visioner fra maskinrummet

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "visioner fra maskinrummet"

Transkript

1 visioner fra maskinrummet - For en bedre, billigere, mere effektiv og demokratisk kommune. Landsforeningen For Socialpædagoger 1

2 visioner - For en bedre, billigere, mere effektiv og demokratisk kommune Visions- og debatoplæg fra Landsforeningen For Socialpædagoger (LFS) LFS er Hovedstadens største pædagogiske fagforening. LFS er landets eneste enhedspædagogiske fagforening Tekstforfatter: Jan Hoby, næstformand i LFS Lisbeth Schmidt, faglig sekretær i LFS Tekstbidrag: Henrik Krogh, faglig sekretær i LFS Dorthe Thorbech, faglig sekretær i LFS Niels Andersen, faglig sekretær i LFS Thomas Enghausen, formand for almenområdet i LFS Helle Haslund, medlem af forretningsudvalget i LFS Britt Petersen, formand for LFS Udgivet af: LFS Rosenvængets Allé København Ø September 2011 Layout: Klaus Berdiin Jensen, kommunikationsmedarbejder i PLS Tryk: FOA tryk Oplag: 500 Pjecen kan downloades på 2

3 Indhold Forord: Der er et alternativ til TINA 4 Kapitel 1: Velfærdsstaten en god forretning for profit Sugerøret i den offentlige kasse Private regnskabsmodeller i det offentlige Hvorfor en bedre, billigere, mere effektiv og demokratisk offentlig sektor? 8 Kapitel 2: Alternativ styring og ledelse af offentlig velfærd Velfærdsledelse og velfærdsstyring Velfærdsbudgetmodeller Markedslogik: En hindring for faglighed og helhedstænkning Budgetmodeller er ikke politisk neutrale Velfærd er ikke en naturlov, - men et politisk valg Interaktionsmodellen - fordi velfærd handler om mening 17 Kapitel 3: Opgør med markedslogik forudsætter nye budgetmodeller SOF: Markedslogikker sat i system BUM Markedslogik sat i system VUM Voksen Udmåling Model Fagligt og økonomisk krydspres Demografireguleret budgettildeling til Udsatte børn og unge samt Voksne med særlig behov i Socialforvaltningen Supplerende budgetmodel på handicapområdet Akkreditering: Bureaukratisk tillid Forandringskompas: Kategorisering af det hele menneske Dokumentation: Tidstyveri sat i system BUF budgetmodeller 30 Kapitel 4: Velfærdsbudgetforslag 32 Fælles budgetforslag Pilotprojekt velfærdsledelse i BUF, SOF og SUF Ja til nedskæringer på eksterne management konsulenter Afskaf Koncernservice Kommunaliser al kørsel Kommunaliser al vikarvirksomhed Kommunaliser alle dag- og døgntilbud Lager for kommunalt inventar Genetablering af kommunal håndværksafdeling 44 LFS budgetforslag til SOF Nye budgetmodeller i SOF Demografi model 12/ Etablering af et kommunalt tilsynskontor i SOF Ny læringsmodel i SOF Stop pilotprojekt om testning af nyansatte i SOF 49 LFS budgetforslag til BUF Kommunaliser alle daginstitutioner 49 Kapitel 5: Ny kurs Tag frihed og demokrati tilbage 52 Noter 54 3

4 For en bedre, billigere, mere effektiv og demokratisk kommune Forord: Der er et alternativ til TINA There Is No Alternative (TINA), er et slogan, som er blevet udødeliggjort af den tidligere britiske premierminister Margaret Thatcher. Sloganet blev brugt til at afvise alle alternativer til den rå og uhæmmede markedsøkonomi og markedsgørelsen af den offentlige sektor. Snart 30 år efter at Margaret Thatcher udtalte de berømte ord er det som om historien giver hende ret. Der er nemlig ikke kommet mindre marked, tværtimod. Markedsgørelsen holder døgnåbent og velfærdsstaten er forvandlet til en konkurrencestat. Borgere og brugere er blevet forvandlet til kunder, - børn og barndommen er reduceret til et regneark, der skal måles, vejes og testes i døgnets 24 timer. I stedet for at yde markedsgørelsen modstand og opstille alternativer, har fagbevægelsen og partierne konkurreret om at forfine og reproducere markedslogikkerne i Folketing, kommuner og ved Trepartsforhandlingerne. Strategien har været, at hvis man satte sig ved forhandlingsbordet, så kunne man hive tænderne ud på tigeren. Men den økonomiske krise i 2008 har efterfølgende vist, at casino-kapitalisterne har tænkt sig at fortsætte som hidtil: privatisere profitten og lade fællesskabet betale tabene. Når det kommer til markedsgørelse af velfærdsstaten, så må vi konstatere, at nyliberalisme og New Public Management ikke har tabt pusten, men har fået fornyet styrke i kraft af den økonomiske krise. Således er al snak om afbureaukratisering i den offentlige sektor blevet brugt til at introducere 2. og 3. generation af New Public Managements styringsog ledelseslogikker og dermed fjerne de sidste bærende elementer i velfærdsstatens fundament. Alle syntes at have tabt sigte af hvad formålet med velfærdsstaten er. Politikere, spindoktorer og journalister er alle i færd med at erklære velfærdsstaten død, og dens historiske berettigelse for slut. De vil have os alle sammen til at tro, at vi er vores egen lykkes smed, og at hvis vi vælger fællesskabet fra og vælger private løsninger, så kan vi slippe for den grumme stats altfortærende indgriben i det enkelte menneskes liv. Gør forsvaret for den offentlige velfærd til en vindersag Det er på tide, at nogen siger: NU er nok, NOK og begynder at formulere og invitere til debat om alternativer til There Is No Alternative logikken. Hvis fagbevægelsen ikke påtager sig udfordringen med at politisere og kanalisere folks utilfredshed med den aktuelle udvikling ind i faglige og politiske klassebaserede kampe for arbejdsforhold, levevilkår og en demokratisk velfærdsstat med universelle skattefinansierede rettigheder, så vil både velfærdsstaten og fagbevægelsen udspille sin rolle og risikere at blive en parentes i historien. Visionerne og forslagene, som bliver præsenteret i LFS Visioner : En bedre, billigere, mere effektiv og demokratisk kommune, inviterer til debat og inspiration for fagbevægelsens medlemmer samt Folketings- og kommunalpolitikere som fortsat ønsker en stærk offentlig sektor. Lad os gøre forsvaret for offentlig velfærd til en vindersag! På vegne af LFS Hovedbestyrelse Jan Hoby, næstformand i LFS 4

5 Kapitel 1: Velfærdsstaten en god forretning for profit 5

6 1.1 Sugerøret i den offentlige kasse I takt med markedsgørelsen af den offentlige sektor og Regeringens beslutning om at styrke offentligt-privat samarbejde, og at flere og flere velfærdsopgaver skal udliciteres og privatiseres, bliver det tydeligere og tydeligere, at stærke kræfter indenfor erhvervslivet og multinationale selskaber ønsker at stikke sugerøret langt ned i den offentlige kasse. At få sugerøret i den offentlige kasse er attraktivt, ikke mindst fordi det kan give et stabilt og sikkert afkast på investeret kapital, - modsat på det frie marked. Udviklingen i Danmark er langt fra så grotesk som i vores nabolande. Endnu har vi ikke set multinationale selskaber som Adecco 1 snige sig ind på daginstitutioner, skoler samt i plejesektoren, men det er formentlig bare et spørgsmål om tid før den politiske iver for privatisering og udlicitering også rammer her. For eksempel har Norge udviklet sig til et slaraffenland for multinationale velfærdsselskaber, som er registrerede i forskellige tropiske skatteparadiser. Det Danmark har set er, at de største internationale konsulentfirmaer som f.eks. Accenture, PricewaterhouseCoopers (PwC), KPMG, Deloitte og Ernst & Young i to årtier har haft sugerøret i Kommune, Region og Statskasse, hvor de har scoret milliardgevinster. Alene i 2008 brugte Staten 3,7 mia. kr. på eksterne konsulenter. Københavns Kommune brugte samme år 446 mio. kr. på eksterne konsulenter. Til trods for dårlige økonomiaftaler mellem KL og Regeringen og de deraf afledte nedskæringer på velfærd, har der bemærkelsesværdigt altid været råd til at betale eksterne konsulentfirmaer, uanset hvor store beløb vi taler om. Derfor har LFS i de sidste års budgetforhandlinger valgt at afstå fra de faglige organisationers obligatoriske afvisning af enhver nedskæring. Men tværtimod valgt at pege på besparelsesmuligheder, der langt (næsten) oversteg det beløb, politikerne lagde op til. Det gør vi, fordi vi for det første mener, at den offentlige sektor under New Public Management tyranniet er blevet for dyr, ineffektiv og bureaukratisk, - og vi syntes det både er progressivt og tvingende nødvendigt, at den helt store besynderlighed de senere år bliver konfronteret. Det er et faktum, at når den offentlige sektor er blevet udvidet indenfor nogle sektorer, er administrativt og akademisk personale voldsomt overrepræsenteret i forhold til andre grupper, mens de er markant underrepræsenteret de steder, hvor man har iværksat besparelser og delt fyresedler ud. Det er ikke for at lægge akademikere for had. Det er blot den logiske konsekvens, hvis al snak om afbureaukratisering og fjernelse af administrative forpligtelser for kommuner og de kommunale tilbud skal give mening. For det andet fordi den offentlige sektor i dag er indrettet på en måde, så den dels undertrykker store lønmodtagergrupper og dels har taget myndigheden fra de medarbejdergrupper, der rent faktisk udfører det daglige arbejde i forhold til borgerne. I vores budgetforslag fokuserer vi entydigt på besparelser indenfor centrale bureaukratiske styrings- og kontrolfunktioner, som i antal er eksploderet indenfor de sidste 10 år og vi kræver de sparede penge genanvendt på velfærd. Vi kæder samtidig vores udspil sammen med krav om myndigheden skal tilbage til de udførende led og afskaffelse af de ordninger og styringssystemer, der umyndiggør både ansatte og borgere. Vi kæder vores budgetforslag sammen med kritikken af New Public Management diskursens bureaukratisering og arbejdet for en gendemokratisering af hele den offentlige sektor samt italesættelse af det solidariske forvaltningsprincip, hvor de offentligt ansatte først og fremmest skal opfatte sig selv som forvaltere af borgernes kollektive 6

7 og solidariske ejendom. Hermed lægger vi også op til en kritik af de elitære professionsstrategier og tendenser, som understøtter markedsgørelsen af den offentlige sektor. Brug af eksterne managementkonsulenter og brug af private aktører i den offentlige sektor begrænser demokratiet og den politiske styring af den offentlige sektor. Man kan ikke tale om et både-og, når der kun er tale om et enten-eller. Markedet underligger sig aldrig demokratiske spilleregler, - markedet forsøger altid at sætte de demokratiske spilleregler ud af kraft. 1.2 Private regnskabsmodeller i det offentlige Det er en vildfarelse at tro, at regnskab er en neutral oversigt over indtægter og udgifter, som dokumenterer hvor indtægterne kommer fra og hvordan de bliver brugt. Fagforeninger og politikere er nødt til at forholde sig til regnskabsregler og regnskabssystemer. For alle, som vil kæmpe imod markedsgørelse og privatisering er det vigtigt at vide, hvilken rolle regnskabsregler og systemer spiller. En international tendens En ny aktør i udviklingen af markedsreformer er Den Internationale Revisionsføderation (IFAC). De har udarbejdet et system for regnskabsføring i den offentlige sektor, som skal gøre det enklere at sammenligne med den private sektor. Dette vil gøre konkurrencen mellem det offentlige og det private lettere. Private firmaer har fokus på finansiel information gennem lønsomhedsregnskaber 2 og rentabilitet 3. Det primære sigte er på firmaets markedsværdi nu og hér frem for de kvalitative værdier af offentlige velfærdsydelser. Rentabilitet har sigte på finansiel værdi, spekulation og profit frem for realøkonomi, vækst og velfærd. Dette gøres ved at rette fokus mod investeringsværdier så som ejendomsspekulation og pensionsfonde. Det er sådanne processer, der har bidraget til den finansielle krise, bankkrak og kollaps på boligmarkedet. De centrale aktører i udviklingen af disse standarder i IFAC er de globale revisionsog managementfirmaer PricewaterhouseCoopers (PwC), KPMG, Deloitte og Ernst & Young. Samtidig med at disse firmaer udvikler disse standarder, er de ofte højtbetalte rådgivere for offentlige institutioner i stat, regioner og kommuner. Men de er også i større og større omfang revisorer for de selvsamme offentlige institutioner. Mens New Public Management kræver en skarp adskillelse mellem bestiller og udfører, gælder der åbenbart andre regler for revisions- og managementfirmaerne. De kan sidde på alle sider af bordet. LFS mener, at regnskaber i den offentlige sektor har til formål at sikre et solidt grundlag for planlægning, styring og kontrol med fællesskabets midler, samt være redskab for at løse komplekse og sammensatte opgaver som sjældent er lige til. Derfor kan man sige, at offentlige regnskaber skal repræsentere: gennemsigtighed, kontrol og information. Den offentlige sektor skal være kendetegnet ved en stærk kobling mellem budget og regnskab. Et budget fortæller hvilke faglige og politiske prioriteringer som er afgjort, og er derfor et vigtigt styringsredskab for demokratisk kontrol. Det står i stærk kontrast til den rentabilitets- og profitstrategi, som ligger de globale revisions- og managementfirmaer på sinde, og som disse firmaer forsøger overført på den offentlige sektor med anbefalinger fra bl.a. OECD 4 og IMF 5. 7

8 1.3 Hvorfor en bedre, billigere, mere effektiv og demokratisk offentlig sektor? Det kan virke besynderligt at se en fagforening, som ønsker et opgør med markedslogikkerne pludselig benytter ord fra markedsfundamentalisternes new speak manual. Hvorfor stille krav om en billigere og mere effektiv offentlig sektor, når nu vi alle ved at både billigere og mere effektiv i dagens nysprog skal oversættes med nedskæringer og atter nedskæringer? Hvorfor billigere og mere effektiv når det er nyliberalisternes salgsnummer? Først og fremmest fordi der ikke findes empiriske beviser for at New Public Management-reformer har resulteret i produktivitetsforøgelse eller maksimering af velfærd. Det er en myte at markedsgørelsen af den offentlige sektor har gjort den billigere og mere effektiv. Men hvem går i øvrigt ind for at noget skal være dyrere og ineffektivt? Lad os gøre deres falske salgsnummer til en del af vores reelle løsning. Vi går dybest set ind for, at en meget stor del af de udfordringer, opgaver og problemer, som det offentlige skal tage sig af i dag, i virkeligheden skal løses ved kilden - ved deres udspring. Vi ved, at ordentlige arbejdsforhold, gode arbejdsmiljøforhold, større social- og kulturel lighed, ordentlige transportforhold, boligforhold og bedre udfoldelsesmuligheder i hverdagen udvikler færre sundhedsmæssige og sociale problemer. De penge, der ikke skal bruges på at kompensere for de uligheder og skævheder som markedsgørelsen skaber, kan overføres til velfærdsmæssige forbedringer for alle, - samtidig med at vi kan begynde at udvikle et deltagende demokrati, som styrker den offentlige sektor. Det du kan læse på de næste mange sider, er både en analyse, konkrete forslag og ideer til at påbegynde udviklingen af et alternativ til den nyliberale There Is No Alternative. De traditionelle former for politik har frarøvet almindelige folk retten til at have en rolle i det politiske liv, det har vi tænkt os at lave om på sammen med dig. God læselyst. 8

9 Kapitel 2: Alternativ styring og ledelse af offentlig velfærd 9

10 2.1 Velfærdsledelse og velfærdsstyring Fra konkurrencevelfærd - til offentlig velfærd på et fundament af velfærdsledelse og social kapital Fakta: LFS minimalistiske begrebsdefinition af velfærdsledelse er: En måde at lede velfærdsproduktionen på, hvor produktivitet, kvalitet og trivsel ikke er hinandens konkurrerende hensyn, men hinandens forudsætninger. Fakta: LFS begrebsdefinition af mangfoldighedsledelse: Mangfoldighedsledelse handler om at lede gennem tillid, at integrere og drage positiv nytte af medarbejdernes forskelligheder f.eks. faglighed, alder, køn, religion, etnicitet, osv. Tanken bag er, at forskellighedens dynamik skal bruges kreativt i forhold til at berige organisationens fælles erfaring og udvikling. Kreativiteten får næring af, at ikke alle ligner hinanden. Fakta: Virksomhedens sociale kapital defineres som en egenskab, der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse virksomhedens kerneopgaver. Det forudsætter, at medarbejdere og ledelse evner at samarbejde, hvilket igen forudsætter, at samarbejdet er baseret på tillid og retfærdighed. Dermed indeholder virksomhedens sociale kapital tre kerneelementer: Tillid, Retfærdighed og Samarbejdsevne. (Virksomhedens Sociale kapital, Hvidbog. Tage Søndergård Kristensen, Peter Hasle, Eva Toft, Kristian Gylling Olesen. Arbejdsmiljørådet 2008) Fakta: LFS begrebsdefinition af New Public Management (NPM): NPM er blevet brugt som samlebetegnelse for en række af de administrative reformer af den offentlige sektor, som er sket gennem de sidste år. Det er ikke noget klart defineret begreb, men bygger groft sagt på ledelses- og managementstrategier om en mindre og mere effektiv offentlig sektor. NPM drives af to rationaler, som er overtaget (fra) den private sektor: - en øget brug af markedsmekanismer, og en højere grad af mål- og resultatstyring. Blandt de tiltag, som ofte karakteriseres som NPM, er f.eks. kontraktstyring, målstyring, konkurrence, output- og resultatfokus, balanced scorecard, bestillerudførermodeller, udlicitering og offentlig-private partnerskaber. Fakta: Hvad er nyliberalisme?: Nyliberalisme er synonymet for den økonomiske og ideologiske politik som Regeringerne globalt har ført de sidste 25 år. Det begyndte med Margaret Thatcher og Ronald Reagan i 1980 erne og fortsatte med de socialdemokratiske Regeringer i 1990 erne. I sin enkelhed går nyliberalisme ud på at føre en politik, hvor privatiseringer, nedskæringer og deregulering af den offentlige sektor, suppleres med generelle angreb på lønmodtagernes organisering og løn- og arbejdsforhold. Målet er at rulle de forbedringer lønmodtagerne fik gennem 1960 erne og specielt 1970 erne tilbage, og i stedet flytte pengene over i erhvervslivets lommer med særlig forkærlighed for de rigeste og de multinationale. NPM er nyliberalismens ledelses- og styringsredskab til at markedsgøre den offentlige sektor. En mere end 10 års lang bølge af reformer 6 af den offentlige sektors forvaltnings, styrings og ledelsesstrukturer kan godt sammenlignes med en stille liberalistisk revolution. 10

11 Politikere i både Regeringen og Kommunerne har siden 1980 erne ladet sig inspirere af et globalt økonomisk- og liberalistisk markedsgjort idésæt, der kaldes New Public Management (NPM). I NPM er økonomisk effektivitet, målbarhed og konkurrence vigtige styringsparametre, og styringslogikken er, at marked og konkurrence skaber effektivitet. Den ideologiske offensiv har været så omfattende og vellykket at mange af NPM s markedsliberale principper er blevet alment anerkendt af hele det politiske spektrum, fra højre til venstre. Et eksempel er, at det er lykkedes NPM at sætte en kile ned mellem politik og administration, og mellem bestiller og udfører. Det er naturligvis det rene vrøvl. Administration er netop et redskab til at gennemføre politikken, og derfor bør politik og administration være stærkt integreret. Kilen mellem bestiller og udfører, er også meningsløs. Det giver kun mening såfremt man skal tilrettelægge en privatisering af udførelsen. NPM-reformerne er fattige på sociale værdier, derfor er de personale- og arbejdsmiljømæssige konsekvenser af NPM ofte katastrofale. Velfærdsstaten, kommunerne og de offentligt ansatte bliver kontrolleret og målt på service og effektivitet, - og offentligt ansatte og velfærdsopgaver er i konstant risiko for udlicitering og privatisering. Regeringen har benyttet økonomiaftaler med Kommuner og Regioner til implementering af gennemgribende og detaljerede styringsreformer. Trepartsdrøftelserne mellem Regering, Kommuner/Regioner og Fagbevægelsen er blevet brugt til at forhandle sig frem til nye former for konkurrence og markedsregulering i den offentlige sektor. Nul-vækst økonomiaftalens konsekvens er en kraftig indskrænkning af kommunernes økonomiske råderum og det kommunale selvstyre. Kommunerne er blevet administratorer af Regeringens økonomiske politik. Resultatet af denne udvikling har været forskellige kombinationer af NPM inspirerede abstrakte styringsmetoder, styringsværktøjer, øget bureaukrati og kontrol, øget kommunal gældsætning, forringelse af serviceniveauet, stigende sygefravær og nedslidning af de offentligt ansatte, - samt voksende borger og medarbejderprotester. Regeringen har uden tvivl hovedansvaret for at den offentlige velfærd er ved at blive smadret, men det er desværre også en strategi som kan genkendes de facto i den politiske ledelse i Københavns Borgerrepræsentation 7. Københavns kommune lider fortsat under et reelt demokratisk underskud og videnstab. Mange analyser rekvireres fortsat hos højt betalte eksterne konsulenter selvom Københavns Kommune gennem de seneste år har besluttet at nedtone brug af eksterne konsulenter fordi det bl.a. er dyrt og hindrer kompetenceudvikling og intern forankring. Alle fagforvaltninger i Københavns Kommune anvender styringslogikker og styringsredskaber der bygger på NPM, med samme resultat: Øget politisk og administrativ top og detailstyring. De ansattes professionelle råderum og indflydelse indskrænkes. Arbejdet er blevet bureaukratiseret, medarbejderne belastes mere og mere af administration, dokumentation og kontrol. Tiden går fra kerneopgaven (f.eks. de børne-, unge-, bruger- og borgerrettede ydelser). 11

12 Arbejdsmiljøet brutaliseres, sygefraværet er i top og arbejdsmiljøet i bund (pt. faldende i SOF). Strukturelle rekrutterings og sorterings mekanismers indflydelse på ansættelse i ledige stillinger. LFS opfordrer partierne i København til at vende kajakken og føre solidarisk og velfærdsorienteret politik til gavn for byens ansatte, børn, unge, brugere, ældre og øvrige borgere samt satse på en velfærdspolitik funderet på velfærdsøkonomi. LFS strategi er at flytte Københavns Kommunes fokus væk fra politisk-teknokratisk rationalisme og markedsstyring og i stedet sætte de facto politisk fokus på velfærdsledelse med social kapital i Københavns Kommune. Det skal resultere i et reelt opgør med NPM managementtænkningen, og resultere i en gennemførelse af en reel afbureaukratisering. Tilliden og dialogen med de offentlige ansatte skal revitaliseres. Der skal frigøres ressourcer til mangfoldigheds- og velfærdsledelse med social kapital, - og til udøvelse af kerneopgaven. Der skal med andre ord ske en udvidelse af det faglige og decentrale råderum og råderet til alle udførende led på alle niveauer i Københavns Kommune. Velfærdsledelse er ikke one size fits all ledelse, men derimod kontekstbestemt ledelse. Det kræver kritisk refleksion at udøve en god velfærdsledelse. Der skal skabes tillid til udøvelse af velfærdsledelse af kerneopgaven i det faglige og professionelle decentrale råderum. Forudsætningen for at det lykkes er dynamiske personalepolitiske processer, hvor samarbejdet mellem velfærdsledere og medarbejdere bygger på SU og MED-aftaler, arbejdsmiljøaftaler og demokratiske bottom-up processer. Det forudsætter, at en dynamisk tillidsfuld proces, dialog og samarbejde mellem politikere, forvaltninger, decentrale velfærdsleder, TR og arbejdsmiljørepræsentanter, - sikres optimale vilkår. Københavns Kommunes og arbejdspladsernes sociale kapital skal prioriteres og forankres i tillid, dialog, kommunikation, organisation og velfærdsledelse på alle niveauer og fagforvaltninger i Københavns Kommune. Den dynamiske velfærdsledelsesopgave skal tilbage til den faglige viden og indsigt i den professionelle kerneopgave, - og væk fra markedsgørelsens styringslogikker. LFS vil holde overborgmester Frank Jensen fast på hans udtalelser i Magasinet KON- ZENS nr , hvori Overborgmesteren highlighter ønsket om at nedtone rockwoollaget mellem frontpersonalet og rådhusets ledelse. Overborgmesteren taler om et opgør med ledelsesværktøjer fra New Public Management, og vil i stedet sætte faglighed, anerkendelse og respekt i centrum og om at de kommunale værdier skal gå igen i ledelsen af de medarbejdere, der er i frontlinjen. Overborgmesteren taler endvidere om, at der skal laves politik i respekt for faglighed og ikke kun i forhold til en budget- og økonomisk tænkning. Frank Jensen tilslutter sig opgøret med managementbølgen i den offentlige sektor og mener dermed at medarbejderne på de kommunale arbejdspladser skal have større mulighed for at afprøve deres egne ideer om, hvordan tingene kan gøres smartere. Set fra en LFS vinkel er det gode toner, men der er ingen tvivl om, at det bliver en tung og omfattende opgave for partierne. Men det er af allerstørste betydning at den løses. 12

13 Kort sagt, - skrot New Public Management. Brug pengene på velfærd og velfærdsledelse. Lad os få en reel afbureaukratisering og et reel opgør med en ledelses- og styringslogik, der styrer helt ned i detaljen. Lad os få et opgør med kontroltyranniet, og giv os humanisme, myndiggørelse og tillidsdagsordenen tilbage. Det er LFS grundsyn, at et universelt ledelseskoncept er en fiktion. LFS mener, at mangfoldigheds og velfærdsledelsesprincipper rummer kompleksiteten i ledelsesopgaven og respekten for dynamisk personalepolitik, arbejdspladsernes sociale kapital, brugerindflydelse og det decentrale råderum. LFS foreslår at Københavns Kommune inspireret af et nyt syn på de ressourcer, der ligger gemt i gode relationer, - lader velfærdsledelse med social kapital 8 være fundamentet i den kommunale budgetlægning. Mistillid til egne ansatte skaber dårlig trivsel, modstand og demotivering, hvorimod tillid, involvering og demokrati skaber kreativitet og ansvarsfølelse. Ved at satse på tillid, retfærdighed og samarbejde om kerneopgaven kan Københavns Kommunes offentlige arbejdspladser på én gang styrke medarbejdernes trivsel og højne kvalitet, produktivitet og innovation. Som velfærdsleder er det derfor relevant at stille skarpt på hvordan produktivitet, kvalitet, trivsel og innovation komplementere hinanden. Fakta: Velfærdsledelse med social kapital går i praksis ud på at lede flerdimensionelt dvs. vertikalt, horisontalt 9 og i dybden. Det kan beskrives således: Lede op: Via troværdighed og integritet, at have tillid fra top og fra bund Lede ned: Tillid, uddelegering, opfølgning og dialog bruges som anledninger til at motivere medarbejdere til ansvar Lede ud: Medvirke til at skabe sammenhængskraft og balance. Trække i samme retning og skabe fælles løsninger. Lede ind: Lede via tillidsbaseret uddelegering frem for tidskrævende kontrol og utidig indblanding i opgavernes faglige løsning. Lede på tværs: Tillid er fundament for godt samarbejde. Tillid skabes i øjenhøjde i relationen/mødet mellem mennesker. Der skal prioriteres tid til at deltage i formelle og uformelle sammenhænge og relationer. Fakta: Markedsgørelsens brutalisering af arbejdslivet 1. Dårlig ledelse og dårligt arbejdsmiljø skader ikke alene medarbejderne, det påvirker også de børn/unge/brugere/borgere de kommer i kontakt med. 2. Dårligt psykisk arbejdsmiljø koster liv og mindst 1,5 mia. kr. i produktionstab årligt. Psykisk belastende arbejdssituationer er også skyld i hospitalsindlæggelser, konsultationer hos praktiserende læger og hver 13

14 femte førtidspension om året, viser en stor undersøgelse fra Mængden af arbejdsopgaver, høje krav til kvaliteten og manglende indflydelse på arbejdssituationen påvirker de erhvervsaktive danskere så meget, at årligt dør som følge af en psykisk arbejdsbelastning. Det er næsten fem gange så mange, som der dør af usikker sex, og tre gange så mange som der dør af trafikulykker, fremgår det af en rapport som Statens Institut for Folkesundhed har udgivet. 4. Tallene viser, at danskere i alle aldre risikerer at dø af stress, hjerte-karsygdomme eller andre sygdomme relateret til psykisk arbejdsbelastning. Selv om der er færrest dødsfald blandt de årige, så dør 88 personer årligt i denne aldersgruppe på grund af arbejdsbelastninger, der tærer på psyken. Den aldersgruppe, hvor der er flest dødsfald er blandt de årige. Her mister 563 årligt livet på grund af dårligt psykisk arbejdsmiljø 5. Elendigt psykisk arbejdsmiljø er endvidere skyld i et fravær på fuldtidsmedarbejdere. Dårligt psykisk arbejdsmiljø koster hvert år samfundet 30 milliarder kroner i form af tabt produktion (FTF 2011) Fakta: Københavns Kommunes vision og værdigrundlag er i LFS optik et eksempel på kommunalpolitisk new speak. Visionen og værdigrundlaget indeholder helt rigtige intentioner, men efterleves ikke i praksis. Vision for Københavns Kommune: Københavns Kommunes værdier og vision som arbejdsplads fremgår af vores værdigrundlag, som er vedtaget af Borgerrepræsentationen og kommunens øverste administrative ledelse. Værdigrundlaget udgør det ledelsesmæssige fundament for Københavns Kommune, hvor vi lægger vægt på at praktisere værdibaseret ledelse. Målet er at give den enkelte medarbejder de bedste muligheder for at vurdere, hvad der er det rigtige at gøre i en konkret situation, og tage ansvar for sit eget arbejde. Det giver både større arbejdsglæde og det bedste resultat. Københavns Kommunes værdigrundlag: København er som Danmarks hovedstad og centrum i Øresundsregionen et kraftcenter for menneskelig, kulturel og økonomisk udvikling på et bæredygtigt grundlag. Det giver Københavns Kommune nogle særlige forpligtelser og muligheder for at være udadvendt og udviklingsorienteret. Københavns Kommune er en offentlig servicevirksomhed. Kommunens opgave er at yde en service over for borgere og virksomheder, som gør det attraktivt at bosætte sig og investere i byen. Kommunen skal være bevidst om kvaliteten i sine serviceydelser, og kommunen skal møde brugeren med respekt, ligeværdighed, dialog og tillid. 14

15 Københavns Kommune skal være en attraktiv arbejdsplads, der er præget af effektivitet, samarbejde og stadig udvikling. Kommunen skal som arbejdsplads være kendetegnet ved et udfordrende og sundt arbejdsmiljø. Kommunen skal være en virksomhed, hvor medarbejdernes ansvarlighed, engagement og initiativ værdsættes, og hvor mangfoldighed betragtes som et aktiv. 2.2 Velfærdsbudgetmodeller NPM-reformerne lægger stor vægt på at de repræsenterer både budgetdisciplin, ressourcer, effektivitet og kvalitet på samme tid. Samtidig har økonomi, budgetkontrol og kvalitet stået som centrale mål i alle former for reformer og styring af offentlig sektor (bl.a. Kvalitetsreformen, Strukturreformen, Velfærdsreformen, Ledelsesreformen, Outsourcing/offentlig-privat samarbejde). Når markedstilhængerne forsøger at skabe et indtryk af at styring og sammenkædning af økonomi, ressourcebevidsthed og kvalitet er noget de har opfundet, så er der tale om ren retorik og ideologi. Reformernes succes syntes at afhænge af, at offentlige serviceorganisationer kan styre sig selv, og at ledelse kan udfolde sig som den kreative kraft, der kan overskride aktuelle reformers paradoks mellem: nulvækst og forbedret service, standardisering og innovation, politisk styring og virksomhedsgørelse, øget kontrol og frit valg osv. Der skal med andre ord skabes mere for mindre, og dette skal gøres indenfor konkurrerende reguleringsformer og stridende styringssignaler. Effektivitet, sikkerhed og risikominimering søges opnået gennem nye former for regulering, standardisering, evaluering, akkreditering, overvågning og (selv)kontrol. På den ene side mægtiggøres den professionelle ledelse, men på den anden side opleves standardisering, kontrol og nulfejlskultur. Det formelle ledelsesansvar og kompetence er afløst af usikkerhed og ambivalens i styring og re-regulering, hvilket fremmer uigennemsigtige kæder af kontrol og afregning. I denne proces er indbygget flertydige fortolkningsmuligheder og mulighed for ansvarsforflygtigelse. Der skabes dermed et autonomt ledelsesrum, som åbner for reguleringsspillet, pseudo kommunikation, risikominimering og hykleri. LFS peger på et reelt opgør med servicebureaukratiet, nulfejlskulturen, standardisering og detailregulering. Den komplekse økonomiske- og styringsmæssige NPM diskurs skal erstattes af velfærdsøkonomiske budgetmodeller og en alternativ diskurs til ledelse og økonomisk styring af offentlige midler. 2.3 Markedslogik: En hindring for faglighed og helhedstænkning Når velfærdsopgaver tvinges ind i en markedsøkonomisk sammenhæng så fjernes fokus fra formål, viden og indsigt og erstattes med mål, bundlinje og form. Gennem Finanslove og Kommuneaftaler er gabet mellem behov og ressourcer gradvist blevet større og mere skævvredet. Hvis den sidste rest af velfærdssamfundets opgaveløsning ikke skal ryge ud med badevandet skal vi have sat fokus på de demokratiske formål, der har sit afsæt i faglighed, helhedstænkning, forskning og indsigt, så skal den fremtidige styring passe til det solidariske velfærdssamfund vi ønsker os i stedet for konkurrence- og markedssamfundet. Derfor er der behov for fagligt fokus, viden og indsigt, der sikrer tyngde i prioriteringerne af ressourcerne. En styring, der med andre ord passer til den velfærd, som skal ydes, i stedet for rå markedsideologi. Dette skal understøttes af redskaber og systemer, der matcher velfærdstilbuddene og de skal designes i lyset af formål, faglighed og velfærd, i stedet for blot at være kontrolmekanismer, der skal sikre overholdelse af budgetter eller endnu værre, som disciplinerings værktøjer over for medarbejdere og 15

16 ledelse, - eller alene for at fremme et privat marked. Der er forskel på rammebetingelser i velfærdstilbuddene, og på kvantitet og kvalitet. Budgetmodellerne skal derfor finde balancen mellem at være enkle og avancerede for at kunne tage højde for alle særkenderne. Man skal turde leve med mere enkle modeller, og så må retfærdighed og lige vilkår skabes på anden vis f.eks. i visitationen, pladsanvisning, administrative bidrag osv. Det skal være faglige, humanistiske, demokratiske kriterier og behov, der styrer og ikke markedsmodellernes indre logikker og mekanismer. Uanset hvor avancerede markedsmodellerne er, så bliver deres opgave aldrig at tage højde for alt, - tværtimod. Alle er lige men det private er mere lige end det offentlige Der er væsentlige forskelle i rammebetingelserne mellem det private og det offentlige. Det offentlige skal tage sig af alle borgere, mens det private kan vælge og vrage, som det er set på spørgsmålet om f.eks. fedmeoperationer, og i private dagtilbud, hvor børn med særlige behov fravælges. Dermed kan de private aktører specialisere sig, og skabe attraktive unikke tilbud for dem, der har pengepungen i orden. Denne ulighed bliver tydeligere og forstærkes når enhedspriserne sammenlignes med henblik på ensartethed. Men det er også den politiske, ideologiske og økonomiske strategi og hensigt. 2.4 Budgetmodeller er ikke politisk neutrale Budgetmodeller er et af de meget konkrete steder, hvor vi ser fordelingen af samfundets ressourcer. De er på mange måder kernen i samfundets maskinrum. Budgetmodeller er et meget tydeligt udtryk for prioriteringen af samfundets ressourcer og i samspillet med strukturer og styringslogikker er de et udtryk for hvordan vi politisk har indrettet vores samfund. Man kan sige, at det er politik omsat til tal, styrings- og ledelseslogikker samt styringsmekanismer. De, der abonnerer på logikkerne i vækst-religionen og dennes fokus på mål, bundlinje og form, taber fokus på formål, viden og indsigt, og de svageste grupper i samfundet betaler prisen. Det nyliberalistiske menneskesyn er en primær årsag til den manglende forståelse for, at der kan være mange sider og tilgange til virkeligheden. Det nyliberalistiske menneskesyn initierer også de tendenser vi ser blomstre frem som ukrudt på en blomstereng i forsommeren som ren new speak: gøgeungeeffekt, utilsigtede marginaleffekter, cafépenge, Hippiepædagogik osv. 2.5 Velfærd er ikke en naturlov, - men et politisk valg Forsvaret for den universelle skattefinansierede velfærd er ikke længere en selvfølgelighed. 10 års nyliberal afmontering har sat sit præg på det danske samfund. Der er nationalt og globalt talrige eksempler på, at der tilsyneladende ikke er en nedre grænse for, hvor ringe velfærden kan blive eller hvor tosset den kan forvaltes. Det er skræmmende, at Norge, som vi ofte sammenligner os med i forbindelse med udviklingen af den skandinaviske velfærdsmodel, er meget langt fremme med hensyn til privatisering og konkurrenceudsættelsen. En udvikling og diskurs vi ikke ønsker i Danmark. Markedslogik og NPM-strategier bruges til erobring af nye arenaer, konkurrenceudsættelse og profitmaksimering ellers sagt rent ud med andre til at stikke det umættelige private sugerør i fællesskabets kasse. Bagsiden af dette NPM eksperimentarium er, at hver gang der skabes profit, så forsvinder ressourcerne fra dét det de var tænkt 16

17 til, nemlig offentlig velfærd og demokratisk opgaveløsning. Profit og velfærd er hinandens modsætninger, fordi det gensidigt udelukker hinanden. Pengene kan kun bruges én gang, enten på profit eller på velfærd. Gennemsigtighed og demokratisk involvering Vi skal stille krav om demokratisk involvering indsigt og åbenhed i de kommunale budgetprocesser og udbudsrunder i forbindelse med kravspecifikationer og opgaveudsættelse så de skævheder der er, kan blive åbenlyse og indgå sagligt i den demokratiske proces, som politiske prioriteringer og beslutninger skal foregå i. Erfaringer fra København viser, at til trods for en rimelig fornuftig udbudspolitik, så har den langt fra været overholdt af Borgerrepræsentationen og de politiske udvalg. Det har kostet Københavns Kommunes borgere trecifrede millionbeløb, dårligt arbejdsmiljø for de ansatte og dyre advokatregninger. Ingen nævnt og ingen glemt, men Accenture skandalen taler sit eget tydelige sprog. 2.6 Interaktionsmodellen - fordi velfærd handler om mening I det følgende vil vi give en kritisk analyse af de modeller det pædagogiske område er styret af, og så vil vi redegøre og argumentere for en alternativ velfærdsbudgetmodel, som adskiller sig fra andre styringsmodeller i kraft af at den skaber interaktion mellem centrale aktører, ud fra et mere helhedstænkt og dialogbaseret fokus, end det vi ser i eksisterende styringsmodeller på de områder som LFS dækker. Interaktionsmodellen skal ses i sammenhæng med Hvidbogsafsnittet om velfærdsledelse og velfærdsstyring. Trods voksende kritik af NPM har der endnu ikke været politisk vilje og mod hos de københavnske politikere og forvaltninger til at udforme en anden styringsmodel end NPM. LFS mener Interaktionsmodellen (velfærdsbudgetmodellen), er et godt bud på en ledelses- og budgetmodel med styringslogikker og styringsprincipper, der er mere effektive end det NPM står for. LFS har valgt, at kalde den alternative budgetmodel for interaktionsmodellen, fordi det relaterer sig til social interaktion. Social interaktion, forstået som de processer, vi mennesker anvender for at få mening i, hvad vi gør og siger og derved få verden til at optræde meningsfuld. Det gælder også når vi kommer til økonomi og budgetmodeller. De skal give mening og understøtte velfærd. De grundlæggende principper for interaktionsmodellen er: Markedslogikker, konkurrenceparametre og konkurrenceomkostninger skal reduceres og med tiden helt erstattes. Der skal ske demokratisk styring/ledelse af og med mennesker10, som et klart alternativ til ineffektive mistillidssystemer og overdrevet brug af kontrol. Der skal være et forvaltningssystem, der relaterer sig til virkeligheden, i modsætning til ideer om organisering baseret på fremmedgørende forudsætninger. Der skal være et system, hvor den demokratiske opgaveløsning er fokus. Disse fire perspektiver er gensidigt forbundne, styrker hinanden og danner tilsammen Interaktionsmodellen. 17

18 Koordinering og helhed - i stedet for fragmentering I de senere år har vi oplevet en stigende tendens til at institutioner og enheder med eget budgetansvar måles på den enkelte enheds økonomiske resultater på kort sigt, uden skelen til at et overforbrug et enkelt år, ville kunne medføre et varigt mindreforbrug. Dette er en udvikling i den forkerte retning. Både fordi borgere ofte opfatter den offentlige sektor som én enhed, og fordi noget tyder på at denne stadige fragmentering har medført generelt mindre effektivitet. Øget ressourceeffektivitet og fokus på bedre kvalitet af serviceydelserne er et godt demokratisk alternativ til outsourcing, udlicitering og privatisering af den kommunale service. LFS mener der er behov for et skærpet fokus på en mere holistisk og helhedstænkt tilgang til forvaltnings, ledelses- og styringslogikker. I praksis, vil det kunne føre til samarbejde og koordinering af den offentlige velfærd på tværs af forskellige områder og forvaltninger for at nå et fælles mål. Kompetence - i stedet for konkurrence Konkurrencepolitik og markedslogik er forbundet med høje omkostninger. Der er opbygget et stort bureaukrati for både købere og udbydere for at vinde kontrakter, og at holde sig inden for den skærpede konkurrence og udbudsregler. Tilbudsgivning gør velfærdsopgaverne mange procent dyrere (se faktaboks). Indenfor offentlige indkøb ser man ofte, at enten bestiller eller leverandører og udfører har utilstrækkelig viden om omkostninger og kvalitet, samtidig med at konkurrencen finder sted som resultatet af et stærkt ideologisk pres i stedet for reelle behov. Udbudsprocessen kræver betydelige ressourcer i form af modkompetence, og der er ofte yderligere omkostninger fra underleverandørerne. Hele velfærdsområdet er indrettet efter, at alle velfærdsområder skal kunne overtages af de private aktører. Dette betyder overdrevet bureaukrati på områder, hvor der ikke engang er politisk beslutning til at udlicitere. Et bureaukrati, der alene holdes i live af EU og Regeringens markedsgørelsesstrategi. Disse omkostninger skal reduceres. Dette er muligt ved at prioritere viden, faglige vurderinger og gensidig læring højere end konkurrence. Inden for rammerne af faglighed er det centrale princip i forskellige enheder, at de kan arbejde sammen om fælles mål, at ideer fremlægges til drøftelse og beslutning i dialog, frem for et stift og hierarkisk konkurrencebaseret system, hvor afstanden mellem bestiller og udfører, er for stor. På det offentlige område har de forskellige velfærdsområder forskellige særkender, som adskiller dem fra hinanden, også organisatorisk og strukturelt, men de har for mange områders vedkommende det tilfælles, at deres vigtigste aktiv er medarbejderens kompetencer. Det er vigtigt, at denne ekspertise udnyttes til organisationens og brugernes bedste. Det betyder, at der åbnes for en vis fleksibilitet og deltagelse i udviklingen af opgaveløsning, strukturer og organisatoriske enheder. De ansatte bør inddrages og involveres som en ressource til at løse organisationens opgaver på en endnu bedre måde. Det skal de fordi de har den bedste faglige viden og indsigt og varetager udførelsen af selve velfærdsopgaven. Ved at anvende kompetencemodellen, opbygger den offentlige sektor sin egen ekspertise (in-house), og genererer uddannelsesmæssig og social kapital som modekspertise til monopolistiske leverandører uden faglig viden og indsigt. Derved kan man løse velfærdsopgaverne selv. 18

19 Brugere og personale - i stedet for bestiller-udfører Princippet om styring af og med mennesker og ikke over mennesker, er et alternativ til hierarkiske strukturer og stive bestiller-udfører modeller. Her er målet, at gennemføre gode ideer til forbedringer, på baggrund af medarbejdernes kompetencer, kreativitet, faglighed, systematiseret viden og ved at tage brugernes feedback alvorligt. Ledere skal være i stand til at uddelegere og dermed involvere, ansvarliggøre og vise ansvarlighed for deres ansatte. Med andre ord skal den demokratiske opgaveløsning i fokus, hvilket kommer til at stå i kontrast til den hierarkiske ledelses- og professionsmodel vi ser praktiseret på alle niveauer i kommunen i dag. Perspektivet med brugere og medarbejdere, i stedet for bestiller-udfører, prioriterer specialiserede målrettede løsninger frem for one-size-fits-all-løsninger. Dette åbner op for at forskellige forvaltninger og områder kan forvaltes forskelligt. På BUF, SOF og SUF områderne, vil det ofte dreje sig om evnen til at ansætte tilstrækkeligt meget personale til at give brugerne dét og den opfølgning de har behov for. Innovation i den offentlige sektor - i stedet for stagnation Markedslogikkerne har også taget patent på begrebet innovation. Det er en myte, at markedsgørelse og NPM s styrings- og ledelseslogikker skaber innovation til gavn for velfærden og mennesker i al almindelighed. Den eneste innovation man kan tilskrive markedslogikkerne, er dens evne til at have sugerøret dybt nede i de kommunale kasser og udviklingen af bureaukratiske kontrolsystemer, som ville få Stalin og de stalinistiske systemer til at blive grønne af misundelse. Slægtskabet mellem det stalinistiske og nyliberalistiske tankegods er bemærkelsesværdigt ens. Innovation i den offentlige sektor er altså blevet erstattet af et top-down ledelses- og styringsperspektiv, som fratager de offentligt ansatte demokratisk faglige viden og indsigt. Den markedsorienterede ledelses- og styringslogik er ikke på forkant med udviklingen af kvalitet, og medvirker ikke til demokratisk nytænkning og bedre måder at leverer velfærd på. For at kunne fastholde og udvikle den offentlige sektors legitimitet og effektivitet, er det vigtigt, at revitalisere innovationsperspektivet. Dette perspektiv vil i høj grad dreje sig om at sætte fokus på og udvikle personalets faglighed og arbejdspladsernes sociale kapital. Et nyt perspektiv medfører det forvaltningsmæssige ansvar for, at der foretages tilstrækkelige investeringer, udnyttelse af forskningsresultater til udvikling af opgavevaretagelsen, afprøvning af nye måder at leverer velfærd (eksempelvis indenfor BUF, SOF og SUF), og der hvor det giver mening, via evalueringer, brugerinddragelse og deltagelse for at kunne tilpasse opgaveløsningen i overensstemmelse med formål, og for løbende at kunne yde en bedre velfærd. I relation til dette må man ikke glemme at den offentlige sektor bør forvaltes ud fra et formål om at være lokomotiv for indførelse af ny og bedre teknologi, til gavn for en mere åben, innovativ og brugerorienteret offentlig sektor. 19

20 Koordinering og helhed Kompetence Brugere og ansatte Innovasion i den off. sektor Figur: Summen af disse fire perspektiver, er det vi har kaldt interaktionsmodellen. De fire perspektiver er gensidigt forbundne og styrker hinanden. Fakta: Tilbudsgivning - markedsgørelsens omkostninger og manglende gevinster Tilbudsgivning og markedsgørelse er en omkostningsfuld proces. Det er åbenlyst, at der ved tilbudsgivning/konkurrenceudsættelse, for netop at kunne sikre et marked, skal bruges ressourcer på beskrivelser af tilbudsgivningen, indhentning af informationer, alternative tilbud og vurdering af hvilket tilbud der vælges, samt hvordan tilbuddet skal fungere i forhold til kommunens øvrige velfærdstilbud. Argumentet for markedsgørelse, er at den lavere pris på ydelsen, overskygger denne meromkostning. Problemet er blot at dette faktuelt er forkert. Den således påståede billigere løsning, ender dermed med samlet at være den dyre løsning. Der mangler faktuel viden om effekten af at udlicitere offentlige opgaver. Uanset om argumentationen for markedsgørelse er, at velfærden skal være billigere, bedre kvalitet, mere innovativ eller at frit valg er et gode i sig selv, så holder denne argumentation ikke i virkeligheden 11. De gevinster som oftest påstås at være ved markedsgørelsen, (Det Økonomiske Råd siger ca. 2,2 mia.kr., mens Cepos topper budene med helt op imod ca. 15 mia.kr.) er altid med så mange forbehold, at det ikke længere giver mening i virkeligheden. Der er således ikke taget højde for følgeomkostningerne eller kommunernes forskellige forudsætninger og prioriteringer. Der mangler viden om effekter, mens omkostningerne blot løber løbsk i de kommunale budgetter. Det er derfor en af hovedårsagerne til at mange kommuner forsøger at bremse udliciteringen af velfærden op, mens Regeringen har hævet målet endnu en gang til 31,5 i 2015, hvilket svarer til at velfærd for yderligere 15 mia.kr. skal sendes fra 20

21 det offentlige til private firmaer 12. Denne overadministration er spild af penge og alene i København bruges der eksempelvis årligt 317 mill.kr. på Koncernservice 13. Som indtægtsdækket virksomhed er Koncernservice netop organiseret til at markedsgøre administrationen. Hertil kommer de omkostninger, som ligger i de enkelte forvaltninger12 for at kunne matche dels Koncernservice, dels eksterne leverandører og de administrationsomkostninger, der skal bruges til at sikre information og kontrol på områder med eksempelvis bestil/ udføre-modeller. Det sidste er desværre blevet en så integreret del af forvaltningernes administration at det ikke umiddelbart lader sig opgøre, udover det som LFS tidligere har påpeget: overforbrug af eksterne konsulenter, fordyrende selvejende aktører og unødige kontrolforanstaltninger. FOA har prøvet at regne på ekstraomkostningerne ved at øge privatiseringen. Undersøgelsen viser, at hver gang en kommune forøger sit udbud med 5 % så koster det 136 kr. pr. borger pr. procentpoint. Hvis man lægger tallene sammen, svare det til en meromkostning i København på 366,8 mill.kr

22 Kapitel 3: Opgør med markedslogik forudsætter nye budgetmodeller 22

23 3.1 SOF: Markedslogikker sat i system Når LFS har valgt at sætte særligt fokus på Socialforvaltningen i Københavns Kommune, så er det først og fremmest fordi markedsgørelsen er mest udbredt, gennemarbejdet og systematiseret i denne forvaltning. Markedsgørelsen er på mange måder så integreret en del af den faglige og forvaltningsmæssige habitus, at det på alle niveauer i forvaltningen bliver sværere og sværere at se sig udover disse styrings- og ledelseslogikker som markedsgørelsen og NPM repræsenterer. For det andet så er det sociale område et af de mest komplicerede og følsomme områder i velfærdsstaten. Mennesker med særlige behov, og mennesker med særlige behov som befinder sig i et 24 timers afhængighedsforhold med det offentlige, har behov for det bedste velfærdsstaten kan byde. Det kræver et finmasket sikkerhedsnet og løsninger, der hviler på et humanistisk og medmenneskeligt grundlag. Enhver form for markedslogik vil være en hindring for at løse denne vitale opgave med et menneskeligt ansigt, - uanset hvilke forblommede ord som beskrives i de forskellige socialforvaltningers værdi- og visionspapirer. Forhåbentligt vil nedenstående indspark kunne medvirke til revitalisere debatten om at mennesker med særlige behov ikke er et tal i et regneark og ej heller gøgeunger. Konklusionen er klar, enkel og tydelig: Et opgør med markedslogikkerne forudsætter nye budgetmodeller i SOF og i resten af Københavns Kommune. LFS håber, at det følgende kapitel kan skabe det nødvendige overblik over kompleksiteten i Socialforvaltningen, og samtidig medvirke til at flere mennesker i og udenfor SOF kan deltage i diskussionen om alternativer til markedsgørelsen i SOF. Styringslogik for marked eller velfærd? SOF varetager en række målrettede tilbud til børn, unge og voksne, der har komplekse sociale, psykiske eller fysiske problemer, er kriminalitetstruede, voldsramte, prostituerede eller har et stof- eller alkoholmisbrug, som de har brug for hjælp til at håndtere. Det sociale område er inddelt i følgende områder: Udsatte børn og familier, Udsatte grupper, psykiatri og misbrug samt Handicap. SOF beskæftiger omkring medarbejdere fordelt på ca. 225 arbejdspladser, og som yderligere er opdelt i 41 centre. SOF har mål- og rammestyring som overordnet styringsprincip. I relation til den faglige og økonomiske styring ønsker SOF øget brug af resultatbaseret styring til at styrke mål og rammestyringen yderligere, herunder som dialog- og styringsredskab mellem direktion og daglig ledelse af centrene. Dette er stik imod LFS holdning. LFS modstand handler primært om, at styringsredskaberne er valgt og opbygget, med henblik på at kunne dokumenterer politisk fastsatte mål dels meget overordnede mål, det ikke giver megen mening at måle på, dels mål der først på langt sigt kan opgøres. Vi mener forvaltningen, på den måde er med til at forgøjle politikerne, at de har styr på institutionernes og botilbuddenes indsats og formål. Etableringen af en 0-fejls kultur, hvor kvalitetsstandarder og karaktergivning af borgernes evne til at udvikle sig i den retning politikerne ønsker det, harmonerer ikke med socialpædagogisk viden og indsigt. Her er det borgeren og han eller hendes behov, der er styrende for indsatsen. 23

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Ledelse i paradoksernes paradis

Ledelse i paradoksernes paradis Ledelse i paradoksernes paradis Dorthe Pedersen Ledernes Dag 2008 Workshop1.6. Hvad vil jeg tale om? Styringspolitik i aktuelle reformer Konsekvenser for ledelse Scenarier for styring og ledelse Hvad skal

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Modernisering og aktuelle reformer - den politiske omverden Omstilling af offentlige organisationer Ledelsesudfordringer

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Fokus på psykisk arbejdsmiljø Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Udgangspunktet Vi går alle på arbejde for at bidrage med noget værdifuldt, noget vi kan være tilfredse med

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Store forventninger til partnerskaber mellem den offentlige og den frivillige

Læs mere

Kære politikere i Børne- og ungdomsudvalget og i Økonomiudvalget

Kære politikere i Børne- og ungdomsudvalget og i Økonomiudvalget LFS Rosenvængets Alle 16 2100 København Ø Telefon 35 44 45 46 Telefax 35 44 45 99 E-mail: lfs@lfs.dk Web: lfs.dk Kære politikere i Børne- og ungdomsudvalget og i Økonomiudvalget Landsforeningen for Socialpædagoger

Læs mere

LFS visioner for den pædagogiske faglighed

LFS visioner for den pædagogiske faglighed 1 LFS visioner for den pædagogiske faglighed Visioner for den pædagogiske faglighed udgør et fælles afsæt for LFS medlemmer samt foreningens ansatte og tillidsvalgte. Det danner baggrund for at navigere

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Social kapital en ressource det er værd at kende

Social kapital en ressource det er værd at kende Social kapital en ressource det er værd at kende PIONER-projektet Områdeseminarer efterår 2012 S ht, Grontmij A/S Copyrigh Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent Hvorfor er social kapital interessant? En ny

Læs mere

Social kapital en ressource der er værd at kende

Social kapital en ressource der er værd at kende Social kapital en ressource der er værd at kende Ergoterapeutforeningen d. 17. april 2013 Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent Hvorfor er social kapital interessant? En ny platform for udvikling af arbejdspladsen

Læs mere

KRITISKE ANALYSER. Af Henrik Herløv Lund, uafhængig økonom og velfærdsforsker - cand. scient. adm. www.henrikherloevlund.dk herloevlund@mail.

KRITISKE ANALYSER. Af Henrik Herløv Lund, uafhængig økonom og velfærdsforsker - cand. scient. adm. www.henrikherloevlund.dk herloevlund@mail. 1 KRITISKE ANALYSER Af Henrik Herløv Lund, uafhængig økonom og velfærdsforsker - cand. scient. adm. www.henrikherloevlund.dk herloevlund@mail.dk Notat 1 OPP - en dårlig forretning. Manchet: I en ny rapport

Læs mere

Social kapital en ressource, der er værd at kende

Social kapital en ressource, der er værd at kende Social kapital en ressource, der er værd at kende Teknologisk Institut 3. Laboratorium 12. januar 2012 Jon Ranheimsæter Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent Hospitaler under nedskæring 2 hospitaler med 24

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 Dansk Sygeplejeråd er en fagforening med ambitioner. Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund. Vi vil være en stærk og dynamisk

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Enhedslisten. Fælles om et bedre arbejdsmiljø

Enhedslisten. Fælles om et bedre arbejdsmiljø Enhedslisten Fælles om et bedre arbejdsmiljø 1 Enhedslistens arbejdsmiljøudvalg Maj 2009 Fælles om et bedre arbejdsmiljø Fælles om et bedre arbejdsmiljø Manglende opmærksomhed på arbejdsmiljøet afsløres

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE RENÉ ANSBØL ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE introduktion til mål- og kontraktstyring, økonomistyringsværktøjer samt udfordringer i kommunerne 2. udgave KAPITEL 1 1 2 KAPITEL 1 KAPITEL 1 3 RENÉ ANSBØL Økonomisk

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for SOF

Arbejdsmiljøpolitik for SOF Arbejdsmiljøpolitik for SOF Indledning og baggrund Socialforvaltningens arbejdsmiljøpolitik skal medvirke til at forvaltningen er en attraktiv arbejdsplads, der har medarbejdernes sundhed og trivsel og

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Tillid til medarbejdernes faglige vurdering Risikovillighed - vilje og mod til at afprøve nye ting Forebyggelse Borgernes perspektiv, deres ønsker og ressourcer i centrum Samarbejde på tværs Det gode liv

Læs mere

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129 Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

På sygefraværsområdet har en hvidbog om muskel- og skeletbesvær i 2008 affødt initiativer, der skal sikre en hurtig tilbagevenden til arbejdspladsen.

På sygefraværsområdet har en hvidbog om muskel- og skeletbesvær i 2008 affødt initiativer, der skal sikre en hurtig tilbagevenden til arbejdspladsen. 'HQ,QWHUQDWLRQDOH$UEHMGVPLOM GDJDSULOL'DQPDUN 6LNNHUWRJVXQGWDUEHMGHIRUDOOH 6WDWXVRYHUDUEHMGVPLOM HWVWLOVWDQGL'DQPDUNRJXGODQGHW ,QGVDWVIRUVLNNHUWRJVXQGWDUEHMGH Globalt og nationalt udgør et dårligt arbejdsmiljø

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Paradigmeskifte inden for arbejdet med social kapital i dagtilbudsområdet. Kerneopgaven. Samarbejdsevne. Dørkarmsparring. Quickie.

Paradigmeskifte inden for arbejdet med social kapital i dagtilbudsområdet. Kerneopgaven. Samarbejdsevne. Dørkarmsparring. Quickie. Samarbejdsevne Quickie Dørkarmsparring Krav i arbejdet Indflydelse på eget arbejde Gruppesparring 2&2- sparring Belønning Kerneopgaven Mening i arbejdet Harbohus Retfærdighed Tillid Social støtte Forudsigelighed

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune.

Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune. Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune. Byrådet d. 25. marts 2008 1. INDLEDNING...3 2. FORMÅL...3 3. MÅLSÆTNINGER FOR KONKURRENCEUDSÆTTELSEN 2008-10...3 4. OVERVEJELSER FØR

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

8. Forenkling af ejendomsadministrationen

8. Forenkling af ejendomsadministrationen Forenkling også et kommunalt ansvar 8. Forenkling af ejendomsadministrationen Det overordnede mål for forvaltning af ejendomme er, at bygningsmassen understøtter den virksomhed, der foregår i lokalerne.

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

Fakta om udbud og konkurrenceudsættelse

Fakta om udbud og konkurrenceudsættelse Fakta om udbud og konkurrenceudsættelse September 2012 Udvikling i kommunernes konkurrenceudsættelse At en opgave konkurrenceudsættes betyder ikke nødvendigvis, at opgaven udliciteres, men blot at den

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

De 3 fluer og de tre diamanter

De 3 fluer og de tre diamanter Oplæg og drøftelse for DSR Silkeborg 24. januar 2013 v. Michael Munch-Hansen Århus 29.januar 2013 v. Michael Martini Jørgensen Herning 5. februar 2013 v. Michael Munch-Hansen De 3 fluer og de tre diamanter

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Udfordringer for ledelse i den politisk ledede organisation

Udfordringer for ledelse i den politisk ledede organisation Udfordringer for ledelse i den politisk ledede organisation Finn Rønholt Ledende overlæge ph.d. MPA Medicinsk afdeling O Herlev Universitetshospital København Baggrund Læge i 1983. Speciallæge i intern-medicin

Læs mere

MBTI 4 dimensioner. Hvad foretrækker du at rette din opmærksomhed mod? Ekstrovert Introvert. Hvordan får du information og finder ud af ting?

MBTI 4 dimensioner. Hvad foretrækker du at rette din opmærksomhed mod? Ekstrovert Introvert. Hvordan får du information og finder ud af ting? MBTI 4 dimensioner Hvad foretrækker du at rette din opmærksomhed mod? Ekstrovert Introvert Hvordan får du information og finder ud af ting? Sansning Intuition Hvordan træffer du afgørelser eller beslutter

Læs mere

Forord og formål. Den 15. september 2014. Borgmester Stén Knuth. Side 1

Forord og formål. Den 15. september 2014. Borgmester Stén Knuth. Side 1 Forord og formål Slagelse Kommunes indkøbspolitik sætter en retning hvor offentlig-privat samarbejde, bedre og billigere indkøb, og større fokus på lokal handel går op i en højere enhed. Indkøbspolitikken

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

1. Indledning... 4 2. Visioner... 5 3. Forslag til strategiske indsatsområder... 6

1. Indledning... 4 2. Visioner... 5 3. Forslag til strategiske indsatsområder... 6 Indhold 1. Indledning... 4 2. Visioner... 5 3. Forslag til strategiske indsatsområder... 6 3.1 Alle medborgeres resurser skal have mulighed for at blive brugt gennem et aktivt medborgerskab... 6 3.2 Fremtidens

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE Strategiplan BG på vej mod 2020 og BG s første 150 år Mission På BG uddanner vi unge uddannelsesegnede, så de opnår størst mulig studiemæssig kompetence og personlig og almen dannelse. Det gør vi ved at

Læs mere

Studentertale 2014. Det er sjældent at man ser en dansker med en kniv i den ene hånd uden at der er en gaffel i den anden.

Studentertale 2014. Det er sjældent at man ser en dansker med en kniv i den ene hånd uden at der er en gaffel i den anden. Studentertale 2014. Kære studenter Vores tidligere statsminister Poul Nyrup har engang sagt at Det er sjældent at man ser en dansker med en kniv i den ene hånd uden at der er en gaffel i den anden. Det

Læs mere

Indhold. MED i Tønder Kommune

Indhold. MED i Tønder Kommune Indhold... 4 Formål... 4 Hvad er MED-indflydelse... 4 Hvad er MED-bestemmelse... 4 Arbejdsopgaver.... 5 MED-organisationen... 6 Flere niveauer... 7 Arbejdsmiljø... 9 Valg af tillidsrepræsentant... 9 Valg

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL Guide til måling af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Forord 3 Hvad er social kapital? 4 Hvorfor måle på social kapital? 4 Hvad er social kapital? 4 Flere dimensioner af social kapital 6 Sådan måler

Læs mere

CHARTER FOR SAMSPIL MELLEM DEN FRIVILLIGE VERDEN OG DET OFFENTLIGE

CHARTER FOR SAMSPIL MELLEM DEN FRIVILLIGE VERDEN OG DET OFFENTLIGE CHARTER FOR SAMSPIL MELLEM DEN FRIVILLIGE VERDEN OG DET OFFENTLIGE Den frivillige verden dækker både frivillige, foreninger og organisationer. Det frivillige Danmark er stort og mangfoldigt. Næsten hver

Læs mere

Strategi for Hovedudvalget 2015-2016. Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr.

Strategi for Hovedudvalget 2015-2016. Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr. Strategi for Hovedudvalget 2015-2016 Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr. 480-2014-133271 Indhold 1. Forord... 2 1.1. Strategisk planlægning af arbejdet

Læs mere

Strategi for indkøb og udbud af varer og tjenesteydelser

Strategi for indkøb og udbud af varer og tjenesteydelser Strategi for indkøb og udbud af varer og tjenesteydelser Indhold 1 Indledning... 3 2 Organisering... 3 3 Indkøbsaftaler... 4 4 Udbud... 4 6 Overordnede mål... 6 7 IT... 8 8 Kontraktopfølgning... 9 9 Planlægning...

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

TekSam temadag. Social kapital - en ressource det er værd at kende

TekSam temadag. Social kapital - en ressource det er værd at kende TekSam temadag Social kapital - en ressource det er værd at kende SOCIAL KAPITAL EN RESSOURCE DER ER VÆRD AT KENDE I BAR Tirsdag d. 27. maj 2014 Ålborg Eva Thoft eth@teamarbejdsliv.dk 0045 2091 7417 HVORFOR

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

FM s betydning for samfundets udvikling. Jan Stiiskjær. 29. jan. 09 DFM KONFERENCEN 2009

FM s betydning for samfundets udvikling. Jan Stiiskjær. 29. jan. 09 DFM KONFERENCEN 2009 DFM KONFERENCEN 2009 Dette vil jeg tale om Kort om DI og DI Service Den samfundsmæssige udfordring Offentlig-privat samarbejde og FM Hvad gør DI 2 DI organisation for erhvervslivet DI er en privat arbejdsgiver-

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Produktivitetskommissionen Bredgade 38, 1 DK-1260 København K 28.09.2012 DK/PERL

Produktivitetskommissionen Bredgade 38, 1 DK-1260 København K 28.09.2012 DK/PERL Produktivitetskommissionen Bredgade 38, 1 DK-1260 København K Kære Peter Birch Sørensen, Jeg vil gerne takke for muligheden for at komme med input til arbejdet i Produktivitetskommissionen. FOA anerkender

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil!

Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil! Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil! Vision for Holbæk Kommune Holbæk Kommunes byråd, maj 2010 Holbæk Kommunes vision: Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil Vi skal: - sikre en sund

Læs mere

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Finansministeriet bestilte i begyndelsen af 2014 en rapport om offentlig-privat samarbejde. Formålet med rapporten blev drøftet i pressen i foråret 2014.

Læs mere

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG TRIVSEL HAR POSITIV EFFEKT PÅ BUNDLINJEN Arbejdspladsernes sociale kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen. Det interessante er, at man kan påvise

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere