En ledelsesmæssig udfordring, Kina

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "En ledelsesmæssig udfordring, Kina"

Transkript

1 2015 Bachelorprojekt Udarbejdet af: Simon Jakobsen En ledelsesmæssig udfordring, Kina

2 2 Titelblad AAMS 2015

3 Titelblad Aarhus Maskinmesterskole Projekttype: Bachelorprojekt Fagområde: International management Vejleder: Poul Høgh (POH) Praktikperiode: 7. Juli 18. December 2014 Afleveringsdato: Januar 2015 Afsluttet: Januar 2015 Antal sider: 47 sider + 7 Bilag (17 sider) 46,8 normalsider af 2400 anslag Udarbejdet af: Simon Jakobsen, A11549 AAMS 2015 Titelblad 3

4 Abstract The following thesis is written by student Simon Jakobsen, and is based on the experience achieved during an internship as trainee in the Danish company AVK Tech. This project is made as the final part of the education as marine and technical engineer. The internship took place on a subsidiary company to AVK International in the People s Republic of China, AVK Anhui. During the five months internship in China it became clear, that facing cultural differences become a daily part of managing Chinese employees. The cultural challenges combined with general management issues, are the main interests of this project to examine. The general motivation for the content of this project is to reflect on the experiences and the knowledge gained during the time in China. These practical experiences are analyzed up against known management theories where motivation and cultural awareness are taken into consideration. Working in China as a Danish supervisor or manager is a valuable experience where patience, respect and a focused effort are keywords to succeed in the Chinese work environment. The project is aimed on persons with an interest on gaining insight in some of the challenges facing foreigners when cooperation with employees in the lower levels of Chinese society. The most valuable insight is though the skills gained during practical work experience in China. (Eget arkiv) 4 Abstract AAMS 2015

5 Indholdsfortegnelse Titelblad... 3 Abstract... 4 Forord Indledning Formålet med bachelorprojektet Tidsdisposition Læsevejledning Problemformulering Uddybning af spørgsmål Dansker Rationalitet frem for optimering Produktion i Kina og motivation Afgrænsning Metode Metode kritik Kina Det moderne Kinas udvikling Kapitalisme Den sociale samfundsopdeling Virksomheden Produktet AVK Anhui Nybygninger Opbygning af organisationen AVK Anhui Oplægget til praktikken Projekt organisationen Intern kommunikation Sammenfatning Fabrikslayoutet Retningslinjerne for layoutet til den nye maskinfabrik AAMS 2015 Abstract 5

6 5.1.1Reducere flyt af emner Fremtiden skulle tænkes ind Tilpasses virksomhedspolitikken Produktionsrationalisering igennem layoutet Nye maskiner og udstyr Udviklingen af layoutet Sammenfatning af udviklingen Den gamle produktion Hexian Fastlægning igennem et flowchart Ændringer og overvejelser Den gamle trinbaserede produktion Det nye flow Problemstillingen af det nye flow Operatørerne Forandringen blev implementeret Sammenfatning Delkonklusion Motivation Formålet med motivationsafsnittet Behovspyramiden Mc. Gregors Sammenfatning Den kinesiske kultur Magtdistance Sammenfatning Konklusion Efterskrift Bibliography Abstract AAMS 2015

7 Forord Der skal i forbindelse med udarbejdelsen af denne bachelor opgave lyde en tak til alle, som har bidraget med indhold, støtte og sparring til dette bachelorprojekt. Der skal lyde en stor tak til hele den kinesiske medarbejderstab hos AVK Anhui for samarbejdet igennem dette projektforløb. Dette har været en yderst lærerig periode, hvor værdifulde erfaringer tages med videre. Desuden skal der lyde en speciel tak, til følgende personer som har spillet en afgørende rolle under gennemførelsen og udarbejdelsen af dette projekt. På fabrikken: Søren Kjær, Tao Liangwen, Carl Ma, Paul Xue, Simon Ravhøej og Michael Skøtt. Eksterne kilder: Katrine Købke for at afsætte tid til et besøg hos Arla Cheeselab Beijing. Hanne Rump for at ville svare på de spørgsmål jeg havde vedrørende Kina. Vejleder: Poul Høgh, for at stå til rådighed med vejledning under projekt- og skrivefasen. AAMS 2015 Forord 7

8 1. Indledning Jeg har altid villet ud og opleve verden, og var igennem uddannelsen til maskinmester blevet nysgerrig efter, at arbejde i udlandet. Da jeg gik i gang med at søge praktikplads, var det derfor med henblik på, at komme ud og se en anden del af verden. Jeg er udlært industritekniker maskin, med speciale i CNC-styring (computer numerical control), og igennem en kollega fra min tidligere lære- og arbejdsplads opstod kontakten og muligheden for, at tage til Kina og tage min bachelorpraktik. Gennem industriteknikkeruddannelsen, havde jeg oparbejdet en erfaring med denne type virksomhed og maskiner. Jeg ville med fordel kunne kombinere det jeg havde lært på maskinmesteruddannelsen med denne erfaring. Kombinationen af teoretisk viden og et praktisk kendskab skulle efter planen skabe fundament for et succesfuldt projektforløb. Jeg havde desuden forberedt mig, ved at være i praktik på de danske AVK fabrikker, og set hvordan ventilerne bliver produceret i Danmark. Dette med henblik på, at få et kendskab til processen, og ligeledes for derigennem at skabe kontakter i koncernen, hvis dette skulle blive nødvendigt undervejs. Det stod klart, at der lå en stor og spændende opgave og ventede i Kina, en opgave som jeg mente jeg var klædt godt på til inden afgang. Dette bachelorprojekt er skrevet som den afsluttende del af maskinmesteruddannelsen. Jeg blev ansat som trainee hos den danske ventilproducent AVK, med henblik på at blive udstationeret til det kinesiske datterselvskab AVK Anhui. Her skulle jeg, som Project supervisor, varetage og overvåge en række opgaver, med hovedansvaret for at flytte, reparere og installere en eksisterende maskinpark i en helt ny fabriksbygning. Dette projekt er baseret på de erfaringer, som jeg har erhvervet mig igennem dette praktikforløb i Kina, og den efterfølgende projektskrivning. Under perioden i Kina stod det klart, at man i Kina møder en anden type af ledelsesmæssige udfordringer end man traditionelt forventer sig som dansker. Udfordringer som trods et fokus alligevel har en anden karakter end forventet. Dette projekt arbejder imod at belyse nogle af de problemstillinger som adskiller sig fra Danmark i den kinesiske arbejdskultur. Dette gøres ved at sammenholde velkendte ledelses- og motivationsteorier, med nogle af de erfaringer, som vurderes at have en betydning når der arbejdes i Kina Indledning AAMS 2015

9 1.1 Formålet med bachelorprojektet Formålet med den tre måneders bachelorpraktik og den efterfølgende rapportskrivning, er formuleret i, Undervisningsplan, dokument 1092 for 9. semester på følgende måde: Den studerende skal lære at arbejde udviklingsorienteret med planlægning og gennemførelse af et projekt. Den studerende skal ved at drage sammenhænge mellem erfaring, praktiske færdigheder og teoretisk viden kunne identificere og analysere problemstillinger, der er centrale i forhold til professionen som maskinmester. Den studerede skal tilegne sig en særlig indsigt i et emne, område eller problem og skal gennem projektarbejdet lære systematisk problemformulering og problembehandling samt indsamling og analyse af datamateriale, herunder relevante resultater fra forskning og udvikling. Fig. 1.1 Undervisningsplan bachelor (AAMS, 2014) 1.2 Tidsdisposition Dette afsnit indeholder en kort beskrivelse af de væsentligste aspekter i praktikforløbet og har til formål at give læseren et overordnet billede af omfanget. Jeg har alene haft ansvaret for at disponere min tid til projektskrivningen. Jeg valgte fra starten at engagere mig i projektet ved at udføre det foreliggende arbejde, så jeg kunne komme til bunds. Imens jeg samtidig gjorde et optimistisk forsøg på, at skabe de rammer og finde den tid der skulle til, for at udarbejde et bachelorprojekt. Dette lykkedes ikke, og det var på et tidspunkt umuligt at forestille sig, at jeg i min pågældende position kunne finde den nødvendige tid til projektet. Jeg måtte på et sent tidspunkt erkende, at den dybe involvering kunne blive et problem, og at tiden var ved at løbe fra mig. Jeg trak mig derfor ud af den rolle jeg indtil da besad, og begyndte fra starten af november at søge et projekt. På daværende tidspunkt indtog jeg en mere reflekterende rolle, og brikkerne begyndte at falde på plads. Samtidigt med at bachelorprojektet er blevet skrevet, er der sideløbende blevet arbejdet med at afslutte det påbegyndte arbejde igennem praktikperioden. Praktikforløbet er grafisk illustreret i Fig. 1.2 Fig. 1.2 Tidsforløbet for Bachelorpraktikken og projektskrivning i Kina (Eget arkiv) AAMS Indledning 9

10 1.3 Læsevejledning Dette bachelorprojekt er ikke opbygget efter et traditionelt princip set med en maskinmester studerendes øjne. Dette skyldes projektets lidt specielle situation og problemstilling. Den bygger ikke på et traditionelt løsningsforslag af et problem, men nærmere på en refleksion af et praktikforløb som i meget høj grad omhandlede praktisk projektledelse. En projektledelse der blev gennemført under stort fokus og pres på at få udført det foreliggende projekt 1. Dette bachelorprojekt er opdelt i to områder. Det første omhandler en beskrivelse af en del af de rammer, som dannede grundlag for praktikken. Denne del indeholder en kort præsentation af landet, virksomheden samt en tilhørende beskrivelse af en mindre del af det praktiske projektarbejde. En af de væsentligste problemstillinger, det nye fabrikslayout, vil der i denne første del af opgaven blive redegjort for. Denne del vil desuden indeholdende en subjektiv vurdering af de konsekvenser og resultater som layoutarbejdet havde. I den anden del af opgaven, vil der på baggrund af problemformuleringen og det indledende layoutafsnit, blive foretaget en analyse af relevante konsekvenser, for derigennem at inddrage en teoretisk behandling af projektemnet. Bachelorprojektet er grafisk illustreret herunder med de to hoveddele som hver for sig repræsenterer hver sin del af projektet. Den redegørende del af det praktiske projektarbejde har til formål at drage en parallel imellem denne virkelighed og den teoretiske behandling af problemstillingen. Disse to afsnit vil tilsammen danne grundlaget for opgavens konklusion. Indledning Analyse del Konklusion Landet Kulturen Virksomheden Motivation Layout Sammenfatning Fig. 1.3 Illustration af projektopbygningen (Eget arkiv) 1 Projektet: Refererer til byggeriet, installationen og flytteprocessen af de nye maskiner Indledning AAMS 2015

11 2. Problemformulering Hvordan kan man som dansker rationalisere en eksisterende produktion i Kina. - Spiller kulturen en rolle for motivationen? - Hvordan kan kulturforskellene forstås og benyttes? 2.1 Uddybning af spørgsmål Dette afsnit vil uddybe ovenstående problemformulering ved at foretage en præcisering af problemfeltet. Det øverste spørgsmål er hovedproblemet, og de efterfølgende har til formål at præcisere retningen af den efterfølgende analyse. Foruden denne præcision af projektets problem indeholder dette afsnit en afgrænsning af projektet Dansker Med dansker menes der i denne sammenhæng en person, som ikke har et forudgående kendskab til Kina. Der vil i det efterfølgende bachelorprojekt indgå egne og andre danskeres erfaringer og observationer opnået i samarbejdet med kinesere. Hermed er det netop forskellen imellem det kinesiske og danske, som er grundlaget for den efterfølgende analyse Rationalitet frem for optimering En rationalisering vil altid bygge på et anderledes grundlag end en optimering. Forskellen ligger i, at der ved en rationalisering ikke nødvendigvis ligger en dokumenteret forandring i en handling. En rationel handling bygger på den viden der er til rådighed på et pågældende tidspunkt. Denne viden resulterer i en rationel handling, som bygger på den virkelighed handlingen udspiller sig i. En rationel handling kan resultere i en optimering, eller den kan vise sig, at have været en irrationel handling med et negativt resultat til følge. Handlingen er dog ikke nødvendigvis irrationel, da situationen må have ændret sig, for at den kan blive set som værende irrationel. En handling vil stadig kunne betragtes som rationel ud fra den kontekst der var gældende på tidpunktet for handlingen uanset udfaldet af resultatet. En handling kan dog karakteriseres som irrationel hvis den på baggrund af kendt viden ignorerer konsekvenser som i forvejen er kendte. Dermed bygger en rationel handling på følelser og logiske sammenslutninger af den viden der er til rådighed på et givent tidspunkt. En handling kan derfor virke rationel og efterfølgende vise sig at være eller ikke være. Grunden til at benytte den rationelle vinkel i dette projekt bygger på den kendsgerning, at man i Kina oftest ender i en situation, hvor der kan ske store ændringer inden for ganske kort tid, og hvor man må tilpasse arbejdet ud fra rationelle fornemmelser. I projektet redegøres for en metode som bygger på flere rationelle beslutninger som efterfølgende viste sig som værende både rationelle og irrationelle. (Thurén, 2008) AAMS Problemformulering 11

12 2.1.3 Produktion i Kina og motivation Delen produktion i Kina retter sig imod de udfordringer, som man vil støde på i en produktionsvirksomhed i Kina. Hermed ledes opmærksomheden imod mødet med Kina som arbejdsplads. Der menes ydermere i denne sammenhæng, at arbejdspladsen er dansk ejet, med en blandet organisation indeholdende hovedsageligt kinesiske ansatte. Det er igennem udarbejdelsen af dette projekt blevet klart, at der i Kina er en del ledelsesmæssige udfordringer for en dansker, ikke mindst kommunikationsmæssigt ligger der en udfordring, men også i den generelle forståelse for ansvar og motivation. De grundlæggende forventninger til et stykke arbejde viser sig som værende meget anderledes. Det er en relevant ledelsesmæssig udfordring at opnå motivation, og det vil ofte være en opgave som kræver opmærksomhed. Når motivation er opnået vil det være et naturligt mål, at fastholde denne, hvorfor en analyse af motivationen i en kinesisk kontekst er interessant for dette projekt. 2.2 Afgrænsning Projektets rammer begrænser, hvor bredt bachelorprojektet kan favne. Der vil derfor være en række emner, som ikke vil blive inddraget i opgaven af hensyn til. Problemformuleringen vil igennem denne afgrænsning fremhæve nogle af de områder, som man kan pege på også har relevans for opgaven. De kulturelle aspekter er mangfoldige og jeg inddrager og anvender derfor kun dem, som jeg finder relevante for besvarelsen af opgavens problemstilling. Følgende aspekter vil ikke blive behandlet nærmere: Sikkerhed og arbejdsmiljøer begge problemstillinger som i Kina kan tillægges en høj grad af vigtighed. Det er dog begge emner som vil kræve et anderledes fokus. En dybere vurdering af den eksisterende ledelses indflydelse vil ikke blive inddraget i dette projekt. Sprogbarrierens betydning i forhold til motivation vil ikke blive behandlet nærmere. De individuelle kulturforskelle i Kina imellem forskellige landsdele vil der ikke blive redegjort for i detaljer. Den økonomiske motivations betydning for den enkelte medarbejder vil ikke blive inddraget. Andre lande vil ikke blive benyttet igennem kultur analysen da kun forskellen og Kina har interesse Problemformulering AAMS 2015

13 2.3 Metode Dette projekt, anvender ikke en entydig videnskabelig metode, men kan siges at være trianguleret, altså at være kombineret af flere forskellige undersøgelsesmetoder. Projektet baserer sig overvejende på egne erfaringer og handlinger, hvormed projektet kan defineres som aktionsforskning. Jeg har igennem hele forløbet fungeret som aktør i virksomheden og drager konklusioner ud fra subjektive erfaringer. Metoden hvormed jeg behandler mine erfaringer kan henføres til en hermeneutisk metode, idet jeg fortolker andres handlinger og adfærd undervejs. Gennem udarbejdelsen af bachelorprojektet er der hentet viden igennem kilder fundet i bøger, internettet, ved egne observationer på praktikpladsen og igennem besøg på andre virksomheder. Der er indhentet sekundærviden fra tidligere projekter, hvor et speciale udarbejdet af studerende ved Roskilde Universitetscenter i 2006, kan fremhæves, som en af de mest benyttede kilder. Foruden dette, er der inddraget et kvalitativt interview, for derigennem at tilføje en andens erfaringer, med det formål, at gøre projektet mere validt. Interviewet sammenlignes og holdes op imod de udtalelser der findes i specialet Metode kritik Dette projekt opererer i et meget stort og komplekst vidensfelt, hvilket gør, at jeg har måttet afgrænse mig i et stort omfang. Konsekvensen af dette er, at jeg har måttet udelade perspektiver som ville have haft relevans for opgaven. Man kan påpege at grunden til dette skyldes, at jeg under udarbejdelsen ikke havde været tydelig i afgrænsningen af opgavens undersøgelsesfelt. Ulemperne ved at benytte ovenstående metoder er, at de overvejende er subjektive, hvilket giver en entydig synsvinkel. Dette gør, at validiteten af opgaven kan virke usikker, da der er en risiko for, at den indeholder generaliseringer og personlige påstande. Måden hvorpå opgaven kunne have indeholdt en større grad af validitet, ville være ved at inddrage flere interviews samt eksempler fra andre virksomheder fra andre steder i Kina. Opgavens omfang og forløb begrænser dog disse muligheder. Benyttelsen af et speciale udarbejdet i år 2005 som empiri rejser et spørgsmål omkring netop validiteten af de udtalelser og slutninger der findes heri. Med den hastighed som Kina udviklinger sig er der en reel risiko for, at materialet er forældet. Fabrikkerne ligger i et område som har udviklet sig meget de seneste ti år, men Wujiang 2 er dog langt fra et af de mest udviklede områder i Kina. Der er i projektet lavet et interview af en sekundær leders subjektive erfaringer med Kina. Før interviewet startede gav jeg en beskrivelse, af min situation og gav udtryk for en hvis frustration over problemstillingen i at lede kinesere, og herigennem at opnå ønskede resultater i arbejdet. Denne baggrundsviden kan have påvirket interviewet i en retning til gavn for projektet og projektets validitet og ikke nødvendigvis for reliabiliteten af interviewet. De erfaringer som danner grundlag for de subjektive udtalelser i interviewet er erhvervet igennem udstationering i Hong Kong. Det er den del af Kina, som har været underlagt engelsk kolonistyre igennem længst tid. Dette kan betyde, at der ud over et andet sprog, kan findes en anderledes kultur opstået igennem den engelske indflydelse. (Kina, 2014) 2 Wujiang industripark Anhui og Jiansu province AAMS Problemformulering 13

14 3 Kina Kina er landet med verdens største befolkning. Denne tæller i dag mere end 1,3 mia. mennesker, hvilket svarer til godt en femtedel af hele jordens befolkning. Kina, eller Den Kinesiske Folkerepublik har eksisteret siden 1. oktober 1949, hvor Mao Zedong befriede Kina, fra hvad kommunistpartiet den dag i dag betragter som 100 års forudgående ydmygelse. En periode præget af krig og besættelse, hvor Frankrig og England spillede en afgørende rolle i opiumskrigene. Disse uroligheder satte et punktum for en lang tradition for kinesiske kejserdømmer de såkaldte dynastier, som havde regeret i Kina så længe man kunne huske. Dette blev efterfulgt af den japanske invasion af Kina under 2. verdenskrig, hvor især den japanske invasion trækker spor i en kineser og har efterladt et had og en mistillid til Japan. Centrum for dette udspillede sig den 13. december 1943 da Japan invaderede den dengang kinesiske hovedstad Nanjing 3, og var skyld i at op imod mennesker mistede livet under kampe og de efterfølgende tusindvis af henrettelser. En hændelse som Japan den dag i dag endnu ikke officielt har givet en undskyldning for. Hvorvidt dette er kinesisk propaganda eller japansk stolthed som grunder hertil vides ikke. Man kan som øjenvidne til den 13. december i Nanjing konstatere, at hændelsen uanset hvor sand eller usand den er, ikke er gået i glemmebogen. Årsdagen markeres med at alt i hele Nanjing står stille i ét minut, alle metroer, biler og busser stopper op og mennesker på gaden står stille for at mindes denne begivenhed. (Boutrup, Den Røde Løber, 2014) (Kina, 2014) 3.1 Det moderne Kinas udvikling Kina var efter anden verdenskrig og en længere varende borgerkrig, et af verdens fattigste lande og Mao udviste i 1949 stort set samtlige udlændinge og lukkede landet for vestlig indflydelse. Kina gennemgik en kommunistisk revolution og var stort set lukket indtil to år efter hans død i Den nye præsident, Deng Xiaopeng, indførte i 1978 den Åbne Dørs Politik og begyndte gradvist at åbne landet op. Kina var på daværende tidspunkt ludfattigt og den nye præsident indså, at der skulle ske ændringer, medmindre landet skulle forblive et enormt fattigt risproducerende landbrugssamfund. Man begyndte at tillade, og ønskede med denne politik, at udenlandske virksomheder investerede i Kina. (Kina, 2014) Dette var starten på det Kina der i dag har udviklet sig til at være førende på mange punkter. Landet har haft en tradition for tocifrede økonomiske vækstrater (Gennemsnitligt ), hvilket sammenlignet med Danmark som blot arbejder efter vækstrater på 0,8-1,5 %. (Børsen, 2014) Dette vidner om en kraftig fremgang, hvilket dog skal ses fra et meget lavt udgangspunkt. Kina har for nyligt overhalet Japan, som verdens næststørste økonomi. Det forventes ligeledes, at Kina overhaler USA i de kommende år til trods for, at der spås knap så gunstige vilkår for den økonomiske fremtid i Kina. Den største udvikling anses af økonomer som værende overstået, og Kina står over for nogle udfordringer hvor korruption, bekæmpelse og miljøforbedringer kommer til at kræve større fokus end de økonomiske i den kommende fremtid. Kina, med præsident Xi Jingpin i spidsen, er ved at indse, at de 30 års hensynsløse vækst uden at skele til sociale og miljømæssige konsekvenser, begynder at fylde mere i den enkelte kineser. Dette kan på sigt true det Kommunistiske partis magt, hvis ikke der rettes op på denne udvikling. (Boutrup, Den Røde Løber, 2014) 3 Boede under praktikopholdet i Nanjing, som ligger 300 km VNV for Shanghai 14 3 Kina AAMS 2015

15 Den enorme økonomiske udvikling er ved at få alvorlige konsekvenser, hvor især miljøet har lidt en tydelig overlast. Luften er til tider fyldt med smog, drikkevandet er stærkt forurenet og fødevarerne er fyldt med kemikalier. Fødevaresikkerheden er et stort emne i Kina og adskillige fødevare skandaler har skabt en stor mistillid blandt den kinesiske befolkning til især forarbejdede kinesiske produkter. Det er flere gange sket, at maden er blevet tilsat kemikalier, for derigennem at opnå en højere profit. Som dansker husker man måske, at Arla var involveret i en mælkepulverskandale i år 2008 omhandlende melamin i mælkepulveret. Denne episode kostede seks spædbørn livet, og det vurderes at blev syge. Melamin er et kemikalie, som bruges i plasticprodukter, og når det tilsættes råmælken, vil det påvirke målingen af proteinindholdet i mælken til fordel for leverandøren. Det blev dermed udelukkende tilsat af mælkeleverandøren for profittens skyld, og denne fidus viste sig at have alvorlige konsekvenser. Den dag i dag importeres der i stor stil mælkepulver og andre fødevarer fra udlandet. Disse sælger godt, alene pga. en udbredt mistillid til kinesisk producerede fødevarer. (Købke, 2014) (Boutrup, Kina - sweet & sour, 2011) Et udbredt statussymbol for mange kinesere er rigdom, og Deng Xiaopeng er citeret for at udtale sig om den vestlige indflydelse ved at proklamere: Det er lige meget om katten er hvid eller sort bare den fanger mus. Skidt med om økonomien er socialistisk eller kapitalistisk, bare der skabes fremgang (Boutrup, Kina - sweet & sour, 2011). Han var også manden der udtalte sig: At blive rig er gloværdigt. Disse udtalelser og den tilhørende Åbne Dørs Politik siges, at have skabt det samfund der i dag fokuserer på individuel succes, og hvor målestokken for succes hovedsageligt er opgjort i økonomiske perspektiver. Kina er dermed i dag et kommunistisk, men også dybt kapitalistisk samfund Kapitalisme Sideløbende med denne kapitalistiske side findes det, som må anses som den mere traditionelle del af Kina, nemlig landbruget. Man skal ikke bevæge sig særlig langt ud af storbyen for at finde bønder, som stadig dyrker jorden med redskaber trukket efter okse. Dette til trods for, at den kinesiske regering i en længer periode har haft fokus på at effektivisere sit landbrug. Dermed er det tydeligt, at den store og hurtige udvikling, har skabt et meget stort skel imellem den kinesiske befolkning, hvor man i rigtig store dele af landet endnu ikke har Fig. 3.1 Kinesisk illustration af klimakampen, Developed against developing countries (China Daily) oplevet det økonomiske opsving. Dette er en af grundende til at Kina, en af verdens stærkeste nationer, insisterer på stadig at blive betragtet som et uland. Derfor er det ligeledes en vanskelig opgave, at beskrive landet og befolkningen som en helhed, da der findes mange klasser og forskellene er som sagt enorme og ganske komplekse. I et forsøg på at give et indblik i dette er der i det efterfølgende gengivet en beskrivelse af den kinesiske befolkning ud fra en kinesers synspunkt. Dette har til formål at give en overordnet beskrivelse af de sociale lag. AAMS Kina 15

16 3.1.2 Den sociale samfundsopdeling De sociale lag i det kinesiske samfund kan beskrives ved at inddele det i nogle forskellige samfundsbetragtninger indeholdende tre overordnede lag. Hvert lag indeholder tre niveauer, hvilket giver i alt 9. trin, som man kan befinde sig på. De fleste kineseere vil genkende sin plads, og ved betragtning af de forskellige niveauer, kan man danne sig et billede af diversiteten i befolkning. For at overskueliggøre de mange trin, kan man inddele dem i tre overordnede niveauer, igen inddelt i tre trin, som vist nedenfor. Forestiller man sige denne opdeling som en pyramide vil dens fysiske form være meget flad, som funktion af det antal kinesere der hører til i den nederste del. Øverste niveau 1: Præsidenten og stående kinesiske komite, militæret. 2: Kinesiske topdirektører (Huawei, Alibaba) (ofte medlemmer af kommunistpartiet) 3: Familiemedlemmer af embedsfolk eller slægtninge til tidligere embedsfolk. Personer der befinder sig i det øverste lag besidder stor og næsten ubegrænset magt, hvor en meget stor rigdom naturligt følger med eller er en betingelse. Dette er kun de færreste, som vil kunne nærme sig dette niveau, med mindre man er født eller gift ind i det. Familiemedlemmer vil naturligt tilhøre denne del af det kinesiske samfund og det er anerkendt, at familier til højstående embedsfolk drager nytte af disse tætte relationer og forbindelser. Dette lag indeholder generelt de ekstremt rige, med store personlige formuer og meget stor magt. Det kinesiske militærs ledere befinder sig også på dette niveau og det siges at disse ligeledes har meget stor magt. (Liangwen, 2014) (Dongping, 2014) Mellem niveau 4: Borgmestre og højere embedsfolk i provinserne, kendte skuespillere og succesfulde ingeniører. 5: Direktører eller ejere af større og mellemstore virksomheder, ledende advokater. 6: Kinesiske ansatte i ledende positioner på udenlandske virksomheder, politi. Dette mellemste niveau indeholder det niveau som man igennem et succesfuldt liv kan opnå, igennem hårdt arbejde og målrettet indsats. Dette i modsætning til de øverste niveauer hvor man helst skal være født ind for at opnå en position. Vestlige ledere vil ofte lande på dette niveau i form af en relativt stor økonomisk forskel imellem fx en almindelig kinesisk ingeniør og en dansk. Kinesere betragtes som værende på dette niveau, hvis de har opnået en høj ledende status i et selvskab. (Dongping, 2014) 16 3 Kina AAMS 2015

17 Nederste niveau 7: Direktører for mindre virksomheder, butikker eller afdelingsledere, almindelige ingeniører, advokater og lignende uddannelser. 8: Kontoransatte, butiksarbejdere, restaurationsejere, maskinoperatører, byggeriarbejdere. 9: Landbrugsarbejdere, migrantarbejdere, gadefejere og arbejdsløse. Det nederste niveau er uden sidestykke det niveau, som indeholder flest mennesker. Dette niveau indeholder en betydelig del af den kinesiske befolkning. Da den spænder fra den almindelige flittige kinesiske ingeniør, som tilhører den kinesiske middelklasse, helt ned til de hjemløse i byerne, som hører til nogle af de fattigste i samfundet. Man har som borger på dette niveau ikke den store frihed, og kan ikke gøre andet end at forsøge at arbejde sig op. Specielt de nedre Fig. 3.2 Almindeligt køretøj på hovedvejen uden for fabrikken (Eget arkiv) niveauer, hvor man finder den almindelige medarbejder er mulighederne meget begrænsede, lønningerne små og leveomkostningerne er relativt høje. Der findes ikke noget stærkt socialt netværk, som sikrer en stabil indkomst i tilfælde af sygdom. Den føromtalte ingeniør tilhører den øverste del, imens en maskinoperatør på en fabrik tilhører den midterste. De kinesiske bønder tilhører den nederste, som sammen med migrantarbejderne er en af de største men også fattigste dele af samfundet. Det vurderes, at der findes mere end 250 millioner migrantarbejdere. En maskinoperatør har en højere indkomst, men har ikke på samme måde som den kinesiske bonde mulighed for at forsyne sig selv med fødevarer. (Dongping, 2014) Med dette kapitel gives der et simpelt indblik og en overordnet beskrivelse af det kinesiske samfund, en beskrivelse som naturligvis ikke giver et fyldestgørende billede. Der vil dog ikke komme yderligere beskrivelser af samfundet som helhed i det efterfølgende. Det er dog værd at bide mærke i hvor bred det nederste niveau er. Der skal ligges mærke til, at selv med en god uddannelse, og et godt job følger kun en relativt større grad af frihed. En frihed som i høj grad afhænger af lønniveauet og kan forbindes med muligheden for at rejse og købe andet end mad. Med dette bør det stå klart, at man skal kende den type af medarbejdere, som man har med at gøre da mange forskellige niveauer gør sig gældende. Disse niveauer har indflydelse på hvilken ledelsesform der skal benyttes, og især hvilke uddannelsesmæssige færdigheder man kan forvente. Dette har derfor meget stor betydning i forhold til, hvilken gensidig forståelse for det at arbejde som man vil kunne møde. AAMS Kina 17

18 4 Virksomheden AVK blev grundlagt i 1941, i et beskedent maskinværksted i Galten af maskinmester Aage Valdemar Kjær. Gennem sin tid til søs, hos det danske rederi ØK, havde han erhvervet sig et kendskab til bl.a. køle- og frysesystemer. Virksomheden blev etableret på dette erfaringsgrundlag, og udviklede sig med tiden til at være producent af egne køle- og frysesystemer. I 1970 erne blev de første støbeforme til den karakteristiske AVK skydeventil designet, og ventilen blev sat i produktion (Se fig. 3.1). Dette var startskuddet til en virksomhed, der i dag har ventilproduktioner rundt om i det meste af verden, og er repræsenteret i mere end 70 lande. AVK er en af verdens førende ventilproducenter, og har igennem en målrettet indsats arbejdet imod, at ligge forrest i udviklingen af både sin produktion og produkt. Der fremstilles i dag ventiler til adskillige fagområder, og de fire hovedområder ligger i dag inden for brandbekæmpelse, spildevandsbehandling samt vand- og gasdistribution. Virksomheden har udviklet sig under ledelse af sønnen til grundlæggeren af AVK, Niels Aage Kjær. Det er bemærkelsesværdigt, at han overtog en mindre virksomhed i Galten, og udviklede den til i dag at beskæftige mere end 3000 mand på verdensplan. (AVK.dk) (Jensen, 2014) 4.1 Produktet Et af hovedprodukterne er blødtættende skydeventiler denne type ventiler kan med rette anses som AVK s varemærke. Denne type ventil består af følgende hovedkomponenter som illustreret i fig. 3.2: 1) Spindel 2) Dæksel 3) Ventilhus 4) Ventilskyder. Foruden denne type ventil er der en lang række af andre typer af ventiler, som ikke vil blive beskrevet nærmere. Desuden indeholder en ventil af denne type flere komponenter, som ikke anses at have en relevans for det videre bachelorprojekt Fig. 4.1; AVK DN150 Skydeventil (eget arkiv) Fig. 4.2; Udsnit af DN 100 skydeventil (eget arkiv) 18 4 Virksomheden AAMS 2015

19 4.2 AVK Anhui AVK startede i Kina ved at få ventiler produceret på en regeringsejet ventilfabrik, og der blev i en længere periode bearbejdet ventiler for AVK i Kina. Denne maskinfabrik var dog ikke i stand til at levere varen i en tilfredsstilende kvalitet, og da man fra AVK s side ønskede at bryde samarbejdet, blev man tilbudt at overtage virksomheden. Der blev underskrevet en kontrakt med den kinesiske regering, og efter en renovering af denne gamle regeringsejede virksomhed, var AVK fra år 2001 officielt repræsenteret i Kina. Denne fabrik befandt sig i den kinesiske by Hexian 4 som ligger et stykke sydvest for den tidligere kinesiske hovedstad Nanjing. Dette var starten på det kinesiske kapitel for AVK, som havde større planer end at forblive i Hexian. I marts 2007 åbnede den første nye fabrik på 8000 m 2, og var starten på en periode af en masse af byggerier, en periode som stadig er i gang. De nye fabrikker er placeret i Wujiang Industrial Development zone, som er en af Kinas mange industrizoner. I disse industrizoner bliver landbrugsjord inddraget, og jorden deles ud til fordel for industrielle fremskidt, som i disse områder foregår i et meget højt tempo. AVK har fulgt med i udviklingen, og virksomheden har i dag fem topmoderne fabrikker i Wujiang, og beskæftiger i dag godt 370 mand heraf ca. 70 på kontor. AVK Anhui består i dag af følgende produktionsenheder: (Jensen, 2014) (Kjær, 2014) (Dongping, 2014) (Liangwen, 2014) Advanced Casting Syntec Fitting Factory Big Valve Factory Machine factory Nybygninger 2014 I starten af sommeren 2014, blev der hos AVK Anhui påbegyndt to nybyggerier. Fitting Factory, som består af en monteringslinje hvor de bearbejdede ventiler coates, samles og pakkes, stod til at skulle udvides. Der var mangel på plads, og det var besluttet at udvide med en udbygning på m 2. Samtidig med dette, skulle der opføres en helt ny produktionsbygning ligeledes på m 2. Denne var tiltænkt den eksisterende produktion i Hexian, som ikke længere var tidsvarende. Tiden var kommet til at samle alle produktionsenheder inden for samme område. Hexian skulle flyttes til den nye maskinfabrik. Formålet var dermed, at reducere en stor mængde kørsel, og lette administrationen af denne afdeling. (Liangwen, 2014) Maskinfabrikken blev indviet af HKH Prins Henrik den 4. november Den gamle fabrik er i det efterfølgende benævnt; Hexian 5 Machine Factory er i det efterfølgende benævnt; Maskinfabrikken Fig. 4.3; Udvidelsen af Fittingfactory med Maskinfabrikken i bagrunden (eget arkiv) AAMS Virksomheden 19

20 4.2.2 Opbygning af organisationen AVK Anhui Virksomheden er opbygget med en klassisk organisationsstruktur, med en dansk administrerende direktør. Virksomheden er opdelt efter et fladt linje-/stabsprincip (Hansen, 2007) med mange afdelinger under sig. I fig. 4.4 er organisationen illustreret. Direktøren og vicedirektøren repræsenterer enkeltpersoner, og samtidig ledelsen 6 i virksomheden, mens de andre dele i organisationsstrukturen, repræsenterer en underafdeling. Hver af disse underafdelinger er ligeledes opbygget efter et fladt linjeprincip, hvor en person har det overordnede ansvar for sit område, med et tilhørende antal medarbejdere. De fleste af disse underafdelinger ledes af kinesere og det er kun i IT-afdelingen og salgsafdelingen at der i forvejen fandtes danskere. Ud af en arbejdsstyrke på 370 mand, (Dongping, 2014) arbejdede der i projektperioden danskere hvilket er relativt højt for virksomheden. Den eksisterende organisation, er centraliseret og alle beslutninger skal godkendes af ledelsen. Dette gør sig fx gældende ved indkøb, hvor både direktøren og vicedirektøren begge skal skrive under på en indkøbsansøgning, før noget kan blive bestilt af indkøbsafdelingen, dette uanset hvad. Det er fra ledelsens side bevidst valgt at have en flad organisation. Begrundelsen er, at beslutningsprocesser hurtigere forplanter sig i de respektive afdelinger. Opstår der problemer, vil de hurtigt kunne ses og der vil hurtigt kunne følges op på problemer. Dette gør denne organisationen meget centralt styret, hvilket senere vil blive omtalt i projektet. Dermed er denne organisation hovedsageligt kinesisk og hvor den øverste ledelse består af den danske direktør og en kinesisk vicedirektør. Den danske direktør har arbejdet i Kina siden 2004, og har selv opbygget organisationen. Han har en stor del af ansvaret for virksomhedens udvikling, og har i høj grad sat sit præg på denne organisation og virksomhed. Ledelsen Direktør PA (HR) IT HR Økonomi Kvalitet Vice Direktør Logistik Produkt R&D Produktion Indkøb Fig 4.4; Organisations struktur for AVK Anhui 6 Hvor der i det efterfølgende benyttes Ledelsen henvises til Direktøren og Vice Direktøren 7 7/7 til den 18/ Virksomheden AAMS 2015

21 4.3 Oplægget til praktikken Da bachelorpraktikken startede den 7. juli, var der en række hovedtræk omkring projektet, som var udgivet på forhånd af virksomhedens ledelse. For at give et billede af de retningslinjer jeg arbejdede efter til at starte med, gives nedenfor de vigtigste datoer og opgaver i projektet. Disse datoer og retningslinjer ændrede sig løbende undervejs i forløbet, men udgangspunktet var som følger: 1) De resterende maskiner med tilhørende udstyr skulle flyttes fra Hexian til den nye fabrik. Maskinerne skulle gennemgås for fejl og repareres, og det var målet, at de skulle være i så god stand som muligt, ved ankomst til den nye fabrik i Wujiang. 2) Efter flytning skulle der udarbejdes vedligeholdelsesprocedurer over maskinerne. 3) Den gamle fabrik, skulle være tømt for maskiner den 1. september, så lokalregeringen kunne overtage bygningerne i Hexian. 4) Maskinfabrikken i Wujiang skulle være færdig til åbningen af det nye støberi den 18. september ) Efter installation af maskinerne skulle der udarbejdes standard output på de enkelte maskiner og grupper, for at opnå en standardisering af produktionen. Til projektet blev der fra starten tilknyttet en nyudlært industriteknikker fra AVK s danske afdeling. Han skulle hjælpe til med at flytte og installere maskinerne i den nye fabrik. Hensigten var, at vi skulle arbejde sammen omkring projektet. Jeg skulle have ansvaret for planlægningen af det arbejde der skulle udføres. Han skulle så gå og udføre lidt småreparationer på maskinerne og værktøjerne samt forefaldende installationsarbejde, som blev vurderet nødvendigt. Han ankom til Wujiang i starten af august. Hans bidrag har i meget høj grad været med til at forme resultat af maskinfabrikken. Tidligt i projektet blev endnu en maskinmesterstuderende fra Aarhus Maskinmesterskole tilknyttet. Der var rigeligt med materiale og arbejde til endnu en studerende, og der var i den grad brug for den hjælp der kunne skaffes. Han havde opholdt sig i Hong Kong i 6 måneder hvor han havde taget 8. semester af maskinmesterstudiet. Han begyndte sin bachelorpraktik hos AVK i starten af august, og kom dermed ind i projektet, i en meget hektisk del af planlægningsperioden. Han blev involveret i en del af dimensioneringsdelen af bl.a. elinstallationerne, og har indgået som en del af det team, som var med til at flytte samtlige maskiner fra Hexian. Se organisationsstrukturen for projektorganisationen fig AAMS Virksomheden 21

22 4.5 Projekt organisationen Organisationen omkring den nye maskinfabrik, var opbygget som illustreret i fig. 4.5 og bachelorprojektet er skrevet ud fra de erfaringer, som jeg har erhvervet mig som projektsupervisor i denne organisation. Som projektsupervisor sad jeg med det overordnede ansvar for alle tekniske installationer, maskiner samt kontrol af kvaliteten på byggeriet i samarbejde med byggeformanden. Der skulle holdes en del justits med meget af det arbejde der blev udført, for at være sikker på at aftaler blev overholdt. Hvis arbejdet blev udført efter planen, var det alligevel nødvendigt at kontrollere om arbejderne fulgte specifikationerne, og specielt om det kvalitetsmæssigt var i orden. Denne organisationsstruktur bygger ikke på en officiel stuktur, men søger at beskrive den situation, som gjorde sig gældende. Det skal bemærkes, at det ikke var en officiel struktur som var fastlagt fra starten, hvilket i en hvis grad kan have vanskeliggjort arbejdet. Der var en tendens til, at projekter strandede pga. manglende kommunikation. Det var gentagende gange i løbet af projektet nødvendigt fra ledelsens side, at antaste over for de involverede, at det var projektsupervisoren, der var styrende på det overordnede projekt. Dette gav som regel omgående og mærkbare resultater i tiden umiddelbart efter, men en vedvarende forandring udeblev. Det var i høj grad nødvendigt at holde en meget tæt overvågning af alt der var i gang. De involverede kinesere var alle godt kendt med den arbejdskultur og de metoder som skulle benyttes, og havde alle været involveret i de tidligere byggerier. Deres erfaring med lignede projekter, formåede jeg som projektsupervisor kun i nogen grad at benytte mig af. Deres bidrag skal dog ikke i den forbindelse undervurderes, da alle som var involveret i dette projekt har haft meget travlt, hvilket ses jf. tidsdispositionen fig Ledelsen Ingeniøren +2 mand Teknikker +2 mand Projekt Supervisor Dansk studerende +1 mand Byggeformand +3 5 mand Produktions Supervisor +20 mand Fig 4.5; Organisations struktur for AVK Anhui 22 4 Virksomheden AAMS 2015

23 4.5.1 Intern kommunikation Kommunikation internt i projektorganisationen fungerede meget direkte, og fulgte ikke en formel struktur, da denne ikke formelt eksisterede. Den foregik derfor frit imellem de involverede, hvilket gjorde det klart, at den kommunikation som omhandlede beslutninger og reelle projekter, fra min side, skulle foregå på et sprog der var meget klart og entydigt. Der var fra ledelsen en del modstridende ordrer, som undervejs skabte en del forvirring. Dette resulterede ofte i en yderligere forsinkelse, i et allerede presset forløb. Dette skabte en del udfordringer, i en organisation med personer der trods sin erfaring i lignende projekter, havde problemer med at tage selvstændige beslutninger og udtrykke synspunkter. Kommunikationens form var overvejende ensrettet, og ledelsen stod ikke tilbage for, at ligge et pres på de opgaver som skulle laves. Dette gjorde, at opgaver blev ignoreret uden at der forekom feedback, hvis det fx blev forsinket. Der skulle som regel rykkes for både svar og resultater. Det var normalt at der blev rykket for tidplaner, men nye beslutninger blev gentagende gange taget, uden hensyn til allerede eksisterende planer. 4.6 Sammenfatning AVK har igennem de seneste år ekspanderet meget i Kina, og der har været et stærkt fokus på at udvikle virksomheden. I denne seneste projekt fase er det lykkedes, at tage det sidste skridt imod en samlet produktion, og virksomheden er igennem byggeriet af Maskinfabrikken, og den efterfølgende installation kommet ud af Hexian. I denne periode har det for mange ansattes vedkommende, betydet nogle ændringer i deres måde at arbejde på. En nærmere beskrivelse af de benævnte personligheder, er at finde i bilag 1. Specielt en person, som produktionssupervisoren har skullet ændre sine tidligere arbejdsmetoder fra Hexian til Maskinfabrikken. Mere herom i efterfølgende afsnit. Byggeformanden og teknikeren, har skullet vænne sig til, om ikke tættere så anderledes overvågning og styring af deres arbejde, end i tidligere projektfaser. Elinstallationerne kan nævnes som et eksempel, hvor der blev stillet nogle uvante krav og stillet basale spørgsmål omkring jording og personsikkerhed. Et punkt som dog ikke vil blive behandlet nærmere. Det er en kendsgerning, at dette projekt løb ind i en del opstartsproblemer. Disse teknikere, ingeniører og supervisorer, var en meget vigtig del af samspillet omkring opførslen af maskinfabrikken. De skulle i høj grad stå for, at kommunikere budskaber og retningslinjerne ud til de medarbejdere der ikke forstod engelsk. Det har vist sig, at der i denne overvejende kinesiske projektorganisation, ikke findes den samme forståelse for ansvar og handling. I projektorganisation var det oftest kun ledelsen, som reelt tog nogle initiativer, der resulterede i reelle handlinger. Der blev dog fra projektorganisationens side ofte udtrykt frustration over ledelsens varierende og til tider modsigende udmeldinger, som havde en udbredt tendens til at besværliggøre arbejdet. Kontrakter som var blevet indhentet igennem længere forhandlinger, kunne på få sekunder ændre sig, og latterliggøre det arbejde der havde lagt forud. Tydeligere udmeldinger med klare rammer og retningslinjer var en problemstilling, som ofte skyldtes travlhed og manglende opmærksomhed. Ledelsen var til gengæld skuffet over, at flere i projektledelsen ikke var opgaven moden, og ikke foretog de nødvendige forbedringer. Det var de samme problemer som gentog sig, og det virkede som om den gamle del af projektorganisationen stædigt holdt fast i gamle vaner. Ledelsen og organisationen i AVK Anhui er ikke fulgt med den udvikling, som virksomheden har været igennem. En fabrik kan bygges igennem tvang og hårdt pres men ledelse og engagement kan ikke tvinges frem. Står en maskinfabrik uden en egageret ledelse og en velfungerende organisation, står den svagt. AAMS Virksomheden 23

24 5. Fabrikslayoutet Layoutarbejdet var en tidskrævende og vigtig del af praktikforløbet, og for at give en beskrivelse af udviklingen, redegøres der i dette afsnit for, hvordan arbejdet i en lille del af dette layout har udformet sig. Formålet med dette afsnit er at anskueliggøre, hvordan og på hvilket grundlag, det endelige layout er blevet udarbejdet. Det er Ikke omfangsmæssigt muligt at inddrage alle detaljer der har været en del af dette layout arbejde. For at give en forståelse for metoden der er benyttet, har jeg derfor valgt, at give en gennemgang af en mindre del af produktionen. Der har igennem hele udarbejdelsen af layoutet, været fokus på den spindel produktion som finder sted hos AVK Anhui, og som hidtil havde foregået i Hexian. Det er denne del af produktionen, hvori der går det største antal producerede emner igennem, hvilket er begrundelsen for, netop at fokusere på denne del i dette afsnit af projektet. Der indledes med en beskrivelse af de retningslinjer layoutet skulle udarbejdes efter, og hvorfra min involvering begyndte. Dernæst en beskrivelse af den eksisterende produktion i Hexian samt overvejelserne omkring det nye set up. Til sidst gennemgås resultatet med en evaluering, med baggrund i de erfaringer som blev gjort. Det layout som blev udleveret, da jeg ankom til Wujiang, var udarbejdet af ingeniøren. Efter at jeg blev sat ind i de krav og metoder der skulle implementeres, stod det dog klart, at der var mange detaljer der manglede at blive indarbejdet. For et billede, af hvordan layout har udviklet sig henvises til bilag Retningslinjerne for layoutet til den nye maskinfabrik Det at færdiggøre layoutet, var en betydningsfuld del af at få den nye fabrik på plads, da meget af det foreliggende projektarbejde afhang helt eller delvist af dette layout. Det grundlæggende layout, som er vist i bilag 2.1, udgjorde en del af forarbejdet, men et udkast som kunne bruges i forhold til det ønskede flow, var der ikke tale om. Spindelgruppen var hovedfokus, og der skulle fra starten arbejdes med at optimere denne del af produktionen. Der skulle arbejdes imod at implementere følgende hovedtræk i layoutet: - Reducere flytning af emner - Fremtiden skal tænkes ind - Tilpasses virksomhedspolitikken - Produktionsrationalisering igennem layoutet - Opnå en simplere planlægning af produktionen 5.1.1Reducere flyt af emner Alle emner der bliver produceret i denne afdeling, bliver flyttet på almindelige europaller. Truck kørsel med paller skulle minimeres, og så vidt mulig skulle truckkørsel i produktionen undgås helt. Det var målet, at der ikke skulle bruges en truck til at varetage flytningen imellem maskinerne og rullebanerne. Når emner skulle flyttes fra en operation til en anden, skulle man kun benytte sig af rullebaner, med det enkle formål at simplificere og standardisere arbejdet. Altså låse det fast i en bestemt arbejdsgang, for derigennem at reducere flyt mellem de enkelte maskiner. Placeringen af maskinerne skulle dermed bestemmes i forhold til de emner, der skulle produceres. Der skulle sigtes imod, at pallerne kun skulle flyttes rundt i fabrikken ved hjælp af transfervogne, som kører i skinner i gulvet. Disse vogne bliver brugt i Danmark, hvor flere af dem kører automatisk. I Kina skulle de automatiske vogne tænkes ind, så de kunne implementeres senere. I første omgang skulle transfervognene dog flyttes manuelt imellem maskinerne Fabrikslayoutet AAMS 2015

25 5.1.2 Fremtiden skulle tænkes ind Der skulle tages højde for den fremtidige udvidelse af fabrikken. Der ligger allerede planer for, at man inden for de kommende par år, vil udvide fabrikken til dobbeltstørrelse. Maskinerne skulle derfor stilles, så de i videst muligt omfang, ikke skulle flyttes igen. Her med fokus på, at de største maskiner stod rigtigt, da mindre maskiner selvsagt er nemmere at flytte. Med tiden er det ligeledes meningen, at spindelgruppen skal ændres til en gruppe med en robot i midten. Dermed skulle maskinerne stilles, så dette i fremtiden kunne implementeres. Fig. 5.1; Manuel transfervogn (eget arkiv) Tilpasses virksomhedspolitikken Der skulle tages højde for fastlagte regler med hensyn til generelle layouts fra AVK s andre fabrikker. Dette betød bl.a., at der skal være en vej igennem fabrikken, tydeligt markeret med gule striber. Dette betød også, at transfervogne som udgangspunkt ikke måtte køre på det område som var markeret som en vej. Dette emne krævede et kendskab til eksisterende produktioner. Det var dog nemt at indsamle hovedtrækkene fra de andre fabrikker i nærheden Produktionsrationalisering igennem layoutet Der skulle laves et godt procesflow på de emner der produceres i maskinfabrikken, og maskinerne skulle stilles, så der var det bedst mulige system. LEAN-principper skulle indarbejdes for herigennem at strømline produktion i celler, hvor afvigelser fra systemet var tydelig og alle unødige flyt skulle fjernes. En mand skulle kunne operere to maskiner ad gangen og gerne flere, hvilket lægger sig tæt op af den danske produktions rationelle og systematiske tilgang til arbejdet. Der skulle være en tankegang som rettede sig imod princippet: råemner ind, færdige emne ud. Specielt der hvor der blev oprettet grupper, skulle der arbejdes imod at lave en simpel arbejdsgang. Flowet af emner skulle kun gå i en fastlagt retning igennem gruppen Nye maskiner og udstyr Manglede der maskiner i den nye maskinfabrik, skulle maskinen findes og indkøbes i en god kvalitet til den rigtige pris. Det der i første omgang skulle bestilles var en vasker til at vaske olie af spindlerne efter gevindrulning 8, en NC styret metalbåndsav, stålreoler til råvarelageret, en skruekompressor, oliebakker til alle maskiner, filtre til rullemaskinerne, spåntransportører til fire af CNC-maskinerne samt endnu en firkantsfræser til spindel produktionen. 8 Med gevindrulning menes at gevindet er valset og ikke skåret AAMS Fabrikslayoutet 25

26 5.2 Udviklingen af layoutet Arbejdet med layoutet foregik i starten af projektet sammen med en, fra AVK Danmark, som er ansvarlig for at udarbejde layout på AVK s andre produktioner rundt om i verden. Det var i starten af forløbet målet, at indarbejde de ovenstående detaljer og derigennem opnå en strømlinet produktion. Der kom mange brugbare ideer og input, fra den layoutansvarlige fra Danmark og ledelsen i AVK Anhui. Ledelsen sad med erfaringen, og et bredt forhåndskendskab til produktionen, og de kendte de egentlige problemer der igennem dette layout skulle findes en løsning på. Tilgangen var meget rationel og handlingsorienteret, men der var i AVK Anhuis interne ledelse ikke enighed omkring udformningen. Denne usikkerhed, gav et konstant varierende grundlag. Dette stod i kontrast til den layout ansvarlige i Danmark, som have et mere kritisk og systematisk syn på et layout, uden dog at besidde et præcist kendskab til maskinerne og produktionen. De mange ideer og udmeldinger, som ikke altid pegede i samme retning, gjorde at der ikke fandtes en hurtig løsning. Der fandtes heller ikke en produktion, med de helt samme præmisser eller produktionsmetoder andre steder i AVK. Der var umiddelbart ingen, der havde fastlagt en hel produktion af denne type, kun med rullebaner ud fra de præmisser der var lagt op til. Gennem forløbet blev der indhentet et layout fra AVK i Polen, i et forsøg på at inddrage ideer fra deres opsætning, dette uden det store held. Det er vigtigt i den sammenhæng at påpege, at det er den stort set det samme type emner der laves på de andre fabrikker. Metoden i Kina er dog lidt anderledes, og der bliver bl.a. brugt en anden type råmateriale end i fx Danmark til bl.a. at producere spindler. Uden her at gå i detaljer, betyder denne anden type af råmateriale, at en ekstra operation med en længere bearbejdningstid er nødvendig i drejeprocessen. En behandling af den problemstilling kommer i det efterfølgende Sammenfatning af udviklingen Det layout der skulle udarbejdes, var på baggrund af de førnævnte kriterier et layout, hvor der var en del nytænkning i forhold til specielt den eksisterende produktion i Hexian. Trods denne nytænkning, var det alligevel nødvendigt, at implementere flere af de gamle metoder, ikke mindst fordi tiden var en afgørende faktor for projektet. Jeg havde ansvaret for, at layoutet blev udarbejdet i samarbejde med ingeniøren, og alle brugbare input fra førnævnte personer samt egne ideer, blev forsøgt implementeret i det nye layout. En løsning var påtrængt, på grund af de mange opgaver, som sideløbende var under udformning. Der var derfor et tidspres, og det var en nødvendighed at få enderne til at nå sammen, så hurtigt som muligt. Der var dog en bred enighed om, at der ikke skulle indgås kompromiser på kvaliteten af layoutet. Ud over layoutarbejdet gik projektet samtidigt ud på, at flytte hele denne produktion til den nye fabrik i Wujiang, hvilket gjorde, at der var en rollefordeling i layoutarbejdet og produktionen. Det var mit ansvar, i samarbejde med de andre danskere, at flytte og overvåge installationen af de gamle maskiner, og produktionssupervisoren skulle stå for, at produktionen blev holdt kørende. Det var dermed ikke meningen, at jeg skulle involvere mig i selve produktionsplanlægningen. Dette viste sig at være et problem i den efterfølgende implementering af processen, og et solidt kendskab til produktionen, var en afgørende faktor for hurtigt at finde en løsning. Det hjalp ikke yderligere på processen, at direktøren i de første fire uger var på ferie i Danmark, og kommunikationsmetoden omkring det nye layout foregik over mail og telefon. Yderligere opstod der i forløbet visum problemer, og jeg var fire dage i Hong Kong for at ansøge om arbejdstilladelse. De efterfølgende afsnit vil give en nærmere beskrivelse, af en udvalgt del af produktionen og det endelige resultat Fabrikslayoutet AAMS 2015

27 5.2.2 Den gamle produktion Hexian Layoutet skulle tilpasses produktion, og jeg tog flere gange til Hexian for at følge og derigennem opbygge et kendskab til produktionen og de indbyggede processer. Det var som bekendt meningen, at man med det nye layout implementerede en mere dansk produktionsmetode under opstillingen af den nye fabrik. Dermed var det vigtigt, at opbygge et overordnet kendskab til produktionen, og de metoder der var i brug, for at kunne fastlægge maskinernes placering i layoutet. Det var igennem disse besøg, at det stod klart, at der skulle ske en del forandringer i den eksisterende produktion, ud fra de førnævnte forudsætninger, som der var lagt op til. Hexian var uorganiseret, og denne afdeling besad et tydeligt udviklingspotentiale. Produktionen bar præg af, at der igennem en længere periode ikke havde været noget fokus på denne afdeling. Produktionseffektiviteten var ikke imponerende, og et overskyggende punkt, var et tydeligt mangel på system. Der stod konstant paller med halvfærdige emner rundt omkring i produktionen. Tilstanden af maskinerne og bygningerne var gennemgående dårlige, og man fik det indtryk at afdelingen var i forfald. Der var tydeligvis ingen som sørgede for at der blev rettet op, eller for den sags skyld opretholdt en vis standard. Et par eksempler på denne ligegyldighed og manglende initiativ på at gøre noget ved et simpelt problem, udspillede sig ved noget så enkelt som trykluftsslanger. Der lå utætte trykluftsslager overalt, og operatøren ignorerede ganske enkelt, at der var en lækage. Afdelingen flød med diverse værktøjer, klør, Figur 5.2; Vedligeholdelsesafdelingen (eget arkiv) Fig. 5.3; Arbejdsbord ved CNC-drejebænk (eget arkiv) opspændingsfixturer og lignende på gulvet. Man havde værktøjet til at ligge på gulvet, fordi der ikke længere var plads på bordet. Se fig 5.3. Der var en spåntransportør som var gået i stykker, og man skovlede blot spånerne ud af maskinen med en håndskovl, men gjorde ikke opmærksom på, at der var et problem. Disse observationer underbyggede ledelsens argumenter for, at ville ændre på denne produktion, og det var tydeligvis hensigtsmæssigt, og muligt, at forbedre produktionen og strømligne den efter mere fastlagte principper. Den kendsgerning at Hexian var gået i forfald skyldes ifølge ledelsens egne udmeldinger, at man de seneste år havde flyttet store dele af produktionen og flere maskiner, til de nye faciliteter i Wujiang. Det var bevidst valgt, at overlade Hexian lidt til sig selv, for derigennem at kunne fokusere på produktionen i Wujiang. Mandskabet var blevet reduceret til det mindst mulige antal medarbejdere, og arbejdsvilkårene for de tilbageværende, var betydeligt ringere end på de andre AVK fabrikker i Wujiang. Det var dog heller ikke sådan, at man var tilfreds med effektiviteten fra Hexian, men det var ikke tidligere blevet prioriteret at optimere eller bruge tid på denne afdeling. AAMS Fabrikslayoutet 27

28 Sammenlignet med min egen erfaring med denne type produktion, ville det ALDRIG være acceptabelt at ligge værktøj på gulvet, fordi der ikke var plads på bordet på grund af rod. Jeg ville dog heller ikke passivt acceptere dette, og gjorde da også opmærksom på mine observationer. Produktionssupervisoren undskyldte denne tilstand med, at der var for travlt til at gøre noget ved sagen. Med en dansk optik var dette dog langt fra tilfældet, når operatørerne af maskinerne kunne sidde rundt omkring og ryge samt snakke eller blot sidde som vanligt på hug, imens de stirrede ud i luften. Der er i sådan en produktion, og især som det kørte i Hexian, normalt indbygget en længere spåntid, som kan bruges til fx rengøring og oprydning. Det var vanskeligt, at forstå hvorfor ingen tog initiativ, men det var en gensidig holdning imellem dem der blev adspurgt om, at der nok var en anden der gjorde noget ved det. Der var i afdelingen en del ansvarsfralæggelse i form af, at det da i hvert fald ikke er vedkommendes job at skifte fx en luftslange. Det nye layout arbejdede derfor imod, at opnå en betydeligt højere standard og med en optimistisk målsætning om at ville forbedre produktionen igennem layoutet. Denne målsætning kunne som situationen så ud i Hexian optimistisk set ikke slå fejl. Det blev i forbindelse med undersøgelserne ikke prioriteret at indhente egentlige produktionsdata på de enkelte emner. Med produktionsdata menes den dokumentation, som ville kunne dokumentere en fremtidig forbedring. En forbedring som ville være i den rigtige retning, nærmest uanset hvordan resultatet endte med at se ud. Den egentlige årsag til denne forsømmelse var hovedsageligt på grund af det tidligere omtalte tidspres der lå over dette projekt. Det var samtidigt vanskeligt at udføre, da emnerne ikke gik i et bestemt mønster igennem produktionen. Skulle man derfor udføre nogle målinger på effektiviteten som kunne bruges, skulle man selv overvåge hele ordren. Dette ligger også i at en analyse af produktionsprocessen, ikke var det eneste som disse ture til Hexian omhandlede. Det gik i høj grad også ud på at få koordineret rengøringen, og repareret disse maskiner så de var klar til at skulle flyttes Fastlægning igennem et flowchart Den metode der blev brugt til at skabe grundlaget til det nye layout byggede på, at der skulle udarbejdes et flowchart indeholdende de enkelte processer, som et emne går igennem. Dette var en fremgangsmåde, som var blevet anbefalet at benytte af den layoutansvarlige fra Danmark. Flowchartet byggede på en metode, som man har benyttet på andre produktions faciliteter rundt om i verden. Det var tilmed en betingelse for, at han kunne hjælpe. Et sådan flowchart, skulle laves indeholdende alle de typer af emner, der skulle bearbejdes i produktionen. Flowchart bryder emnerne op i trin, med det formål at synliggøre de forskellige maskiners placering i processen fra råemne til færdigt emne. Når dette var udarbejdet, kunne de enkelte produktionsprocesser fastlægges, og maskinerne kunne stilles efter den strategi som blev vurderet hensigtsmæssig, i forhold til de omkringliggende rammer. Med rammer menes en vurdering om udnyttelse af pladsen, maskinernes fysiske størrelse og vedligehold samt arbejdsmiljøet for den enkelte operatør. Fig. 5.4 ; DN100 Ventilspindel færdigbearbejdet (eget arkiv) Fabrikslayoutet AAMS 2015

29 Save Bore og tapning Dreje Gevind rulning Fræse Rengøring Fig. 5.5 Generelt proces diagram for spindel produktionen (eget arkiv) Der vil kort blive fremvidst en gennemgang af den flowchart metode, der blev benyttet til at fastlægge layoutet for en lille del af produktionen, omhandlende spindel bearbejdningen. Den beskrevne proces, er af hensyn til omfanget simplificeret. Det faktiske flow indeholdte imellem 3 og 11 trin. Det generelle procesflow over produktionen af en spindel, ser ud som illustreret i fig. 5.5, og viser hvilke overordnende trin en spindel gennemgår under bearbejdning. Et uddrag af flowkortet, som blev benyttet som et grundlag til at bestemme positionen af maskinerne i produktionen, er vedlagt i bilag 3. Dette bilag giver kun et billede af spindel produktionen og dermed ikke den samlede omfang. For at sætte lidt tal på, var der oplysninger fra over 300 forskellige emner i det samlede flowchart, hvoraf der var ca. 30 forskelige flows, hvilket ville afhænge af layoutet. Disse skulle tilpasses ind i opsætningen af 25 bearbejdningsmaskiner. Flowchartet blev udarbejdet sammen med Ingeniøren, og afspejlede hovedsageligt den gamle opbygning af processen. Efter udarbejdelse af flowchartet, var der dannet et grundlag for at kunne skabe det nye flow, og foretage de ændringer der blev vurderet nødvendige. Ved forandringer skal der fokuseres på, og tages højde for følgende aspekter ved en revurdering af et eksisterende flow: Flaskehalsen Årsagen til arbejdsgangen Simpel planlægning Personalets kompetencer I fig. 5.6 ses den forenklede proces, som den foregik i Hexian indsat i et flowchart. De syv trin, som er indsat i flowchartet, repræsenterer hver en håndtering fra en maskine til en anden. I drejeoperationen ville det blot betyde en omstilling på samme maskine. Dette afhang af produktionssupervisorens planlægning. I andre tilfælde blev samme ordrer kørt på mere end en drejebænk, dette skete hvis ordren hastede eller der var folk og maskine i overskud. Uanset årsagen var grundprincippet, at hvert trin blev lavet færdig, før emnet gik videre til næste operation. AAMS Fabrikslayoutet 29

30 Dreje side 1 Dreje side 2 Fræsning Tværhulsboring Gevind tapning Gevind rulning Rengøring Januar 2015 Flowchart Item: Stem DN Fig. 5.6 Eksempel på flowchart for den eksisterende proces for spindel (eget arkiv) De førnævnte fire fokusområder, resulterede i de efterfølgende omtalte handlinger på denne eksisterende proces. Resultaterne blev gennemført på baggrund af en rationel analyse af det udarbejdede flowchart og den tidligere omtalte analyse af produktionen i Hexian. Det efterfølgende redegør for de overvejelser, som resulterede i det endelige layout vedlagt i bilag 2.5. Flaskehalsen i det flowchart som er vist i fig. 5.6, er i dette tilfælde drejebænken. Med flaskehals, menes den maskine, som sætter tempoet for resten af bearbejdningen. Det er ligegyldigt, hvor hurtigt og effektive de andre maskiner og trin i processen er, da det altid vil være flaskehalsen som sætter tempoet. Spåntiden i drejebænken overgik de andre trin i processen, og denne vil dermed bestemme produktionstiden for den samlede ordrer, da de forskellige trin blev sat i direkte forlængelse af hinanden. Årsagen til arbejdsgangen skal være kendt for at undgå eventuelle kendte problemer ved en ændring. Der menes hermed, at man skal være opmærksom på den oprindelige arbejdsgang i produktionen. I dette tilfælde, er det ikke muligt at flytte rundt på fræse og borprocesserne, uden at være opmærksom på grater i gevind, og huller som skal fjernes hvis arbejdsgangen blev ændret. Dermed skal de enkelte trin, processer og som regel simple årsager og konsekvenser ved ændringer, være kendte for at kunne adskille vaner fra reelle argumenter. Personale kompetencer skal indtænkes, da man kan risikere at stå i en situation, hvor der lægges uhensigtsmæssige begrænsninger på en gruppe af maskiner. Disse begrænsninger opstår hvis en operatør ikke er i stand til at omstille eller ikke besidder evnen til at holde en produktion kørende. Der kan dermed ligge en udfordring i at sammensætte det rigtige team, hvis arbejdet ikke kan overdrages til en anden. En løsning på en sådan problemstilling, kunne være at udnævne en gruppeleder som får et par operatører til rådighed, og tildele ham ansvaret for at hans gruppe holdes i gang og at der konstant er emner og det nødvendige værktøj til rådighed Fabrikslayoutet AAMS 2015

31 5.2.4 Ændringer og overvejelser De fire førnævnte fokusområder skulle afvejes, for at opnå målsætningen om en så ensrettet arbejdsgang fra rå til færdigt emne som muligt. Den eksisterende proces illustreret i fig. 5.6, indeholdte en problemstilling, som skulle løses for at strømligne flowet. Der skulle laves en ændring i drejeprocessen for at dette kunne lade sig gøre. Der var tale om en rationalisering i stedet for optimering, da en optimering ikke kan klarlægges, uden et datagrundlag gennem en brugbar registrering af produktionstiden. Der foreligger ikke en dokumentation for, at der er sket en egentlig forbedring, rent tidsmæssigt, men som så meget andet i dette projektforløb lå forbedringen ikke som fakta. Derimod bygger den på en rationel fornemmelse for, om det er rigtig eller forkert, hvilket dog er helt i tråd med den kinesiske metode og arbejdsgang, herom senere. Trin 1 og 2 i flowchartet fig. 5.6, skulle slås sammen for at en rationalisering af flowet kunne gennemføres. Dette blev gjort ved at ændre programmet og opspændingsmetoden i drejebænken, hvorved en håndtering blev undgået. Der blev foretaget yderligere en ændring ved at tage en boring ud af drejeprocessen. Dette resulterede dermed i en reduktion af bearbejdningstiden på drejebænken, som samtidig var flaskehalsen, og dermed en direkte forøgelse af produktionskapaciteten for processen. Der skulle dog være endnu en boremaskine til rådighed for at dette var muligt, dette ville give operatøren endnu et trin som skulle klares, mens drejebænken kørte endda med en kortere spåntid. Der skal ved optimering på flaskehalsen, derfor tages hensyn til de andre trin i processen, da man kan have optimeret så meget på en flaskehals, at en anden enhed i flowchartet tager over. Det kan i den sammenhæng være nødvendigt at acceptere en længere produktionstid, hvis dette betyder at operatøren dermed ikke kan følge med den maskine som sætter tempoet. Dette vil naturligvis reducere kapaciteten af gruppen, men kan forlænge værktøjets levetid i drejebænken. Hvis kapaciteten skal opretholdes kan der overvejes at sætte ekstra mandskab ind i processen. Derved ligger der en afvejning af konsekvenserne af de handlinger der skal udføres, da man ved at sætte ekstra mandskab ind kan holde en højere kapacitet end med én operatør, hvilket dog giver en ekstra lønomkostning. Det blev valgt, at der som udgangspunkt skulle være en operatør og en gruppeleder, hvor gruppe lederen havde ansvaret for, at produktionen blev holdt kørende. Han skulle derfor sørge for, at maskinerne i gruppen blev programmeret og indkørt. Under drift skulle han sørge for at der blev holdt materiale til gruppen, samt udføre løbende kontrolmålinger i overensstemmelse med målerapportere Den gamle trinbaserede produktion Den planlægningsmetode som eksisterede i Hexian bar præg, af en trinbaseret tankegang. Der blev arbejdet efter en tankegang baseret på, at det er hurtigst at fræse hele ordren for sig, efter at den er drejet færdig, frem for at fræseren skulle stå og vente på drejebænken. En sådan tankegang bygger på effektiviteten af den enkelte maskine, men overser forbruget af produktionstid pr. spindel, gemt under en tankegang, som på overfladen virker effektiv. Effektiv fordi den enkelte maskine vil køre hele tiden. Den egentlige tid som en spindelordrer bruger i produktionen før den er færdig, vil dog være længere. Tiden bliver brugt på håndteringer og flytninger imellem maskinerne, og når en operatør står ved en maskine med en kort spåntid, kan vedkommende ikke håndtere mange andre opgaver samtidigt. Det vil samtidigt være sværere at overskue, hvornår en ordrer er færdig, da der vil være flere faktorer som spiller ind. Der kunne fx være andre ordrer, der skulle produceres færdig før den kunne klemmes ind, eller det er nødvendig at fortage en omstilling inden. Fordelen ved den AAMS Fabrikslayoutet 31

32 trinbaserede proces er, at omstillingen på den enkelte maskine er kortere end for en hel gruppe af maskiner og fleksibiliteten er dermed større. Dermed byggede den gamle proces på en tankegang der var fleksibel og simpel, men ineffektiv og overvejende besværlig at planlægge en produktion efter m Fig. 5.7 Principtegning over eksisterende produktion i Hexian (AVK) En af de naturlige årsager til at det eksisterende produktionsflow så ud som det gjorde, var den måde produktionen var sat op på. Der var som det ses på fig. 5.7 langt imellem maskinerne, hvorfor det i den eksisterende produktion heller ikke er rimeligt at forventet, at operatøren gik rundt med spindlerne. Tallene indsat, repræsenterer de forskellige trin i processen beskrevet i flowchartet fig Der var med denne produktionsopsætning lagt op til, at processen skulle udføres trinbaseret. Der har dog ifølge ledelsen aldrig været nogen forhindringer for produktionssupervisoren i at ændre på opstillingen. Der skal i den forbindelse ikke være nogen tvivl om, at han har haft en produktion som har skullet holdes kørende, hvorfor dette nok ikke har været en reel overvejelse. Som udgangspunkt vil det kunne lade sig gøre at køre produktionen med tre operatører. En ved drejebænken, en ved fræseren og en ved gevindrulningen. Dette var dog ikke tilfældet i Hexian, og det var observeret flere gange, at der stod op imod fem mand og håndterede denne produktion. Meget blev kørt halvt færdigt inden det kom videre til næste trin. Dette problem skulle der findes en brugbar løsning, på inden maskinerne skulle flyttes til Maskinfabrikken i Wujiang Fabrikslayoutet AAMS 2015

33 Dreje Fræse Bore Tværhulsboring Gevind tapning Gevind rulning Rengøring Januar Det nye flow Som det fremgår af flowchartet i fig. 4.6 skete mindre ændringer i processen, hvor de førnævnte fokuspunkter havde resulteret i forskellige udkast til layoutet. Det ses i bilag 1, hvordan udvikling af det overordnede layout har forløbet, og der en del forskellige udkast mens det endelige layout for spindelproduktionen endte som vist i fig Flowchart Item: Stem DN Fig. 5.8 Eksempel på flowchart for den nye proces i spindelproduktionen Dette flow arbejder efter et princip, hvor spindlerne følger de røde pile indsat i fig. 4.7 og med den operationstid som var til rådighed, var der tid nok for én operatør til at gå rundt og flytte spindlerne imellem de enkelte maskiner. Drejebænken skulle køre konstant, da denne var flaskehalsen. Dermed skulle en operatør gå rundt imellem de andre maskiner og flytte de halvfærdige spindler. Dette betød, at der var op til seks spindler i gang samtidigt. Fordelen er, at hver gang en spindel var drejet færdig i drejebænken, blev der sendt en spindel igennem vaskeren. Princippet er simpelt, og var tilpasset de maskiner som fandtes i produktionen i Hexian. Den eneste nye maskine var vaskeren, som var opbygget efter et gennemløbsprincip. Denne opsætning var godkendt af ledelsen, og det grundlæggende princip byggede på, at spindlerne først forlod gruppen når de var færdige. Dette var prioriteret højere end selve effektiviteten, da en 10 m Fig. 5.9 Det endelige layout af spindel produktionen AAMS Fabrikslayoutet 33

Kontrakt om Professionspraktik

Kontrakt om Professionspraktik Kontrakt om Professionspraktik Denne kontrakt er indgået mellem Fredericia Maskinmesterskole, den studerende og virksomheden, hvor den studerende er i bachelorpraktik. Fredericia Maskinmesterskole Købmagergade

Læs mere

KINA Tendenser, udfordringer og fire scenarier

KINA Tendenser, udfordringer og fire scenarier KINA Tendenser, udfordringer og fire scenarier Anders Bjerre abj@iff iff.dk Årtiers fremgang!. 1900-1978: Uendelig række af kriser, krige, kampagner, uro, sult, utryghed, fattigdom. 1978: Økonomiske reformer

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

CV - Egon Blinkenberg Jessen Skab mening - Sæt retning - Involver - Følg op

CV - Egon Blinkenberg Jessen Skab mening - Sæt retning - Involver - Følg op Indhold Resume Ansættelser Uddannelse Ledelse Erfaring Teknik Resultater Privat Referencer CV et her på siden indeholder på nogle punkter en uddybning af mit CV. Yderligere oplysninger gives gerne, send

Læs mere

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil Projektorganisering side 1 Projektorganisering Indholdsfortegnelse: 1. Hvad er et projekt?... 2 1.1 Projektbegrebet... 2 1.2 Studieprojekter og professionelle projekter... 3 2. Projektfaser... 4 2.1 Fase-begrebet...

Læs mere

Bilag 2. Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet

Bilag 2. Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet Bilag 2 Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet I de følgende spørgsmål skal I som gruppe reflektere over, hvad I har gjort for at indfri de faglige krav til projektet. Hvordan har husets

Læs mere

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 Mandag d. 26.1.15 i 4. modul Mandag d. 2.2.15 i 1. og 2. modul 3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 AT emnet offentliggøres kl.13.30. Klasserne er fordelt 4 steder se fordeling i Lectio:

Læs mere

Globalisering. Arbejdsspørgsmål

Globalisering. Arbejdsspørgsmål Globalisering Når man taler om taler man om en verden, hvor landene bliver stadig tættere forbundne og mere afhængige af hinanden. Verden er i dag knyttet sammen i et tæt netværk for produktion, køb og

Læs mere

Mejerisektoren - ost

Mejerisektoren - ost Working Class Food Automatiserer arbejdsprocesser til: Mejerisektoren - ost Effektiv og fleksibel: - Håndtering i højhygiejne zoner - Pakning - Mixpakning - Palletering Håndtering i højhygiejne zoner Skånsomt

Læs mere

Fra At lære en håndbog i studiekompetence, Samfundslitteratur 2003. Kapitel 6, s. 75-87.

Fra At lære en håndbog i studiekompetence, Samfundslitteratur 2003. Kapitel 6, s. 75-87. Side 1 af 10 Fra At lære en håndbog i studiekompetence, Samfundslitteratur 2003. Kapitel 6, s. 75-87. At skrive At skrive er en væsentlig del af både din uddannelse og eksamen. Når du har bestået din eksamen,

Læs mere

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011 : Transskription af interview d. 14. december 2011 Interviewer (I) 5 Respondent (R) Bemærk: de tre elever benævnes i interviewet som respondent 1 (R1), respondent 2 (R2) og respondent 3 (R3). I 1: jeg

Læs mere

De overordnede bestemmelser for uddannelsen fremgår af Studieordning for Bacheloruddannelsen i Arabisk og Kommunikation (www.asb.dk/studinfo).

De overordnede bestemmelser for uddannelsen fremgår af Studieordning for Bacheloruddannelsen i Arabisk og Kommunikation (www.asb.dk/studinfo). STUDIEORDNING Revideret 14. maj 2009 STUDIEORDNING PR. 1. FEBRUAR 2008 FOR KOMMUNIKATIONSDELEN AF BACHERLORUDDANNELSEN I ARABISK OG KOMMUNIKATION VED HANDELSHØJSKOLEN, AARHUS UNIVERSITET OG DET TEOLOGISKE

Læs mere

DIO (Det internationale område del 2)

DIO (Det internationale område del 2) Bilag til: HH DIO (Det internationale område del 2) Eksamen nr. 2 Se video: Intro Forbered opgaven Se video: Eksamen 2 Diskuter elevens præstation og giv en karakter Se video: Votering Konkluder hvad der

Læs mere

Verdens fattige flytter til byen

Verdens fattige flytter til byen Verdens fattige flytter til byen Af Henrik Valeur, 2010 Om 20 år vil der være to milliarder flere byboere end i dag. Den udviklingsbistand, verden har brug for, er derfor byudviklingsbistand. FN forventer,

Læs mere

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow version 1.0 maj 2012 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Definer budskabet

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Vejledning til studieretningsprojektet SRP i 3.g 2014

Vejledning til studieretningsprojektet SRP i 3.g 2014 Vejledning til studieretningsprojektet SRP i 3.g 2014 Køreplan: Fredag d. 12. september: Valg af fag og ønske til vejledere udfyld spørgeskema i Lectio Vejledning tider (15 minutter) tildeles og lægges

Læs mere

Gode råd om praktik. i professionsbacheloruddannelser. Til uddannelsessteder, praktiksteder og studerende

Gode råd om praktik. i professionsbacheloruddannelser. Til uddannelsessteder, praktiksteder og studerende Gode råd om praktik i professionsbacheloruddannelser Til uddannelsessteder, praktiksteder og studerende Gode råd om praktik i professionsbacheloruddannelser Denne folder bygger på EVA s rapport Praktik

Læs mere

Gensidige forhold i et klubhus kræver en indsats Af Robby Vorspan

Gensidige forhold i et klubhus kræver en indsats Af Robby Vorspan Gensidige forhold i et klubhus. Det er et emne i et klubhus, som ikke vil forsvinde. På hver eneste konference, hver regional konference, på hvert klubhus trænings forløb, i enhver kollektion af artikler

Læs mere

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011 Grundlæggende metode og videnskabsteori 5. september 2011 Dagsorden Metodiske overvejelser Kvantitativ >< Kvalitativ metode Kvalitet i kvantitative undersøgelser: Validitet og reliabilitet Dataindsamling

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

Programmering C Eksamensprojekt. Lavet af Suayb Köse & Nikolaj Egholk Jakobsen

Programmering C Eksamensprojekt. Lavet af Suayb Köse & Nikolaj Egholk Jakobsen Programmering C Eksamensprojekt Lavet af Suayb Köse & Nikolaj Egholk Jakobsen Indledning Analyse Læring er en svær størrelse. Der er hele tiden fokus fra politikerne på, hvordan de danske skoleelever kan

Læs mere

Modulbeskrivelse for modul 12 Tværfaglighed og Psykomotorik Psykomotorikuddannelsen

Modulbeskrivelse for modul 12 Tværfaglighed og Psykomotorik Psykomotorikuddannelsen Modulbeskrivelse for modul 12 Tværfaglighed og Psykomotorik Psykomotorikuddannelsen Modulets titel: Tværfaglighed og psykomotorik Tema: Modulet retter sig mod selvstændig og kritisk professionsudøvelse

Læs mere

kan foreslå lege og aktiviteter få ideer har lyst til at lære kan arbejde med en aftalt aktivitet over tid kan tåle at tabe i spil, lege og sport

kan foreslå lege og aktiviteter få ideer har lyst til at lære kan arbejde med en aftalt aktivitet over tid kan tåle at tabe i spil, lege og sport Sociale kompetencer Motivation tager initiativ holder sig sit mål for øje overvinder fiaskoer uden at blive slået ud Empati : kan sætte sig i en andens sted Ansvarlighed: kan udskyde impulser/ behov kan

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Erhvervspsykolog Mads Schramm, cand. psych. fra 2000 Københavns Universitet.

Erhvervspsykolog Mads Schramm, cand. psych. fra 2000 Københavns Universitet. Erhvervspsykolog Mads Schramm, cand. psych. fra 2000 Københavns Universitet. Fast ekstern konsulent i Seahealth og for Mærsk training. Speciale i ledertræning, stresshåndtering, konflikthåndtering, psykisk

Læs mere

Erasmus-rapport om udlandsophold Forår12

Erasmus-rapport om udlandsophold Forår12 Erasmus-rapport om udlandsophold Forår12 Titelblad Navn Mark Friis (10512) Email mark-f.r.i.i.s@hotmail.com Semester Forår 2012 Dagens dato 13 August 2012 Spørgsmål: Hvilke faktorer motiverede dig til

Læs mere

INFORMATION OM den merkantile fagprøve på International Business College

INFORMATION OM den merkantile fagprøve på International Business College INFORMATION OM den merkantile fagprøve på International Business College Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. BEKENDTGØRELSE, FAGPRØVEN TRIN FOR TRIN M.M.... 4 2.1. Bekendtgørelsens krav til fagprøven...

Læs mere

Information til virksomheden om praktik på multimediedesigneruddannels en

Information til virksomheden om praktik på multimediedesigneruddannels en Information til virksomheden om praktik på multimediedesigneruddannels en Kære virksomhed, Tak fordi du sammen med Cphbusiness vil være med til at færdiguddanne vores multimediedesignere. Her har vi samlet

Læs mere

Information til virksomheden om praktik på datamatikeruddannelsen

Information til virksomheden om praktik på datamatikeruddannelsen Information til virksomheden om praktik på datamatikeruddannelsen Kære virksomhed, Tak fordi du sammen med Cphbusiness vil være med til at færdiguddanne vores datamatikere. Her har vi samlet information

Læs mere

Vejledning om praktik på it-teknologuddannelsen

Vejledning om praktik på it-teknologuddannelsen Vejledning om praktik på it-teknologuddannelsen - med studieretninger inden for netværk og elektronik Praktikvejledning til virksomheder i Danmark Invitation til et værdifuldt samarbejde Den 1. august

Læs mere

Kreativ projektledelse i kaos

Kreativ projektledelse i kaos Kreativ projektledelse i kaos På et fortov i Rom spurgte min søn mig engang, om der overhovedet ikke fandtes regler i den italienske trafik. Han så kun et virvar af mennesker, scootere og biler; han hørte

Læs mere

Af advokat (L) Bodil Christiansen og advokat (H), cand. merc. (R) Tommy V. Christiansen. www.v.dk

Af advokat (L) Bodil Christiansen og advokat (H), cand. merc. (R) Tommy V. Christiansen. www.v.dk - 1 25/11/2014-06.11.2014-48 (20141125) Selskabsbeskatning - begrænset skattepligt - selskabsskattelovens 2, stk. 1, litra f - rådgiver- og konsulenthonorarer m.v. Højesterets dom af 12/11 2014, sag 111/2012,

Læs mere

Idekatalog. Så vidt jeg husker fremgik det ret tydeligt hvad der skulle være i ansøgningen. Der var bare virkelig mange informationer der skulle med.

Idekatalog. Så vidt jeg husker fremgik det ret tydeligt hvad der skulle være i ansøgningen. Der var bare virkelig mange informationer der skulle med. Ansøgning Yderligere bemærkninger til ansøgningen Det var fedt at rammerne var så åbne, som jeg så det var der kun to krav til projektet: Det skulle være open source og det skulle have det offentliges

Læs mere

Få firmaets næste maskinmester i praktik. Maskinmesteruddannelsen Hånbækvej 54, 9900 Frederikshavn Tlf. 96 20 88 88 martec@martec.nu www.martec.

Få firmaets næste maskinmester i praktik. Maskinmesteruddannelsen Hånbækvej 54, 9900 Frederikshavn Tlf. 96 20 88 88 martec@martec.nu www.martec. Få firmaets næste maskinmester i praktik Maskinmesteruddannelsen Hånbækvej 54, 9900 Frederikshavn Tlf. 96 20 88 88 martec@martec.nu www.martec.nu Introduktion Maskinmesteruddannelsen er en professionsbacheloruddannelse,

Læs mere

Elevens egen vurdering /evaluering

Elevens egen vurdering /evaluering Elevens egen vurdering /evaluering Inerisaavik Vurdering ved hjælp af portfolio Vurdering af elevpræstationer Elevens egen vurdering /evaluering Møder med eleven i centrum Dette hæfte er et ud af en serie

Læs mere

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg Konflikthåndtering - Inspiration fra en anden kultur Af Else Tranberg I oktober måned deltog to konsulenter fra Cubion i et seminar i Kenya. Temaet var tilgange til konfliktarbejde og konflikthåndtering.

Læs mere

www.robotool.com Food og Pharma Robotbaserede løsninger til Food og Pharma industrien

www.robotool.com Food og Pharma Robotbaserede løsninger til Food og Pharma industrien www.robotool.com Food og Pharma Robotbaserede løsninger til Food og Pharma industrien ROBOTOOL // velkommen til robotool Velkommen til Robotool RoboTool har siden 1997 beskæftiget sig med udvikling og

Læs mere

8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113

8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113 8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113 8.1 FORSTÅELSE AF VIRKSOMHEDENS PRODUKTER/SERVICEYDELSER OG RESSOURCER... 114 8.2 INFORMATIONSSØGNING I RELATION TIL LANDE-, KONKURRENT-

Læs mere

Dansk Jobindex. Et rødglødende arbejdsmarked. Årsvækst i antallet af jobannoncer >> Antallet af jobannoncer (sæsonkorrigeret) -10 -20

Dansk Jobindex. Et rødglødende arbejdsmarked. Årsvækst i antallet af jobannoncer >> Antallet af jobannoncer (sæsonkorrigeret) -10 -20 Dansk Jobindex Et rødglødende arbejdsmarked København den 10.07.2006 For yderligere information: Mikkel Høegh, Danske Bank 33 44 18 77 mheg@danskebank.dk Kaare Danielsen, Jobindex 38 32 33 60 kaare@jobindex.dk

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Udbudsproces omkring større implementeringsprojekter

Udbudsproces omkring større implementeringsprojekter Udbudsproces omkring større implementeringsprojekter Præsentation Kompetencer: Projekt- og procesledelse Udbudsret og proces Jurist kontraktret Tør udfordrer Organisatorisk kendskab Tænker I effektive

Læs mere

IBC International Business College Hovedforløb Kolding Aabenraa. Den merkantile fagprøve

IBC International Business College Hovedforløb Kolding Aabenraa. Den merkantile fagprøve IBC International Business College Kolding Aabenraa Som afslutning på din elevuddannelse skal du op til en fagprøve. Fagprøven skal løses som en opgave, beskrives i et projekt/rapport og færdiggøres inden

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Studietur til Medical Services

Studietur til Medical Services 2014 Studietur til Medical Services Anders Vikke Falck 1. Indledning Efter at have fået tildelt Erik Falcks studielegat faldt valget på at besøge Medical Services LTD. Medical Services er en engelsk virksomhed,

Læs mere

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 Dagsorden 1.Sidste nyt fra uddannelsen 2.Valg Vl af formand for udvalget 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 5.Valg af faglige repræsentanter til udvalget

Læs mere

Retningslinjer for praktikperioden på laborantuddannelsen - Laborant AK

Retningslinjer for praktikperioden på laborantuddannelsen - Laborant AK Side 1 af 11 Rammer Retningslinjer for praktikperioden på laborantuddannelsen - Laborant AK Efter laborantuddannelsens 3. semester skal den studerende i praktik. Praktikken foregår i en virksomhed jf.

Læs mere

Der skal være en hensigt med teksten - om tilrettelæggelse og evaluering af elevers skriveproces

Der skal være en hensigt med teksten - om tilrettelæggelse og evaluering af elevers skriveproces Der skal være en hensigt med teksten - om tilrettelæggelse og evaluering af elevers skriveproces Af Bodil Nielsen, Lektor, ph.d., UCC Det er vigtigt at kunne skrive, så man bliver forstået også af læsere,

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Er de sociale medier også et ledelsesværktøj?

Er de sociale medier også et ledelsesværktøj? Er de sociale medier også et ledelsesværktøj? Bodil Damkjær er uddannet cand. phil og adm. direktør i PLINGyou A/S. Bodil hjælper dansk erhvervsliv med deres professionelle brand på LinkedIn. Bodil holder

Læs mere

Eksportrådet, USA. Søren Juul Jørgensen sorjor@um.dk 4173 3897

Eksportrådet, USA. Søren Juul Jørgensen sorjor@um.dk 4173 3897 Eksportrådet, USA Søren Juul Jørgensen sorjor@um.dk 4173 3897 Agenda Eksportrådet Det amerikanske marked Den typiske vej til marked Vores anbefalinger Konklusion Eksportrådet Eksportrådet er den del af

Læs mere

Styringsteknik. Et projekt i faget styringsteknik. En rapport af Rune Zaar Østergaard

Styringsteknik. Et projekt i faget styringsteknik. En rapport af Rune Zaar Østergaard Styringsteknik Et projekt i faget styringsteknik. I1 & Q1 I2 En rapport af Rune Zaar Østergaard Styringsteknik 2007 Indholdsfortegnelse 1.0 Formål...3 2.0 Indledning (min ide)... 3 3.0 Problemdefinition...

Læs mere

Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen

Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen Projektrapport Peter Holbaum-Hansen, LOF og Marlene Berth Nielsen, NETOP Juli 2009 [Skriv et resume af dokumentet her. Resumeet er normalt en kort beskrivelse

Læs mere

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker Introduktion Anders Reinhardt Cand. Polit 8 år hos VELUX 2002 Rapportering og analyse til VELUX koncernledelse samt bestyrelse 2005 2008 Ansvarlig for

Læs mere

Garuda Research Institute

Garuda Research Institute R Garuda Research Institute Human Resource Management & Development Om arbejdsløshed Af Finn Havaleschka A concept from GARUDA Research Institute. Finn Havaleschka, Garuda Europe. This booklet and the

Læs mere

Snapshots - Metodeworkshop med fart over feltet. Randers Sundhedscenter -tirsdag d. 17. marts 2009

Snapshots - Metodeworkshop med fart over feltet. Randers Sundhedscenter -tirsdag d. 17. marts 2009 Snapshots - Metodeworkshop med fart over feltet Randers Sundhedscenter -tirsdag d. 17. marts 2009 Anne Bøgh Fangel, projektleder Introduktion Bød velkommen og introducerede dagens forløb og projektets

Læs mere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Oversigt Præsentation Innovation i komplekse organisationer Ledelsesformer Præsentation Jakob Lauring, Professor, Forskningsleder Tidligere projekter

Læs mere

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Den afsluttende prøve i AT består af tre dele, synopsen, det mundtlige elevoplæg og dialogen med eksaminator og censor. De

Læs mere

Information til virksomheden om praktik på handelsøkonomuddannelsen

Information til virksomheden om praktik på handelsøkonomuddannelsen Information til virksomheden om praktik på handelsøkonomuddannelsen Oktober 2014 Kære virksomhed, Tak fordi du sammen med Cphbusiness vil være med til at færdiguddanne vores handelsøkonomer Her har vi

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

OPQ Profil OPQ. Lær mere. Navn Sample Candidate. Dato 1. oktober 2013. www.ceb.shl.com

OPQ Profil OPQ. Lær mere. Navn Sample Candidate. Dato 1. oktober 2013. www.ceb.shl.com OPQ Profil OPQ Lær mere Navn Sample Candidate Dato 1. oktober 2013 www.ceb.shl.com Introduktion En opmærksomhed på individuel læring er i stigende grad afgørende for udviklingen af de menneskelige ressourcer,

Læs mere

Få firmaets næste maskinmester i praktik

Få firmaets næste maskinmester i praktik Få firmaets næste maskinmester i praktik KONTAKT Hånbækvej 54 9900 Frederikshavn Tlf. 96 20 88 88 martec@martec.nu www.martec.nu Introduktion Maskinmesteruddannelsen er en professionsbacheloruddannelse,

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 3 Giv feedback Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Lær at give fedback... 4 Konstruktiv feedback... 5 Konstruktiv feedback i praksis... 6 Selv iagttagelserne er komplicerede...

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Den foreløbige studieforløbsbeskrivelse

Den foreløbige studieforløbsbeskrivelse Roskilde Universitet Psykologi, 5. semester, Efterår 2013 Den foreløbige studieforløbsbeskrivelse For studerende i projektgruppe: 118 Projektets titel: Socialfobi i et socialpsykologisk perspektiv Modul:

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Rettelsesblad til studieordningen for finansøkonom, 2009 2012 Rettet den 9. november 2010

Rettelsesblad til studieordningen for finansøkonom, 2009 2012 Rettet den 9. november 2010 Rettelsesblad til studieordningen for finansøkonom, 2009 2012 Rettet den 9. november 2010 Rettelse til side 10: Erhvervskunderådgivning (2. interne) Ved udgangen af 3. semester afholdes en mundtlig prøve

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Har du en strategi for dit liv?

Har du en strategi for dit liv? Har du en strategi for dit liv? Det vigtigste i livet For nogle år siden arbejdede jeg med en topleder, der på det tidspunkt var tæt på de 60 år. Lars havde haft succes. Han havde skabt vækst i den virksomhed,

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

Dansk-historie-opgave

Dansk-historie-opgave Dansk-historie-opgave Vejledning CG 2015 Opgaven i historie eller dansk (DHO) skal træne dig i at udarbejde en længere, faglig opgave. Den er første trin i en tretrinsraket med indbygget progression: I

Læs mere

Interviewnr. Spørgsmål Gruppe Organisatorisk

Interviewnr. Spørgsmål Gruppe Organisatorisk Interviewnr. Spørgsmål Gruppe Organisatorisk Arbejdsmiljø Virksomheden som helhed Arbejdsmiljø Virksomheden som helhed 5 5 4 Socialt klima 5 11 Virksomheden som helhed Personligt engagement en 5 Ansvarlighed

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

En kvalitativ analyse af tre socialrådgiveres perspektiver på psykologer

En kvalitativ analyse af tre socialrådgiveres perspektiver på psykologer En kvalitativ analyse af tre socialrådgiveres perspektiver på psykologer Signe H. Lund, Stud. Psych, Psykologisk Institut, Aarhus Universitet Indledning Formålet med projektet har været, via semi-strukturerede

Læs mere

11 PLS vejleder om: LÆRINGSMÅL

11 PLS vejleder om: LÆRINGSMÅL 11 PLS vejleder om: LÆRINGSMÅL PLS Pædagogstuderendes PLS Pædagogstuderendes Landssammenslutning Landssammenslutning Bredgade 25 X Bredgade 1260 København 25 X 1260 K København Tlf 3546 5880 K Tlf pls@pls.dk

Læs mere

Den Forløsende Konflikthåndtering

Den Forløsende Konflikthåndtering Den Forløsende Konflikthåndtering Af advokat & mediator Jacob Løbner Det ubehagelige ved konflikter De fleste af os kender kun alt for godt til konflikter, og kun de færreste bryder sig om at befinde sig

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

Handlingsplan for skolepraktikken på ZBC 14.oktober 2010

Handlingsplan for skolepraktikken på ZBC 14.oktober 2010 Handlingsplan for skolepraktikken på ZBC 14.oktober 2010 Aktivitet Ansvarlig mere i SKP, hvilket giver mere viden om afdelinger og tættere opfølgning på uddannelsesmål inkl. rokering mellem afdelinger

Læs mere

- Få mest muligt ud af opgaveskrivningen!

- Få mest muligt ud af opgaveskrivningen! - Få mest muligt ud af opgaveskrivningen! En eksamensopgave Forarbejdet Opgaveformuleringen Disposition og layout Dokumentation Selvstændighed Abstract Vurderingskriterier Alle regler står i pjecen om

Læs mere

Praktik i egen virksomhed. Ingeniørhøjskolen, Aarhus Universitet Lone Stubdrup, specialkonsulent

Praktik i egen virksomhed. Ingeniørhøjskolen, Aarhus Universitet Lone Stubdrup, specialkonsulent Praktik i egen virksomhed Ingeniørhøjskolen, Aarhus Universitet Lone Stubdrup, specialkonsulent Hvem er hun? Lone Stubdrup Aarhus Universitet 2005-2009 2009-2011 2011-2014 2014- Iværksætter, selvstændig

Læs mere

Projekt oplæg 1. Plakatopgave Reklame og segmentering

Projekt oplæg 1. Plakatopgave Reklame og segmentering Martin Hejgaard Side 1 22-03-2013 Projekt oplæg 1 Plakatopgave Reklame og segmentering En kommunikationsopgave 1 Martin Hejgaard Side 2 22-03-2013 Projekt oplæg Projektoplæg 1 Mælk Du skal udarbejde to

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Mange gange i dit HG forløb vil du skulle lave projektarbejde. Vejen kan være lang fra idé emneafgrænsning bearbejdning produkt fremlæggelse.

Mange gange i dit HG forløb vil du skulle lave projektarbejde. Vejen kan være lang fra idé emneafgrænsning bearbejdning produkt fremlæggelse. Introduktion til projektarbejde Mange gange i dit HG forløb vil du skulle lave projektarbejde. Vejen kan være lang fra idé emneafgrænsning bearbejdning produkt fremlæggelse. Vi hjælper dig gerne på vej

Læs mere

Lean Construction-DK s. Guide til bedre planlægning med Last Planner System

Lean Construction-DK s. Guide til bedre planlægning med Last Planner System Lean Construction-DK s Guide til bedre planlægning med Last Planner System Introduktion Last Planner System er et værktøj i Lean Construction udviklet specielt til byggeriet og med hensyn til byggeriets

Læs mere

LEVERANCEKÆDEN. figur 7. Leverancekæden i byggeriet.

LEVERANCEKÆDEN. figur 7. Leverancekæden i byggeriet. 4 LEVERANCEKÆDEN Dette kapitel har til formål at danne et overblik over den nuværende situation i leverancemarkedet. Beskrivelsen tager udgangspunkt i et antal af projektgruppen opstillede procesmodeller,

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Dansker hvad nu? Fra vikingerige til velfærdsstat

Dansker hvad nu? Fra vikingerige til velfærdsstat Undervisningsmateriale til Dansker hvad nu? Formål Vi danskere er glade for vores velfærdssamfund uanset politisk orientering. Men hvordan bevarer og udvikler vi det? Hvilke værdier vil vi gerne bygge

Læs mere

1.0 FORMELLE KRAV... 2 2.0 HVORDAN OPGAVENS OPBYGNING... 2

1.0 FORMELLE KRAV... 2 2.0 HVORDAN OPGAVENS OPBYGNING... 2 SRO-opgaven - opbygning, formalia, ideer og gode råd Indhold 1.0 FORMELLE KRAV... 2 2.0 HVORDAN OPGAVENS OPBYGNING... 2 2.1 OPBYGNING/STRUKTUR... 2 2.2 FORSIDE... 2 2.3 INDHOLDSFORTEGNELSE... 3 2.4 INDLEDNING...

Læs mere

Hvorfor gør man det man gør?

Hvorfor gør man det man gør? Hvorfor gør man det man gør? Ulla Kofoed, lektor ved Professionshøjskolen UCC Inddragelse af forældrenes ressourcer - en almendidaktisk udfordring Med projektet Forældre som Ressource har vi ønsket at

Læs mere

Den danske økonomi i fremtiden

Den danske økonomi i fremtiden Den danske økonomi i fremtiden AT-synopsis til sommereksamen 2008 X-købing Gymnasium Historie og samfundsfag Indledning og problemformulering Ifølge det økonomiske råd vil den danske økonomi i fremtiden

Læs mere

Nyborg Jernstøberi. Af Rikke Kristensen

Nyborg Jernstøberi. Af Rikke Kristensen Nyborg Jernstøberi Af Rikke Kristensen Lidt om jernstøbningens historie I Europa er jernstøbning kendt fra midten af 1400-tallet, hvor man støder på støbejernsplader anvendt som foring i ildstederne. Senere

Læs mere

Guide til awareness om informationssikkerhed. Marts 2013

Guide til awareness om informationssikkerhed. Marts 2013 Guide til awareness om informationssikkerhed Marts 2013 Udgivet marts 2013 Udgivet af Digitaliseringsstyrelsen Publikationen er kun udgivet elektronisk Henvendelse om publikationen kan i øvrigt ske til:

Læs mere