Effektiv time-to-market: Et spørgsmål om kontrol med rodfæstede eller udnyttelse af rodløse forsyningskæder?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Effektiv time-to-market: Et spørgsmål om kontrol med rodfæstede eller udnyttelse af rodløse forsyningskæder?"

Transkript

1 Artikel til Det Danske Ledelsesakademi 2011 Effektiv time-to-market: Et spørgsmål om kontrol med rodfæstede eller udnyttelse af rodløse forsyningskæder? Forskningsbaseret artikel Af: Jan Stentoft Arlbjørn* Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Syddansk Universitet 6000 Kolding Tel Ann Højbjerg Clarke Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Syddansk Universitet 6000 Kolding Tel & Per Vagn Freytag Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Syddansk Universitet 6000 Kolding Tel * Korresponderende forfatter 1

2 Resumé Virksomheders forsyningskæder har gennem de senere år undergået større strukturelle ændringer bl.a. som følge af øget global konkurrence. Det har skærpet fokus på kernekompetencer og outsourcing af ikke kerneområder. Design af forsyningskæder er blevet til strategiske valg mellem rodfæstede og/eller rodløse forsyningsnetværk. Denne artikel belyser, hvorledes sådanne forskellige forsyningsnetværk øver indflydelse på time-tomarket med nye produkter. Artiklen er overvejende af konceptuel karakter men inddrager to illustrerende cases fra en større vindmølleproducent, der viser, hvorledes time-to-market er blevet påvirket gennem både rodfæstede og rodløse forsyningsnetværk. 1. Introduktion En central opgave for virksomheders ledelse er til stadighed at forholde sig til de muligheder og trusler, som eksisterer og udvikler sig i virksomhedens omgivelser. Imidlertid har virksomhedens omgivelser aldrig før været mere komplekse og omskiftelige end de er i disse år. Fremkomsten af nye teknologier, globalisering af, og udsving på, markederne og globalisering af forsyningskæder stiller til stadighed spørgsmålstegn ved, om virksomheden har tilpasset sig og får udnyttet de muligheder, som eksisterer. Stalk (1988) har tidligere slået til lyd for vigtigheden af tid som konkurrenceparameter, og har beskrevet hvorledes Toyota systematisk har arbejdt med tætte leverandørrelationer med det formål at reducere lead-time og dermed time-to-market. Tidlig involvering af leverandører i produktudvikling kan føre til hurtigere lancering af produkter på markedet (Clark, 1989). Studier har vist at produkter, som er seks måneder forsinket til markedet kan miste op til en tredjedel af den potentielle profit (Vesey, 1992). Der blev skabt et opgør med ae nærmest uendeligt tidsforbrug med at evaluere alternativer, gennemspille forskellige scenarier og udvikle rapporter for at retfærdiggøre beslutninger (Vesey, 1992). Med det nye time-tomarket blev der sat fokus hastighed i produktudvikling, produktion salg og kundeservice. Virksomhedsledelse er for alvor blevet et globalt anliggende. Produkter og serviceydelser skabes i et land og sendes til andre lande og kontinenter for viderebearbejdning, lagring og salg. Drivkræfter bag global spredning af produktion er ifølge Ferdows (1997a, 1997b): 1) landepolitikker (handelsbarrierer og krav om en vis mængde value added i det land, hvor varer sælges), 2) markedsudvikling, 3) viden og færdigheder, 4) risici, 5) konkurrence og 6) produktions- og logistikomkostninger. Virksomheders traditionelle grænser flyttes gennem fokus på kernekompetencer, der kan føre til outsourcing af såvel produktion som administrative processer. En stigende grad af outsourcing eller udflytning af produktion til egne faciliteter i andre lande (offshoring) skaber en øget kompleksitet med både styring og ledelse af forsyningskæderne. Med den stigende brug af outsourcing går forsyningsnetværk i højere grad fra at være rodfæstede til at være rodløse (Ferdows, 2008). Med ovenstående globalisering in mente betyder det også, at virksomheder er blevet langt mere afhængig af samarbejde med andre virksomheder i netværk. Sådanne netværk giver en række muligheder for at opnå fordele gennem f.eks. tilpasning af systemer, processer, udstyr og aktiviteter. Dette skulle gerne i sidste ende give mulighed for at opnå en højere grad af effektivitet i den løbende opgaveløsning og dermed en bedre indtjening. Rationaler for virksomhedssamarbejde har Contractor & Lorange (1988) sammenfattet til: 1) reduktion af risiko, 2) opnåelse af stordriftsfordele og/eller rationalisering, 3) adgang til komplementer teknologi og patenter, 4) co-opting eller blokering for konkurrence, 5) overkomme statslige besluttede investeringer eller handelsbarrierer, 6) initierende international ekspansion og 7) vertikal kvasiintegration. Netværkssamarbejde medfører imidlertid også en række 2

3 begrænsninger for, hvordan den enkelte virksomhed kan agere. Når der eksisterer en række fælles spilleregler for, hvordan systemer, processer m.v. skal fungere, begrænser dette også den enkelte virksomheds mulighed for selvstændigt at handle. Et tættere forpligtende samarbejde med en eller flere leverandører kan også føre til lock-in (Narasimhan et al., 2009) og dermed en forskydning af magtbalancen i en forsyningskæde (Arlbjørn et al. 2011). Dette inter-organisatoriske samarbejde kan også betyde, at nogle parter har deres egne strategiske agendaer med f.eks. udvikling og ressourcetilførsel til de mest attraktive parter, som anses at have den største strategiske fit (Wilkinson et al., 2005; Rozemeijer et al., 2008; Mortensen et al., 2008). Virksomheder indgår i en række af forskelligartede relationer fra markedsbaserede relationer til tætte partnerskaber (Ellram, 1991). Differentieret ledelse af såvel interne som eksterne relationer er dermed helt centralt i supply chain management (Arlbjørn et al. 2010). Med det formål at belyse nye ledelseskrav under usikkerhed og med stigende produkt-, markeds- og forsyningskompleksitet søger denne artikel at besvare følgende forskningsspørgsmål: Hvorledes påvirker såvel rodfæstede som rodløse produktionsnetværk virksomheders time-to-market proces? For at opfylde ovenstående formål er artiklen videre disponeret i fire afsnit. I det eftefølgende afsnit præsenteres der en teoretisk referenceramme til belysning af artiklens problemstilling. Derefter følger et afsnit med beskrivelse af den anvendte metode. Dette følges op med et afsnit indeholdende beskrivelse og analyse af og to illustrative cases. Artiklens rundes af med et konkluderende afsnit. 2. Teoretisk referenceramme Dette afsnit præsenterer en teoretisk referenceramme til belysning af artiklens forskningsspørgsmål. Først behandles time-to-market. Dernæst følger et kort afsnit omkring rodfæstede og rodløse produktionsnetværk. Sidste behandles relationsledelse. 2.1 Time-to-market Evnen til at lede produktudviklingsprojekter fra de indledende behovsafklaringer gennem konkretisering i design, udvikling og prototyper og full scale produktion til lancering på markedet er et vigtigt konkurrenceparameter for industrielle organisationer (Tersine & Hummingbird, 1995). Denne tværgående proces kaldes også for time-to-market - tidsforbruget fra produktdefinition til det er tilgængeligt på markedet (Vesey, 1992). Processen kræver et tæt samarbejde mellem virksomhedens funktioner fra marketing, salg, produktudvikling, supply chain og økonomi for at nå de fastsatte mål. Leverandører spiller en vigtig rolle i produktudviklingsprocesser (Lamming, 1993; Wynstra et al., 2001; Rogers et al. 2004; Thatte et al., 2008). Effektive time-to-market processer kan betyde, at virksomheder kan komme hurtigere på markedet med nye produkter end konkurrenterne og dermed opnå både større markedsandele og for øget indtjening. Brooks & Scxhofield (1995) nedbryder time-to-market til otte elementer, med fokus på tid til, at: 1) modne passende teknologier, 2) forstå markedsbehov, 3) etablere teknisk og kommercielle sunde koncepter, 4) udvikle koncepter til et funktionsdygtigt og producerbart design, 5) mobilisere produktionsfaciliteter og processer, 6) opskalere produktion, 7) levere og opfylde ordre og 8) vedligeholde eller foretage service på produktet. 3

4 Fine (1998) introducerer begrebet 3DCE (Three Dimensional Concurrent Engineering), der fokuserer på et samtidigt design af virksomhedens forsyningskæder med design af produkter og processer. Ifølge Fine (1998, p. 133) har man traditionelt set design af forsyningskæder, som noget der skete efter concurrent engineering dvs. med et fokus alene på samtidig produkt- og procesdesign. Konkurrencefordele anses som midlertidige, hvorfor det ifølge Fine (1998) er vigtigt med supply chain design som den ultimative kernekompetence. Tre kritiske forhold i supply chain design, som er forbundet til produkt- og procesdesign, er at møde kundebehov gennem et netværk af leverandører, tidlig leverandørinvolvering i produktog procesudvikling og logistik og distribution (Ellram & Stanley, 2008). 2.2 Rodfæstede og rodløse produktionsnetværk Ferdows (2008) skelner mellem rodfæstede og rodløse produktionsnetværk. En rodfæstet strategi betyder, at en virksomhed har fokus på at udnytte dets egne produktionsfaciliteter, hvorimod en rodløs strategi baseres på at trække fra andres produktionsmæssige capabilities. Både rodfæstede og rodløse netværksstrategier kan være spredt geografisk på forskellig vis, og de er resultatet af bestemte typer globaliseringsstrategier - outsourcing og offshoring. Rodfæstede produktionsnetværk finder specielt sted hvor, der er tale om unikke produkter, der produceres på videnintensive produktionsprocesser, mens rodløse produktionsnetværk synes at have anvendelse for forbrugsvarer og standardiserede produktionsprocesser. 2.3 Relationsledelse Virksomheder har i mange tilfælde relationer til en lang række forskellige virksomheder på leverandørsiden, som repræsenterer mangeartede kompetencer. Igennem forskellige former for leverandørrelationer søger den enkelte virksomhed at styrke sin konkurrenceposition mest muligt (Christopher & Jüttner, 2000). Relationer til andre virksomheder frembyder således en række potentielle fordele (Gadde & Håkansson, 2001), men valget af bestemte leverandører rummer også en række begrænsninger og dermed potentielle ulemper (Håkansson & Snehota, 2002). Ifølge Slone et al. (2010, p. 136) er specielt opgaver med rationalisering af leverandørbasen, outsourcing til lavtlønslande og samarbejde med leverandører vægtet højt på den strategiske agenda, men hvor det samtidig også nævnes, at rigtigt succesfuldt samarbejde anses som den største udfordring. Fordelene ved leverandørrelationer kan være mangeartede, især hvis virksomheden vælger at gøre brug at tæt integrerede leverandørløsninger. For det første vil leverandører kunne give adgang til nye teknologi enten i form af proces eller produktteknologi. Herigennem kan der sikres øget innovationshøjde uden af virksomheden selv direkte skal investere i innovation. For det andet vil leverandørrelationer give muligheder for tilpassede logistik løsninger, produktionssystemer og planer mv., hvorved en række omkostninger kan reduceres. For det tredje kan der opnås en højde grad af sikkerhed i leverancen, idet en høj grad af gensidigt kendskab vil kunne mindske forskellige former for usikker. Man kender den anden parts styrker og svagheder. Endelig kan et leverandørsamarbejde give mulighed gensidig afstemning af strategier og udviklingstiltag og dermed potentiel større agilitet. Et integreret leverandørsamarbejde giver således mulighed for mere målrettet og hurtigere at kunne agere på markedets behov og derigennem potentielt muligheder for at styrke virksomhedens konkurrenceposition. Integration med leverandører kan således også reducere produkt- og produktionsomkostninger, give hurtigere time-tomarket og færre problemer under lanceringen af produkterne (Ellram & Stanley, 2008). 4

5 En bagvedliggende forudsætning for at realisere sådanne fordele i et samarbejde med leverandører er evnen til at koordinere de fælles aktiviteter. Den enkelte virksomhed har i reglen gode muligheder for internt at styre og udvikle sig i den retning, som virksomheden selv ønsker, omend dette ikke nødvendigvis lykkes i alle tilfælde. Internt i virksomheden er der imidlertid gode muligheder for selvstændigt at træffe beslutninger, afsætte ressourcer, opstiller planer og målepunkter. På tværs af virksomheder stiller situationen sig imidlertid lidt anderledes. To selvstændige enheder vil skulle tilpasse sig hinanden og måske også skulle bøje af i forhold til hinanden. Evnen til at forhandle og overbevise, og i visse tilfælde tvinge bestemte synspunkter eller beslutninger igennem, vil være central for relationens værdi for virksomheden. Dette ændrer dog ikke, at der i et hver valg af leverandør ligger et fravalg. Håkannson & Snehota (2002) taler i denne forbindelse om relationsbyrder. Relationer giver på en og samme tid muligheder for at realisere en række fordele, men der kan også forekomme situationer, hvor der potentielt optræder byrder eller omkostninger som følge af at have valgt en bestemt leverandør. For det første kan der blive tale om tab af kontrol. Dette kan ske ved at en række opgaver overlades til andre hvormed man underlagt en anden parts evne til at udføre opgaven. Tabet af kontrol vil i princippet gøre sig gældende på alle de områder, hvor der sker en koordinering af opgaver, og hvor leverandøren spiller en rolle. For det andet kan de forventninger, som knytter sig til relationen, være forskellige. Med andre ord kan det i nogle tilfælde være sådan, at partnerne kan have haft hver deres agenda med at gå ind i relationen, og hvor det ikke lykkes at formidle dette klart og tydeligt til hinanden. Derfor vil der let kunne opstå problemer, når forventningerne så efterfølgende ikke indfries. For det tredje kræver relationer altid ressourcer. Ressourcer kan som udgangspunkt kun anvendes en gang, og viser det sig efterfølgende, at ressourcerne er anvendt på en uhensigtsmæssig måde i relationen, vil dette være problematisk set i forhold til andre relationerne, hvor ressourcerne, måske kunne have været anvendt bedre. For det fjerde betyder valg som nævnt også fravalg af andre relationer. Hvis det efterfølgende viser sig, at en relation ikke lever op til forventningerne, eller der dukker nye muligheder op for relationsdannelse, vil man imidlertid ofte være bundet af det først foretagne valg - eller det vil i det mindste tage tid før en beslutning kan gøres om. For det femte vil relationsdannelse skabe bindinger. For at opnå forskellige former for fordele inden for produktion, produktudvikling og logistik vil systemer, procedurer mv. være gensidigt afstemte og dermed begrænse virksomhedernes muligheder for at reagere i en givet tidspunkt. Relationer mellem virksomheder frembyder således på såvel positive som negative effekter. I nogle tilfælde vil relationer til en leverandør betyde, at der kan reageres hurtigere, hvorimod det i andre situationer vil være sådan, at relationer vil betyde, at det vil være vanskeligt eller umuligt at reagere hurtigt på ændrede markedskrav. Dette betyder, at det, set ud fra en strategisk ledelsessynsvinkel, vil være afgørende at være opmærksom på, hvilke bindinger bestemte byrder leverandørrelationer potentielt rummer. Der til bør man være opmærksom på, hvilke trade-offs der er tale om, og hvad der kan gøres for at bevare markeds agiliteten i bestemte situationer. 3. Metode Denne artikel er overvejende af konceptuel karakter med et fokus på, hvorledes forsyningsnetværk både kan forbedre og forringe virksomheders muligheder for at reagere på markedsændringer. Litteraturstudier om artiklens fokus synes at vise begrænsede bidrag, der belyser hvorledes forskellige konfigurationer af forsyningsnetværk påvirker reaktionstiden på markedsændringer (time-to-market). Denne artikel skal derfor ses som værende på et eksplorativt stadie på et nyt og relativt udyrket område. Med det formål at belyse dette er der inddraget to illustrative cases fra en større dansk vindmølleproducent (kaldet for PowerWind 5

6 (PW)), der har ønsket at blive anonymiseret i artiklen. Set i lyset af artiklens eksplorative karakter er valget af de to illustrative cases sket inden for samme virksomhed for at spare tid (convenience jf. Miles & Huberman, 1994, p. 28). Målet med casene er ikke at udtale sig specifikt om vindmølleindustrien. Problemstillingerne er lige så relevante for andre brancher samt for problemstillinger, hvor man belyser forskellige designs (rodfæstet vs. rodløs) inden for samme branche. I PW er der undersøgt to forløb, der har ført til forskellige resultater med time-to-market. I kontakten med PW har det været af interesse at illustrere både hvorledes PW har været i stand til at reagere såvel hurtigt som langsomt på markedsændringer gennem deres forsyningskæder. Dette er sket gennem illustrative cases af henholdsvis en generator case og en kabel case (se figur 1). Figur 1: Generator og kabel cases Som det fremgår af figur 1 søger generator casen at illustrere en overvejende rodfæstet forsyningskæde, hvor reaktionsevnen er blevet forringet mens kabel casen viser en rodløs forsyningskæde, hvor reaktionsevnen er blevet forbedret. Data er blevet oparbejdet gennem interview med indkøbsansvarlige med ansvar for udviklingen i de to cases. 4. Casebeskrivelser og analyse 4.1 Cases Vindmølleindustrien har udviklet sig meget igennem de seneste år, men er fortsat, sammenlignet med mange andre industrier såsom bil og flyindustrien, en ung og umoden industri. Evnen til at udvikle en mere sammenhængende og hensigtsmæssig sourcingstrategi hænger sammen med den industri, man er en del af og den modenhed, som karakteriserer denne. Vindmølleproducenten (PW) har et stort antal aktive leverandører og har igennem de seneste år gjort brug af såvel en mere rodfæstet som en mere rodløs tilgang i sin anvendelse af forsyningskæden. Bag denne differentierede tilgang af forsyningskæden ligger flere 6

7 faktorer. Først og fremmest spiller egne kompetencer og målsætninger en væsentlig rolle for adresseringen af leverandørerne. PW har hen ad vejen således ændret syn på, hvad der er væsentligt selv at beherske af teknologier og have ejerskab hertil til. En anden faktor ved udvikling af virksomhedens sourcingstrategi har også været de tilgængelige leverandør kompetencer, som findes på markedet. Det har således ikke været muligt at identificere leverandører, som har haft de rette kompetencer. En tredje faktor er også lokaliseringen af leverandørerne, idet placeringen inden for en rimelig afstand til virksomhedens produktionssteder også kan spille en rolle. Væsentlige dele til en vindmølle er meget pladskrævende og tunge, hvilket i betydeliggrad vanskeliggør og fordyrer transporten. Der kan således ske valg af lokalitet betinget af krav til en bestemt supply chain performance (Arlbjørn & Lüthje, 2011). Endvidere har spørgsmålet om at kunne tilpasse sig den løbende udvikling inden for branchen i form af større og stadigt mere effektive møller spillet en væsentlig rolle i håndteringen af hele forsyningskæden. Som case illustrationer på PW s differentierede håndtering af dens forsyningskæder trækkes i det efterfølgende to komponenter til vindmølleproduktionen frem (henholdsvis generatorer og kabler) Generator casen PW havde i en årrække for nogle af vindmølletyperne en leverandør (TT), som næsten udelukkende afsatte sin kapacitet til PW. TT var velintegreret som en del af PW s forsyningskæde. TT foretog også i betydeliggrad nyudviklinger af PW s generatorer inden for et bestemt område/bestemte størrelser. I det hele taget var TT en helt central leverandør for PW, som til stadighed var i stand til at reagere hurtigt og tilpasse sig de aktuelle behov på teknologi-, forsynings- og markedssiden. Endvidere var der meget stærke relationer mellem PW s og TT s ledelse, og der var et strategisk fit mellem parterne. Imidlertid evnede TT ikke over årene at genere en tilstrækkelig indtjening og gik derfor i betalingsstandsning. Da TT var dybt rodfæstet i PW s forsyningskæde, var det meget vanskeligt at finde andre leverandører eller selv overtage produktionen umiddelbart. Løsningen blev, at PW selv overtog dele af virksomheden og samtidig også at lægge dele af produktionen ud til en anden leverandør. Dette fik dog den konsekvens, at man ikke kunne bibeholde samme evne til at reagere hurtigt på markedskravene (se figur 2). Med andre ord gik man fra en hurtig rodfæstet til en langsom rodfæstet forsyningskæde og dermed en længere time-to-market løsning Kabel casen I fremstillingen af vindmøller medgår der i et vist omfang styringskabler, som anvendes sammen med generatoren. Der er tale om et forholdsvist begrænset forbrug af kabler i denne sammenhæng. Styringskablet har en specifik anvendelse, men er i sig selv ikke specielt. Leverandøren (AA), som først blev anvendt på området, leverede kun denne komponent til PW igennem en længere årrække. AA havde generelt set meget lange leadtimes på teknologiske ændringer (nye specifikationer), og var langsomt reagerende på ændringer i planlægningen og logistikken. Yderligere havde AA leveringstider på minimum 10 uger fra ordre afgivelse og priserne var set i forhold til markedet ikke specielt konkurrencedygtige. Imidlertid var PW s opmærksomhed på området forholdsvis begrænset, og der var meget få overvejelser omkring strategisk fit og tilpasning af kommunikationen mellem parterne. Forsyningskæde set-uppet var præget af en rodløs og langsom time-tomarket tilgang. 7

8 I forbindelse med en ændring i PW s organisation skete der imidlertid et leverandørskifte. Ved at PW satte et tydeligt ledelsesfokus på området, betød det, at en anden leverandør (BB), som i forvejen leverede lignende komponenter, blev trukket ind som leverandør i stedet. Dette medførte ændret planlægning og logistik, idet lead-times kunne nedbringes betydeligt i form af en halvering af tiden. Endvidere havde den nye leverandør BB langt bedre indsigt i PW s teknologiske stade og behov, og BB var langt bedre til at forstå behov og kravspecifikationer samt nye trends på markedet. Skiftet af leverandør betød således en fastholdelse af en rodløs forsyningskæde men med evnen til at agere langt hurtigere i forhold til markedet end tidligere. 4.2 Analyse De to cases repræsenterer to vidt forskellige sourcingstrategier, som dog forefindes i den samme virksomhed og er eksempler på PW s differentierede sourcingstrategi, der består af både rodfæstede og rodløse produktionsnetværk. De forskellige løsninger kan på varierende vis influere på virksomhedens evne til at reagere hurtigere eller langsommere på markedsændringer. Såvel rodfæstede som rodløse forsyningskæder kan således afføde forskellige hastigheder i adresseringen af time-to-market. I de to cases konfronteres PW s med problemer i relationen til deres leverandører, som nødvendiggør, at der findes alternative løsninger. Løsningerne er dog forskellige i de to cases, hvilket kan reflekteres i leverandørens tidligere resultater, deres relative betydning for PW og de bindinger, der eksisterer imellem parterne og dermed, hvor tæt integreret leverandørløsningerne er. I generator casen fremgår det, at PW har tætte relationer til TT, som er velintegreret i en rodfæstet forsyningskæde. Det resulterer i, at det er svært for PW at finde en alternativ partner, og valget bliver derfor, at leverandøren delvist opkøbes. På den anden side illustrerer kabel casen en situation med et rodløst produktionsnetværk, hvor det er begrænset med bindinger og en leverandør, som har begrænset commitment og fokus på industrien. PW vælger derfor at bryde relationen til underleverandøren for at flytte aktiviteterne over til en underleverandør, som der allerede er etableret tættere relationer til. De to cases illustrerer, at PW s muligheder for at manøvrere i produktionsnetværk afhænger af dens relationer til underleverandøren, og hvor tæt disse er integreret. Casebeskrivelserne viser endvidere, at et rodfæstet netværk med tætte relationer kan bidrage til nyudvikling og en hurtig reaktion på markedskravene. Ved forandringer, som i generator casen, kan det dog være svært for en virksomhed at omstille sig, specielt hvis der er få alternative leverandører. Det kan betyde, at virksomheden (måske midlertidigt), kan risikere en forøget time-to-market. Kabel casen viser på den anden side, at time-to-market kan blive reduceret i et rodløst produktionsnetværk ved at skifte leverandører af standardenheder ud, som er langsomme til at reagere på ændringer. De to eksempler illustrerer, at forandringer i netværk kan være med til at påvirke en virksomheds reaktionsevne. Casene synes også at indikere, at virksomhedens time-to-market ikke afhænger af den anvendte produktionsnetværkstype, men derimod af virksomhedens evne til at håndtere de forskellige netværksformer. Som beskrevet i denne artikel er vindmølleindustrien en forholdsvis ung industri, hvor håndtering af et differentieret produktionsnetværk er under udvikling. Lokaliseringen af leverandørerne spiller en væsentlig rolle i industrien, da det kan være besværligt at flytte dele af vindmøller over lange afstande. Derfor er det nødvendigt at søge leverandører inden for en rimelig afstand fra virksomhedens produktionssteder. Lokal sourcing kan derfor være påkrævet. Etablering af produktionsnetværk er ikke et valg, som virksomheden træffer alene, 8

9 men noget den er nødt til at agere i forhold til de regler, der er inden for den region, som den er en del af. 5. Konklusion Denne artikel har fokuseret på, hvorledes såvel rodfæstede som rodløse produktionsnetværk påvirker virksomheders time-to-market proces. Dette er et centralt tema, da virksomheder til stadighed skal forhold sig til muligheder og trusler i omgivelserne, men samtidig er virksomhedernes muligheder for at agere i stigende grad afhængig af det netværk, som de er indlejret i. Artiklen inddrager cases fra dansk vindmølleproducent, der viser, at virksomheden ikke udelukkende benytter sig af et rodfæstet eller rodløst netværk. Begge former kan således forekomme i samme virksomhed. Der er i artiklen givet eksempler på henholdsvis et rodfæstet netværk, hvor forandring i leverandørforholdet resulterede i en øget time-tomarket, da man var nødt til at overtage dele af leverandørens aktiviteter og et rodløst netværk, hvor man opnåede en reduktion i time-to-market ved at udskifte en leverandør med en anden, som have mere industrifokus og kendskab til PW. At virksomheder kan benytte sig af begge typer af produktionsnetværk medfører, at virksomhedens medarbejdere ofte skal kunne håndtere begge netværksformer, hvilket fordrer, at de er bevidste om, hvilken del de i en given situation opererer inden for. Endvidere er virksomheder nødt til at arbejde med at udnytte de muligheder og begrænsninger, som begge produktionsnetværk giver og de relaterede ledelsesmæssige udfordringer. Produktionsnetværksformen er ikke i sig selv bestemmende for, hvor hurtigt virksomheden kan reagere på markedsforandringer. Hastigheden afhænger både af virksomhedens evne til at håndtere og få leverandører til at agere hurtige og på leverandørernes kompetencer og ressourcer til at håndtere opgaverne. Et næste skridt vil være at undersøge om der kan identificeres bestemte mønstre eller strategier som virksomheder betjener sig af i deres håndtering af time-to-market og som er mere effektive end andre. Vores indledende afdækning af time-to-markets betydning indenfor vindmølle branchen indikerer således at en differentieret anvendelse af rodfæstede og rodløse forsyningskæder med fordel kan anvendes, men at der mangler en mere omfattende afdækning af om der kan iagttages bestemte mønstre eller strategier under bestemte forudsætninger. Referencer Arlbjørn, J.S., Wæhrens, B.V., Johansen, J. & Pedersen, T. (2011), Produktion i Danmark eller udflytning af produktion: Nye roller og ledelsesmæssige udfordringer, Ledelse & Erhvervsøkonomi, Vol. 76, No. 2, pp Arlbjørn, J.S. & Lüthje, T. (2011), Globale produktionsstrategiers interaktion med supply chain performance, i: Supply Chain Management, Børsen Ledelseshåndbøger. Arlbjørn, J.S., de Haas, H., Mikkelsen, O.S. & Zachariassen, F. (2010) Supply Chain Management: Sources for Competitive Advantages, Academica, Aarhus. Brooks, B. & Schofield, N. (1995), Time-to-market: Time equals money but where does it all go?, World Class Design to Manufacture, Vol. 2, No. 6, pp Christopher, M. & Jüttner, U. (2000), Supply chain relationships: Making the transition to closer integration, International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 3, No. 1, pp

10 Clark, K. (1989), Project scope and project performance: The effect of parts strategy and supplier involvement on product development, Management Science, Vol. 35, No. 10, pp Contractor, F.J. & Lorange, P. (1988), Why should firms cooperate? The strategy and economics basis for cooperative ventures, i: Contractor, F.J. & Lorange, P. (eds.) Cooperative Strategies In International Business: Joint Ventures and Technology Partnerships between Firms, D.C. Hearth and Company. Ellram, L.M. & Stanley, L.L. (2008), Integrating strategic cost management with 3DCE environment: Strategies, practices, and benefits, Journal of Purchasing & Supply Management, Vol. 14, No. 3, pp Ellram, L.M. (1991), Supply chain management: The industrial organization perspective, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 21, No. 1, pp Ferdows, K. (2008), Managing evolving global production networks, In: Galvan, R. (ed.), Strategy Innovation and Change: Challenges for Management, Oxford University Press, New York, pp Ferdows, K. (1997a), Made in the world: The global spread of production, Production and Operations Management, Vol. 6, No. 2, pp Ferdows, K. (1997b), Making the most of foreign factories, Harvard Business Review, Vol. 75, No. 2, pp Fine, C.K. (1998) Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage, Perseus Books, Reading. Gadde, L.-E. & Håkansson, H. (2001) Supply Networks Strategies, John Wiley & Sons Ltd, New York. Håkansson, H. & Snehota, I. (2002), The burden of relationships or who s next?, i: Ford, D. (ed.) Understanding Business Marketing and Purchasing, Thomson Learning, London, pp Lamming, R. (1993) Beyond Partnership: Strategies for Innovation and Lean Supply, Prentice Hall, New York. Miles, M.B. & Huberman, A.M. (1994) Qualitative Data Analysis: An Expanded Sourcebook, Sage Publications, Thousand Oaks, CA. Mortensen, M.H., Freytag, P.V. & Arlbjørn, J.S. (2008), Attractiveness in supply chains: a process and matureness perspective, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 38, No. 10, pp Narasimhan, R., Nair, A., Griffith, D.A., Arlbjørn, J.S. & Bendoly, E. (2009), Lock-In situations in supply chains: A social exchange theoretic study of sourcing arrangements in buyer supplier relationships, Journal of Operations Management, Vol. 27, No. 5, pp Rogers, D.S., Lambert, D.M. & Knemeyer, A.M. (2004), The product development and commercialization process, The International Journal of Logistics Management, Vol. 15, No. 1, pp Rozemeijer, F., Blonska, A. & Wetzels, M. (2008), The influence of supplier development of gaining a preferential buyer status, supplier adaption and supplier relational embeddedness, konferenceartikel, 24. IMP Conference, Uppsala, Sweden. Slone, R.E., Dittmann, J.P. & Mentzer, J.T. (2010) The New Supply Chain Agenda: The Five Steps that Drive Real Value, Harvard Business Press, Boston. Stalk, Jr., G. (1988), Time the next source of competitive advantage, Harvard Business Review, Vol. 66, No. 4, pp Tersine, R.J. & Hummingbird, E.A. (1995), Lead-time reduction the search for competitive advantage, International Journal of Operations & Production Management, Vol.15, No. 2, pp Thatte, A.A., Muhammed, S. & Agrawal, V. (2008), Effect of information sharing and supplier network responsiveness on time-to-market capability of a firm, Review of Business Research, Vol. 8, No. 2, pp Vesey, J.T. (1992), Time-to-market: Put speed on product development, Industrial Marketing Management, Vol. 21, No. 2, pp Wilkinson, I., Young, L. & Freytag, P.V. (2005), Business mating: Who chooses and who gets chosen?, Industrial Marketing Management, Vol. 34, No. 7, pp Wynstra, F., Van Weele, A. & Weggemann, M. (2001), Managing supplier involvement in product development: Three critical issues, European Management Journal, Vol. 19, No. 2, pp

Jagten på den værdiskabende supply chain

Jagten på den værdiskabende supply chain Jagten på den værdiskabende supply chain Jan Stentoft Arlbjørn Professor i Supply Chain Management Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Syddansk Universitet Kolding 1 Igangværende forskningsprojekter

Læs mere

Danmark som produktionsland. Professor Jan Stentoft Arlbjørn TEKSAM årsdag, onsdag den 2. oktober 2013

Danmark som produktionsland. Professor Jan Stentoft Arlbjørn TEKSAM årsdag, onsdag den 2. oktober 2013 Danmark som produktionsland Professor Jan Stentoft Arlbjørn TEKSAM årsdag, onsdag den 2. oktober 2013 Ny forskningsrapport Publikationen er frit tilgængelig på Kraks Fond Byforskning http://kraksfondbyforskning.dk/

Læs mere

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation. Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation. Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk Ekspertviden direkte til dig Landets bedste hoveder klæder dig på. Børsen Ledelse dækker

Læs mere

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Fredag den 25. september 2015 Jan Stentoft Ekspertviden direkte til dig Landets bedste hoveder klæder dig på. Børsen Ledelse dækker alle de emner, du som

Læs mere

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk, ph.d. Dept. of Operations Management TØF medlemsmøde om transportforskning Asia House 27. april 2010 Disposition

Læs mere

Værdiskabelse i Dansk Indkøb

Værdiskabelse i Dansk Indkøb SURVEY Værdiskabelse i Dansk Indkøb Morten Munkgaard Møller, Associate Professor, Aalborg Universitet Martin Dyg Jensen, Konsulent, 4IMPROVE Et survey udarbejdet i samarbejde mellem 4IMPROVE og Aalborg

Læs mere

Profitabel styring af projekt produktionen.

Profitabel styring af projekt produktionen. Session A2 Profitabel styring af projekt produktionen. V/Thomas Vest, Chef konsulent EG Neoprocess A/S 1 Agenda Introduktion Industri trends Projekt produktion i en global verden Microsoft Dynamics AX

Læs mere

Supply Chain Management i danske virksomheder: En empirisk analyse

Supply Chain Management i danske virksomheder: En empirisk analyse Supply Chain Management i danske virksomheder: En empirisk analyse White paper Anne Pedersen Jan Stentoft Arlbjørn Henning de Haas Anders Haug Frederik Zachariassen 2009 Institut for Entreprenørskab og

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

Fra ERP strategi til succesfuld ERP implementering. Torben Storgaard HerbertNathan & Co

Fra ERP strategi til succesfuld ERP implementering. Torben Storgaard HerbertNathan & Co Fra ERP strategi til succesfuld ERP implementering Torben Storgaard HerbertNathan & Co ERP - realisér morgendagens gevinster + Leveringstid Omkostninger Kundeservice + + Hvem er brugere af ERP i dag? @

Læs mere

Complexity management 2012

Complexity management 2012 KONFERENCE Den 30. maj 2012 Radisson BLU Falconer Hotel, København Complexity management 2012 Mød: Pfizer Consumer Healthcare Rockwool Skandinavien Carlsberg Danmark A/S Martin Professional A/S Læs stregkoden

Læs mere

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15tirsdag

Læs mere

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen Udvikling og produktion Per Langaa Jensen Out-sourcing til udlandet Sammenligning 2001-2006 Antal Job 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Danmark Finland Norge Holland Sverige Danmarks Statistik, Erhversstatistik

Læs mere

Fleksibilitet i ledelse ud over og på tværs af traditionelle positioner

Fleksibilitet i ledelse ud over og på tværs af traditionelle positioner Fleksibilitet i ledelse ud over og på tværs af traditionelle positioner Det Danske Ledelsesakademis 2012 konference den 3. og 4. december 2012 Ledelse af leverandørporteføljen i globale værdinetværk Forskningsbaseret

Læs mere

Forandring af virksomhedens forretningsmodel gennem samspil med kunder og leverandører i en branche under opbrud!

Forandring af virksomhedens forretningsmodel gennem samspil med kunder og leverandører i en branche under opbrud! Optimering af virksomheders forretningsmodeller Forandring af virksomhedens forretningsmodel gennem samspil med kunder og leverandører i en branche under opbrud! Professor Per V. Freytag Institut for Entreprenørskab

Læs mere

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 Dagsorden 1.Sidste nyt fra uddannelsen 2.Valg Vl af formand for udvalget 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 5.Valg af faglige repræsentanter til udvalget

Læs mere

MMT3000 Efterårskonference 2015. MBA brush-up

MMT3000 Efterårskonference 2015. MBA brush-up MMT3000 Efterårskonference 2015 Fredag 30. oktober 2015 Comwell Kongebrogaarden, Middelfart MBA brush-up Bliv opdateret på de seneste trends i MBA verdenen Charles Møller Professor Poul Israelsen Professor

Læs mere

1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne. Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn

1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne. Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn 1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn Om foredragsholderen 2 (Peter Bjerg Olesen) Email: pbo@celog.dk

Læs mere

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation Præsentation af Thomas Mathiasen Faciliterer innovation Personen bag - Thomas Mathiasen Mere end 20 års erfaring inden for international produktudvikling i den bio- og levnedsmiddel teknologiske industri.

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

Pains. Gains. We offer SAP advisory services helping Your company to eliminate Your painpoints and gaining the most out of Your SAP investments

Pains. Gains. We offer SAP advisory services helping Your company to eliminate Your painpoints and gaining the most out of Your SAP investments + We offer SAP advisory services helping Your company to eliminate Your painpoints and gaining the most out of Your SAP investments Pains Pain Relievers Gains Gain Creators We help businesses gaining benefits

Læs mere

Danske producenters udflytning og hjemtagning af produktion. Professor Jan Stentoft 3F 4. oktober 2014

Danske producenters udflytning og hjemtagning af produktion. Professor Jan Stentoft 3F 4. oktober 2014 Danske producenters udflytning og hjemtagning af produktion Professor Jan Stentoft 3F 4. oktober 2014 Baggrund, Jan Stentoft Professor i Supply Chain Management (2005 =>) Forskning og undervisning i supply

Læs mere

Forskning der batter. I spændingsfeltet mellem praksis og teori. Morten Munkgaard Møller

Forskning der batter. I spændingsfeltet mellem praksis og teori. Morten Munkgaard Møller Forskning der batter I spændingsfeltet mellem praksis og teori Agenda Innolink et forskningsprojekt Erfaring fra et erhvervsforskerprojekt Afslutning A A R H U S U N I V E R S I T E T Department of Management

Læs mere

Det Danske Ledelsesakademi 2009. Produktion i Danmark eller offshoring/outsourcing: Ledelsesmæssige udfordringer. Forskningsbaseret artikel

Det Danske Ledelsesakademi 2009. Produktion i Danmark eller offshoring/outsourcing: Ledelsesmæssige udfordringer. Forskningsbaseret artikel Det Danske Ledelsesakademi 2009 Produktion i Danmark eller offshoring/outsourcing: Ledelsesmæssige udfordringer Forskningsbaseret artikel Jan Stentoft Arlbjørn Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse

Læs mere

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved. Lean i produktionen Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S Six Sigma Agenda Lean i produktionen Hvorfor lean i produktionen? Udfordringer/faldgruber Hvordan understøtter SAS? Hvordan kommer jeg i gang?

Læs mere

OFFSHORE PÅ VINGERNE

OFFSHORE PÅ VINGERNE OFFSHORE PÅ VINGERNE Nyt projekt skal styrke og synliggøre dansk know how inden for havvindmølleteknologi Få adgang til markedet Opkvalificering af din virksomhed Få hjælp til at komme i gang Nyt, spændende

Læs mere

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Den skabende skole makers mindset FabLab Innovation, Odense d. 28/4 2014 Helle Munkholm Davidsen, ph.d. Centerleder Innovation og Entreprenørskab Forskning og innovation, UCL

Læs mere

Konference om Cloud Computing 18. maj 2011. Proof of Concept for transition til Cloud Lars Ravndrup Thomsen, Solutions Architect, KMD

Konference om Cloud Computing 18. maj 2011. Proof of Concept for transition til Cloud Lars Ravndrup Thomsen, Solutions Architect, KMD Konference om Cloud Computing 18. maj 2011 Proof of Concept for transition til Cloud Lars Ravndrup Thomsen, Solutions Architect, KMD POC, hvad er det? En søgning på internettet viser, at de fleste sites

Læs mere

Strategiarbejde i lyset af finanskrise og globalisering

Strategiarbejde i lyset af finanskrise og globalisering september 2011 Strategiarbejde i lyset af finanskrise og globalisering Resume Vilkårene for at drive og udvikle virksomheder i Danmark bliver stadigt mere komplekse, og det giver ekstra udfordringer i

Læs mere

FREMTIDENS UNDERLEVERANDØR

FREMTIDENS UNDERLEVERANDØR 19. marts 2015 FREMTIDENS UNDERLEVERANDØR STRATEGISK VÆRDIKÆDE UDVIKLING SÅDAN UDVIKLER DU SAMMEN MED KUNDERNE Benny Madsen bm@valcon.dk +45 2027 8280 INDHOLD KORT OM VALCON STATUS PÅ VÆRDIKÆDEUDVIKLING

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

21. Maj 2014 Har produktion af printkort en fremtid i Danmark?

21. Maj 2014 Har produktion af printkort en fremtid i Danmark? 21. Maj 2014 Har produktion af printkort en fremtid i Danmark? Europas produktion af PCB 80erne Produktionen tredoblede Europa har stabil markedssandel på 15-17% Kort nedgang 1990-1992 90 erne Produktionen

Læs mere

Analyse af capabiliteter

Analyse af capabiliteter Analyse af capabiliteter Ressourceanalysen deles op indenfor fire områder [s245]: Kapitel 6: Analysing resources basics Kapitel 7: Analysing human resources Kapitel 8: Analysing financial resources Kapitel

Læs mere

Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden. Fig. 4.1 Balancen mellem mange små indkøb og storindkøb. Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden

Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden. Fig. 4.1 Balancen mellem mange små indkøb og storindkøb. Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden Fig. 4.1 Balancen mellem mange små indkøb og storindkøb. Fig. 4.2 Faserne i indkøberens arbejde. Variable omkostninger Materialer i alt 90,00 kr. Timeløn pr. produkt 26,00 kr. + Kapacitetsomkostninger

Læs mere

MMT3000 Efterårskonference 2015. MBA brush-up

MMT3000 Efterårskonference 2015. MBA brush-up MMT3000 Efterårskonference 2015 Fredag 30. oktober 2015 Comwell Kongebrogaarden, Middelfart MBA brush-up Bliv opdateret på de seneste trends i MBA verdenen Charles Møller Professor Poul Israelsen Professor

Læs mere

Fra CAD tegninger til multinational produktion i ét flow

Fra CAD tegninger til multinational produktion i ét flow Session D3 Fra CAD tegninger til multinational produktion i ét flow - SAP projektstyring V/Jesper Thusgaard Bjørnø, SAP Solutions Sales Manager 1 Agenda Udfordringerne for industrivirksomhederne Kort præsentation

Læs mere

Totallivsomkostning som vejen frem Hvorfor leverandører af udstyr til den maritime branche bør indtænke service i deres forretningsstrategier

Totallivsomkostning som vejen frem Hvorfor leverandører af udstyr til den maritime branche bør indtænke service i deres forretningsstrategier Totallivsomkostning som vejen frem Hvorfor leverandører af udstyr til den maritime branche bør indtænke service i deres forretningsstrategier Section for Engineering Design and Product Development Dér

Læs mere

New ventures based on open innovation - an empirical analysis of start-up firms in embedded Linux

New ventures based on open innovation - an empirical analysis of start-up firms in embedded Linux New ventures based on open innovation - an empirical analysis of start-up firms in embedded Linux Marc Gruber Joachim Henkel Entrepreneurship 12. september 2010 Fokus Der undersøges hvordan typiske udfordringer

Læs mere

VidenForum Fokus på viden Viden i fokus

VidenForum Fokus på viden Viden i fokus VidenForum inviterer til seminarrække - Learn how to improve your intelligence and market analysis capabilities VidenForum har fornøjelsen at præsentere en række spændende seminarer i samarbejde med Novintel

Læs mere

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene?

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene? Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Westergaard Management A/S Stifter Ole Westegaard Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Direktør Johnny Jensen Westergaard Management stiftedes den

Læs mere

Håndtering af en international supply chain

Håndtering af en international supply chain Session D2 Håndtering af en international supply chain V/Kenneth Vagn Olsen og Bo Jørgensen Agenda Supply chain processer Microsoft Dynamics AX 2012 Netværkssamarbejde Leverandørhåndtering Gennemsigtighed

Læs mere

Profilbeskrivelse for Global Logistik og Supply Chain Management Global logistics and Supply Chain Management

Profilbeskrivelse for Global Logistik og Supply Chain Management Global logistics and Supply Chain Management Profilbeskrivelse for Global Logistik og Supply Chain Management Global logistics and Supply Chain Management Bilag til studieordningen for kandidatuddannelsen i erhvervsøkonomi (cand.merc.) Odense 2009

Læs mere

Nye kompetencekrav i transporterhvervet nye veje til udvikling af disse?

Nye kompetencekrav i transporterhvervet nye veje til udvikling af disse? Nye kompetencekrav i transporterhvervet nye veje til udvikling af disse? Forfatter: Lars Dagnæs, Institut for Transportstudier Emneplacering: Godstransport og Logistik, transportknudepunkter Indledning

Læs mere

Afsætning A kapitel 3 side 47 Interne forhold

Afsætning A kapitel 3 side 47 Interne forhold Afsætning A kapitel 3 side 47 Interne forhold Interne forhold > realistiske og målrettede strategier * def. * SWOT, muligheds og trusselsmatrix = analyseværktøjer til at idenficere stærke/svage sider,

Læs mere

Hospitalslogistik VEJEN TIL EN BEDRE SERVICE OG STØRRE EFFEKTIVITET

Hospitalslogistik VEJEN TIL EN BEDRE SERVICE OG STØRRE EFFEKTIVITET Hospitalslogistik VEJEN TIL EN BEDRE SERVICE OG STØRRE EFFEKTIVITET Hospitalslogistik Ekstern logistik.wmv Fokus på logistik Udfordringer - mål Overordnede tiltag Forudsætninger hvad skal være på plads

Læs mere

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor?

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? af Tove Brink, cand.merc., MBA, tb@brinkdevelopment.dk, Brink Development Aps. 1. Hvad kræver forretningen? Eksternt

Læs mere

Executive lederudviklingsprogram

Executive lederudviklingsprogram NO.99 Executive lederudviklingsprogram 2. har ledere fordelt på 98 hold ikke taget fejl Business Insight er et executive lederudviklingsprogram med en klar global og forretningsmæssig orientering. Det

Læs mere

Konkurrencekraft gennem effektiv virksomhedsudvikling - med særlig fokus på teknologidrevet supply chain innovation

Konkurrencekraft gennem effektiv virksomhedsudvikling - med særlig fokus på teknologidrevet supply chain innovation Konkurrencekraft gennem effektiv virksomhedsudvikling - med særlig fokus på teknologidrevet supply chain innovation Professor Jan Stentoft Arlbjørn Syddansk Universitet Baggrund, Jan Stentoft Arlbjørn

Læs mere

Veje til vækst "Tag dit pæne tøj på!"

Veje til vækst Tag dit pæne tøj på! Veje til vækst "Tag dit pæne tøj på!" 21. november 2013 Per Tønsberg Frandsen Lidt om mig 1 Tag dit pæne tøj på 2 Tag dit pæne tøj på 3 Agenda Finansieringskilder Finansieringen Den rette finansiering

Læs mere

Internet-baseret indkøb

Internet-baseret indkøb Internet-baseret indkøb Et overset emne Agenda Definitoner Nye organisatoriske processer og den nye virkelighed i indkøb Søgning og evaluering af leverandører Operationelle integration af leverandører

Læs mere

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker Introduktion Anders Reinhardt Cand. Polit 8 år hos VELUX 2002 Rapportering og analyse til VELUX koncernledelse samt bestyrelse 2005 2008 Ansvarlig for

Læs mere

Opbygning af en professionel indkøbsfunktion. v/jesper Vesten Drescher

Opbygning af en professionel indkøbsfunktion. v/jesper Vesten Drescher Opbygning af en professionel indkøbsfunktion v/jesper Vesten Drescher Min baggrund Integrerer pt. Capacent i KPMG efter et salg Adm. direktør Capacent (Capa100) 2008 - Adm. direktør i Drescher & Schrøder

Læs mere

Konceptualisering af forretningsmodellen. Eksempler på spørgsmål til forretningsmodellen

Konceptualisering af forretningsmodellen. Eksempler på spørgsmål til forretningsmodellen Konceptualisering af forretningsmodellen Eksempler på spørgsmål til forretningsmodellen Hvilke kerneressourcer er fundamentet for vores forretningsmodel? Fra hvilke kerneressourcer udgår vores nøgleaktiviteter?

Læs mere

Strategisk partnerskab mellem KMD og SAP

Strategisk partnerskab mellem KMD og SAP DIAS 1 Strategisk partnerskab mellem KMD og SAP Jan Hesthaven Afdelingsdirektør SAP Strategic Partner Management Størrelsesforholdet mellem KMD og SAP AG DIAS 2 KMD er store i Danmark og i Norden Omsætning

Læs mere

Eksportrådet, USA. Søren Juul Jørgensen sorjor@um.dk 4173 3897

Eksportrådet, USA. Søren Juul Jørgensen sorjor@um.dk 4173 3897 Eksportrådet, USA Søren Juul Jørgensen sorjor@um.dk 4173 3897 Agenda Eksportrådet Det amerikanske marked Den typiske vej til marked Vores anbefalinger Konklusion Eksportrådet Eksportrådet er den del af

Læs mere

IGLC 15 Summit. Møde i Lean Construction - DK. 18. September 2007

IGLC 15 Summit. Møde i Lean Construction - DK. 18. September 2007 IGLC 15 Summit Møde i Lean Construction - DK 18. September 2007 Introduktion Generelt Papers Videre udvikling af Lean Construction Esben Misfeldt Sven Bertelsen Arrangementet Sted: Michhigan State University

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Har produktion en fremtid i dagens Danmark betyder det noget?

Har produktion en fremtid i dagens Danmark betyder det noget? Har produktion en fremtid i dagens Danmark betyder det noget? John Johansen www.cip.aau.dk 6. december 2010 Ledelsesakademi - AAU MANUFUTURE - The Strategic Perspective The current industrial paradigm

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Education: Dr. Merc. Copenhagen Business School 1996; PhD (Sociology): Copenhagen University 1983

Education: Dr. Merc. Copenhagen Business School 1996; PhD (Sociology): Copenhagen University 1983 Torben Bager Professor, Head of Centre, Professor IDEA Entrepreneurship Centre Department of Entrepreneurship and Relationship Management Postal address: Universitetsparken 1 6000 Kolding Denmark Postal

Læs mere

hub north - 3rd announcement Bliv bedre endnu!

hub north - 3rd announcement Bliv bedre endnu! hub north - 3rd announcement Bliv bedre endnu! Hub North inviterer til gratis, målrettet forretningsudvikling under ledelse af specialiserede konsulenter. Det er sidste chance for at sikre sig en af de

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Internationalisering indhold og konsekvenser. Per Servais, Ph.D. Institut for Marketing & Management Syddansk Universitet

Internationalisering indhold og konsekvenser. Per Servais, Ph.D. Institut for Marketing & Management Syddansk Universitet Internationalisering indhold og konsekvenser Per Servais, Ph.D. Institut for Marketing & Management Syddansk Universitet Forskning på SDU vedr. Born Global virksomheder 897 fremstillingsvirksomheder undersøgt:

Læs mere

Everything-as-a-Service. Afdelingsdirektør, Poul Bærentsen

Everything-as-a-Service. Afdelingsdirektør, Poul Bærentsen Everything-as-a-Service Afdelingsdirektør, Poul Bærentsen Agenda Atea s rejse Hvorfor ændrer IT sig til services? as-a-service tilgangen Den fremtidige it-leverance Markedstrends Atea EaaS vi skaber overblikket

Læs mere

Virksomheder B-t-B B-t-C Internetbaseret samarbejde Virksomheder, der markedsfører

Virksomheder B-t-B B-t-C Internetbaseret samarbejde Virksomheder, der markedsfører 8 E-Business 227 Internettet er i dag så udbredt i forretningsmæssig sammenhæng, at det skal behandles i et kapitel for sig. Internettet kan ses som en global, elektronisk forbindelse mellem virksomheder,

Læs mere

Complexity management vi har taget pulsen på erhvervslivet

Complexity management vi har taget pulsen på erhvervslivet fokus: complexity management Complexity management vi har taget pulsen på erhvervslivet Danske virksomheder oplever i disse år en stigende grad af kompleksitet i forsyningskæden. Men hvad skaber størst

Læs mere

Facility management. Syddansk Universitet GN Ejendomme A/S Rockwool International A/S Novo Nordisk A/S TEMADAG. Sponsorer: Mød følgende virksomheder:

Facility management. Syddansk Universitet GN Ejendomme A/S Rockwool International A/S Novo Nordisk A/S TEMADAG. Sponsorer: Mød følgende virksomheder: TEMADAG Tirsdag den 16.november 2010 på Hotel Scandic Kolding Facility management Mød følgende virksomheder: Sponsorer: Syddansk Universitet GN Ejendomme A/S Rockwool International A/S Novo Nordisk A/S

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2011 og frem til 2014 med omkring 0,9 mia. kr. fra 3,9 mia. kr. til 3,0 mia. kr. Statens indkøb har været faldende år for år

Læs mere

Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse 2012-02-22. Stena Metall koncernens Code of Conduct

Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse 2012-02-22. Stena Metall koncernens Code of Conduct Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse 2012-02-22 Stena Metall koncernens indhold BAGGRUND...3 VORES FORPLIGTELSER... 4 Forretnings- og eksterne relationer... 4 Relationer til medarbejderne...5

Læs mere

INNOVATION RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING. Vi skal blive bedre til at finde alle de sprækker og muligheder, der faktisk findes allerede i dag.

INNOVATION RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING. Vi skal blive bedre til at finde alle de sprækker og muligheder, der faktisk findes allerede i dag. Vi skal blive bedre til at finde alle de sprækker og muligheder, der faktisk findes allerede i dag. Klaus Majgaard RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING INNOVATION Lars Munch Svendsen Manager, Attractor Nordic

Læs mere

PRINCE2 - et strategisk valg

PRINCE2 - et strategisk valg PRINCE2 - et strategisk valg Per Palmkvist Knudsen, IT-direktør JP/Politikens Hus Per Palmkvist Knudsen fører dig gennem en rejse af faldgruber og succeser med PRINCE2, herunder: - Hvordan organiserer

Læs mere

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning.

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. 1. E-MAGASINER (Herning) Hvem kan deltage: Studerende i Herning Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. På kurset lærer du at

Læs mere

Personlige data. Forskningsområder

Personlige data. Forskningsområder Kristin Balslev Munksgaard Lektor Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse SDU Design Postaddresse: Universitetsparken 1 6000 Kolding Danmark Postaddresse: Universitetsparken 1 6000 Kolding Danmark

Læs mere

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation ProConsulting A/S - en præsentation Indhold ProConsultings ydelser Et udsnit af ProConsultings kundereferencer Gode grunde til at samarbejde med ProConsulting Et udsnit af opgaver vi har løst for vores

Læs mere

Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods

Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods Innovationsprocesser Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods A A R H U S U N I V E R S I T E T Department of Computer Science 1 Innovation & ICT development *** Innovation *** * ***

Læs mere

Din produktion som en kollektion

Din produktion som en kollektion Din produktion som en kollektion processen som muligt? Traditionelt har en virksomhed en vision, som udmønter sig i en strategi. Længden, en strategi skal strække sig over i tid, er oftest betinget af

Læs mere

IT Service Management - the ITIL approach

IT Service Management - the ITIL approach IT Service Management - the ITIL approach Mikael M. Hansen mhansen@cs.aau.dk 2.2.57 Mikael M. Hansen Page 1 TOC Mine indlæg Dagens program: IT Service Management Alternativerne ITIL

Læs mere

Politik for best practice for ledelse af investeringsforeninger

Politik for best practice for ledelse af investeringsforeninger Politik for best practice for ledelse af investeringsforeninger Gældende fra og med den 28. november 2014 1. Baggrund og formål Nærværende politik er fastsat af bestyrelsen i Investeringsforeningen PFA

Læs mere

Geodis Wilson Jeres Freight Management Partner

Geodis Wilson Jeres Freight Management Partner Geodis Wilson Jeres Freight Management Partner Integrerede logistikløsninger der imødekommer jeres behov www.geodiswilson.dk Hvad kan vi gøre for jer? Vi tilbyder vores kunder sø- og luftfragt med integrerede

Læs mere

Science Future Camp: Smart Factory

Science Future Camp: Smart Factory Science Future Camp: Smart Factory Smart Factory Projektet er et samarbejde mellem Mads Clausen Instituttet og en række små og mellemstore virksomheder (SMV er) i Sønderborgområdet virksomhederne er en

Læs mere

NNIT PLAYMAKER. PLAYMAKER Et redskab til aktiv refleksion over din holdsætning, din placering på banen og dine målchancer.

NNIT PLAYMAKER. PLAYMAKER Et redskab til aktiv refleksion over din holdsætning, din placering på banen og dine målchancer. NNIT PLAYMAKER PLAYMAKER Et redskab til aktiv refleksion over din holdsætning, din placering på banen og dine målchancer. FORMÅL NYE PERSPEKTIVER OG MULIGHEDER It-rollen er under stærk forandring, påvirket

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

www.morten-rask.dk oktober 2001

www.morten-rask.dk oktober 2001 Opbygning af e-handelssystemer Implementering er en transformationsproces Agenda! Case: Det er nemt med Jubii Butik! Turban giver overblikket! Pernille Kræmmergaards fokus på ERP! Mortens model (igen)!

Læs mere

Solutions Day. IT Service Management. Globeteam ITSM

Solutions Day. IT Service Management. Globeteam ITSM Solutions Day IT Service Globeteam ITSM Indhold IT Service Introduktion til ITSM og ITIL Angrebsvinkel til ITIL Case - Kriminalforsorgen ITSM værktøjer Afrunding Hans Christian Holst ITSM konsulent hch@globeteam.com

Læs mere

Sociale medier & B2B. Status og trends fra Danmark

Sociale medier & B2B. Status og trends fra Danmark Sociale medier & B2B Status og trends fra Danmark Agenda Hvad er sociale medier? Sociale medier på B2B? Vores undersøgelse baggrund og resultater Muligheder og konkrete bud Status & trends USA Afrunding

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Marts 2013 En central indsats i regeringens innovationsstrategi er de nye store 360- graders Samfundspartnerskaber om innovation. Her skal

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

FLERE INVESTERINGER I DANMARK

FLERE INVESTERINGER I DANMARK M&Q Analytics Svanemøllevej 88 2900 Hellerup, DK Tel (+45) 53296940 Mail info@mqa.dk Web mqa.dk FLERE INVESTERINGER I DANMARK Mathias Kryspin Sørensen Partner, M&Q Analytics Spring 2013 Preface: Europa

Læs mere

Ledelse af komplekse organisationer

Ledelse af komplekse organisationer Ledelse af komplekse organisationer Workshop nr. 3 Psykolog Kent J. Nielsen Komplekse organisationer Intern kompleksitet Mange faggrupper Specialfunktioner Mange ledelsesniveauer og afdelinger Forskelligartede

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet.

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Totally Integrated Automation Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Bæredygtighed sikrer konkurrenceevnen på markedet og udnytter potentialerne optimalt. Totally Integrated

Læs mere

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Vi arbejder ud fra fem strategiske principper 1. Vi arbejder ud fra et helhedssyn og med et langsigtet perspektiv 2. Vores tilgang er praksisnær

Læs mere

FairWind Offshore Wind Denmark 7/5-2015

FairWind Offshore Wind Denmark 7/5-2015 FairWind Offshore Wind Denmark 7/5-2015 AGENDA KORT PRÆSENTATION AF FAIRWIND SAMMENLIGNINGSANALYSER UDFORDRINGERNE REDUKTION AF LCOE I 2020 GENNEM SPØRGSMÅL KORT PRÆSENTATION AF FAIRWIND OFFSHORE WIND

Læs mere

M&A analyse. 1. halvår 2014. A member firm of IMAP, with over 40 offices globally

M&A analyse. 1. halvår 2014. A member firm of IMAP, with over 40 offices globally M&A analyse 1. halvår 201 A member firm of IMAP, with over 0 offices globally Opsummering Det danske M&A marked i 1. halvår 201 på niveau med 1. halvår 2013 M&A-markedet i H1 på niveau med H1 2013 - Der

Læs mere

Security as a Service hvorfor, hvornår og hvordan. Gorm Mandsberg, gma@dubex.dk Aarhus, 13.06.2013

Security as a Service hvorfor, hvornår og hvordan. Gorm Mandsberg, gma@dubex.dk Aarhus, 13.06.2013 Security as a Service hvorfor, hvornår og hvordan Gorm Mandsberg, gma@dubex.dk Aarhus, 13.06.2013 SecaaS hvorfor, hvornår og hvordan hvad Hvorfor.. Hvornår.. Hvordan.. Disclamer: Dubex er MSSP og leverer

Læs mere

Logistik i Region Hovedstaden Vejen mod et regionalt logistik setup

Logistik i Region Hovedstaden Vejen mod et regionalt logistik setup Logistik i Region Hovedstaden Vejen mod et regionalt logistik setup Thomas Mark Bøgeskov Logistikchef Tlf. + 45 20 34 29 65 Thomas.mark.boegeskov@regionh.dk Region H organisationsdiagram Logistik & Forsyning

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere