Bestyrelsesarbejdet i en transitionsperiode - fra styring og kontrol til udvikling og innovation

Transkript

1 Bestyrelsesarbejdet i en transitionsperiode - fra styring og kontrol til udvikling og innovation Resultater af Odgers Berndtsons undersøgelse blandt bestyrelsesformænd i Danmarks største virksomheder April 2011 Odgers Berndtson er en af verdens største Executive Search virksomheder med 50 kontorer strategisk placeret rundt om i verden. I Danmark har Odgers Berndtson siden 1979 beskæftiget sig med search på bestyrelses-, topleder-, funktionsleder- og specialistniveau samt lederassessment og Leadership Development. Odgers Berndtson A/S Nyhavn 63C, DK-1051 København K Tlf.: Aberdeen Amsterdam Atlanta Barcelona Beijing Birmingham Brussels Calgary Cape Town Cardiff Chicago Copenhagen Dubai Frankfurt Glasgow Hamburg Helsinki Ho Chi Minh City Hong Kong Istanbul Johannesburg Leeds Lisbon London London City Los Angeles Madrid Manchester Miami Milan Montreal Moscow Munich New York Oslo Ottawa Paris Philadelphia Rome São Paulo Shanghai Singapore Stockholm Sydney Tokyo Toronto Vancouver Vienna Warsaw Washington DC Zurich

2 Bestyrelsesarbejdets omfang vokser fortsat Begrænsning på antallet af bestyrelsesposter for fuldtidsbeskæftigede direktører Økonomien er i bedring i de 100 største virksomheder Manglende fokus på opdatering af bestyrelsesmedlemmers viden Køn, alder og nationalitet vægtes lavt, når der udvælges nye bestyrelsesmedlemmer April 2011 Odgers Berndtson A/S har netop gennemført en anonym spørgeskemaundersøgelse blandt bestyrelsesformændene i landets 100 største virksomheder. Besvarelserne afspejler, at bestyrelserne befinder sig i en transitionsperiode oven på den økonomiske krise. Kortsigtede aktiviteter har siden 2008 overskygget strategiarbejdet, og fokus har været på kontrol. Omkostningsstyring, likviditetsstyring og effektivisering har været højt på agendaen i de fleste virksomheder og deres bestyrelser for at sikre overlevelsen. Forude venter igen anderledes udviklings- og vækstorienterede opgaver i en meget globaliseret verden. Første skridt i retningen mod udvikling og vækst er en justering af bestyrelsernes kompetencer og sammensætning, så de matcher de fremtidige udfordringer. Undersøgelsens vigtigste resultater: Økonomien er i bedring i de 100 største danske virksomheder, og bestyrelsesformændene forventer over en bred kam, at tendensen fortsætter ind i det kommende forretningsår Ændringer på det globale marked påvirker i høj grad danske bestyrelsers strategiarbejde. Mere end halvdelen af bestyrelsesformændene ser behov for at arbejde anderledes med virksomhedens strategi i fremtiden Bestyrelsesarbejdets omfang vokser fortsat. Formændene varetager gennemsnitligt 6,3 bestyrelsesposter, heraf 3,2 formandskaber. Og de bruger gennemsnitligt 26 timer månedligt per formandspost; i 2009 var det tilsvarende tal 20 timer 65% mener, det er relevant at sætte begrænsninger for, hvor mange bestyrelsesposter en fuldtidsbeskæftiget direktør må varetage 63% af bestyrelsesformændene oplyser, at der de seneste to år ikke har været taget initiativer til opdatering af bestyrelsesmedlemmernes viden/videreuddannelse af bestyrelsesmedlemmerne Bestyrelserne er bedst orienterede inden for de områder, som hører under kontrol af virksomhedsdriften og i mindre grad orienterede inden for de områder, som hører under bidrag til virksomhedernes langsigtede værdiskabelse Køn, alder og nationalitet vægtes lavt, når der udvælges nye bestyrelsesmedlemmer personlighed og specifikke kompetencer vægtes højt 62% af bestyrelsesformændene forventer bedre vækstrater for dansk erhvervsliv som helhed i 2011 God læselyst!

3 ØKONOMIEN I DE 100 STØRSTE VIRKSOMHEDER I DANMARK Den økonomiske situation i Danmarks 100 største virksomheder er generelt bedre, end den var i begyndelsen af På samme måde vil erhvervslivet i landets udkantsområder have længere udsigter til økonomisk bedring end de virksomheder, der er geografisk centralt placerede. Bestyrelsesformand: Økonomien er i svag bedring, og markederne er attraktive, specielt internationalt 17% anfører, at situationen er uændret, men ingen af de adspurgte bestyrelsesformænd oplyser, at den økonomiske situation i virksomheden er værre, end den var i begyndelsen af % forventer desuden, at virksomheden generelt vil klare sig bedre i det kommende forretningsår, 4% forventer at klare sig dårligere, og 9% forventer ingen ændringer. Langt hovedparten af bestyrelsesformændene forudser positiv eller neutral udvikling på omsætning, resultat, investeringsaktivitet og antal medarbejdere. Bestyrelsesformændene ser også lyst på udsigterne for dansk erhvervsliv som helhed i det kommende år omend i lidt mindre grad: Her forudser 71% bedre vækstrater i 2011, og 29% gør ikke. Der er med andre ord grund til optimisme. Dog med øje for, at den økonomiske krise vil være længere tid om at slippe grebet i de mindre virksomheder. Bestyrelsesformand: Nye og betydelige aktiviteter er etableret under krisen, og de vil skabe vækst og indtjening i de kommende år Bestyrelsesformand: Klimaet i slutmarkedet er bedre, og verdensmarkedet er stærkt stigende Afslutningen af en periode med modgang og ekstremt hårdt arbejde kan godt medføre en psykologisk og moralsk afmatning. Det gælder om at fastholde momentum, når modgangsperioden er omme, og i øvrigt drage fordel af al den læring, som er gjort. Odgers Berndtsons seneste bestyrelsesundersøgelse viste for eksempel, at den økonomiske krise skabte en stærk team spirit og øgede sammenhængskraften i mange virksomheder. Disse positive følgevirkninger af krisesituationen skal fastholdes og udnyttes, nu med henblik på at skabe vækst.

4 ÆNDRINGER PÅ DET GLOBALE MARKED PÅVIRKER BESTYRELSERNES STRATEGIARBEJDE Ændringer på det globale marked og den stigende globalisering komplicerer bestyrelsernes arbejde: Således har 87% revideret handlekraft og agilitet/smidighed på baggrund af den usikre økonomiske situation. Ca. 70% har ændret eksisterende/tilføjet nye styringssignaler eller early warnings. Flere bestyrelsesformænd nævner som eksempel herpå øget fokus på cash flow, hurtigere reaktion på KPI ere, og enkelte bemærker, at der gøres en stor indsats for at spore markedsændringer og anderledes forbrugeradfærd så hurtigt som muligt. Generelt har den globale virkelighed betydet, at 54% af bestyrelsesformændene i Danmarks 100 største virksomheder ser behov for at arbejde med virksomhedens strategi på en anderledes måde i fremtiden. Og formentlig har flere af de 33%, som ikke giver udtryk for samme behov, allerede tilpasset strategiarbejdet til den nye virkelighed. Under alle omstændigheder er der meget, som tyder på, at bestyrelsesarbejdet er midt i en transition fra nationalt opererende og globalt orienteret til globalt opererende og ligeledes fra krisestyring til fokus på vækst og innovation. Det er en udvikling, som har været længe undervejs; nu står de største virksomheder på dørtærsklen til den nye modus operandi, og flere har allerede taget de første skridt. 59% svarer, at virksomheden har et detaljeret kriseberedskab, som involverer bestyrelsen, hvis selskabets produkter/aktiviteter eksempelvis kommer i modvind i medierne. Vi har de seneste år set mange eksempler på virksomheder, som er blevet truet på eksistensen, fordi det værst tænkelige, eller det utænkelige, skete. I den situation er det nødvendigt at have en kriseberedskabsplan i skuffen, som kan rulles ud med det samme. Ingen kan forberede sig på det, de ikke kan tænke; således er det en væsentlig Risk Management /Scenario Planning opgave at udvide domænet for det tænkelige. Bestyrelsesformand: Vi har øget fokus på, hvordan man udnytter strategiske muligheder i forhold til markedet Bestyrelsesformand: Vi har allerede i en længere årrække arbejdet globalt i en meget konkurrencepræget branche Globaliseringen medfører et stigende behov for global erfaring og kompetence i bestyrelserne, herunder indblik i ændringer på de globale markeder. Styringssignaler og early warnings skal løbende justeres, så ændringer i markedet identificeres tidligst muligt. Bestyrelserne bør 1 til 2 gange årligt vurdere, om styringssignalerne er retvisende. Det er nødvendigt at have en kriseberedskabsplan, som kan rulles ud med det samme, hvis det værst tænkelige sker. Planen skal indbefatte en klar fordeling af opgaver og ansvar bestyrelse og ledelse imellem.

5 BESTYRELSESARBEJDETS OMFANG Bestyrelserne i de største danske virksomheder mødes mellem 4 og 10 gange årligt. Der er typisk tale om fire kvartalsmøder suppleret af et antal ekstra møder, som afholdes efter behov på relevante tidspunkter. Bestyrelsesformændene varetager gennemsnitligt 6,3 bestyrelsesposter heraf gennemsnitligt 3,2 formandskaber og de bruger i gennemsnit 26 timer månedligt per formandspost. Det sidste er en betydelig forøgelse sammenlignet med resultatet af Odgers Berndtsons seneste bestyrelsesundersøgelse, hvor formændene tilkendegav et gennemsnitligt tidsforbrug per formandspost på 20 timer. Knap 65% mener, bestyrelsesarbejdets voksende omfang gør det relevant at sætte begrænsninger for, hvor mange bestyrelsesposter en fuldtidsbeskæftiget direktør må varetage. 35% modsætter sig sådanne begrænsninger, bl.a. med begrundelserne, at kapacitet er et individuelt anliggende, og at der er stor forskel på, hvor krævende bestyrelsesposter er. Til sammenligning mener kun 50%, det er relevant at sætte begrænsninger for, hvor mange bestyrelsesposter et fuldtidsbeskæftiget, professionelt bestyrelsesmedlem må varetage. Det er med andre ord kombinationen af direktionsmedlemskab og bestyrelsesposter, som giver anledning til de største overvejelser om regulering af antal poster per direktør. Arbejdspresset på bestyrelserne og tendensen til, at magten bevæger sig opad (Odgers Berndtson Bestyrelsesrapport 2008) er altså ikke for nedadgående i kølvandet på den økonomiske krise, tværtimod ser vi et voksende pres bl.a. drevet af høje krav til Compliance og Governance. Da krisen toppede, blev der selvsagt trukket ekstra veksler på bestyrelserne og topledelserne, og nu øges ressourceforbruget yderligere i indsatsen for at ramme det ventede opsving. Odgers Berndtson forventer, at den enkelte direktør på eget initiativ i fremtiden vil påtage sig færre bestyrelsesposter som en naturlig følge af det stadig mere krævende bestyrelsesarbejde. Også som en naturlig følge af bestyrelsesarbejdets voksende omfang og meget mere aktive bestyrelser og formænd forventer vi at se større bestyrelseshonorarer i de kommende år. I forlængelse heraf skal det nævnes, at 88% finder det uhensigtsmæssigt at lade formandens honorar være betinget af virksomhedens resultater. Flere bemærker, at det kan skabe et uheldigt incitament til kortsigtede beslutninger. Bestyrelsesformand: Det kan være svært at afsætte den nødvendige tid til bestyrelsesarbejdet, hvis man samtidig er direktionsmedlem ikke mindst i krisetider Bestyrelsesformand: Der er en risiko for, at resultatorientering i honorering af formanden giver kortsigtede handlinger. Og det vil være uhensigtsmæssigt Bl.a. på grund af det relativt store spænd i bestyrelsesformændenes tidsforbrug per bestyrelsespost (fra 10 til 60 timer månedligt) er det uhensigtsmæssigt at gøre et generelt loft for antallet af poster per direktør gældende. Bestyrelsesformanden og direktøren bør i hvert enkelt tilfælde tage stilling til, om direktøren har den fornødne kapacitet til at påtage sig en given post. En rigid fastsættelse af antal poster i forbindelse med selve kontraktindgåelsen er ikke gavnlig. Hvis bestyrelseshonorarerne hæves, bør virksomheden være opmærksom på, hvordan sådanne stigninger kommunikeres til bl.a. aktionærer og medarbejdere.

6 ONBOARDING AF NYE BESTYRELSESMEDLEMMER OG SAMARBEJDE I BESTYRELSERNE 63% af bestyrelsesformændene oplyser, at deres virksomhed benytter onboarding-programmer for at sikre god introduktion af nye bestyrelsesmedlemmer til virksomheden. 47% af formændene oplyser, at der tages specielle initiativer for at sikre et godt samarbejde bestyrelsesmedlemmerne imellem. Det er fortrinsvis initiativer af social karakter, og formændenes kommentarer viser, at bestyrelserne er blevet mere opmærksomme på vigtigheden af et tæt samarbejde i bestyrelsen og den positive indflydelse, det kan have på virksomhedens resultater. Fokus på onboarding af bestyrelsesmedlemmer og det tættere samarbejde i bestyrelserne bør ses i forlængelse af de stigende krav til bestyrelsesarbejdet og tendensen til, at magten rykker opad. Onboarding-programmet består typisk af et fastsat antal møder med direktionen, hvor der informeres om virksomhedens strategi, og hvor de enkelte funktionsdirektører får lejlighed til at fortælle om udfordringerne inden for deres specifikke områder. Hertil kommer introduktionsmøder med bestyrelsesmedlemmerne og formanden. Onboardingprogrammet bør naturligvis tilpasses virksomhedens aktuelle situation og behov og tilrettelægges i forhold til det nye medlems kompetencer og erfaringsmæssige baggrund. Den siddende bestyrelse skal desuden forberedes på at byde det nye medlem velkommen i gruppen og gøre plads for vedkommendes erfaring og specifikke kompetencer i bestyrelsesarbejdet. Bestyrelsesformand: Every new member is provided the opportunity to meet with the owners, the Board and the Management Team to discuss investments, strategy, the operational change agenda and financial conditions in addition to reviewing documentation of industry studies, strategy reviews, strategic plans, and financial forecasts along with field days in the operations of the company I takt med de stigende krav til bestyrelserne bør sammensætningen af disse og selve bestyrelsessamarbejdet og samarbejdsformen prioriteres og lægges i faste rammer. Fokus på onboarding i bestyrelsesregi fremskynder det tidspunkt, hvor det nye bestyrelsesmedlem bidrager maksimalt til bestyrelsesarbejdet. Kontinuerlig dialog og regelmæssig kontakt bestyrelsesmedlemmer og formand imellem er et nyttigt supplement til de 4 til 10 årlige bestyrelsesmøder.

7 OPDATERING AF BESTYRELSESMEDLEMMERNES VIDEN / FOKUS PÅ VIDEREUDDANNELSE 2/3 af bestyrelsesformændene oplyser, at der inden for de seneste to år ikke er taget initiativ til opdatering af bestyrelsesmedlemmernes viden eller videreuddannelse af dem. Af de 63% svarer langt hovedparten, at de heller ikke overvejer sådanne initiativer fremadrettet. En stærk forbindelse til den omgivende verden er en forudsætning for, at bestyrelsen kan støtte og bidrage til virksomhedens værdiskabelse. Derfor kan det være hensigtsmæssigt at skærpe fokus på opdatering af bestyrelsesmedlemmernes viden eller decideret videreuddannelse af medlemmerne. I mange bestyrelser er den løbende vidensopdatering og videreuddannelse formentlig det enkelte medlems eget ansvar. Eftersom bestyrelsesarbejdet fortsat vokser i omfang, og tendensen til, at magten bevæger sig opad, tilsyneladende kun er stigende, forventer vi, at flere bestyrelser vil påtage sig stadig mere ansvar for opdateringen af medlemmernes viden i de kommende år. Det er afgørende, at bestyrelsen formår at bygge bro mellem bestyrelseslokalet og verden uden for, hvor virksomhedens stakeholders lever og forbruger, og pga. globaliseringen er det en opgave, som vokser i kompleksitet. Opdatering af bestyrelsesmedlemmernes viden og videreuddannelse af dem er blot én måde at løse dele af opgaven på; gevinsten er en mindre risiko for homogeniseret tænkning i bestyrelseslokalet og hermed også bedre muligheder for at fremme virksomhedens værdiskabelse og forhindre, at risks udvikler sig til reelle katastrofer for virksomheden. Opdateringen skal naturligvis tage afsæt i den enkelte virksomheds behov og alignes med de strategiske og forretningsudviklingsmæssige udfordringer bl.a. derfor er det hensigtsmæssigt at strukturere vidensopdatering og videreuddannelse for bestyrelsen som helhed frem for at lade opgaven være det enkelte medlems eget ansvar. I den forbindelse er det vigtigt at være opmærksom på, at vidensopdatering kan foregå på mange andre måder end ved formel uddannelse i form af kurser, seminarer etc. Bestyrelsesformand: Vi overvejer ikke at tage initiativer til videreuddannelse af bestyrelsesmedlemmerne. Man holder sig ajourført hele tiden, og så er der samspillet i bestyrelsen Bestyrelsesformand: Uddannelse bevilges efter anmodning og behov, som varierer stærkt mellem bestyrelsesmedlemmerne Møder med analytikere, nøglekunder, og aktionærer er én måde at sikre løbende opdatering af bestyrelsesmedlemmernes viden på. Udkommet af den type møder udgør desuden et nyttigt, eksternt supplement til virksomhedens strategiarbejde. Vi ser i stigende grad de internationale Business Schools tilbyde bestyrelsesuddannelser, som bl.a. fokuserer på den seneste forskning og analyser inden for området, herunder nye tilgange til Risk Management og komitearbejde. Uddannelserne er en mulighed for at møde internationale bestyrelsesmedlemmer og blive opdateret inden for Compliance og Governance.

8 BESTYRELSERNES VIDEN Vi bad bestyrelsesformændene tilkendegive, hvilke områder, bestyrelserne er bedst orienterede inden for. Figuren nedenfor viser resultatet. bestyrelserne ikke prioriterer områder som Politiske, lov- og samfundsmæssige forhold, Risk og Risk Management, Konkurrenter, Teknologi og innovati- Alene på grund af bestyrelsernes ansvarsområde må økonomi og strategi nødvendigvis figurere øverst. Det samme burde CEO Succession Planning gøre: En virksomheds øverste ledelse er af så vital betydning for virksomhedens succes, at den til enhver tid skal være genstand for bestyrelsens opmærksomhed. Derudover viser vores undersøgelse en tendens til, at bestyrelserne er bedre orienterede inden for de områder, som hører under kontrol af virksomhedsdriften og mindre orienterede inden for de områder, som hører under bidrag til virksomhedernes langsigtede værdiskabelse; bedre orienterede inden for de områder, som vedrører her og nu, og mindre inden for de områder, som har med udvikling at gøre. Det er eksempelvis bemærkelsesværdigt, at on samt Industritrends højere. Det er også bemærkelsesværdigt, at områder som HR og organisation og Virksomhedens talent pool tilsyneladende ikke er mere i fokus, end tilfældet er. Vi ser det som udtryk for den transition, bestyrelsesarbejdet undergår netop nu: Bestyrelserne er med andre ord i færd med i kølvandet på den økonomiske krise og som reaktion på den stigende globalisering at foretage den kompetencemæssige tilpasning, som skærper deres blik for forandring og udvikling uden for virksomhedernes mure. Det er bl.a. ved at fokusere skarpt på sammensætningen af bestyrelserne, at virksomhedernes agilitet og reaktionshastighed i en globaliseret verden og i de globale markeder øges. Bestyrelsen skal som følge af den stigende globalisering i endnu højere grad fokusere på forandring og udvikling uden for organisationen for at være i stand til at lede virksomheden i den rigtige retning. Den økonomiske krise har lært os, at Risk og Risk Management bør være et fast punkt på agendaen i en enhver virksomheds bestyrelse. Der bør i bestyrelsesmappen forefindes en køreklar plan for det tilfældes skyld, at den nuværende CEO fra den ene dag til den anden ikke længere er i stand til at lede virksomheden.

9 UDSKIFTNING I BESTYRELSERNE DE KOMMENDE ÅR 60% af de adspurgte bestyrelsesformænd forventer udskiftning af bestyrelsesmedlemmer i løbet af de kommende to år. Figuren nedenfor viser, hvilke kriterier der vægtes højt, og hvilke kriterier der vægtes mindre højt i selve udvælgelsen. Køn, anden nationalitet end dansk og alder de tre demografiske markører, der altid er i spil, når talen falder på mangfoldighed og diversitet i toppen af erhvervslivet vægtes stadigvæk meget lavt. Det er ikke i sig selv en kompetence at være kvinde, udlænding eller ung. Men kvinder, udlændinge og yngre mennesker reducerer i kraft af deres anderledes forbrugsmønstre, vaner mm. potentielt den risiko for homogeniseret gruppetænkning, som er tilstede i de bestyrelser, hvor medlemmerne er ens med hensyn til køn, alder og nationalitet. De øger muligheden for at bygge bro til de dele af det omgi- Top 5 er i hovedtræk uændret, siden Odgers Berndtson i 2007 for første gang spurgte ind til vægtningen af udvælgelseskriterier i en bestyrelsesundersøgelse. vende samfund, som de traditionelle bestyrelsesmedlemmer ikke er synkrone med i kraft af deres ensartethed. Vi forventer, at køn, anden nationalitet end dansk og alder inden for en årrække vil blive vægtet højere i udvælgelsen af nye bestyrelsesmedlemmer, end tilfældet er nu. Bestyrelsernes kompetencer og sammensætning skal matche de udfordringer, virksomhederne står over for, og her stiller globaliseringen og konkurrencesituationen krav om betydelig diversitet og mangfoldighed i en grad, som vi ikke har set tidligere. Bestyrelserne bør være bevidste om, at diversitet i bestyrelsens sammensætning øger virksomhedens konkurrencekraft i et globalt marked. Den enkelte bestyrelse kan med fordel underlægge sig selv og sine rekrutteringsprocesser strengere krav for at sikre diversiteten uden af den grund at gå på kompromis med kompetencerne.

10 BESTYRELSENS SAMARBEJDE MED DIREKTIONEN Bestyrelserne vil fremover i stigende grad påtage sig en aktiv rolle i forhold til at skabe værdi for virksomhederne. Som figuren ovenfor illustrerer, oplyser 71% af de adspurgte bestyrelsesformænd, at bestyrelsen har drøftet, hvordan den bedst skaber værdi for virksomheden. Én nødvendig forudsætning, for at bestyrelsen kan bidrage aktivt til virksomhedens værdiskabelse, er en stærk forbindelse til de stakeholders, der er afgørende for virksomhedens vækstmuligheder eksempelvis meget store kunder, leverandører og bestemte grupper af medarbejdere. Forbindelsen kan skabes enten ved at lade de afgørende stakeholders være repræsenteret i advisory boards, som føder bestyrelsen med information og viden, invitere de relevante stakeholders til at deltage på ad hoc basis i komiteer eller ved at sikre, at bestyrelserne råder over medlemmer, som i kraft af baggrund/uddannelse/erfaring etc. kan relatere til og forstå disse stakeholders. somhedens værdiskabelse. Det sker typisk i forbindelse med evaluering af bestyrelsen, og det er i nogen grad udtryk for en oprustning på bestyrelsesniveau. Oprustningen på bestyrelsesniveau kan meget vel skabe et behov for en parallel styrkelse af direktionerne i landets virksomheder. Det er omsonst at styrke bestyrelsen, hvis direktionen ikke har forudsætningerne for at bearbejde det skærpede input. Knap 18% af bestyrelsesformændene oplyser, at bestyrelsen har sit eget punkt på agendaen, som drøftes uden direktørs/direktions tilstedeværelse. Under agendapunktet drøftes typisk succession, direktionens lønforhold og evaluering af direktionen. Netop fordi en af bestyrelsens centrale opgaver er at sikre virksomhedens ledelse, er det nødvendigt at have et rum for løbende evaluering af direktionens performance. Hvis punktet er standard på bestyrelsesmødeagendaen, undgås mistillid og spekulationer bestyrelse og adm. direktør imellem. Bestyrelsesformand: Styrelsen har egna punkt på agendan en gång i året når vi forsöger at värdera vårt eget arbete samt direktionens prestationer 17% af bestyrelsesformændene fortæller, at der allerede nu måles på bestyrelsens bidrag til virk- Det bør være kutyme, at bestyrelsen har sit eget punkt på agendaen, som drøftes uden den adm. direktørs tilstedeværelse. Det giver mulighed for løbende evaluering af direktionens performance og drøftelse af Succession Planning. Bestyrelsesformanden briefer den adm. direktør, når mødet er afsluttet. Hvis der finder en oprustning sted på bestyrelsesniveau, er det fornuftigt at overveje en styrkelse/udvidelse af direktionen.

11 DEN ADM. DIREKTØR Figuren nedenfor viser, i hvilken grad bestyrelsesformændene vægter forskellige kriterier i forbindelse med rekruttering af en ny adm. direktør. ge. Et værdimæssigt og kulturelt match gør det muligt for den adm. direktør at kommunikere med ægte passion. På den måde opnår han eller hun Billedet er i hovedtræk identisk med resultaterne af vores seneste bestyrelsesundersøgelser. Gennemslagskraft og evnen til at eksekvere samt evnen til at skabe resultater scorer markant højere end de øvrige kriterier. Resultaterne viser desuden, at medlemmer af direktionen, og i særdeleshed den adm. direktør, i stadig højere grad vælges på grund af strategiske og personlige ledelseskompetencer og i mindre grad på grund af de mere funktionelle kompetencer de er en selvfølgelig del af adgangsbilletten til det øverste ledelsesteam. Evnen til at skabe resultater i en global virksomhed er tæt forbundet med evnen til at skabe optimale samarbejdsbetingelser i direktionen, således at den i videst muligt omfang bidrager til virksomhedens samlede udvikling. Derfor vil tendensen til, at den adm. direktørs personlige kompetencer vægtes højt kun stige. Fokus på det kulturelle og værdimæssige match har bidt sig fast, og det kan næppe heller overvurderes. Overensstemmelse mellem virksomhedens værdier og direktørens måde at agere på bibringer organisationen en autenticitet, som ikke kan købes for pen- betydeligt mere gennemslagskraft og skaber nemmere resultater i virksomheden. Evnen til at kommunikere og lytte samt integritet og troværdighed både i forhold til interne og eksterne stakeholders tillægges stadig større betydning. På grund af offentlighedens voksende adgang til store mængder information om selskaberne, bliver virksomhederne mere og mere transparente. Som følge heraf skærpes fokus på CSR og desuden på toplederens troværdighed som den figur, der i højeste grad tegner virksomheden. Bestyrelsesformand: Den adm. direktør må nødvendigvis 1) besidde evnen til at eksekvere en strategi, 2) have et ego af en sådan beskaffenhed, at han eller hun er i stand til at samarbejde med mange forskellige stakeholders og endelig 3) i sine personlige værdier matche virksomhedens kultur I Odgers Berndtsons Global Leadership Survey 2007 spurgte vi topledere i hele verden, hvad der kendetegner en topleder, og svarene var enslydende: Evnen til at skabe resultater er toplederfaktoren. Vi ser oftere og oftere, at bestyrelsen er involveret i alle ansættelser på direktionsniveau, og at det er bestyrelsens Nomination Commitee, som udpeger fremtidige bestyrelsesmedlemmer i samarbejde med den adm. direktør. Vi forventer, at international erfaring og multikulturel forståelse inden for en kort periode vægtes betydeligt højere, end tilfældet er nu. Begge er afgørende kompetencer i en globalt opererende virksomheds topledelse.

12 TAK FOR BESTYRELSESFORMÆNDENES BIDRAG Bestyrelsesformændene skal have tak, fordi de afså tid til at deltage i undersøgelsen og ikke mindst for de mange og nuancerede kommentarer til vores spørgsmål. En elektronisk version af denne rapport og resultater af tidligere års Odgers Berndtson undersøgelser kan downloades fra vores hjemmeside, medio maj. Konsulenterne hos Odgers Berndtson, Lis Knudsen, Carsten Hønberg, Lars Smith, Kent Jensen, Merete Ingwersen, Anne Mette Dissing-Immerkær samt Troels K. Gjerrild og Kurt Brusgaard glæder sig til at følge udviklingen i dansk erhvervsliv i Odgers Berndtson A/S Nyhavn 63C, DK-1051 København K Tlf.: Aberdeen Amsterdam Atlanta Barcelona Beijing Birmingham Brussels Calgary Cape Town Cardiff Chicago Copenhagen Dubai Frankfurt Glasgow Hamburg Helsinki Ho Chi Minh City Hong Kong Istanbul Johannesburg Leeds Lisbon London London City Los Angeles Madrid Manchester Miami Milan Montreal Moscow Munich New York Oslo Ottawa Paris Philadelphia Rome São Paulo Shanghai Singapore Stockholm Sydney Tokyo Toronto Vancouver Vienna Warsaw Washington DC Zurich