STRATEGISK VÆRTSKAB DECEMBER 2014 REGION SYDDANMARK MIDTVEJSEVALUERING. Parallelvej Kongens Lyngby ADRESSE COWI A/S

Transkript

1 ADRESSE COWI A/S Parallelvej Kongens Lyngby TLF FAX WWW cowi.dk DECEMBER 2014 REGION SYDDANMARK STRATEGISK VÆRTSKAB MIDTVEJSEVALUERING PROJEKTNR. A DOKUMENTNR. 33 VERSION 2.0 UDGIVELSESDATO UDARBEJDET PMSO KONTROLLERET NVBE GODKENDT MAWL, NVBE

2

3 MIDTVEJSEVALUERING AF STRATEGISK VÆRTSKAB 3 INDHOLD 1 Resumé: Strategisk Værtskab 1 2 Baggrund og formål Vækst- og forandringsmodel 2 3 Overordnet status 3 4 Rapportens konklusioner Projektets tilrettelæggelse Resultatskabelse Effektskabelse 9 5 Udfordringer 10 6 Centrale anbefalinger 10

4

5 MIDTVEJSEVALUERING AF STRATEGISK VÆRTSKAB 1 1 Resumé: Strategisk Værtskab Samlet vurdering: Projektets tilrettelæggelse Projektledelsen fremstår kompetent og med gode relationer til relevante aktører. Man har lagt vægt på en aktivt opsøgende tilgang, både hvad angår projektambassadører, potentielle kongresværter og andre partnere. Projektaktiviteterne bl.a. workshops med identifikation af mulige konferencer som sigte opleves af projektpartnerne som af høj kvalitet. Af samme årsager er det lykkedes at sikre en god forankring af det strategiske arbejde med konferencer, ikke mindst på OUH og SDU. Den endelige validering af rationalet i at arbejde med taskforces samt projektets reelle lokale forankring skal stå sin prøve, når taskforces under Byernes Værtskab for alvor udrulles efter nytår 2014/15. Den lokale forankring er i denne sammenhæng i høj grad afhængig af, om taskforces bliver succesfulde, mens øvrige projektaktiviteter kan forankres i fonden Inspiring Denmark efter projektudløb. Resultatskabelse Projektet er på evalueringstidspunktet noget efter det estimerede budgetforbrug, uden at det dog synes at have forsinket projektet væsentligt, selv om projektets væsentligste nyskabelser på resultatsiden først ventes i anden halvdel af projektforløbet. Man er lykkedes med at få (flere) partnere til at arbejde professionelt med kongresser/konferencer også på strategisk niveau, hvilket har resulteret i afholdelse af og forberedelse af en række events, tematiske workshops såvel som konferencer. Det har også betydet, at der tilsyneladende afsættes flere ressourcer til kongresaktiviteter i syddansk erhversturisme. Dette skal videreføres i arbejdet med produktudvikling i regi af de kommunale taskforces, som udrulles fra Effektskabelse Projektet har siden 1. april 2013 bidraget til, at 24 kongresser/konferencer er vundet. Dette omregnes i en omsætning på DKK 77 mio. samt kongresdøgn.

6 2 MIDTVEJSEVALUERING AF STRATEGISK VÆRTSKAB 2 Baggrund og formål Dette afsnit indeholder en kort beskrivelse af projektets formål og baggrund samt en gengivelse af de vigtigste baggrundsoplysninger for projektet (tekstboks). Afsnittet afsluttes med en illustration af projektets 'vækst- og forandringsmodel'. Baggrund Formål Der har eksisteret et behov i Region Syddanmark for en professionaliseret indsats for så vidt angår at vinde og afholde internationale kongresser og konferencer. Projektet er en udbygning af det tidligere projekt 'International Erhvervsturisme', som også er evalueret af COWI. Ud over administrationen af projektet Strategisk Værtskab er Inspiring Denmark også sekretariat for et netværk af private hotel- og kongresvirksomheder. Netværkets aktiviteter finansieres ikke af projektet, men af virksomhederne selv, og omfatter bl.a. kursus- og markedsføringsaktiviteter for virksomhederne. Projekt Strategi Værtskab har til formål at sikre flere og bedre internationale kongresser i regionen for herigennem at øge antallet af (erhvervs-)turister samt disses forbrug. Rationalet bag projektet er at videreudvikle den supportenhed, som blev udviklet under projektet 'International Erhvervsturisme', herunder den standardmodel for bearbejdning af kongresser og konferencer, som rummer bl.a. motivering, og hjælp til ansøgning samt rådgivning om processerne ved tiltrækning af kongresser/konferencer. Det sker via fire hovedaktiviteter: A) Forankring af kongresstrategi, B) Motivation af ambassadørkorps, C) Byernes Værtskab og D) Videreudvikling af supportfunktion. Projektets væsentligste nyskabelse er Byernes Værtskab. Siden de øvrige aktiviteter er evalueret og evalueret godt under 'International Erhvervsturisme' har denne evaluering i særlig grad fokuseret på at bidrage til forståelsen af denne nye hovedaktivitet. Projektoplysninger for Strategisk Værtskab Bevillingsgiver: Den Europæiske Regionalfond Projektets fokusområde: Innovation, videndeling og videnopbygning Samspil om innovation Ansøger: Vejle Kommune Regionens sagsbehandler: Silja Alisch Regionens journalnummer: 12/12083 Budget: DKK ,80 heraf DKK ,81 fra Syddansk Vækstforum Projektperiode: 1. april marts Vækst- og forandringsmodel I dette afsnit beskrives, hvilke effekter det er hensigten at skabe med de bevilgede midler, samt hvordan disse effekter skal tilvejebringes. Vækst- og forandringsmodellen er udarbejdet på baggrund af projektansøgningen og efterfølgende tilrettet på baggrund af interviews med sagsbehandler og projektleder. Figuren nedenfor giver

7 MIDTVEJSEVALUERING AF STRATEGISK VÆRTSKAB 3 således et overblik over de primære aktiviteter, der gennemføres i projektet, de umiddelbare resultater, der skal skabes gennem disse aktiviteter, samt hvilke effekter, disse resultater på længere sigt forventes at medføre. Hovedaktiviteter Resultater Effekter Videreudvikle erhvervsturismen i Syddanmark i forlængelse af projektet 'International Erhvervsturisme' Forankring af kongresstrategi: Ledelsesmæssig forankring. Prioritering og strategisk brug af konferencer/kongresser på SDU, OUH og 3 klynger/byer. Opsøgende relationsarbejde med potentielle kongresværter Motivere ambassadørkorps Dyrke byernes værtskab og få de syddanske byer til at fokusere på erhvervsturister (bl.a. via taskforces) Videreudvikle supportfunktion via indsamling og formidling af viden om konferencer og værtskab, der kan understøtte en potentiel værts kandidatur til at afholde en konference Videninstitutioner, klynger og værtsbyer arbejder mere strategisk med kongresser/konferencer. Styrket samarbejde om produktudvikling via task forces 25 % af byernes værtsaktører mener selv, at de takket være projektet er blevet produktog/eller procesinnovative Indsendelse af flere bids af bedste internationale kvalitet Gennemførelse af site inspections for internationale beslutningstagere Flere ressourcer afsættes til konferencer 5 kongresser/klyngeevents vundet årligt (15 i alt i projektperioden) Vækst i antallet af forretningsovernatninger Vækst i antallet af ferieovernatninger Vækst i turisters døgnforbrug (eksisterende ferieturisme og nye erhvervsturister) Vækst i antallet af ansatte inden for oplevelseserhvervene 3 Overordnet status Projektet har været præget af relativt stor udskiftning i form af tre barsler samt en opsigelse hos den tidligere projektleder, og har derfor et betragteligt underforbrug, som dog er godt på vej mod at blive nedbragt. Projektet er (muligvis derfor) endnu ikke der, hvor det kan gøre sin største forskel, men vurderes at være på sporet og nærmer sig en afgørende milepæl ved nytår, hvor de kommunale taskforces igangsættes Enkelte aktiviteter har måttet udskydes på grund af de ovennævnte udfordringer med barsel osv. Af den grund har projektet bl.a. endnu ikke afholdt det planlagte seminar for kongresværter 1, ligesom man har været nødt at udskyde dele af videreudviklingen af supportfunktionen. Det er dog forventet, at projektet når i mål med alle planlagte aktiviteter. 1 Efter at dataindsamlingen ifm. evalueringen er gennemført, har projektet afholdt seminaret 'Spiren til Værtskab' i Odense den 30. oktober 2014.

8 4 MIDTVEJSEVALUERING AF STRATEGISK VÆRTSKAB 4 Rapportens konklusioner Dette afsnit indeholder en præsentation af rapportens konklusioner struktureret efter 3 hovedtemaer: tilrettelæggelse, resultatskabelse og effektskabelse. 4.1 Projektets tilrettelæggelse I dette afsnit præsenterer vi vores vurdering af projektets tilrettelæggelse ud fra de fire fastlagte evalueringsparametre. Afsnittet indledes med en grafisk fremstilling, som giver et overblik over evalueringens konklusioner. Sammenhæng mellem aktiviteter og mål De fleste af projektets hovedaktiviteter er allerede udviklet under 'International Erhvervsturisme', og der er således tale om en videreudvikling af disse aktiviteter Projektets rationale hviler på en grundantagelse om, at stærke projektaktiviteter fører til flere og bedre ansøgninger om kongresser/konferencer, som igen fører til en vækst i antallet af forretnings- og ferieovernatninger, vækst i turisternes døgnforbrug samt vækst i antallet af ansatte inden for oplevelseserhvervene. Vi vurderer dog, at projektets sandsynlige effektskabelse primært knytter sig til en stigning i antallet af erhvervsturister, mens de øvrige effektmål er sekundære. Overordnet er der god sammenhæng mellem projektets hovedaktiviteter og de opsatte resultatmål. Videreudviklingen af supportfunktionen vurderes som central for så vidt angår at udbrede kompetencer og viden, der bidrager til øgede chancer for at vinde kongresser/konferencer til regionen. Vellykket forankring af kongresstrategien på især ledelsesniveau samt relationsarbejde med ambassadører og potentielle kongresværter vil sandsynligvis øge antallet af værter fremover samt antallet af bids. Vi vurderer, at Byernes Værtskab vil føre til indfrielse af resultatmålet om, at 25 % af byernes værtsaktører selv mener, at de takket være projektet er blevet mere produkt- og/eller procesinnovative. Måltallet er egentlig relativt lavt, og med den rette implementering bør man kunne komme længere end dette, i hvert fald blandt de involverede aktører.

9 MIDTVEJSEVALUERING AF STRATEGISK VÆRTSKAB 5 Organisering & projektledelse Projektet er delt mellem to aktører, således at hovedansvaret for aktiviteten Byernes Værtskab ligger hos VisitVejle (Vejle Kommune), mens de øvrige tre hovedaktiviteter er forankret hos Inspiring Denmark. Desuden er der stærke synergier og snitflader mellem projektet ved Inspiring Denmark og erhvervsnetværket Inspiring Denmark, hvilket er en klar fordel for projektet. Endvidere trækker projektet på hjælp fra et ambassadørkorps af potentielle kongresværter o.a., ligesom der er nedsat en styregruppe, som rummer de medfinansierende projektpartnere Trekantområdet Danmark, Udvikling Fyn, Sønderborg Erhvervs- og Turistcenter samt Vejle Kommune og Region Syddanmark. Siden projektstart har man arbejdet på at få fuld regional udbredelse af projektet, og Esbjerg Erhvervsudvikling har i efteråret 2014 meddelt, at man ønsker at deltage i projektet. Projektorganisationen tæller ca. 9 medarbejdere, og der synes at være en klar ansvarsfordeling mellem VisitVejle og Inspiring Denmark samt en synlig projektledelse begge steder. Selvom projektet har været præget af relativt stor udskiftning, har det tilsyneladende ikke haft større konsekvenser foruden et betragteligt økonomisk underforbrug, samt at enkelte projektaktiviteter er rykket. Projektledelsen fremstår professionel, projektet har gode og brede relationer og en god international markedsforståelse. Tilbagemeldingerne fra de gennemførte interviews går på, at projektet kommunikerer godt om aktiviteter o.a., bl.a. via nyhedsbreve og mails. Kvalitet i aktiviteter Generelt vurderer de interviewede i den gennemførte spørgeskemaundersøgelse, at aktiviteterne er fint afbalanceret, og at de medvirker til at styrke aktørernes eget arbejde med kongresser. Enkelte udtrykker dog også, at de på nuværende tidspunkt ikke har tilstrækkelig indsigt i projektets udvikling fremadrettet og deres egen rolle heri. Det skal bl.a. ses i lyset af, at de planlagte taskforces ifm. Byernes Værtskab først reelt søsættes ved nytår 2014/2015. Arbejdet er dog undervejs, og der er bl.a. udviklet en række signaturbøger for de involverede byer i forbindelse med en workshoprække med inddragelse af eksterne konsulenter. Der er dertil afholdt workshops og netværksmøder med deltagelse af bl.a. politikere, erhvervsliv og potentielle kongesværter, hvor en række mulige konferencer er identificeret, og hvor projektholdet har bistået med at prioritere mellem konferencer. På OUH har man gennemført en kortlægning af, hvem af forskerne der kunnne være potentielle værter ved at kontakte ca forskere. På den baggrund er der lavet en realitetsscreening, hvor man bl.a. har sorteret de helt unge fra. De resterende 'udvalgte' (ca. 50) fik dernæst besøg af Inspiring Denmark. Oplevelsen er, at projektholdet har håndteret processen mere professionelt, end OUH selv ville have kunnet gøre. Desuden har projektet deltaget i en række klyngeevents for at promovere muligheden for konferenceafholdelse. Det etablerede ambassadørkorps ser ud til at fungere, omend der er forskel på de forskellige ambassadørers engagement og relevans for projektets videre færd. Den fremadrettede indsats bør prioritere de ambassadører, der har størst umiddelbar værdi. Der er ikke tænkt i at have en exitstrategi i de byer, hvor Byernes Værtskab måske ikke kommer til at lykkes. Det er vigtigt på forhånd fra projektets side har klare

10 6 MIDTVEJSEVALUERING AF STRATEGISK VÆRTSKAB succeskriterier, så man ved, hvornår en indsats (taskforce) skal stoppes, accelereres eller omorganiseres. Det fremhæves af enkelte interviewede i den gennemførte spørgeskemaundersøgelse, at det er væsentligt, at man som især privat aktør hurtigt kan se gevinsten af at indgå i projektet. Derfor er det afgørende, at projektet lykkes med at synliggøre sine successer, og at man fokuserer på de aktører, der kan bidrage reelt til at opfylde projektets mål. Endelig er de kommunale taskforces centrale ift. både at øge antallet og kvaliteten af bids. Taskforces giver projektet én indgang i hver kommune, og kan arbejde for at gøre bids bedre samt at forankre kongresstrategien, så der sikres lokal opbakning, og så byerne måske i sidste ende medfinansierer kongresser. Det er endnu for tidligt at vurdere effekten af taskforces, men det står klart, at projektet er lykkedes med at skabe en del goodwill om sig via sine hidtidige aktiviteter og netværk. Denne goodwill er afgørende, hvis aktørerne i især taskforces skal gribe bolden, således at indsatsen bliver forankret kommunalt. Projektets arbejde med at lande kongresser baserer sig både på helt strukturerede processer frem mod bid om (og forhåbentlig tildeling af en kongres) og på umiddelbare muligheder, der opstår hen ad vejen, og hvor vejen til at lande kongressen er hurtigere og mere uforudsigelig. Projektet kunne med fordel arbejde mere konceptuelt med arbejdsmetoder og de målsætninger, der knytter sig til forskellige måder at lande kongresser på. Forankring og bæredygtighed Det er hensigten, at funktionen som 'kongreskoordinator', som i dag varetages af projektholdet, efter projektperioden skal varetages af OUH og SDU muligvis i etsamarbejde med regionale klynger. Projektet har haft dialog med OUH og SDU om, at disse to aktører med fordel sammen kunne etablere denne funktion til at støtte de medarbejdere, som arbejder med kongresser. I december 2014 har man med hjælp fra Inspiring Denmark søsat en fælles hjemmeside for OUH- og SDUmedarbejdere, som rummer vejledning om opsætning af en hjemmeside ifm. med kongresser. Under alle omstændigheder kan OUH/SDU fremadrettet selv finansiere nogle eller alle aktiviteter forbundet med kongresforberedelse. Mht. forankringen af den generelle supportfunktion, som ligger i projeket, er det p.t. uklart, om OUH/SDU takket være projektet er blevet bedre til at håndtere ansøgninger om kongresser/konferencer, men det kan konstateres, at kongresaktiviteter er inkorporeret som et element i strategien på OUH og i nogen grad SDU. Dermed kan projektet siges at have flyttet OUH's forretning og strategi på en måde, så man kan tale om en egentlig forankring. Evaluator vurderer dog, at der vil være værdi i at have en koordinerende ekstern tovholder som nu. Det er endvidere endnu for tidligt at vurdere forankringen af Byernes Værtskab, eftersom de dertil knyttede taskforces først reelt søsættes ved nytår 2014/ Resultatskabelse Afsnittet indeholder en kort fremstilling af projektets resultatskabelse med fokus på projektets resultatopnåelse på evalueringstidspunktet.

11 MIDTVEJSEVALUERING AF STRATEGISK VÆRTSKAB 7 Resultatopnåelse De interviewede svarer, at de generelt er blevet mere opmærksomme på muligheden for at søge om og afholde konferencer, og at der samtidig er skabt større politisk opmærksomhed om området. Det viser sig eksempelvis ved, at Sønderborg Kommune overvejer at ansætte en fuldtidsmedarbejder til at håndtere konferencer. Der er i løbet af projektet blevet vundet 24 kongresser/konferencer, ligesom flere er i støbeskeen. Måltallet er således nok for lavt sat. Desuden er en del af de konferencer, som projektet i øjeblikket 'lander', nogle, som er resultat af arbejde forud for projektperioden fordi der er lang oparbejdningstid. Således vil projektet også i den sidste periode lægge et arbejde i at vinde kongresser, som først bliver landet efter projektet er slut og ikke vil blive talt med i resultatopgørelsen. Det er uklart, hvilke og hvor mange kongresser man lander i reel konkurrence, og hvor mange man vinder, fordi man står til rådighed for kongresser/arrangementer, der henvender sig selv 2. Dette er væsentligt for at kunne nuancere og forstå projektets værdiskabelse.projektets søsterorganisationer VisitAalborg, VisitAarhus og Wonderful Copenhagen opgør deres resultater og antallet af vundne kongresser på samme måde. Projektet har sikret, at kongresaktiviteter er inkorporeret som et element i strategien på OUH, som desuden har implementeret en underskudsgaranti på 1 mio. kroner til netop arbejdet med kongresser. I samarbejde med Syddansk Universitet (SDU) har projektholdet for nylig søgt om en stor retsmedicinsk kongres (1.500 deltagere). Samarbejdet resulterede desværre ikke i, at kongressen blev vundet, men tilbagemeldingerne fra SDU er særdeles positive Inspiring Denmark beskrives som meget lydhøre og imødekommende og som dygtige til at bringe relevante kompetencer i spil. At kongressen i sidste ende ikke blev vundet skyldes primært, at Odense ikke blev anskuet som havende samme kapacitet og infrastruktur (bl.a. lufthavn) som Toronto, der leverede det vindende bid. På SDU bearbejder projektet fakulteter og institutter enkeltvis i dialog med SDU-ledelsen. Nogle institutter/fakulteter er mere leveringsdygtige i kongresser end andre. Et eksempel herpå er Klinisk Institut under det sundhedsvidenskabelige fakultet, som har budt ind med mange kongresser. 2 Projektet oplyser dog, at meget få værter henvender sig selv, og at de der henvender sig, ofte har fået projektet anbefalet fra en kollega, som har modtaget hjælp fra projektet ifm. arbejde med at tiltrække en konference.

12 8 MIDTVEJSEVALUERING AF STRATEGISK VÆRTSKAB Status for resultatskabelsen gengiver vi herunder. Projektet har p.t. en resultatskabelse på 58 % udregnet som et simpelt gennemsnit fra denne figur. Resultatmål Status Mål i projektperioden Resultatopnåelse i % 5 kongresser vundet årligt vundet 100 % (+) 25 % af de 10 byer, der har deltaget i Byernes Værtskab har etableret taskforces og mener selv, at de takket være projektet er blevet produkt- og/eller procesinnovative Flere ressourcer afsættes til konferencer (fra SDU, OUH o.a.) 25 % 0 % 0 % 2* 1,5 75 % * Måltallet er fastsat til 2 af evaluator. Dette skyldes, at der er to åbenlyse aktører, som skal leve op til dette, for at projektet er en succes, mens anvendelse af ressourcer i den øvrige branche vil være umulig at opgøre. Aktiviteter og milepæle Projektet er som nævnt en videreførelse af projektet 'International erhvervsturisme', og hovedaktiviteterne er i bund og grund de samme som i dette projekt. På den baggrund kan det forventes, at projektet er nået langt med at gennemføre sine aktiviteter. Der arbejdes målrettet på at forankre kongresstrategien bredt blandt aktørerne, ligesom ambassadørkorpset synes at være bredt funderet. Supportfunktionen mht. kongresansøgning og -afholdelse er strømlinet som under International Erhvervsturisme. Endelig er der Byernes Værtskab, hvor taskforces som nævnt først udrulles fra Succeshistorier konkrete eksempler på samarbejdspartneres udbytte Kongresstrategi forankret på OUH og i nogen grad SDU Signaturbøger udviklet Kongresaktiviteter er inkorporeret som et element i strategien på OUH og i nogen grad SDU. Dermed kan projektet siges at have flyttet aktørernes forretning og strategi på en måde, så man kan tale om en egentlig forankring. Under byernes værtskab er der via workshopforløb udviklet signaturbøger for 10 byer, som kan gavne lokale aktører i deres fremtidige fælles brandingindsats. Esbjerg følger i Budget- og tidsforbrug Nedenfor præsenteres projektets budget- og tidsforbrug på evalueringstidspunktet. Total Forbrug d.d. %-vist forbrug Budgetforbrug 18,8 mio. kr. 6,5 mio. kr. 34 % Tidsforbrug 36 mdr. 19 mdr. 53 % Projektet har fra tidligt i forløbet et budgetunderforbrug, som man dog er ved at indhente. Projektholdet vurderer det som sandsynligt, at projektet holder både budget og tidsrammer.

13 MIDTVEJSEVALUERING AF STRATEGISK VÆRTSKAB 9 Spørgeskema fravalgt 4.3 Effektskabelse Der er efter aftale med Region Syddanmark og projektledelsen ikke udsendt et elektronisk spørgeskema i forbindelse med denne midtvejsevaluering. Den primære begrundelse herfor er, at projektets taskforces endnu ikke er lanceret (det sker januar 2015), og at det derfor endnu ikke er muligt reelt at se effekten af de etablerede taskforces og den centrale indsats, der knytter sig til dem, samt at partnervirksomheder/-organisationer af den grund endnu ikke vil kunne give en reel vurdering af deres forventede udbytte af tilknytning til projektet. I forbindelse med slutevalueringen af projektet bør der blive udsendt et spørgeskema, som på dette tidspunkt vil kunne afdække de ovennævnte forhold. Foreløbig effektskabelse Forventet fremtidig effektskabelse Projektet har siden 1. april 2013 trukket 24 kongresser til regionen, som tilsammen kan omsættes i kongresdøgn og en omsætning på 77 mill.. Det er til gengæld uklart, om der er etableret flere bids takket være projektet, men det må forventes, at der takket være forankringen af kongresstrategien hos centrale partnere som SDU og OUH afsendes flere bids og vindes flere kongresser ikke mindst til gavn for overnatnings- og kongressteder, som vil få udbytte i form af øget synlighed og omsætning. I så fald kan der forventes den tilsigtede effekt over tid, primært i form af flere forretningsovernatninger. En del afhænger dog af strategiske beslutninger på lokalt plan i forlængelse af de etablerede kommunale/bybaserede taskforces. Der vil med al sandsynlighed også fremover blive vundet kongresser/konferencer til regionen og evaluator forventer, at projektet fremadrettet vil kunne levere fine tal for omsætningen på de vundne kongresser. Projektet lever muligvis en smule højt på sin nyhedsværdi indtil videre. Man kan risikere, at man i øjeblikket får flere konferencer, end det vil være muligt på sigt. Dette skyldes, at det vil være svært at genvinde hovedparten af disse konferencer, fordi deres natur er, at de roterer mellem byer. For at fastholde effekter fremadrettet er det afgørende at få dokumenteret, hvilken forskel projektet gør i denne sammenhæng, især hvad gælder kvaliteten af bids. Projektet skal arbejde med at dokumentere sin leverede ekstrakvalitet, fordi man er i konkurrence med langt stærkere brands og byer. Det stiller større krav til kvaliteten af bids, som bør have stor fokus også fremover. De kommende kommunale taskforces vil forhåbentlig kunne bidrage med input til at løfte kvaliteten af afsendte bids. Effekter i yderområder Projektet har ikke et specifikt fokus på yderområder. Kongresser/konferencer samler sig naturligt om de større byer, hvor kongresstederne ligger, og projektet har valgt bl.a. via hovedaktiviteten Byernes Værtskab at fokusere indsatsen om disse. Det vurderes at være en fornuftig strategi. Det er dog muligt, at projektet søger at favne flere byer, end det er relevant set ud fra et effektsynspunkt.

14 10 MIDTVEJSEVALUERING AF STRATEGISK VÆRTSKAB 5 Udfordringer Afsnittet berører de barrierer og udfordringer, som projektet oplever i forhold til at realisere sine målsætninger. I figuren nedenfor kortlægges eksisterende barrierer med brug af dimensionerne ekstern/intern og kan/kan ikke påvirke. Interne barrierer Kan påvirke Task forces er ikke etableret endnu Underudviklet monitoreringssetup Kan ikke påvirke Forankring af indsatser er ofte personafhængige og besværliggøres f.eks. ifm. jobskifte og pensionering. Eksterne barrierer De kommunale taskforces er afhængige af, at de lokale nøgleaktører er i stand til at løfte opgaven. Projektet har ikke lige stor gennemslagskraft i alle kommuner/blandt alle aktører, fordi ikke alle rummer lige meget potentiale ift. kongresser. Konkurrence om kongresser er ganske stor og Syddanmark har ikke et stort brand at bygge på 6 Centrale anbefalinger Her præsenterer vi de vigtigste anbefalinger, som COWI vil pege på med baggrund i evalueringen af projektet. Anbefalingerne er ikke i prioriteret rækkefølge. Anbefaling 1: Fokuser på det, der virker, og overvej en exitstrategi Anbefaling 2: Fokuser på mindre kongresser Projektet håndterer mange aktiviteter og er i kontakt med mange aktører. Det vil være en fordel med et fortsat skærpet fokus, ikke mindst når det gælder kongresværterne, som er de mest centrale aktører. Projektledelsen bør desuden udvikle en exitstrategi i de byer, hvor taskforces under Byernes Værtskab ikke kommer til at lykkes eller har svært ved at fange an. Her vil det være mere givende at fokusere på det, der virker, bl.a. fordi nogle byer sandsynligvis har større potentiale end andre, hvad angår taskforces og tiltrækning/afholdelse af internationale kongresser. Disse bør prioriteres. Projektholdet bør være opmærksomt på, om det undervejs viser sig, at der er betydelige forskelle i de enkelte byers videre potentiale. Generelt er mindre kongresser værd at fokusere på frem for store, i hvert fald i forskningssammenhæng, fordi forskningsudvikling nemmere håndteres blandt relativt få deltagere. Endvidere kan det være svært for Region Syddanmark at tiltrække store konferencer/kongresser, bl.a. pga. begrænset kapacitet og infrastruktur, som det ovennævnte eksempel om en retsmedicinsk kongres, der blev vundet af Toronto, viser. I dette eksempel blev der brugt relativt mange ressourcer, f.eks. til site

15 MIDTVEJSEVALUERING AF STRATEGISK VÆRTSKAB 11 inspection over tre døgn, produktion af en film ifm. bidafsendelse samt 3deltagere ved afsendelse af bid i Seoul. Med andre ord: hellere arbejde for at sikre mange små internationale konferencer end enkelte store. Anbefaling 3: Monitorering, evaluering og business intelligence Projektet er endnu ved at udvikle sin måde at arbejde med business intelligence eller monitorering. Der er mange veje, man kan gå her, så det følgende skal opfattes som inspiration, mere end som konkrete anbefalinger. Ét af de forhold som det vil være nyttigt at skelne imellem, handler om, hvilke processer man egentlig arbejder med. Nogle kongresser kommer uformelt og relativt let ind og kræver derfor ikke så meget arbejde. Andre kræver en struktureret deltagelse i en 'bid'-konkurrence. Projektet bør formentlig måle separat på disse to typer for at kunne evaluere separat på, hvor man har sine styrker og svagheder. Projektet burde måske også arbejde med separate målsætninger for forskellige bid-processer og vundne kongresser inden for hver. Projektet har heller ikke p.t. en systematisk pipelinestyring. Dette kan gøres på mange måder, men det kan muligvis gavne, hvis man udvikler en 'salgstragt', hvor man kan modne sine bids igennem (i hvert fald dem, hvor der er konkurrence). En sådan pipeline fremmer muligheden for at evaluere, f.eks. i hvilke faser man er tilstrækkelig dygtig i sin support, og hvor man ikke er. Projektet evaluerer fra bid til bid, hvad der virkede, og hvad der ikke virkede, og søger oplysninger hos beslutningtageren/bestyrelsen om, hvad der gjorde udfaldet, og hvorfor man evt. blev fravalgt. Projektet kunne have gavn af også systematisk at skaffe sig erfaringer om, hvad andre har gjort for at vinde, der hvor man selv taber. Overvej på konferencer at bruge spørgeskemaer til deltagerne til at finde ud af, hvordan man lykkes med at få fortalt om Syddanmark og om mulighederne for at feriere her eller i det øvrige Danmark. Her er der mulighed for, ved målrettet at indsamle denne form for business intelligence, at måle på, om man lykkes med at fremme andre mål end dem, der har med erhvervsturisme at gøre. Anbefaling 4: Udvikl en driftsikker model for taskforces Anbefaling 5: Skærp ambassadørkorpset De kommunale taskforces udrulles først efter nytår. Det er i den forbindelse afgørende, at de lokale nøgleaktører er i stand til at løfte opgaven og at der sikres commitment blandt de primære aktører. Særlige krav stilles til den lokale koordinator af taskforces: det er godt tænkt, at der er én fælles indgang (koordinatorfunktion) i hver enkelt by, når det gælder kongresser/konferencer, men det kræver fokus på fastholdelse og videnoverlevering i tilfælde af udskiftning. Projektet bør derfor sigte mod at udvikle en driftsikker model for taskforces, som samtidig inddrager følgende overvejelser: hvordan skal de vokse, i hvilken retning skal de udvikle sig osv.? Et redskab hertil kan være et årshjul med et udviklings- hhv. et beredskabsspor. Beredskabssporet skal sikre, at byen er 'klar' til at deltage i et bid, mens udviklingssporet skal sikre, at man udvikler værdikædesamarbejder, produkter m.m. hen ad vejen (både i og mellem byer). Projektet bør have større fokus på forskellige grader af 'ambassadørskab'. Nogle projektambassadører bidrager nærmest alene med deres navn, og kan ad den vej tiltrække publicity og goodwill ifm. bids og/eller inspektioner. Andre ambassadører har potentiale til at levere mere konkret værdi i arbejdet med leads. En strategisk

16 12 MIDTVEJSEVALUERING AF STRATEGISK VÆRTSKAB opdeling af ambassadørerne i disse to grupper kan være en fordel for projektet. I forbindelse med rapportfærdiggørelsen har projektet gjort opmærksom på, at man arbejder med en sådan strategisk opdeling på et vist niveau. Anbefaling 6: Gør det klart for de forskellige aktører, hvad de skal bidrage med Generelt vurderer de interviewede i den gennemførte spørgeskemaundersøgelse, at aktiviteterne er fint afbalanceret, og at de medvirker til at styrke aktørernes eget arbejde med kongresser. Enkelte udtrykker dog også, at de på nuværende tidspunkt ikke har tilstrækkelig indsigt i projektets udvikling fremadrettet og deres egen rolle heri. Det skal bl.a. ses i lyset af, at de planlagte taskforces ifm. Byernes Værtskab først reelt søsættes ved nytår 2014/2015. Projektet bør arbejde målrettet mod at sikre klar kommunikation om forventninger til forskellige projektpartnere.

17 MIDTVEJSEVALUERING AF STRATEGISK VÆRTSKAB 13 Bilag A Projektets resultater og effekter Nedenstående tabeller viser projektets resultat- og effektmål. De obligatoriske 3 målsætninger, som ansøger har angivet i 'det obligatoriske bilag til ansøgningen', er angivet i tabel 1 eller 3 afhængigt af, om der er tale om resultatmål eller effektmål. Yderligere relevante resultatmål er angivet i tabel 2. RESULTATER Tabel 1: Primære resultatmål som indmeldt i det obligatoriske bilag til ansøgningen Kode (RSD) Projektets målsætning som formuleret af projektet selv eller som operationaliseret ifm. denne evaluering. I projektperioden Mål Status Mål 3 år efter projektslut Forventet Vækst i antallet af ferieovernatninger og forretningsovernatninger 15 kongresser vundet 24 kongresser vundet kongresdøgn Realistisk Tabel 2: Supplerende resultatmål I projektperioden Mål Status Mål 3 år efter projektslut Projektets øvrige resultatmål som f.eks. formuleret i ansøgningen Forventet 25 % af de 10 byer, der har deltaget i Byernes Værtskab har etableret taskforces og mener selv, at de takket være projektet er blevet produkt- og/eller procesinnovative 25 % Ikke muligt at vurdere endnu N/A Realistisk Flere ressourcer afsættes til konferencer (fra DSU, OUH o.a.), bl.a. til PR N/A N/A N/A Realistisk Styrket samarbejde om produktudvikling (mellem div. aktører) N/A N/A N/A Realistisk EFFEKTER Tabel 3: Effektmål (kun eventulle effektmål fra det obligatoriske bilag til ansøgningen) Kode (RSD) Projektets målsætning som formuleret af projektet selv eller som operationaliseret ifm. denne evaluering. I projektperioden Mål Status Mål 3 år efter projektslut Forventet Vækst i turisters døgnforbrug + 10 % N/A + 10 % Realistisk Andel virksomheder, som angiver at være produkt- og/eller procesinnovative 100 % N/A 100 % Realistisk

18 14 MIDTVEJSEVALUERING AF STRATEGISK VÆRTSKAB Bilag B Forklaring til trafiklys-scorer Alle scorer er udtryk for evaluators helhedsvurdering. Vurderingen er baseret på alle indsamlede data, herunder interviews med projekthold, sagsbehandler, partnere og evt. andre interessenter samt kvantitativ data fra spørgeskemaer og statusrapporter m.v. OVERORDNET SCORE Denne samlede score er baseret på de individuelle scorer for de tre overordnede evalueringstemaer i rapporten (se nedenfor). I den samlede vurdering af projektet vil karakteren være et 'gennemsnit', dvs. hvis to temaer er grønne og ét er gult, vil den samlede karakter være grøn. Trafiklys [GRØN] [GUL] [RØD] Betydning Projektet vurderes overordnet som fornuftigt, men kan have væsentlige udfordringer Projektet har vanskeligheder med at realisere de ønskede resultat- og/eller effektmål Der er flere kritiske forhold i projektets resultat- og effektskabelse 1. Tilrettelæggelse Trafiklys-scoren for projektets tilrettelæggelse er baseret på de individuelle scorer for de fire vurderingsparametre 'sammenhæng mellem aktiviteter og mål', 'organisering og projektledelse', 'kvalitet i hovedaktiviteter' og 'forankring og bæredygtighed'. For hvert af disse fire parametre er der givet en score fra 1-5, hvilket er præsenteret grafisk i vurderingsdiamanten i rapportens afsnit 4.1. Den samlede score for projektets tilrettelæggelse er et gennemsnit af disse fire scorer. Score Betydning Trafiklys 4,1-5,0 Tilrettelæggelsen er som ønsket eller bedre endnu [GRØN] 3,5-4,0 Tilrettelæggelsen er lidt under det ønskede niveau [GRØN] 2,6-3,4 Tilrettelæggelsen er noget under det ønskede niveau [GUL] 2,0-2,5 Tilrettelæggelsen er meget under det ønskede niveau [RØD] 1,0-1,9 Tilrettelæggelsen er ikkeeksisterende eller tæt herpå [RØD] 2. Resultatskabelse Vurderingen af projektets resultatskabelse er ligeledes samlet i én score fra 1-5. Scoren tildeles på baggrund af en helhedsvurdering af projektets resultatskabelse, men med udgangspunkt i projektets kvantitative resultatopnåelse på evalueringstidspunktet. Score Slut Midtvejs Betydning Trafiklys 5 95 % + 45 % + Resultatskabelsen er som ønsket eller bedre endnu [GRØN] % % Resultatskabelsen er lidt under det ønskede niveau [GRØN] % % Resultatskabelsen er noget under det ønskede niveau [GUL] % % Resultatskabelsen er meget under det ønskede niveau [RØD] % 0 14 % Resultatskabelsen er ikkeeksisterende eller tæt herpå [RØD] 3. Effektvurdering På baggrund af dataindsamlingen (interviews og spørgeskema) fastlægger evaluator en samlet vurdering af projektets effektpotentiale på en skala fra 1-5, som anført herunder. Score Betydning Trafiklys 5 Projektet opnår sine ønskede effekter eller flere endda [GRØN] 4 Projektet opnår næppe helt sine ønskede effekter [GRØN] 3 Projektet opnår en rimelig andel af de ønskede effekter [GUL] 2 Projektet får kun få effekter [RØD] 1 Projektet får ingen effekter eller negative effekter [RØD]