utningsmodel (del af digitaliseringsstrategi)

Transkript

1 Notat Afdeling/enhed Ledelsessekretariatet Oprettelsesdato 04-jun-2014 Udarbejdet af MTV Journalnummer Dokumentnavn Governance.docx Dokumentnummer 1. Styrings- og beslu utningsmodel (del af digitaliseringsstrategi) 1.1 Indledning UCL har i dag en meget decentral it-/digital-organisering (styrings- og beslutningsstruktur). Det medfører, at de enkelte uddannelser og administrative stabe (herefter kaldet forretnin- de- gen) har stor autonomi i forhold til prioritering af og investering i IT-applikationer. Denne centrale organisering giver stor frihed til optimering af forretningen og sikrer at ansvaret for forbedringer er forankret. Det giver dog også en række udfordringer; fx: Når forretningens forskellige enheder i så høj grad er autonome, kan det blive svært at standardisere processer og integrere data og dermed udnytte det fulde potentiale i tekno- logi og arbejdsprocesser (projekter og processer på tværs af organisationen). Manglende koordinering med It kan betyde, at forretningen igangsætter projekter, som ikke kan lade sig gøre med den eksisterende infrastruktur, fx manglende netværksdæk- ning. Manglende koordinering mellem forretningen og It kan betyde, at It ikke har ressourcerne til at implementere et givent projekt, når forretningen har brug for det. Manglende koordinering mellem It og forretningen kan betyde, at it forsøger at igangsætte projekter, som forretningen ikke forstår eller ikke har brug for. Manglende koordinering på tværs af forretningen kan betyde, at man indkøber flere paral- lelle systemer, som løser samme funktion. 1.2 Formål med Styrings- og beslutningsmodellen Når forretningen og It ikke koordinerer og prioriterer deres projekter, opstår der let unødven- dige gnidninger, og dermed kan der blive der sat spørgsmålstegn ved It s rolle som støtte- funktion for forretningen. Dette notat beskriver, hvordan håndteringen af digitaliseringsprojekter, herefter kaldet Sty- i digitaliseringsprojektporteføljen, således at aktører fra forretning og It kommunikerer, koor- rings- og beslutningsmodellen, skal struktureres og organiseres i UCL. Styrings- og beslutningsmodellen har til formål at understøtte koordinering og sammenhæng dinerer og samarbejder med henblik på at undgå ovennævnte problemstillinger og i stedet at opnå effektiv digitalisering. Formålet er også at få en fælles forståelsesramme for anvendel- se af ressourcer og opnå fælles strategiske målsætninger. side 1/6

2 Styrings- og beslutningsmodellen er ringsstrategi. et meget centralt element i UCL s kommende digitalise- 1.3 Principper for digitalisering Principper for digitalisering bygger på, at vi i UCL har et fælles ansvar for, at digitalisering skaber merværdi og understøtter forretningen effektfuldt. Dette opnår vi ved at have: ForretningsBEHOV i centrum. At sætte forretningens BEHOV i centrum skal sikre, at digita- af digita- liseringsløsninger giver mening for UCL som helhed. Digitalisering med EFFEKT. UCL s kernearbejdsgange skal understøttes effektivtt lisering. Bedre brug af DATA. Vi genbrugerr stamdata og registrerer kun data én gang (ved kilden). 1.4 Roller og ansvar i Styrings- og beslutningsmodellen I nedenstående skema beskrives de forskellige beslutningsniveauer og samspillet mellem dem samt ansvar og roller i den nye model og struktur. Beslutningsniveau Direktionen Roller/ansvar i digitaliseringsprojekter Godkender digitaliseringsstrategi Godkender og prioriterer større tværgående digitaliseringsprojekter (kr ,-). Godkender nærværende Styrings- og beslutningsmodel Godkender ændringer af IT-arkitektur og tværgående konsekvenser infrastruktur med større, Strategisk Ledelse + IT Chef Sikrer at styrings- og beslutningsmodellenn bliver håndhævet, og at det er den eneste vej til godkendelse af digitaliseringsprojekter. Prioriterer, godkender eller giver afslag til digitaliseringsprojekter samt indstiller større(+ kr ,-) digitaliseringsprojekter til di- digitaliseringsprojek- rektionen. Sikrer koordinering og sammenhæng mellem ter. Fører tilsyn med igangværende digitaliseringsprojekter for at sikre planmæssig fremdrift. Gennemgår løbende status og afrapportering fra projektporteføljen. side 2/6

3 It Bistår som sparringspartner i forhold til såvel den IT-tekniske del af projektet som de øvrige digitale og manuelle processer, som It har kendskab til. Derudover hjælper It med at afdække mulige datainte- med lignende data eller grationer samt andre forretningsprocesser metode. Har sammen med projektejer ansvar for, at opgaverne i forhold til IT er koordineret, og der er sammenhæng med resten af digitalise- ringsprocessen. Procesejer/projektejer & systemejer Ejer processerne og dermed gevinstrealiseringen i forhold til forret- tering af nye funktioner/værktøjer/metoder at arbejde på. ningens behov. Digitaliseringsprojekter er som oftest forandringsprojekter, som indeholder ændringer af arbejdsgange eller implemen-har pligt til tidligt at inddrage It (inden projektstart). Har sammen med It ansvar for, at opgaverne i forhold til It er koordi- af digitaliseringsproces- Procesejer(e) er ansvarlig for forretningsprocessen og den neret, og der er sammenhæng med resten samlede arbejdsgang i et digitaliseringsprojekt. sen. Projektejer er ansvarlig for digitaliseringsprojektet. Projek- ved ibrug- taliseringsprojektet for Strategisk Ledelse. tagningen og ellers er projektejer ansvarlig for udpegning Laver indstilling til Strategisk Ledelse, og laver præsentation af digi- tejer bliver som oftest systemejer efterfølgende af systemejer. Projekt- og procesejer kan godt være den samme person. Projektleder Det enkelte digitaliseringsprojekt skal have udpeget en projektleder, som med udgangspunkt i projektbeskrivelse har fået udstukket retningslinjer og mandat fra projektejer eller styregruppe til at igangsætte projektet. Leverer input til digitaliseringsstrategi Giver estimat for projektets IT-ressourcebehov, som skal dække den tid, It skal afsætte ved planlægning og implementering af et nyt sy- stem. Fastlægger og forbedrer løbende it-arkitektturen og infrastrukturen. Er ansvarlig for at afrapportere til Strategisk Ledelse, projektejer og styregruppe, så der kan ske tilsyn med fremdriften i projektet samt mulige udfordringer i projektet Digitalisering i Strategisk Ledelse I forbindelse med implementering af styrings- og beslutningsmodellen bliver Strategisk Le- delse central i forhold til at modellen bliver en succes. Strategisk Ledelse holder møde hver 3. uge, og i opstarten skal Styrings- og beslutningsmo- dellen dagsordensættes hver 3. gang og IT-chefen skal dermed deltage. Projektporteføljen skal styre drøftelserne og beslutningerne i Strategisk Ledelse. - Nye projek- på ge- ter i pipeline, Igangværende projekter, afsluttede projekter. Derudover skal fokus være vinstrealisering og bevidsthed om gevinstansvarlige i organisationen. side 3/6

4 1.4.2 Digitaliseringspuljen Der er etableret en digitaliseringspulje med det formål at understøtte konkrete projekter, der kan bidrage til tværgående digitaliseringsprojekter og digitaliseringsprojekter, der understøt- der ud- ter kerneydelser og -arbejdsgange. Digitaliseringspuljen giver ikke midler til allerede eksisterende systemer, medmindre vikles nye moduler eller funktioner, som bidrager til yderligere understøttelse af kerneydelsen i UCL. Ledelsessekretariatet administrererr digitaliseringspuljen og tildeler midler. 1.5 Godkendelses- og bevillingsstruktur Med etableringen af ny Styrings- og beslutningsmodel samt mulighed for bevilling af midler fra digitaliseringspuljen indføres projektporteføljestyring, hvorved der skabes gennemsigtig- når hed ved hjælp af nedenstående kriterier og procedure. Et digitaliseringsprojekt skal indskrives i porteføljen og præsenteres i Strategisk Ledelse, projektet opfylder et eller flere af nedenstående kriterier: Hvis der skal ansøges om midler fra digitaliseringspuljen. Hvis projektets gennemførelse kræver involvering af It. It afgør, om projektet har en karakter, der nødvendiggør behandling i. Hvis økonomien for det samlede digitaliseringsprojekt overstiger kr ,-. Strategisk Ledelse kan selvstændigtt tage digitaliseringsprojekter op til behandling, hvis disse vurderes at have væsentlig indflydelse på UCL s samlede digitaliseringsindsats. Strategisk Ledelse skal være orienteret om og indarbejde de sektorløsninger, der er i pipeline i projektporteføljen. side 4/6

5 1.6 Modellen Behov for digitalisering Idegrundlag/PID Indtastes i Teamdesk Sparring med IT eller digitalsieringskonsu lent Udarbejdelse af projektbeskrivelse med gevinstkort Undersøge teknologi, samt priser til estimeret budget IT- strategi/principper MOVE-Programm mer Med Styrings- og beslutningsmodellen sikrer UCL, at digitaliseringsprojekter opfylder bestem- af te parametre og indsatsområder, som er grundlaget for Strategisk Ledelses prioritering projekter. Modellen sikrer også, at digitaliseringsprojekterne får en velbeskrevet projektbe- skrivelse med et gevinstkort for investering i en ny IT-applikation/funktion. Indstilling til Strategisk Ledelse Eksisterende projektportefølje Ressource overblik (IT) Økonomi Evt. særlig fokusområder KILL Prioritering af projekter GO/KILL GO/KILL Anskaffe teknologi Kortlægge kapacitetsopbygning Organisering og initiering af projekt Implementering GEVINSTR REALISERING Beskrivelse af processen i modellen: 1. Der opstår behov for digitalisering i forretningen, dette behov beskrives af procesejer i en PID (Produkt initiering dokument). Teknologi undersøges, og priser indhentes til estimeret ressourcebudget. 2. Procesejer fra forretningen henvender sig til enten digitaliseringskonsulent og It for sparring i forhold til behovet for digitalisering. Sparringen tager udgangspunkt i de pa- Ex. findes der i forvejen en applikation i eksisterende system/projektportefølje, som rametre og indsatser, der er grundlaget for Strategiske Ledelses senere prioriteringer. kan afhjælpe behovet, og er hele processen gennemtænkt, så projektet gavner UCL som organisation (jf. digitaliseringsprincipperne). side 5/6

6 3. Forretningen udarbejder (efter sparring med It og/eller digitaliseringskonsulent) pro- og jektbeskrivelse og gevinstkort, som skal være med til at kortlægge både systemiske organisatoriske krav om forandringer. 4. Forretningens projektejer fremlægger digitaliseringsprojekt for Strategisk Ledelse + IT- digita- chef. 5. Strategisk Ledelse + IT-chef prioriterer herefter projekterne og siger GO til nogle liseringsprojekter, mens andre projekter får KILL med en begrundelse, som forretnin- gen kan arbejde videre med. 6. Strategisk Ledelse har ansvaret for at sikre opfølgning og afrapportering af digitalise- ringsprojektporteføljen i forhold til tids- og ressourceplan. 7. De prioriterede projekter organiseres og igangsættes. 8. Projektleder kortlægger og beskriver nødvendig kapacitetsopbygning. Gevinstrealise- 10. Projektejer/Styregruppe tager beslutning om GO/KILL i forhold til oprindelig projektbe- ringsansvarlige udpeges. 9. Projektleder anskaffer teknologi/applikation og udarbejder implementeringsplan. skrivelse og det godkendte ressourceforbrug. 11. Den nye applikation/teknologii og de ændrede arbejdsgange implementeres. 12. Gevinstrealisering. side 6/6