at bidrage til en professionel forsimpling af kurs, koordinering og commitment i hele organisationen og internt i ledelsesteamet. lederweb.dk

2 Ny artikelserie Ledelse af hovedopgaven i offentlige organisationer Chefer, ledere og medarbejdere skal hver dag træffe beslutninger og løse opgaver, hvor de skal balancere mellem forskellige forventninger til og forståelse af, hvilken opgave de er sat i verden for at løse. Væksthus for Ledelse sætter i en serie artikler særligt fokus på de offentlige chefers rolle i at tydeliggøre og fastholde organisationens hovedopgave, mission eller formål. Vi har givet en række ledelsesforskere og konsulenter frie hænder til at udfolde hvert deres perspektiv på temaet. Artiklerne udtrykker således ikke nødvendigvis Væksthus for Ledelses holdninger og synspunkter. Formålet er nysgerrigt at udforske dette aspekt af ledelsesopgaven som offentlig chef (dvs. som leder af andre ledere). Artikelserien vil senere blive fulgt op med dialogmøder og andre formidlingsaktiviteter. Dette er den anden artikel i serien, der løbende publiceres på lederweb.dk/hovedopgaven. Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling Af Anders Trillingsgaard, cand.psych. aut., ErhvervsPhd, forskningschef og partner i konsulentvirksomheden UKON. Et helt almindeligt chefmøde Forvaltningens chefgruppe i en mellemstor kommune er samlet til et af de ledermøder, de holder hver 14. dag. Det er et rugbrødsmøde med en 12 punkters dagsorden og en del materiale, som de fleste har orienteret sig i på forhånd. Alle deltagere er driftssikre og erfarne ledere. Mødet forløber på sin vis tilfredsstillende og i en uformel stil trods den omfattende dagsorden. De fleste punkter bliver dækket, aktuelle sager håndteret og aftaler indgået på en række betydningsfulde områder. Alligevel kan man mærke en ubestemmelig utilfredshed blandt deltagerne, da de skilles. Da jeg bagefter går tættere på chefernes oplevelse af mødet, bliver følelsen tydeligere: Vi bruger for stor en del af tiden på orientering og statusberetninger. Vi når meget, men det samlede billede er flakkende og uskarpt. Vi træffer beslutninger, men hvor stærkt er vores fælles commitment til dem i virkeligheden? Sådan lyder nogle af eftertankerne. Og ser man nærmere på, hvordan beslutningerne på mødet siden bliver implementeret, viser det sig, at cheferne fortolker beslutningerne meget frit og forskelligt. Trods den tilsyneladende fælles handlekraft er graden af reel koordinering betydeligt lavere, end man ville forvente på dette ledelsesniveau. I stedet for afklaring, bidrager chefmøderne på nogle områder til at forvirre og komplicere tingene yderligere. Trods det høje tempo, giver flere udtryk for, at de keder sig under store dele af chefmøderne. Fremmødet er da også svingende, og mange har telefoner og tablets i gang undervejs. Presset på chefgruppens tid er enormt. Antallet af interessenter, muligheder og indstillinger er højt, og chefgruppen gør sit bedste for at tackle dem én ad gangen. Det betyder, at selv om de arbejder hårdt, skøjter de kun på overfladen af deres egentlige fælles opgave. De får ikke kanaliseret og udnyttet chefgruppens samlede energi. De får ikke sat gruppens forskelligartede ressourcer i spil over for kommunens væsentligste uløste problemer. De gør det ikke lettere for hver enkelt chef at navigere i kompleksiteten på sit eget område. De flytter møjsommeligt én sten ad gangen sammen. Direktøren har stor politisk og organisatorisk tæft, men er ikke den store procesleder. Gruppen har tidligere forsøgt at diskutere emner ud fra et fælles forvaltningsperspektiv og øge graden af gensidig forpligtigelse, men som regel er det endt i forvirring og skyttegravskrig uden konklusioner. Og da presset for at tage stilling til indstillinger, kriser og personalesager er konstant, virker det uoverkommeligt at sætte mere grundlæggende temaer på dagsordenen. Succeskriteriet for chefgruppen er blevet at få tingene ekspederet i en god stemning og uden at belaste de i forvejen hårdt bebyrdede chefer yderligere. Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling Væksthus for Ledelse

3 Et forældet syn på den fælles opgave Ledergrupper fungerer forskelligt, men efter at have arbejdet med mange af dem ved jeg, at ovenstående billede ikke er atypisk. Grundproblemet er, at denne og mange andre chefgrupper opererer ud fra en forældet forståelse af deres fælles ledelsesopgave. De opfatter den primært som at orientere hinanden og sikre et højt beslutningstempo. Dermed kommer de i den bedste mening til at forsømme de ledelsesopgaver, der i moderne organisationer udgør chefgruppens berettigelse: At tage livtag med de afgørende tværgående opgaver, som kun kan løses i netop dette forum. Den organisatoriske kompleksitet omkring de fleste chefgrupper er stor. Ingen kan reelt overskue helheden, og ingen kan følge med i den stærke og løbende strøm af ledelsesmæssige beslutninger. Hvis man ikke har teknikker til sammen at reducere denne kompleksitet, kommer man let til at fylde møderne med de forkerte problemer og beslutninger. Mange af dem burde i stedet være håndteret af den enkelte chef, i dialogen mellem direktør og chef eller i mindre grupper af chefer. Resultatet bliver, at cheferne oplever, at de har endnu flere bolde i luften, når de forlader chefgruppemødet, end da de kom. Kompleksiteten øges eller består, og resultaterne er forudsigelige: diffus utilfredshed, uforløste personlige og fælles potentialer. Cheferne oplever at stå alene og det kan værste fald føre til stress og udbrændthed. Er kompleksitet og kaos bare et vilkår? Eller kan man som chef eller chefgruppe handle anderledes? Det er hovedtemaet for denne artikel, der bygger på teori, min egen forskning og mange års konsulenterfaring i arbejdet med ledelsesteam både i den private og den offentlige sektor. Herfra ved jeg også, at mange ledere er opmærksomme på behovet for at håndtere kompleksiteten og gør deres bedste, men ofte savner ny inspiration og bedre begreber til formålet. Sådan er artiklen bygget op For at forstå udfordringen rigtigt tager artiklen afsæt i en enkel og anerkendt skelnen mellem, hvornår organisatoriske forhold er henholdsvis simple, komplicerede, komplekse og kaotiske. Derefter introduceres tre klassiske strategier til at håndtere den øgede kompleksitet. Som alternativ præsenteres en fjerde mulighed: professionel forsimpling. Grundtanken er, at da vi alligevel er tvunget til at forsimple for at kunne handle, kan vi ligeså godt tage forsimplingen alvorligt. Det vil sige lave den bevidst, grundigt og sammen med vores vigtigste samarbejdspartnere. Strategien om professionel forsimpling passer godt ind i en nyere forståelse af ledelse som produktion af fælles kurs, koordinering og commitment. Sammen udgør disse to tilgange et Måske fandtes der engang enkle lederjob, hvor man stod i spidsen for en simpel og klart defineret opgave med ét fastlagt mål. Måske drømmer vi bare om den slags i dag, hvor situationen over alt er en helt anden. stærkt bud på, hvad der er chefniveauets kerneopgave i moderne organisationer. Artiklen afrundes med korte bud på, hvordan man som chef og chefgruppe i praksis kan starte forsimplingerne. Her vender vi tilbage til, hvad chefgruppen i den indledende fortælling kunne gøre anderledes. Farvel til det enkle lederliv Måske fandtes der engang enkle lederjob, hvor man stod i spidsen for en simpel og klart defineret opgave med ét fastlagt mål. Måske drømmer vi bare om den slags i dag, hvor situationen over alt er en helt anden. Hvor opgaverne har flere og ofte modstridende mål, hvor mange beslutninger er spundet ind i et net af interessenter og hvor man som leder i høj grad selv skal skære opgaven til og definere sit ledelsesrum. Desuden stiger kompleksiteten i moderne organisationer markant, når man bevæger sig opad i ledelseshierarkiet. For hvert niveau får antallet af interessenter, den gensidige afhængighed og udfordringernes sammensathed et nøk opad. Boston Consulting Group har i en undersøgelse analyseret store amerikanske og europæiske organisationer i henholdsvis 1955 og Analysen viser, at selskaber i 1955 på det helt overordnede niveau forpligtede sig på mellem fire og syv præstationsmål. I 2010 var tallet oppe på mellem 25 og 40 heraf var næsten halvdelen i konflikt med hinanden: Levér kvalitet i verdensklasse til markedets billigste priser. Øg produktionen dramatisk og halvér spild etc. Ifølge ledelsesforskerne Morieux og Tollman forplanter denne øgede kompleksitet på topniveau sig hurtigt nedad i organisationerne som nye krævende organisatoriske mekanismer strukturer, procedurer, regler og roller der alle gør organisationerne mere komplicerede. Boston Consulting Group har lavet et indeks over antallet af procedurer, organisatoriske lag, samarbejdsflader, koordineringsgrupper, målsystemer og godkendelsesprocedurer i de Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling Væksthus for Ledelse

4 At kompleksiteten i organisationer vokser så voldsomt, har store konsekvenser for både kvalitet, produktivitet og trivsel. Det er en udvikling, man som ledelse er nødt til at forholde sig aktivt til. undersøgte organisationer. Indekset er steget med 6-7 pct. om året i hele perioden. Det betyder, at organisationerne i løbet af 55 år har 35-doblet deres komplicerethed. I den fjerdedel af organisationerne, der ligger højst på dette indeks, bruger lederne mere end 40 pct. af deres tid på at skrive rapporter, og de vurderer selv, at de arbejder hårdt og længe, men spilder mellem 40 og 80 pct. af deres tid. Ikke overraskende er medarbejderne i disse organisationer tre gange mere tilbøjelige end i de øvrige organisationer til at være uengagerede i deres arbejde. Fire slags kompleksitet At kompleksiteten i organisationer vokser så voldsomt, har store konsekvenser for både kvalitet, produktivitet og trivsel og er derfor en udvikling, man som ledelse er nødt til at forholde sig aktivt til. I første omgang helt grundlæggende ved at forstå, hvilken slags kompleksitet man står over for. Her kan man fx tage udgangspunkt i den meget udbredte såkaldte cynefinmodel, der skelner mellem det simple, det komplicerede, det komplekse, det kaotiske og det uvisse ud fra hvilken sammenhæng mellem årsag og virkning (kausalitet) der gælder i situationen. 1 Cynefinmodellen Fem typer af kausalitet Kompleks Kaotisk Uvis Kompliceret Simpel Simplicitet er, når der findes en klar og enkel sammenhæng mellem årsag og virkning. Man kan gennemskue systemer og mekanismer, og hvis man gør det samme, kommer der hver gang det samme resultat. Jo flere enheder der interagerer, jo mere de interagerer, og jo større indbyrdes forskel der er mellem enhederne, jo længere kommer man væk fra den gennemskuelige enkelhed. Komplicerethed opstår, når det kræver en grundigere analyse eller ekspertviden at se sammenhængen mellem årsag og virkning. Sammenhængen er der stadig, og man kan opnå indsigt i og kontrol med den, det er bare mere krævende. Kompleksitet indebærer, at forbindelsen mellem årsag og virkning kun kan ses i bakspejlet. Vi kan bagefter konstatere, hvad der skete, lære af det eller reagere på det. Men da vi ikke kan forudsige sammenhængene, er vi nødt til i højere grad at eksperimentere os frem. I kaos er der slet ingen sammenhæng mellem årsag og virkning i en situation vi kan ikke engang troværdigt konstruere den bagefter. Det bedste vi kan gøre er at være responsive: gøre noget og se, hvad der sker. Uvished er den sidste mulighed og ofte den mest udbredte i moderne organisationer. Her ved vi ikke, hvilken af de fire typer kausalitet vi har med at gøre: Er sammenhængene i situationen simple, komplicerede, komplekse eller kaotiske? Ifølge modellen reagerer de fleste på den ved at antage, at der er tale om den type kausalitet, som de personligt foretrækker at operere under. Én chef antager, at det er kaos og hvirvler af sted. Én analyserer som en gal, én skøjter på den enkle overflade, og en fjerde eksperimenterer sig frem. Tre strategier til at tackle kompleksitet Det er selvsagt ikke holdbart, at hver enkelt leder blot lader sig styre af sin egen foretrukne form for rationalitet. Men hvordan kan man så som ledelse bedst muligt tackle den tiltagende kompleksitet i organisationen? Især tre strategier er velafprøvede og velbeskrevne. 1. At organisere sig ud af kompleksiteten Strategien består grundlæggende i at besvare kompleksitet med at opstille nye mål, regler og procedurer. Med denne strategi forsøger man at få vigtige dele af kompleksiteten under kontrol ved at skrue op for koordinering og organisering, så fx organisationsdiagrammet, rollebeskrivelser og procesflows bliver mere detaljerede og sammenhængende. Det er på mange måder kernen i al organisering og en strategi, der går helt tilbage til Frederick Taylors ideer om scientific management. Kompleksiteten mindskes ved, at man afdækker og fortrænger det modstridende eller ubeskrevne. Resultatet bli- Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling Væksthus for Ledelse

5 ver ofte meget komplicerede systemer, hvor hver enkelt del er klar, og hvor det principielt er muligt, men i praksis umådeligt krævende, at opnå et samlet overblik. Brugt fornuftigt er strategien effektiv, men den kan ikke stå alene i kampen mod kompleksiteten. Tværtimod risikerer de nye modtræk at bidrage yderligere til at gøre organisationen så kompliceret, at alle mister overblikket, og mange bliver slaver af systemerne og mister engagementet i arbejdet som vi så i den værste fjerdedel af virksomhederne i Boston Consulting Groups undersøgelse. 2. At omfavne kompleksiteten Denne strategi går ud på at acceptere det som et grundvilkår, at der er meget man ikke kan forudsige og kontrollere. Derfor skal man gøre en dyd ud af at rumme kompleksiteten, handle friere, reflektere over udkommet og så bruge dét til at øge sit handlerum og -repertoire fremover. Det handler med andre ord om at byde kompleksiteten velkommen ikke om at prøve at få den til at gå væk. Det er en tilgang, man ofte finder varianter af inden for kompleksitetsteori, systemisk tænkning, poststrukturalisme og i psykodynamikken. Strategien lyder forjættende og som en plausibel løsning. Der er heller ingen tvivl om, at ledere i fremtiden i endnu højere grad får brug for at forstå, udholde og deale med kompleksitet. Men strategien med at omfavne kompleksiteten kan også blive en legitimering af ikke at gøre noget, så man blot bliver vag, relativistisk, uendeligt fleksibel og responsiv. Det kan i nogle situationer være o.k., men der er ikke meget ledelse i det. Den omfavnede, men uhåndterede kompleksitet efterlader let et tomrum, hvor der mangler den handling og retning, som også er nødvendige for at skabe resultater. Overgjort risikerer strategien også at individualisere kompleksitetsproblemerne, så man i stedet for at tage organisatorisk og ledelsesmæssigt ansvar, lader håndteringen være op til den enkelte en personlig kompetence, langt fra alle besidder. 3. At styrke kompetencer og ansvar Moriaux & Tollmans forslag til at løse kompliceringsproblemet ligner på nogle områder de to første strategier, men har en mere organisatorisk tilgang. Vi kender den særdeles godt i Danmark og er formentlig blandt de førende i verden til at bruge den. Mennesker ræsonnerer sig kun meget sjældent logisk frem. De navigerer ved hjælp af forenkling og benytter sig af mentale smutveje. I stedet for at beskrive alt i detaljer foreslår strategien, at man giver veluddannede medarbejdere et større ansvar for opgaver og samarbejdsflader samt kompetence til at træffe beslutninger uden ledere. På den måde bliver alle i organisationen til små kompleksitetsknusere, der kun rækker ud efter andre eller efterspørger ledelse, når det er nødvendigt. Den øgede kompleksitet besvares på alle niveauer med et tilsvarende løft i kompetence forstået både som kvalifikationer og mandat. Den traditionelle kommandovej, hvor informationer sendes opad og kommandoer nedad, erstattes af en problemvej, hvor problemer man ikke selv kan løse, klares i samarbejde med næste niveau med henblik på, at man fremover kan tackle dem selv. Det er en smart løsning og uden tvivl en vigtig del af fremtidens svar på kompleksitet. Men som vi også ved i Danmark, løser det ikke automatisk koordineringsproblemet. Problemet er, hvordan man så holder helheden tilstrækkeligt koordineret: Hvordan sørger man for, at disse selvstændige og selvledende aktører har et godt nok billede af, hvor organisationen bevæger sig hen? Hvordan ved en faggruppe, enhed eller afdeling, hvad en anden laver? Hvordan sikrer man, at alle bruger deres frihed og ansvar ansvarligt det vil sige i tråd med de fælles mål og ikke bare kører deres eget løb? Strategien afhjælper således en del af kompleksitetsproblemet, men risikerer at overbelaste organisation, ledelse og medarbejdere yderligere i processen. Vi har brug for en fjerde ledelsesstrategi over for kompleksitetsstigningen. En strategi, der ikke komplicerer tingene yderligere, individualiserer opgaven eller slipper grebet om den nødvendige koordination. En strategi, der hjælper ledere og medarbejdere med at tage ansvar for at reagere hensigtsmæssigt i komplekse situationer. Det krævet en lille omvej omkring begrebet begrænset rationalitet Grænser for rationalitet Inspirationen til den fjerde strategi kommer blandt andet fra forskningen i begrænset rationalitet (bounded rationality). Grundtanken hos blandt andre Gigerenzer 2 er, at mennesker opererer i en verden, der er langt mere kompleks, end hvad de kognitivt kan kapere. Derfor ræsonnerer mennesker sig kun meget sjældent logisk frem. De navigerer ved hjælp af forenkling og benytter sig af mentale smutveje såkaldte heuristikker. Et simpelt eksempel. Ud fra en computerlogik burde en person, der vil gribe en tennisbold, vurdere dens vinkel og fart og derudfra beregne dens nedslagsposition. Men evolutionen har ikke optimeret vores regnekraft eller logiske præcision. I praksis gør vi som gribere det, at vi låser vores blik på bolden og derefter Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling Væksthus for Ledelse

6 flytter os, så vinklen bevares, og vi ender samme sted som bolden uden at der har fundet nogen beregning sted. Teorien om begrænset rationalitet antager, at meget anden menneskelig adfærd fungerer på samme måde. Smarte, simple og automatiske tænkemåder, der tit er mere effektive end forsøg på logik. (Vi har så logikken til at rette op på de områder, hvor heuristikkerne tydeligvis ikke slår til.) Eksempelvis kigger vi mod autoriteter, når vi bliver i tvivl. Vi sammenligner priser i stedet for grundigt at estimere værdi. Vi zoomer ind på de problemer, vi har redskaber til at løse osv. Disse smutveje giver ikke garanti for grundige og sikre løsninger, men de er hurtige og for det meste ganske effektive. Hvor mange tommelfingerregler benytter vi ikke på en enkelt dag for at undgå at bearbejde alting i detaljer? Ifølge Gigerenzer er dette en effektiv strategi. Ikke kun fordi vi i mange situationer ikke har mulighed for at regne og deducere os frem, men også fordi regning og deduktion ofte slet ikke er den bedste løsning sådan som verden og organisationer fungerer. Som eksempel nævner Gigerenzer Harry Marcowitz, der vandt nobelprisen i økonomi for en teori om optimal placering af formue i værdipapirer. I sin egen formueforvaltning havde han dog brugt metoden at fordele pengene ligeligt på et fast antal papirer. Ved computersimulering viste det sig, at ingen beregningsmodeller var i stand til systematisk at slå denne ligelige fordeling. Aktiemarkedets natur gør, at beregninger og forudsigelser på baggrund af historiske data ikke hjælper. Selv med uendelig regnekraft ville man ikke klare sig bedre end med den enkle, intuitive heuristik. En fjerde strategi: professionel forsimpling Der findes massevis af litteratur, der beskriver ideelle og rationelle analysemetoder til at udarbejde strategi og træffe beslutninger. Hvor rationalet er at deducere sig frem til den optimale beslutning ud fra store mængder indsamlet information og derefter implementere beslutningen i organisation. Med afsæt i bounded rationality er spørgsmålet, om ikke mange ledere vil opnå bedre resultater ved i stedet (eller som supplement) at skabe tydelige processer, der producerer gode fælles forsimplinger og tommelfingerregler. Det vil kunne sikre et klart fælles billede af situationen, hvor mange vil være engagerede i deres egne simple løsninger. Denne rationalitetsform kaldes nogle gange for den økologiske rationalitet, fordi det er den rationalitet, vi som mennesker er født med, og som stemmer overens med den type af problemer vi ofte står i. Udover at bekæmpe kompleksiteten med klare procedurer, rumme den samt uddelegere kompetence, skal chefen se forsimpling som en af sine vigtigste opgaver. Overfører man denne tænkning til opgaven som chef i moderne organisationer med høj kompleksitet og delegeret ansvar, bliver det en altafgørende ledelsesopgave at levere simple forståelser samt understøtte, at de mange beslutningstagere kan udvikle og benytte sig af gode heuristikker. Hvis de enkelte medarbejdere og ledere har et godt overblik og et fælles arsenal af kvalificerede forsimplinger, kan de bedre kapere deres ansvar og forblive koordinerede trods kompleksiteten. Denne strategi skal opfattes som et supplement til de tre øvrige. Så udover at bekæmpe kompleksiteten med klare procedurer, rumme den samt uddelegere kompetence, skal chefen se forsimpling som en af sine vigtigste opgaver. Forsimpling er som nævnt slet ikke noget nyt. Vi gør det alle sammen hele tiden. Inden for ledelse og styring har begreber og koncepter som kerneopgaven, performancemål, balanced scorecard, leadership pipeline osv. fået stor appel, blandt andet fordi de via forsimpling øger mulighederne for koordinering. Det kan være særdeles nyttige metoder især hvis man er opmærksom på, at der er tale om forsimplinger, og at virkeligheden altid er langt mere kompleks, end modellerne og koncepterne beskriver. Lige som der er forskel på kvaliteten af hverdagens heuristikker, er ikke alle måder at forsimple på i organisationer lige gode. I et ledelsesperspektiv er det afgørende er, at man forsimpler 1) målrettet og effektivt 2) på de rigtige områder og 3) sammen med sine vigtigste interessenter. Lad os kalde det professionel forsimpling og se nærmere på, hvad det indebærer. Ledelse som kurs, koordinering og commitment Great leaders are great simplifiers who can cut through argument, debate and doubt, to offer a solution everyone can understand. USA s tidligere udenrigsminister Colin Powell Lederes og medarbejderes fælles arbejde med kerneopgaven er et godt eksempel på professionel forsimpling. Det hjælper med at skabe mening og fællesskab, foretage svære prioriteringer og fastholde fælles fokus på det vigtigste selv om alle ved, at der foregår myriader af andre aktiviteter end kerneopgaven. Chefer har brug for noget tilsvarende, men hvad er egentlig den enkelte chefs kerneopgave og hvad er den samlede chefgruppes? Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling Væksthus for Ledelse

7 Her kan vi søge hjælp i den bølge af nytænkning, der har skyllet igennem ledelsesteori- og tænkning i mange år. Det er beslægtede forståelser af ledelse, der lægger vægt på fx det mægtiggørende, relationelle, distribuerede, coachende og delte lederskab. Et af de mest perspektivrige af disse bidrag kommer fra Wilfred Drath fra Center for Creative Leadership. Det er ledelsesontologien Kurs, koordinering og commitment (KKC) på engelsk Direction, Alignment, Commitment (DAC) 3. Draths tilgang rummer mange af de nye bevægelser uden at udelukke de klassiske, mere magtbaserede ledelsesstile. Den hjælper os til at forstå, hvordan ledelse produceres af mange aktører i moderne organisationer, og anviser, på hvilke områder ledere særligt skal investere energi i at skabe professionelle forsimplinger. Drath kalder sin og kollegernes tænkning for en ledelsesontologi, fordi den udgør et nyt svar på, hvad ledelse er. Essensen er, at vi skal skelne mellem ordene ledere og ledelse, og vi skal gå fra at se ledelse som et middel (input) til at se det som et resultat (output). It is the presence of direction, alignment, and commitment (DAC) that marks the occurrence of leadership. Leadership is how people who share work in collectives produce direction, alignment, and commitment. It may or may not involve leaders and followers. (Drath, 2008) Ledelse er noget, en gruppe mennesker producerer, når de har en opgave til fælles. For at kunne lykkes med organiseret arbejde, må der opbygges fælles kurs, koordinering og commitment i gruppen. De formelle ledere har et særligt ansvar for, at gruppen opnår fælles kurs, koordinering og commitment, og de har en række forskellige virkemidler til at understøtte at det sker. Men lederne er ikke ledelse. Ledelse (KKC) er deres kerneopgave, som de ved hjælp af coaching, involvering, mægtiggørelse, uddelegering, målformulering, tvang, forførelse, forsimpling, struktur osv. skal skabe i deres gruppe. Ledelse er altså ikke tilstede, bare fordi der er formelle ledere. Man skelner mellem ledere og ledelse på samme måde som mellem håndværkere og håndværk. Det er ikke det samme, men dygtige ledere er gode til at skabe ledelse. Ontologien fortæller på denne måde, hvad ledere skal opnå (KKC), men ikke hvordan de skal opnå det. Ledernes arbejde består i at stikke fingeren i jorden og finde ud af, hvordan KKC bedst produceres i den pågældende gruppe og under de pågældende betingelser. Mange har oplevet ledere, der tror, at de har skabt ledelse, når der er formuleret strategi eller værdier. Men den slags er ikke ledelse, blot det ligger på hjemmesiden. Det er det først, når folk faktisk bevæger sig koordineret. Nogle ledere laver udførlige strukturer og systemer, men mister i processen medarbejdernes engagement i arbejdet og så er de ikke lykkedes med ledelse. Der findes også ledere, der siger, at hvis vi bare har gode indbyrdes relationer og brænder for sagen, så klarer vi alt. Det er heller ikke nok. Det er først ledelse, når man har produceret fælles kurs, koordinering og commitment og derigennem kan skabe resultater. Fordelen ved denne måde at tænke ledelse på er blandt andet, at den: Fælles kurs, koordinering og commitment Samproduktion af ledelse Resultater Ledelse Kurs Koordinering Commitment Lederadfærd Andres adfærd Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling Væksthus for Ledelse

8 giver lederne et bedre fokus og ledergrupperne en klarere fælles opgave. rækker ud over de snitflader og afgrænsede ledelsesrum, der er defineret i organisationen og kan bruges på tværs af kulturer og sektorer. integrerer let håndgribelige (såkaldt hårde) mål med svært håndgribelige (såkaldt bløde) faktorer og opløser modstillingen af formel og uformel ledelse. hjælper med at flytte ledelsesudviklingen helt ud i praksis omkring kerneopgaverne og helt ind i de rigtige værdiskabende samarbejdsrelationer. Fælles kurs, koordinering og commitment er et bud på en ny forståelse af ledelse, der passer bedre til vores moderne organisationer, og som retter ledernes opmærksomhed de rigtige steder hen væk fra et ensidig fokus på kontrol, dominans og beføjelser. Det er ikke et fastlagt system, men en ramme, man kan definere og udvikle sin ledelse inden for ud fra de særlige, komplekse og evigt skiftende betingelser i og omkring organisationen. KKC-tænkningen giver gode svar på spørgsmålet om, hvor chefer og chefgrupper skal sætte ind med fælles professionelle forsimplinger for at kunne producere ledelse: forsimplinger af kursen forsimplinger af, hvordan koordinering foregår forsimplinger, der øger den enkeltes commitment. På de næste sider præsenteres nogle enkle forslag til, hvordan man så kan producere disse forsimplinger på en professionel måde, så de bidrager mest muligt til håndtere kompleksiteten i organisationerne og producere god ledelse. Forslagene bygger på egne og kollegers praktiske erfaringer gennem mange år som konsulenter i forskellige typer af organisationer. De er direkte rettet mod leder- og chefgrupper, men kan også bruges af den enkelte chef i arbejdet med at skabe fælles kurs, koordinering og commitment. Ni trin til professionel forsimpling Modellen nedenfor opsummerer de ni typiske trin, succesfulde ledergrupper arbejder sig igennem for at løfte teamets produktion af fælles kurs, koordinering og commitment til næste niveau. Ikke alle trin handler om direkte om forsimpling, men i alle trin er der fokus på at håndtere kompleksitet og sammen skabe KKC. I det følgende gennemgås hovedpunkterne i de ni trin i helt kort form, og nogle af de klassiske fejl og faldgruber peges ud. FÆLLES KURS I CHEFGRUPPEN/ LEDELSESTEAMET 1. Skab et fælles situationsbillede Det fælles billede kan bestå i alt fra en simpel SWOT til en grundlig analyse med dataindsamling og feedback. Det vigtigste er, at I samler, opstiller og drøfter: de vigtigste træk ved jeres organisation netop nu jeres vigtigste interessenter de væsentligste bevægelser, der er i gang på jeres område. I en kompleks og omskiftelig verden er et fælles situationsbillede det bedste værktøj til at sikre, at alle i gruppen tænker i helheder, er proaktive og handler koordineret, selv når der ikke Ni trin til professionel forsimpling i chefgrupper/ledelsesteam KURS Skab et fælles situationsbillede Identificér opgaver til jeres ledelsesteam Læg en plan med mål, delmål, ansvar og tempo Koordinering Løft jeres ledermøder Krystallisér løbende roller og strukturer Træn jeres ledelseskommunikation Ledelse Resultater Commitment Giv hver enkelt succes Direkte og undersøgende dialog Byg stærke personlige relationer Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling Væksthus for Ledelse

9 er tid til og mulighed for at koordinere og træffe fælles beslutninger. Den klassiske fejl: Gruppen springer det fælles situationsbillede over og forstår ikke, hvorfor den har svært ved at hæve sig over brandslukning og pleje af særinteresser. 2. Identificer opgaver til ledelsesteam På baggrund af et fælles situationsbillede kan I identificere de mest afgørende ledelsesopgaver, som kun kan løses i fællesskab og tage stilling til, hvem der skal være med til at løse dem. Det skal være de tre-syv betydeligste udfordringer i organisationen, hvor der er en stor gensidig afhængighed mellem jer. Den klassiske fejl: Uden at tænke over det løser I opgaver i teamet, som kunne have været løst hurtigere og bedre en-til-en, i undergrupper eller tværfunktionelle team. At vælge de rigtige opgaver, der faktisk egner sig til teamarbejde, er helt afgørende for succes med ledelsesteam. 3. Læg en plan med mål, delmål, ansvar og tempo Selv i de bedste team laves det meste af arbejdet af lederne hver især. I har brug for en plan, der i store træk viser, hvem der gør hvad hvornår. Ellers kan I ikke huske det og mister overblikket, før I har forladt rummet. En plan tvinger jer også til at prioritere samt tage stilling til realismen og ressourcetrækket i jeres ambitioner. Klassiske fejl: Fordi planlægningen involverer vanskelige forhandlinger og kompromisser mellem jer, får I den ikke fulgt til dørs. Andre grupper får for hurtigt lavet (eller dikteret) en for rigid plan. Begge dele har som konsekvens, at det bliver svært at det at holde liv i arbejdet med opfølgning, justering og videreudvikling. KOORDINERING I CHEFGRUPPEN/ LEDELSESTEAMET 4. Løft jeres ledermøder Alle ledermøder kan blive bedre, og det giver ny energi at eksperimentere. Kig først på, om I har de rigtige typer af ledermøder, og om I forbereder dem rigtigt. Overvej derefter, hvem der mødeleder dem, og hvordan I andre giver følgeskab. Kig til sidst på strukturer: Får I de rigtige materialer? Er lokalet passende? Bruger I tavle o.l.? Får I den hjælp, I har brug for? Den klassiske fejl: I holder kun én slags ledermøder, og I glemmer at udvikle deres form og indhold. 5. Krystallisér løbende roller og strukturer For at være koordinerede i en dynamisk organisation har I brug for løbende at krystallisere roller og andre strukturer dvs. fastholde dem i en bestemt og enkel form i en periode. Selv om strukturerne skal kunne tilpasses situationer og personer, bliver samarbejdet kaotisk, hvis alt er flydende. Gå jævnligt organisationsdiagrammet, centrale roller og procedurer igennem, gør dem enklere og tydeligere lidt som en gartner, der nænsomt beskærer og klipper ned, så alting ikke vokser og knopskyder vildt. Klassiske fejl: At krystallisere roller og strukturer for stift, standardiseret og udynamisk, så I ikke kan får det bedste ud af personer og situationer. Eller: At forsømme krystalliseringerne, fx fordi de opleves som forsimplinger og alligevel hele tiden skal brydes op. 6. Træn jeres ledelseskommunikation Gør det til en vane ved afslutningen af et langt ledermøde eller teamseminar at træne, hvordan I vil kommunikere jeres arbejde. Del teamet i to, og lad hver gruppe forberede en kommunikations- eller involveringssituation. Spil derefter situationerne med den anden gruppe som modtagere. Lær af erfaringerne, og prøv gerne igen. Den klassiske fejl: Det virker kejtet at stille sig op foran sine kolleger og træne kommunikation og involvering, så det kan være fristende at springe over. Men alle seriøse professionelle træner før afgørende situationer, og I vil blive overrasket over, hvor meget bedre I bliver. AT SKABE COMMITMENT I CHEFGRUPPEN/ LEDELSESTEAMET 7. Giv hver enkelt succes Vi tror ofte, at teamet kun er til for at skabe resultater for organisationen. Men hvis ikke hver enkelt oplever at få succes og udbytte af arbejdet, vil deltagerne ubevidst og umærkeligt trække deres energi og investere den i mere udbytterige fora. Eller endnu værre: Grupper, der oplever fiasko, hjemsøges hurtigt af de værste gruppedynamikker: syndebukkejagt, splittelse, udstødelse osv. Derfor skal I sørge for at have delmål, der jævnligt kan realiseres. I skal være opmærksomme på, hvad der motiverer jeres lederkolleger og udnytte anledninger til at fejre gode resultater. Den klassiske fejl: I glemmer at opstille delmål eller er for hurtige til at flytte målstregen, før I har nået den. På den måde er det svært at opleve succes. 8. Direkte og undersøgende dialog Dette er måske det vigtigste trin for at opbygge commitment til helheden og til arbejdet i teamet. Kernen er at opsnappe de væsentligste aktuelle emner og sætte dem på dagsorden med ordentlig tid. I skal insistere på, at deltagerne er direkte, siger hvad de mener og stiller undersøgende spørgsmål til hinanden. Det kræver både øvelse og tillid som blandt andet kan være Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling Væksthus for Ledelse

10 Professionel forsimpling kræver ikke store strategiprocesser eller organisationsdesign med lange implementeringer. Det er er kort sagt løbende, velvalgt, lokal oprydning i kompleksiteten. opbygget gennem mange af de øvrige trin, gruppen har taget sammen. Den klassiske fejl: Nogle grupper dyrker en fortælling om, at her får vi svesken på disken. Det er ofte udtryk for en machokultur og lægger op til angreb og modangreb. Det får sjældent andre end de mest magtfulde på banen, fordi risikoen for at blive kanøflet er høj. Derfor bliver der ofte gået i en bue uden om mange svære, men vigtige emner. 9. Byg stærke personlige relationer Tillid og stærke relationer er afgørende for, hvor åbne gruppens medlemmer er og dermed for, hvor gode data der bliver lagt på bordet, og hvor svære emner der kan arbejdes med. Tillidsfulde relationer opbygges over tid, i takt med at man forstår og kan forudsige hinanden. I kan også accelerere processen ved fx at fortælle personlige eller professionelle livshistorier eller ved at arbejde med personlighedstest sammen. Den klassiske fejl: I starter med social teambuilding eller tror, at opbygning af personlige relationer af sig selv udvikler teamet. Men hvis ikke I har identificeret jeres vigtige opgaver eller etableret de rigtige møder og koordineringsformer, vil I glide fra hinanden lige så hurtigt, som I fik oplevelsen af at være tæt. De kunne godt bruge mere af alle de tre nævnte strategier til at håndtere kompleksiteten: at definere klarere mål og procedurer, at rumme kompleksiteten mere bevidst som et vilkår samt at delegere og kompetenceløfte sig til bedre ledelse. Men som antydet vil gruppen for alvor kunne løfte sig selv op af hængedyndet ved at arbejde med professionel forsimpling ud fra principperne om fælles kurs, koordinering og commitment. Denne fjerde strategi benytter de stort set ikke. Uden gode, enkle og fælles forståelser er der snævre grænser for, hvad andre kan tage sig af, og hvad der kan koordineres uden chefgruppens direkte involvering. Ved at definere deres ledelsesopgave som at producere kurs, koordinering og commitment i både chefgruppen og i hele organisationen, bliver det tydeligt, hvilke opgaver de skal prioritere anderledes end i dag. De skal skabe et fælles situationsbillede, de skal løbende designe organisationen, de skal træne kommunikation og lave motiverende fortællinger, og de skal opsøge de vigtigste fælles udfordringer og skabe fælles successer ud af dem. Selvfølgelig vil en del af arbejdet ligne det, de laver i dag, men den nye tilgang til ledelsesopgaven kan fjerne dem fra at slukke enkeltbrande. De vil kunne opnå et mere fokuseret og tilfredsstillende samarbejde, der svarer til deres organisatoriske niveau. Via professionelle forsimplinger kan de styrke koordinationen i hele organisationen, selv om de bruger mindre tid på konstant koordinering. Professionel forsimpling kræver ikke store strategiprocesser eller organisationsdesign med lange implementeringer, men det er heller ikke kaos, ren emergens og spaghettiledelse. Forsimpling er kort sagt løbende, velvalgt, lokal oprydning i kompleksiteten. Processen kan hverken kaldes klassisk top-down eller bottom-up, for den består i, at de rigtige mennesker på tværs af organisatoriske lag og skel producerer fælles kurs, koordinering og commitment om organisationens vigtigste opgaver. Det er en strategi, der tager måden, mennesker opererer på under kompleksitet, alvorligt. Og som gør det tydeligt, at ledelse handler om at skabe de fælles billeder og mentale redskaber, der gør det muligt at udnytte alles kapacitet og energi så enkelt, fokuseret og resultatskabende som muligt. Så simpelt kan det siges. Tilbage i chefgruppen Lad os vende tilbage til forvaltningens chefgruppe fra artiklens indledning. Forhåbentlig er deres situation, fejl og muligheder nu blevet tydeligere. Deres hovedproblem er, at de ikke håndterer kompleksiteten eller kun gør det meget primitivt: ved at træffe løsrevne beslutninger én ad gangen. Informations- og sagsmængden presser kompleksiteten op, og ledergruppen gør sig selv til en organisatorisk flaskehals. 1: Snowden, D. (2000): Cynefin, A Sense of Time and Place: an Ecological Approach to Sense Making and Learning in Formal and Informal Communities, conference proceedings of KMAC at the University of Aston. 2: Gigerenzer, G. (2008): Rationality for mortals: How people cope with uncertainty. Oxford University Press, USA. 3: Drath, W., McCauley, C., Palus, C., Van Velsor, E., O Connor, P., & McGuire, J. (2008): Direction, Alignment, Commitment: Toward a More Integrative Ontology of Leadership. The Leadership Quarterly, 19(6), Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling Væksthus for Ledelse

Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling

Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling Af Anders Trillingsgaard, cand.psych. aut., ErhvervsPhd, forskningschef og partner i konsulentvirksomheden UKON Moderne organisationer risikerer at blive

Læs mere

TEAMET/GRUPPEN SOM MOTOR I

TEAMET/GRUPPEN SOM MOTOR I TEAMET/GRUPPEN SOM MOTOR I UDVIKLING AF ORGANISATIONEN -hvad skal der til for at få teamet/gruppen til at fungere? LEDELSE ER OFTE DEN ØMME TÅ I TEAMET/GRUPPEN Et team/en gruppe kan ikke arbejde uden ledelse

Læs mere

14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER

14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER 14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER UDBYTTE Du får overblik over, hvor du allerede er godt med, og hvor du med fordel kan sætte ind for at styrke din virksomhed.

Læs mere

Tværgående ledelsessamarbejde i praksis - Hvad skal der til for at lykkes?

Tværgående ledelsessamarbejde i praksis - Hvad skal der til for at lykkes? Tværgående ledelsessamarbejde i praksis - Hvad skal der til for at lykkes? Tre skift i forståelsen af, hvad kerneopgaven er - med store konsekvenser for chefens arbejde med det tværgående Kerneopgaven

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Ledelsesgrundlag FOKUS

Ledelsesgrundlag FOKUS sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Skab resultater med større power og personlig gennemslagskraft Personlig gennemslagskraft styrker dine forhandlinger

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE

Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE 1. Ansøger Ansøger Navn: Connie Sørensen E-mail: cons@aarhus.dk

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke OM KERNEOPGAVEN OG SOCIAL KAPITAL 26. marts. 2014 Hanne V. Moltke PROGRAM Om social kapital hvad er det? Ledelsesopgaven i relation til kerneopgaven og at sætte retning Social kapital 3 dimensioner: I

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. Sorø Kommune 2016

LEDELSESGRUNDLAG. Sorø Kommune 2016 LEDELSESGRUNDLAG Sorø Kommune 2016 LEDELSE I SORØ KOMMUNE Ledelsesgrundlaget beskriver, hvordan ledelse udøves på en god måde i Sorø Kommune, og hvilke rammer ledelsen agerer indenfor. Ledelsesgrundlaget

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Design af den gode mødeproces. Projektledermøde april 2014

Design af den gode mødeproces. Projektledermøde april 2014 ? Design af den gode mødeproces Projektledermøde april 2014 Oplæg om god mødeledelse og procesværktøjer v/ Anette Kristensen - Promentum A/S ank@promentum.dk 2684 6444 Dårlige processer Resulterer i dårlige

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014

Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014 Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014 Kilde: Decision Dynamics Leadership Role Styles by Management Level Most Successful 20% 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00-0,50-1,00-1,50-2,00 Supervisor Manager

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske M a g a s i n e t f o r M e d a r b e j d e r n e s T r i v s e l, S u n d h e d o g V e l v æ r e ISSN: 1604-2875 Nr. 3 Marts 2007 Konsulent virksomheden Create You Indehavere Mika Heilmann og Charlotte

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Fra kollega til leder

Fra kollega til leder Fra kollega til leder At træde ind i rollen og få følgeskab De har valgt dig så selvfølgelig bliver du en god leder! Ledelse er på den ene side ikke svært, på den anden side skal du være ydmyg overfor

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

FAGLIGHED OG ARBEJDSMILJØ HVORDAN HÆNGER DET SAMMEN?

FAGLIGHED OG ARBEJDSMILJØ HVORDAN HÆNGER DET SAMMEN? FAGLIGHED OG ARBEJDSMILJØ HVORDAN HÆNGER DET SAMMEN? agenda Faglighed og Arbejdsmiljø hvordan hænger det sammen? Fra faglighed til kunnen Fra kerneopgave til kerneopgaver Standardisering, faglighed og

Læs mere

Systemic Team Coaching

Systemic Team Coaching Systemic Team Coaching Styrk og udvikle lederteamets, ledernes og forretningens potentiale Systemic team coaching er en meget effektiv proces til at optimere performance af individuelle team medlemmer,

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Overblik over opgaver - organisation og styring

Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsnr.: 2014/0004936 Dato: 23. juni 2014 Titel: Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsbehandler: Pia Lægaard Andersen, Direktionskonsulent 1. Indledning Dette notat har til formål at skabe

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

SOCIAL KAPITAL I SKOLEN

SOCIAL KAPITAL I SKOLEN SOCIAL KAPITAL I SKOLEN HELDAGSSKOLE, INKLUSION, UNDERSTØTTENDE UNDERVISNING, AKTIVITETSTIMER, MERE TRIVSEL, MERE FÆLLESSKAB, MERE FYSISK AKTIVITET, MERE UNDERVISNING, NYE KOMMUNIKATIONS- OG SAMARBEJDSSTRUKTURER,

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene?

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november. Sund By Netværkets strategi for Side 1

Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november. Sund By Netværkets strategi for Side 1 Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november Sund By Netværkets strategi for 2017-2020 Side 1 Disponering Sådan er strategien blevet til Mission, vision og strategiske indsatsområder Eksempler på det

Læs mere

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele

Læs mere

Ledelse for små virksomheder

Ledelse for små virksomheder Ledelse for små virksomheder 27-4-2017 09.00-12.00 Program 09.00 Velkommen Din rolle som ejerleder i en lille virksomhed De typiske udfordringer for en ny leder Involvering af medarbejdere Opsætning af

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Ressourcen: Projektstyring

Ressourcen: Projektstyring Ressourcen: Projektstyring Indhold Denne ressource giver konkrete redskaber til at lede et projekt, stort eller lille. Redskaber, der kan gøre planlægningsprocessen overskuelig og konstruktiv, og som hjælper

Læs mere

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark KAPITEL 1 Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark Kapitel 1. Visioner, missioner og værdigrundlag... Virksomheder har brug for gode visioner. Strategisk ledelseskommunikation

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2

Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2 Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2 Af: Susanne Teglkamp, Teglkamp & Co. Fra Susanne Teglkamps helt nye bog: Ledergruppen i udvikling bring potentialet frem, bringes her 2. del af et

Læs mere

Skub din leder ned fra ølkassen

Skub din leder ned fra ølkassen Skub din leder ned fra ølkassen K- rådgiverne bør skubbe lederne ned fra ølkassen, så de kan tale mere med deres medarbejdere. Det er den nære, regelmæssige og personlige kommunikation, der skaber de engagerede

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller

Læs mere

Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet &

Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S. Cand.psych Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S.

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse!

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse! Alle virksomheder har medarbejdere, som ledes af ledere. Derfor spørger både ledere og medarbejdere sig selv, hvad effektiv ledelse egentlig er og hvad det består af. Undersøgelser har samtidig vist, at

Læs mere

Frisættende Ledelse Kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser Store Lederdag 2017, Brøndby kommune

Frisættende Ledelse Kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser Store Lederdag 2017, Brøndby kommune Frisættende Ledelse Kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser Store Lederdag 2017, Brøndby kommune Lykke Mose, Erhvervspsykolog, Perspektivgruppen ApS Lykke Cecilie Mose Cand. psych., aut.

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Anders Thise Holm Cand.mag. i arbejdslivsstudier og psykologi Partner og konsulent i TeamKompagniet Foredragsholder i ledfrivillige.dk Aktiv frivillig HR-leder

Læs mere

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014 Workshop Ledelse på afstand Landsforeningens årsmøde 2014 Program den 25. maj 2014 Formål med workshop Vilkår for ledelse på afstand Udfordringer ved ledelse på afstand: Forventningsafstemning Formål og

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Værdigrundlag for Medicoteknik

Værdigrundlag for Medicoteknik Version 1 Region Syddanmark Region Syddanmark ønsker at agere sådan, at såvel brugere som ansatte oplever: Ordentlighed i det vi gør og siger Vækst i fagligheden Rum til fornyelse og begejstring Mission

Læs mere

Nye tanker nye muligheder

Nye tanker nye muligheder Nye tanker nye muligheder Værdiskabende ledelse på distancen - hvordan lykkes vi med det? Go Morgenmøde Værdiskabende ledelse på distancen hvordan lykkes vi med det? Velkommen, præsentation og program

Læs mere

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9 INDHOLD Fakta side 3 Hvorfor vælge? Hvordan er opbygget? side 6 side 9 Hvor og hvordan afvikles? side 10 2 FAKTA handler om at blive bevidst om, hvordan sammenhængen mellem tankemønstre, adfærd og sprogbrug

Læs mere

Nyhedsbrev. Velkommen

Nyhedsbrev. Velkommen MG- U D V I K L I N G - C e n t e r f o r s a m t a l e r, d e r v i r k e r E - m a i l : v r. m g u @ v i r k e r. d k w w w. v i r k e r. d k Nyhedsbrev N u m m e r 1 7 F e b r u a r 2 0 1 6 Velkommen

Læs mere