Stress - fra ord til handling. Guide til en fælles indsats på arbejdspladsen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Stress - fra ord til handling. Guide til en fælles indsats på arbejdspladsen"

Transkript

1 Stress - fra ord til handling Guide til en fælles indsats på arbejdspladsen

2

3 Indledning 4 Arbejdsbetinget stress 5 Definition af arbejdsbetinget stress 5 Stresssymptomer 5 Har du arbejdsbetinget stress? 6 Kollektiv stresshåndtering 7 Stresspolitik - en mulighed 7 Formålet med en stresspolitik 8 Indhold i en stresspolitik 10 Drejebog for udarbejdelsen af en stresspolitik 10 Fase 1: Nedsættelse af en styregruppe 11 Fase 2: Identifikation af indsatsområder 12 Fase 3: Prioritering af indsatsområder 18 Fase 4: Dialogmetoder 19 Fase 5: Implementering 27 Fase 6: Evaluering 27 3

4 Indledning Alle taler om stress - men er der nok, der gør noget ved det? Hver tredje DJØF-kvinde er stresset i et omfang, der generer hende. Det samme gælder hver fjerde mand. Samtidig oplever næsten to tredjedele, at arbejdspladsen er præget af stress. Det viser vores to store undersøgelser af djøfernes arbejdsliv. Stress betyder sygemeldinger. Op mod hver tiende djøfer har været sygemeldt på grund af stress eller stressrelaterede sygdomme. Det koster dyrt - for virksomheden, for samfundet og ikke mindst for den enkelte, der i bedste fald kun er væk fra arbejdspladsen i en kortere periode. Der er al mulig grund til at arbejde med stress. Det gælder, uanset om det er for at forebygge eller reducere stressen på arbejdspladsen. Derfor har vi sat stress højt på den politiske dagsorden de sidste fem år. I DJØF anser vi den arbejdsbetingede stress som et alvorligt problem, der skal håndteres og forebygges på arbejdspladsen helt på linie med andre arbejdsmiljøproblemer. I dag betragtes stress i for høj grad som den enkeltes problem - og som et tabu. Indsatsen mod arbejdsbetinget stress er et fælles ansvar og kræver en fælles indsats. Tid og tålmodighed er afgørende forudsætninger, hvis man vil stress til livs. Selv om tid er et knapt gode, lønner det sig. Også økonomisk. Undersøgelser viser, at fordelene ved en arbejdsplads fri for stress består i mindre fravær og personaleudskiftning, større arbejdsglæde, bedre trivsel og samarbejde og mere kvalitet i arbejdet. Denne guide rummer inspiration og redskaber til at tackle og forebygge stressproblemer ud fra en kollektiv vinkel. Guiden kan bruges på forskellige niveauer. Lige fra formulering af en egentlig stresspolitik til et kortere forløb om stressreduktion i et kontor eller en afdeling. Guiden er fyldt med værktøjer og refleksionsbokse. Vi håber, de kan være til fælles inspiration i arbejdet med at sætte ord på hvem, der gør hvad - og hvornår, når der skal sættes fokus på at mindske stressen på arbejdspladsen. Og vi håber, at guiden kan være med til at sætte handling bag ordene. Held og lykke med arbejdet! På djoef.dk/stress kan du finde mere information om stress. 4

5 Arbejdsbetinget stress Vi har alle risiko for at få arbejdsbetinget stress. "Stress på arbejdspladsen skyldes en lang række faktorer, der er knyttet til, hvorledes arbejdet er organiseret, indholdet i arbejdet, hvilke muligheder den enkelte har for at udfolde sig, og hvorledes samarbejdsrelationerne er på arbejdspladsen. Disse forhold bestemmes bl.a. af lovgivning, overenskomster, samarbejdsaftaler, kulturelle normer og individuelle opfattelser af, hvordan en arbejdsplads bør fungere." Når arbejdet er uendeligt, er kravene ofte modstridende - og når kravene stammer fra personen selv, så er der lagt i kakkelovnen for stress", siger Tage Sønderskov Kristensen, Arbejdsmiljøinstituttet. En arbejdsplads kan godt være stresset, uden at medarbejderne dermed er stressede, men jo mere stresset en arbejdsplads er, desto større risiko er der for, at medarbejderne har eller risikerer at få arbejdsbetinget stress. (Bo Netterstrøm, Stress på arbejdspladsen, 2002) I dag ved vi en del om, hvilke faktorer der øger risikoen for, at medarbejdere får arbejdsbetinget stress. Der er mange forskellige faktorer, men det er vigtigt at pointere, at det ikke er den enkelte faktor i sig selv, som giver stress. Der er samspillet mellem den enkelte og belastningsfaktoren, som kan medføre stress. At det netop er samspillet, der er afgørende for, om man bliver stresset, forklarer, hvorfor det er så forskelligt, hvad der giver den enkelte stress. En model, der længe er blevet brugt i forbindelse med stress, er "Krav-kontrolmodellen". Høj grad af kontrol Lav grad af kontrol Høje krav Aktivitet Belastning Lave krav Afslapning Passivitet Modellen er udviklet af den amerikanske arkitekt Robert Karasek og den svenske stressforsker Töres Theorell. Modellen konkluderer, at man er mindst belastet i sit arbejde - og dermed har mindst risiko for at blive stresset - hvis der er en sammenhæng mellem høj grad af kontrol/indflydelse og høje krav. Ifølge modellen burde organisationsformer med øget individuelt ansvar, øget fleksibilitet og øgede krav til kompetencer mindske risikoen for at få arbejdsbetinget stress. I dag er der dog fokus på sammenhængen mellem høj grad af indflydelse/kontrol, høje krav og risikoen for stress. (Se også undersøgelsen af djøfernes arbejdsliv på side 18 og DJØF-undersøgelsen på djoef.dk/stress.) En arbejdsplads, som har stress, kan defineres som en arbejdsplads, hvor der er ubalance mellem arbejdspladsens samlede udfordringer og ressourcer. Definition af arbejdsbetinget stress "Arbejdsbetinget stress opstår, når kravene fra arbejdsmiljøet overstiger arbejdstagerens evne til at opfylde (eller overskue) disse. Stress er ikke nogen sygdom, men hvis den er omfattende og varer ved i nogen tid, kan den føre til psykisk og fysisk dårligt helbred. Ved arbejde under pres i kortere perioder kan ydeevnen forbedres og derved give tilfredsstillelse i forbindelse med krævende udfordringer. Men når kravene bliver for høje og presset for stort eller vedvarende, kan det føre til arbejdsbetinget stress. Dette betyder forringelse i helbred, trivsel og produktivitet". Kilde: "Facts", Det Europæiske Arbejdsmiljøagentur, Stresssymptomer Arbejdspladsens symptomer på arbejdsbetinget stress kan vise sig ved følgende: Fravær Stor personaleudskiftning Manglende overholdelse af tidsfrister Samarbejdsproblemer Aggressiv adfærd Kvalitetsforringelse Faldende produktion Dårlig kommunikation 5

6 ØVELSE 1 Har du arbejdsbetinget stress? Ved at reflektere over nedenstående spørgsmål kan man få en fornemmelse af, om arbejdsbetinget stress er et problem. Spørgsmålene er fra "FACTS" nr. 31, udgivet af Det Europæiske Arbejdsmiljøagentur. Kulturen Oplever du, at du er nødt til at arbejde ud over arbejdstiden for at beholde dit job eller blive forfremmet? Anses stress som et svaghedstegn eller tages det alvorligt? Værdsættes dit arbejde og dine forslag? Oplever du et stadigt pres for at yde mere på kortere tid? Forandringer Informeres du om ændringer på arbejdspladsen? Er du med til at skabe ændringer i dine arbejdsforhold? Modtager du støtte i forbindelse med ændringer? Opleves det som om, der sker for mange eller for få ændringer? Rolle Er det klart for dig, hvad dine arbejds- og ansvarsområder indebærer? Skal du udføre arbejdsopgaver, som du ikke mener er en del af dit arbejdsområde? Oplever du nogensinde rollekonflikter? Krav Har du for meget at lave og for lidt tid til det? Synes du, at dit arbejde er for svært? Er dit arbejde tilfredsstillende? Keder dit arbejde dig? Er din arbejdsplads støjende, er temperaturen behagelig, og hvordan er luftventilationen og belysningen? Oplever du, at der er en risiko for, at du kunne udsættes for voldelige overgreb fra kunder, klienter eller lignende? Støtte Får du støtte af din leder og kolleger? Får du ros, når du har gjort et godt stykke arbejde? Modtager du konstruktive kommentarer, eller føler du, at du kun får kritik? Kompetencer Har du de rigtige kompetencer til at udføre arbejdet? Opmuntres du til at udvikle dine kompetencer? Kontrol Har du indflydelse på den måde, arbejdet udføres på? Inddrages du i beslutninger? Er der et eller flere problemer, kan du og din arbejdsplads finde inspiration til arbejdet med disse i næste afsnit. Relationer Er dit forhold til din nærmeste leder OK? Hvordan er dit forhold til kolleger eller personale, hvis du er leder? Er du udsat for mobning, for eksempel i form af fornærmelser, forulempning eller magtmisbrug? Chikaneres du på grund af hudfarve, køn, etnisk oprindelse, handicap el.lign.? 6

7 Kollektiv stresshåndtering Der kan være mange forskellige årsager til at tage initiativ til at forebygge og reducere stress på arbejdspladsen. Ofte er udgangspunktet et ønske om at reducere stressfaktorer i hverdagen for at højne trivsel og velvære hos alle i organisationen. Men ønsket kan også være at skabe forbedringer af et arbejdsmiljø, som i forvejen er OK. Initiativet kan komme fra medarbejdere, ledelse, sikkerhedsudvalg eller samarbejdsudvalg. Arbejdsbetinget stress er et alvorligt problem, som skal håndteres og forebygges på arbejdspladsen. Denne guide anviser forskellige redskaber og metoder, man kan arbejde kollektivt med for at sætte fokus på og minimere stress. Guiden kan bruges på forskellige niveauer. Lige fra at hele arbejdspladsen arbejder med at implementere en stresspolitik, til processer hvor man på gruppeniveau (afdeling, kontor, m.m.) i et kortere eller længere forløb arbejder med stresshåndtering. Hvis I ønsker at arbejde på gruppeniveau, kan det anbefales, at I retter fokus på de afsnit, som handler om "Indsatsområder" og "Dialogmetoder". Generelt for arbejdet med at forebygge eller reducere stress på arbejdspladsen gælder, at processen er utrolig vigtig, specielt i forhold til at alle medarbejdere får mulighed for at give udtryk for, hvad der stresser dem. Denne proces skaber en forståelse for de andres pressede arbejdssituationer og et fundament for de forandringer, som vil have betydning for at reducere stress på arbejdspladsen. I udgangspunktet kan man arbejde med reduktion af stress på to forskellige måder. De kaldes den handlingsorienterede og den reflekterende vej. Den direkte handlingsorienterede vej afdækker stressfaktorer, f.eks. ved at indsamle data gennem interviews, arbejdspladsvurderinger eller andet. Her fører de analyserede data frem til områder, der i en eller anden grad er problematiske. Heraf kan de nødvendige tiltag, der må iværksættes for at reducere stressfaktorer i arbejdshverdagen, identificeres. Dernæst kan en handleplan til implementering af tiltagene udarbejdes. I dette afsnit finder du inspiration til den direkte vej. Den mere indirekte vej til bedring af det psykiske arbejdsmiljø er den reflekterende vej. Gennem refleksion over dagligdagen, muligheder og ressourcer opbygges en rummelighed, som ofte viser sig at være en forudsætning for at arbejde succesfuldt med den direkte vej. Refleksionsprocessen er en bevidstgørende proces, der skaber viden om svagheder og styrker i organisationen. En nødvendig viden for det videre arbejde med reduktion af stressfaktorer i arbejdshverdagen. Arbejdet med at forbedre det psykiske arbejdsmiljø og reducere arbejdsbetinget stress er ofte en proces, som kræver tålmodighed og tid. Resultaterne viser sig sjældent her og nu, men over tid. Tid og tålmodighed er også forudsætninger for implementering af en stresspolitik. Hvis tid og tålmodighed ikke reelt er til stede, vil arbejdet med stresspolitikken have stor risiko for at akkumulere mere arbejdsbetinget stress. Undersøgelser viser, at det betaler sig at investere tid og ressourcer i at forebygge og reducere stress på arbejdspladsen. En vellykket indsats vil ofte resultere i: Mindre fravær Mindre personaleudskiftning Større arbejdsglæde Bedre trivsel Bedre økonomisk resultat Større indflydelse Bedre forhold til kolleger Bedre samarbejde Højere kvalitet i det arbejdsmæssige resultat Stresspolitik - en mulighed Det kan være hensigtsmæssigt, at arbejdspladsen udformer en egentlig stresspolitik. Det afgørende må dog altid være, hvordan arbejdspladsen i praksis håndterer og forebygger stress og hjælper medarbejdere, der er stressede. En stresspolitik er en fælles udarbejdet politik, der angiver organisationens værdier og mål på såvel det produktive plan som på det menneskelige plan. Grundforståelsen i en stresspolitik er, at målrettet fokus på trivsel og velvære for alle i en organisation vil frigive ressourcer til større produktivitet i arbejdslivet. Du kan finde inspiration og anvisninger til udformningen af en stresspolitik på de følgende sider samt på djoef.dk/stress, hvor du blandt andet kan finde WHOs rapport fra 2003 om arbejdsbetinget stress. 7

8 Kort overordnet beskrivelse af visioner og værdier Formålet med en stresspolitik Formålet med en stresspolitik er at forebygge og reducere arbejdsbetinget stress samt at tage stilling til, synliggøre og fastsætte nogle retningslinier for, hvordan arbejdspladsen vil forholde sig til medarbejdere, der bliver ramt af arbejdsbetinget stress. En vellykket stresspolitik vil bane vejen for en konstruktiv dialog om arbejdsmiljøet på arbejdspladsen og medvirke til større arbejdsglæde og bedre resultater. Model til udarbejdelse af en stresspolitik Hensigt Henvisning til andre relevante politikker, f.eks. sundheds-, ryge-, alkoholpolitik m.m. Det er en forudsætning for reduktion af arbejdsbetinget stress, at den enkelte arbejdsplads selv udarbejder en stresspolitik, så stresspolitikken tilpasses den enkelte arbejdsplads. Inden arbejdet med stresspolitikken sættes i gang, er det vigtigt at have taget stilling til, om forudsætningerne for at processen kan lykkes, er til stede. Arbejdspladsens størrelse, struktur og organisering vil have betydning for, hvordan man bedst forsøger at få besvaret ovenstående spørgsmål. Det er dog helt centralt, at spørgsmålene bliver besvaret af personer, der er repræsentative for arbejdspladsen, og at svarene bliver formidlet til alle. Integration og sammenhæng Angivelse af overordnede og konkrete mål, f.eks. reduktion af sygefravær, forebyggelse, øget trivsel m.m. Formål og succeskriterier i forhold til implementeringen af stresspolitikken skal være klart defineret og kendt af alle. Arbejdet med stresspolitikken kan have forskellige forløb. I det følgende giver vi et forslag til en fremgangsmåde. Beskrivelse af organisatoriske og individuelle indsatsområder, f.eks. kommunikation, ledelse, målinger, hotline, stresscoaching m.m. REFLEKSIONSBOKS Er der en oplevelse af nødvendighed eller et erkendt behov for at arbejde med en stresspolitik? Hvem afklarer og fastlægger stresspolitikkens fomål? Er der opbakning til processen fra både ledelse og medarbejdere? Er tidspunktet for igangsættelse af processen hensigtsmæssigt? Er forandringspotentialet til stede? Hvilke ressourcer vil vi afsætte til processen? Hvilken modstand eksisterer der i forhold til processen? Er der forhold i arbejdspladsens udviklingshistorie, man skal være opmærksom på? Er der skjulte dagsordener eller uhensigtsmæssige motiver? Mål Indsatsområder Angivelse af konkrete opfølgningstidspunkter, hvor erfaringer, målopfyldelse og justering drøftes 8

9 VIGTIGE POINTER I FORBINDELSE MED PROCESSEN 1. Ejerskab i ledelsen En forudsætning for en varig og effektiv indsats er altid, at topledelsen reelt udviser ejerskab i ord og handling. Et godt udgangspunkt er en velforberedt proces i ledelsen. Temaer kan være konkrete erfaringer/problemer i organisationen, fakta fra analyser og litteratur, erfaringer fra andre virksomheder, cost-benefit-betragtninger, stressworkshop m.v. 2. Kommunikerbar vision En vision der inspirerer til handling og styrer og samordner processen. Find inspirationen i virksomhedens værdier, men husk konsekvens. Visionen skal være kort og kunne forstås uden lange og komplicerede udredninger. Dvs. kog ind, så kun saften og kraften er tilbage. Konkret vil en god vision bryde mange tabuer på området og dermed åbne for en sund kommunikation. 3. Tværorganisatorisk og slagkraftig koalition Skab opbakning og involvering - formelt og uformelt - fra nøglepersoner i organisationen, dvs. ledelsen, engagerede medarbejdere og tillids-/sikkerhedsrepræsentanter, således at koalitionen bag processen besidder formelle titler, viden, kompetence og ledelseskapacitet, og at ansvaret for hele processen er placeret hos vigtige nøglepersoner. 4. Politisk konsensus Temaer som arbejdsmiljø, psykisk arbejdsmiljø og dermed stress, trivsel og sygdomme kan alt afhængig af kulturen være udsat for fagpolitiske spændinger. Fordomme om manglende reel vilje hos ledelsen og omvendt svækkelse af ledelsesretten er ikke ukendte fænomener. Et grundigt benarbejde i forhold til ejerskab og koalitioner er et godt fundament for en frugtbar, åben og ærlig dialog i samarbejds-/sikkerhedsudvalget. Inddrag evt. ekstern assistance. 5. Konkrete indsatsområder Politikker har det med at ende med mange ord og gode intentioner. Udstik konkrete indsatsområder, f.eks. uddannelse af egne stresscoaches, uddannelse af ledere i egen og ledelsesmæssig stresshåndtering, workshops i stressforebyggelse, hotline, værktøjskasse på intranettet m.v. 6. Mål Formuler ambitiøse, men realistiske mål som f.eks. fald i sygefravær, øget trivsel og velbefindende, balance i jobbet osv. Brug separate og enkle målinger, inkorporer relevante temaer i MUS-samtaler og trivselsundersøgelser osv. Hvis virksomheden anvender balanced-scorecard, kan målinger på området integreres heri. 7. Belønning Området er velegnet til en egentlig og formel belønningsstruktur. Men i den løbende dialog vil det være befordrende at fremhæve succeshistorier, best-practice osv. 8. Forankring En stresspolitik er først en succes, den dag den er blevet en del af kulturen og slår rod i ledelsesadfærden, kommunikationen, sociale normer og værdier. Så hvil ikke på laurbærene, men følg kontinuerligt op, og sørg for konsekvens! Husk også, at der er tale om en dynamisk proces, hvor politik og alt, hvad der udspringer heraf, løbende skal tilpasses forandringerne. 9

10 Indhold i en stresspolitik Stresspolitikken kan indeholde retningslinier for medarbejdere, som bliver ramt af stress. Når man tager stilling til, synliggør og fastsætter retningslinier for, hvordan arbejdspladsen vil forholde sig til medarbejdere, der bliver ramt af arbejdsbetinget stress, kan man overveje følgende spørgsmål: REFLEKSIONSBOKS Hvilken støtte og hjælp ønsker arbejdspladsen at tilbyde medarbejdere, der er ramt af arbejdsbetinget stress? Hvordan forholder arbejdspladsen sig til en medarbejder, som udviser tegn på stress? Skal der sikres kontakt mellem medarbejder og arbejdsplads i fraværsperioden? Hvad kan arbejdspladsen gøre, når medarbejderen kommer tilbage på arbejdet? Opfølgning, aflastning m.m. Gode råd til arbejdet med stresspolitikken Vær realistiske i forhold til ambitionsniveauet. Godt med små successer i den rigtige retning. Det giver overskud og energi Gør indsatsen så konkret som mulig. Hellere enkel og grundig end avanceret og overfladisk Sørg for, at der er samspil mellem ledelse og medarbejdere. Samspillet er en forudsætning for, at en positiv forandring har mulighed for at finde sted Arbejdet med en stresspolitik vil som oftest foregå i faser: Fase 1: Nedsættelse af en styregruppe Fase 2: Identifikation af indsatsområder Fase 3: Prioritering af indsatsområder Fase 4: Dialogmetoder Fase 5: Implementering Fase 6: Evaluering Drejebog for udarbejdelsen af en stresspolitik Det følgende skal ses som en procesvejledning til udvikling og etablering af en stresspolitik. Procesvejledningen beskriver forskellige elementer, der er vigtige at tage stilling til i arbejdet med en konkret stresspolitik. Det er mest hensigtsmæssigt, at arbejdspladsen gennemgår alle faser i arbejdet med at definere en stresspolitik. I praksis kan faserne ind imellem overlappe hinanden, ligesom der kan ske spring mellem faserne. Alle faserne behøver således ikke nødvendigvis at blive gennemført. Afhængigt af situationen kan enkelte faser prioriteres frem for andre. Procesforløb giver ofte det bedste resultat, hvis der er et tæt samarbejde mellem deltagerne. Afhængig af hvor omfangsrigt det samlede forløb er, kan det være hensigtsmæssigt at etablere en arbejdsgruppe eller en styregruppe. Mere herom senere. På de næste sider følger en nærmere gennemgang af de enkelte faser. 10

11 Fase 1: Nedsættelse af en styregruppe Rammer for styregruppen Vi anbefaler at nedsætte en styregruppe, der har til opgave at tilrettelægge arbejdet med at implementere en stresspolitik i forhold til formål og succeskriterier. Styregruppen skal arbejde så synligt og åbent som muligt for at øge dialogen med de øvrige deltagere og forhindre, at arbejdet ikke alene bliver styregruppens projekt. Synlighed og åbenhed er en væsentlig forudsætning for, at arbejdet forbliver vedkommende og motiverende for alle deltagere. Arbejdet med psykisk arbejdsmiljø handler i høj grad om personer og personlige følelser, og det er vigtigt, at man tager stilling til, hvordan man sikrer, at processen forløber på en sober og etisk forsvarlig måde. Sammensætning af styregruppen Styregruppen skal have tilstrækkelig med indflydelse og have bred opbakning blandt medarbejdere og ledelse. Derfor er det vigtigt, hvordan styregruppen vælges og sammensættes, og at dette sker åbent. Følgende spørgsmål er centrale at have taget stilling til: REFLEKSIONSBOKS Hvordan besluttes sammensætningen? Hvordan skal arbejdspladsens medarbejdere være repræsenteret i styregruppen? I forhold til f.eks. holdninger, faggrupper, køn, alder? Hvilke kompetencer er det vigtigt at have i styregruppen? Hvordan skal kommunikations- og samarbejdsproceduren være mellem styregruppen og de øvrige deltagere? Hvilken ramme skal styregruppen fungere i? Er styregruppen beslutningsdygtig, eller udarbejder de f.eks. kun forslag og er rådgivende i forhold til ledelsen? Når styregruppen er etableret, er det dens medlemmer, der bliver nøglepersoner i forhold til den videre proces. Styregruppen har en afgørende betydning for det samlede forløb, og det er vigtigt, at arbejdet i gruppen fungerer. Det er hensigtsmæssigt at prioritere tid til at afklare samarbejdet internt og eksternt. Dette kan evt. gøres ved at tage udgangspunkt i følgende spørgsmål i refleksionsboksene. Formålet med spørgsmålene er, at alle kan acceptere og støtte de beslutninger om samarbejdet, som I diskuterer jer frem til. REFLEKSIONSBOKS Internt er det vigtigt at tage stilling til: Skal styregruppen have en leder? Hvordan skal beslutninger træffes? Hvor ofte skal der holdes møder? Hvordan og hvem indkalder til møder? Skal der være en dagsorden? Evt. hvordan fastlægges dagsordenen? Skal der tages referat af møderne? Evt. hvem tager referat, og hvem skal have referatet? Skal der være en mødeleder? Hvilke grunde er acceptable for at melde afbud til et møde? Hvordan håndteres uoverensstemmelser? Hvilken form for kommunikation ønskes i styregruppen? Eksternt er det vigtigt at tage stilling til: Hvordan sikres kommunikationen mellem alle deltagerne i processen? Hvordan synliggøres resultater undervejs? Hvordan evalueres forløbet undervejs? Ved udviklingen af en stresspolitik skal der bruges forskellige arbejdsmetoder, og det er styregruppens ansvar at tage stilling til, hvilke metoder der er mest hensigtsmæssige. Det kræver grundig overvejelse at finde velegnede metoder til de enkelte faser, både fordi der skal være en sammenhæng i det samlede procesforløb, og fordi arbejdet med stresspolitikken foregår inden for en bestemt ramme. 11

12 Når styregruppen skal tage stilling til procesforløbet, er det vigtigt, at det er overvejet i forhold til: REFLEKSIONSBOKS Hvilke styrker og svagheder har procesforløbet i forhold til formålet og succeskriterier? Antallet af personer som skal deltage i processen? Er rammerne for procesforløbet til stede? Bl.a. fysisk, økonomisk og tidsmæssigt. Har de øvrige deltagere specifikke forventninger til procesforløbet? Hvordan hænger procesforløbet sammen med kulturen på arbejdspladsen? Sikrer procesforløbet en konstruktiv dialog mellem deltagerne? Er der en generel opbakning fra ledelsen til procesforløbet? Er der forhold i arbejdspladsens historie, man skal være opmærksom på? Fase 2: Identifikation af indsatsområder Når I skal arbejde med at forebygge eller reducere arbejdsbetinget stress, er det væsentligt at arbejde specifikt med de stressfaktorer, som har betydning for jeres arbejdsplads. Det er vigtigt at anerkende, at det er meget forskelligt, hvad den enkelte oplever som belastende faktorer i forhold til arbejdet. Når man skal identificere de mest nødvendige indsatsområder for en specifik arbejdsplads, bør man vælge en fremgangsmåde, der sikrer, at alle har mulighed for at blive hørt. Dette er også vigtigt i forhold til at engagere og fastholde alle deltagere i forløbet. Metoder til identifikation af de vigtigste indsatsområder Der er flere forskellige måder at identificere indsatsområder på: 1) Spørgeskema 2) Interview 3) De seks dimensioner 4) Cafémetoden 5) Undersøgelsen af djøfernes arbejdsliv Her følger en nærmere gennemgang af de enkelte metoder. 1) Spørgeskema Formålet med en spørgeskemaundersøgelse er at identificere, hvilke belastningsfaktorer der opleves på arbejdspladsen. Det er vigtigt, at styregruppen har overvejet, hvorledes resultaterne af spørgeskemaundersøgelsen skal præsenteres, inden processen sættes i gang. Det giver klare linier og minimerer risikoen for utryghed og frustration. Hvis man vælger at identificere belastningsfaktorer via spørgeskemaer, kan man vælge at inddrage hele arbejdsmiljøet, fokusere på det psykiske arbejdsmiljø eller begrænse sig til udvalgte områder. 12

13 Vigtige overvejelser i forbindelse med spørgeskemaet: Hvordan skal resultaterne af spørgeskemaet offentliggøres? Skal resultatet af spørgeskemaet være tilgængeligt for alle? Evt. hvordan skal det gøres tilgængeligt? Skal resultatet præsenteres mundtligt? Skal alle have et eksemplar af en eventuel rapport? Arbejdspladsvurdering (APV) REFLEKSIONSBOKS Hvis man inddrager det psykiske arbejdsmiljø i spørgeskemaundersøgelsen, kan det være en fordel samtidig at udarbejde den lovpligtige arbejdspladsvurdering (APV). Til dette formål kan anbefales spørgeskemaet fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) om psykisk arbejdsmiljø (arbejdsmiljoviden.dk). I publikationen Psykisk Arbejdsmiljø i Praksis fra 2001 er der også et spørgeskema udarbejdet af Mogens Agervold. Publikationen kan downloades fra Personalestyrelsens hjemmeside Der er en række usikkerheder ved brug af spørgeskemaer, og alle spørgeskemaundersøgelser bør afsluttes med overvejelser om, hvad det betyder for undersøgelsesresultatet, at ikke alle har besvaret spørgeskemaet. Med andre ord: ville resultaterne blive anderledes, hvis alle, der fik spørgeskemaet, havde svaret? En fordel ved at lave en arbejdspladsvurdering i forbindelse med stresspolitikken er, at arbejdspladsvurderingen er lovpligtig for arbejdspladser med over 10 medarbejdere og minimum skal revideres hvert tredje år. Den skal desuden revideres, hvis der sker ændringer i arbejdet, arbejdsmetoder eller arbejdsprocesser, og disse ændringer har betydning for arbejdsmiljøet. Siden 2005 har arbejdspladsvurderingen også skullet tage stilling til arbejdsmiljøets indvirkning på sygefraværet. Hvis styregruppen eller arbejdspladsen ikke råder over de kompetencer, der er nødvendige for at gennemføre arbejdspladsvurderingen, kræver det enten, at nogen sætter sig grundigt ind i, hvordan man udarbejder en arbejdspladsvurdering, eller at styregruppen henter bistand fra en ekstern konsulent, som kan stå for udførelsen. En APV er et godt værktøj til: Identifikation af belastende faktorer på mellemstore og store arbejdspladser Identifikation af arbejdspladsens styrker Kollektive procesforløb Arbejdspladser, hvor en kvantitativ kortlægning er at foretrække Arbejdspladser, hvor man arbejder systematisk og forebyggende med arbejdsmiljøet Læs mere om arbejdspladsvurderinger på arbejdsmiljoviden.dk. 2) Interview Interviewmetoden giver mulighed for at opnå kvalitativ viden om det psykiske arbejdsmiljø og derigennem afdække de indsatser, der skal til for at mindske stressniveauet. En APV har desuden den fordel, at: Alle har mulighed for at give deres mening til kende Tidsforbruget til at udfylde spørgeskemaer er begrænset Besvarede spørgeskemaer er ofte hurtige at analysere Resultaterne kan relativt hurtigt afrapporteres Den kan anvendes som evalueringsværktøj Hvis man vælger at anvende et spørgeskema til at kortlægge det psykiske arbejdsmiljø, er det vigtigt, at man anvender et spørgeskema, som opfylder følgende krav: Spørgsmålene skal være entydige og relevante for de adspurgte deltagere Svarmuligheder skal være udtømmende og gensidigt udelukke hinanden Spørgeskemaet skal være testet for pålidelighed og gyldighed Metoden giver mulighed for at få uddybet både spørgsmål og svar samt mulighed for nuancerede svar, som forholder sig til kompleksiteten på arbejdspladsen. Samtidig giver metoden intervieweren mulighed for at få nye og uventede udsagn om arbejdsforhold, der har haft væsentlig betydning for det psykiske arbejdsmiljø. Af samme årsag kan det være en fordel at supplere en spørgeskemaundersøgelse med et eller flere interviews. Interview er en god metode, når det gælder: Kortlægning af belastende faktorer for medarbejdere på små arbejdspladser Mulighed for at få uddybet både spørgsmål og svar Mulighed for svar som forholder sig til både kortlægning og forandringsmuligheder 13

14 Interviewmetoden kræver: Afklaring af formålet med interviewundersøgelsen og beskrivelse af de emner, som ønskes undersøgt Fastlæggelse af interviewets opbygning, herunder planlægning og forberedelse af procedurer for gennemførelsen af interviewene, emner der skal belyses, analyse af resultaterne, vurdering af mulige fejlkilder og den videre præsentation Erfaring med interviewteknik Ressourcer til at gennemføre interviews Ressourcer til at omskrive og præsentere data i en anonym form, der kan bruges i det videre arbejde Interviewspørgsmålene skal være klare og præcise og skal kunne besvares inden for den afsatte tid Interviewmetoden kan også bruges over for grupper. Fokusgruppeinterview har samme fordele, ulemper og mulige fejlkilder som enkeltinterviews. Fokusgruppeinterview egner sig til en åben debat om, hvad der ses som problemer og forslag til ønskede ændringer. Man kan vælge at inddrage alle medarbejdere i fokusgruppeinterviews eller få den ønskede viden og indsigt via et mindre antal medarbejdere. Fokusgruppeinterviews har den fordel, at det psykiske arbejdsmiljø i højere grad end ved spørgeskemaundersøgelsen og enkeltinterviews bliver et fælles anliggende, og at deltagerne i langt højere grad har mulighed for at udforske, hvad der er muligt at ændre i fremtiden. Interviewguide: "Ønsket indsatsområde" I skal interviewe hinanden 2 og 2, ca. 10 minutter hver. Pas på ikke at stjæle hinandens tid. I må ikke kommentere med egne meninger o.lign. til den, der bliver interviewet. Stil spørgsmål, som uddyber og udfolder det, der bliver sagt. Ved det sidste punkt skal I notere, hvad det er vigtigt for interviewpersonen, at der bliver talt om i dag. Spørgsmålene kan f.eks. være: 1. Hvad er du specielt tilfreds med i dit arbejde? ØVELSE 2 2. Hvad sætter du mest pris på hos dine kolleger i forhold til, at du skal klare belastende arbejdssituationer? 3. Hvad tror du, at dine kolleger sætter mest pris på hos dig i forhold til, at de skal klare belastende arbejdssituationer? 4. Hvilke to arbejdsforhold ser du som de mest belastende i forhold til stress og udbrændthed? 5. Hvad er det vigtigste for dig, at der bliver talt om i forhold til at forbedre trivslen og arbejdsglæden? 14

15 3) Seks dimensioner Krav (arbejdspres og arbejdsmængde) Undersøgelser har vist, at der er seks faktorer, som har særlig stor betydning for arbejdsglæden og dermed for forebyggelsen af arbejdsbetinget stress. Derfor kan man med fordel vælge en eller flere af De seks dimensioner som indsatsområder for at mindske stress på arbejdspladsen. De seks dimensioner er områder, hvor det i særlig grad er vigtigt, at der er en balance mellem medarbejdernes forventninger og behov og arbejdspladsens evne og mulighed for at indfri dem. Hvis man arbejder med dimensionerne som indsatsområder, er det netop denne balance eller forventningsafklaring, man fokuserer på. Hidtil har udgangspunktet været, at man ikke kunne få for meget af de fem af dimensionerne, men at man kunne opleve for mange krav. I dag er der større fokus på, at for meget indflydelse ikke altid er hensigtsmæssig i forhold til arbejdsglæden og i forhold til at undgå arbejdsbetinget stress. Undersøgelsen af djøfernes arbejdsliv (side 18 og djoef.dk/stress) peger netop på, at ud over den måde, arbejdet er organiseret på, er det afgørende for den enkeltes oplevelse af belastninger, hvilke forventninger han/hun møder arbejdspladsen med. Det er ofte sammenstødet mellem forventninger til arbejdsvilkår og de faktiske arbejdsvilkår, der skaber de største belastninger. De seks dimensioner er følgende: Krav (arbejdspres og arbejdsmængde) Indflydelse (på eget arbejde og arbejdsbetingelser) Forudsigelighed (relevante informationer om vigtige ændringer og planer) Mening i arbejdet (sammenhæng og formål) Støtte (fra ledelse og kolleger) Belønning (løn, karriere og anerkendelse) På de næste sider følger en nærmere gennemgang af de enkelte dimensioner. Det er vigtigt, at der er sammenhæng mellem krav og ressourcer. Kravene til arbejdet kan føles uendelige, og ofte er det op til den enkelte at finde ud af, hvornår arbejdet er gjort godt nok. Det kan være hensigtsmæssigt, at man løbende på arbejdspladsen har fokus på kravene, og at den enkelte i højere grad bliver bevidst om, hvorvidt en belastning skyldes indre eller ydre krav. Krav kan være: Kvantitative. F.eks. misforhold mellem en given opgave og tid til rådighed Kvalitative. F.eks. sværhedsgraden af en given opgave eller manglende ressourcer Følelsesmæssige. F.eks. at skulle involvere sig følelsesmæssigt, når man arbejder med mennesker Både for høje og for lave krav kan give stress. Også understimulering kan medføre stress f.eks. i forbindelse med arbejdsløshed. Indflydelse (på eget arbejde og arbejdsbetingelser) Indflydelse på ens eget arbejde og de betingelser, det foregår under, er centralt for oplevelsen af arbejdsmiljøet. Populært kan man sige, at man ikke kan få indflydelse nok på egne forhold og egen dagligdag. Der vil dog i praksis være tale om grader af indflydelse, og der vil altid være forhold, man ikke kan ændre ved. Forudsigelighed (relevante informationer om vigtige ændringer og planer) Det er vigtigt at modtage relevante informationer på relevante tidspunkter. Dermed kan fremtiden forudsiges i rimelig grad, og man har de informationer, der er nødvendige, for at man kan udføre sit arbejde. Det mindsker utryghed og uvished på arbejdspladsen. Det kan derfor gøre en forskel i forhold til stressniveauet på arbejdspladsen, at man løbende har fokus på kommunikation. Mening i arbejdet (sammenhæng og formål) Arbejdsopgaverne skal give mening. Manglende mening, sammenhæng og formål er en stressbelastning. Såvel i arbejdslivet som i privatlivet. 15

16 Støtte (fra ledelse og kolleger) Mennesker opbygger deres netværk gennem hele livet. Der kan skelnes mellem sociale relationer (at have mange sociale kontakter) og social støtte (at modtage den relevante hjælp på det rigtige tidspunkt). På arbejdspladsen udgøres den sociale støtte af både kolleger og ledere. Belønning (løn, karriere og anerkendelse) Eksempel på brug af café-metoden Den følgende øvelse er udviklet af Elsebeth Treschow og Camilla Ritzau. Formål: At afdække de forhold på arbejdspladsen, som medfører stress og dårlig trivsel. Det kan være stressreducerende, hvis man får den belønning, man føler, man har fortjent. Belønningen kan være i form af løn, anerkendelse og/eller karriere. Det er vigtigt i forhold til anerkendelse at pointere, at det ikke kun drejer sig om anerkendelse i form af ros fra omverdenen, men i ligeså høj grad handler om, at man anerkender sig selv. 4) Café-metoden At grupper/teams får nedskrevet mindst et udsagn, f.eks. i forhold til hver af de seks dimensioner (beskrevet i det foregående afsnit). Udsagn beskrives i forhold til, hvad der opleves som krævende eller belastende. Det følgende er et eksempel og kan tilpasses den enkelte arbejdsplads. Eksemplet er givet ud fra grupper på 7-8 deltagere. De grundlæggende principper i café-metoden bygger på teorien om videndeling og dialog. Den er derfor velegnet til at identificere relevante arbejdsområder i arbejdet med at reducere stress på arbejdspladsen. Metoden lægger op til parallelle dialoger ved mindre caféborde, og til at cafégæsterne ved de enkelte borde går på besøg hos hinanden. Café-metodens styrker og svagheder: Velegnet til processer hvor deltagerantallet er mellem ca Kortlægning, prioritering og handleplan laves i én sammenhængende proces Høj grad af deltagerstyring og engagement Alle har mulighed for at komme direkte til orde Velegnet til at fastholde en fælles dialog Forudsætter, at deltagerne udviser en vis form for disciplin både i forhold til formålet med arbejdet og i særdeleshed i forhold til tiden Processen kan laves i forbindelse med et seminar, eller den kan deles op i flere etaper. Gruppearbejde 1. del: Gruppen vælger én person til at holde styr på tiden og én, der tager notater. 1. Tidsforbrug ca. 2-5 minutter. Alle deltagere har forinden gjort sig tanker om, hvad der opleves som krævende eller belastende i forhold til de seks dimensioner. Hver gruppedeltager skal vælge et udsagn, som skal fremlægges for gruppen. 2. Tidsforbrug ca. 50 minutter. De enkelte gruppemedlemmer fremlægger på skift for de andre i gruppen. Den, der fremlægger, må ikke afbrydes i fremlæggelsen. Fremlæggelsen må højst tage 3 minutter. I de efterfølgende 3 minutter må de andre deltagere stille uddybende spørgsmål, men de må ikke kommentere, diskutere eller komme med løsningsforslag. 3. Efter at have afdækket nogle af de forhold, der opleves som krævende eller belastende, skrives i fællesskab fremlagte udsagn ned. Notaterne bruges i denne proces. De udsagn, som skrives ned, skal formuleres, så de ikke er følelsesladede eller indeholder personlige konflikter. 16

17 ØVELSE 3 Gruppens udsagn fremlægges i plenum eller afleveres til styregruppen. 4. Café 2. runde Samme proces som under punkt 2. Hvad enten de fremlægges i plenum eller afleveres til styregruppen, er formålet at få samlet alle gruppernes udsagn og prioritere, hvilke udsagn der skal arbejdes videre med. 5. Gruppearbejde Stamgruppen samles for sidste gang. Planchen laves færdig med stamgruppens og gæsternes forslag. Gruppearbejde 2. del: Målet for arbejdet er: Med udgangspunkt i de prioriterede udsagn at udarbejde forslag til en fælles handleplan, som indeholder strukturer, strategier og værktøjer til at reducere stressniveauet, og som fremmer god trivsel på arbejdspladsen. Forslagene skal udarbejdes i forhold til: Hvad den enkelte kan gøre Hvad kolleger/teamet kan gøre Hvad ledelsen kan gøre Hvad grundvilkårene er Beskrivelse af arbejdsform: 1. Gruppearbejde Stamgruppen arbejder med 2 formulerede udsagn. Stamgruppens "forslag" skrives på planchen. De øvrige gruppemedlemmer tager på besøg i de andre grupper. Gruppearbejdet: Hver gruppe får: Et grupperum. En planche, hvor et eller flere udsagn er noteret på. En post-it-blok. Evt. vand, kaffe, te, frugt, kage m.m., og noget de kan byde de gæster, de får på besøg. Eksempel på tidsplan for caféarbejdet: Introduktion til caféarbejdet Arbejde i stamgruppen Besøg -1. caférunde Pause Arbejde i stamgruppen Besøg 2. caférunde Arbejde i stamgruppen, produktet laves færdigt. Plancherne afleveres til styregruppen, som laver forslag til den endelige handleplan. Forslaget til handleplanen skal fremlægges for alle deltagerne, inden den endeligt vedtages. 2. Café 1. runde Værten byder cafégæsterne velkommen til gruppen og fremlægger indholdet på plancherne. Gæsterne må gerne stille forståelsesspørgsmål, men det er ikke meningen, at det skal udvikle sig til en debat. Derefter er det muligt for gæsterne at kvalificere, uddybe og supplere gruppens arbejde ved at skrive konkrete forslag eller problematiserende spørgsmål på små post-it-sedler og sætte dem op på gruppens planche. Hver gæst bestemmer selv, hvad de vil skrive på post-it-sedlerne. 3. Gruppearbejde Alle vender tilbage til stamgruppen. Her drøftes de indkomne forslag, og de indarbejdes. 17

18 5) Undersøgelsen af djøfernes arbejdsliv Fase 3: Prioritering af indsatsområder I forbindelse med DJØFs stressundersøgelse i 2004 foretog Socialforskningsinstituttet (SFI) en kvalitativ undersøgelse af belastninger i djøfernes arbejdsliv. SFI pegede på følgende temaer til diskussion på arbejdspladserne. Temaerne vil være velegnede til brug med cafémetoden (se side 16). Tidsmæssig fleksibilitet - på hvilken måde kan arbejdstiden begrænses, så fleksibiliteten kan bevares? Kvalitet - på hvilken måde kan man diskutere kriterier for god kvalitet, standardløsninger og faglig metodeudvikling? Kompetencer - hvordan finder vi et fælles og håndterbart begreb for kompetenceudvikling, der på en gang kan tilfredsstille den enkeltes ambitioner, men samtidig gør det overkommeligt? Det er også en diskussion om den fagligt fleksible medarbejder i forhold til medarbejderen med en spidskompetence. Ledelse til tiden - hvordan får man en fælles diskussion om, hvornår og på hvilken måde, man ønsker at blive ledet? Du kan læse mere om undersøgelsen af djøfernes arbejdsliv på djoef.dk/stress. Når indsatsområderne er identificeret, skal projektdeltagerne prioritere, hvor der skal sættes ind for at reducere den arbejdsbetingede stress på arbejdspladsen. Hvis man ikke har valgt indsatsområder ud fra f.eks. "De seks dimensioner" eller undersøgelsen af djøfernes arbejdsliv, men derimod har været i dialog med medarbejderne om identifikation af belastningsfaktorer, er det hverken muligt eller hensigtsmæssigt at inddrage alle de identificerede problemstillinger. Det er nødvendigt at prioritere og vigtigt at fokusere på, at små skridt i den ønskede retning ofte er en forudsætning for at få succes. Hvis man har valgt at være i dialog med medarbejderne, er det umuligt at prioritere på forhånd, men inden processen sættes i gang, kan man beslutte hvordan eller hvilken metode, man vil bruge til at prioritere de fokusområder, man vil arbejde videre med. REFLEKSIONSBOKS Projektgruppen kan overveje følgende spørgsmål: Hvor mange indsatsområder er det realistisk at prioritere i forhold til den ramme, der er for procesforløbet? Hvordan sikres det, at alle medarbejdere inddrages og høres i forbindelse med prioriteringerne? Skal styregruppen analysere, tolke og vurdere resultaterne og fremlægge forslag til indsatsområder? Hvordan sikres det, at indsatsområderne er operationelle og har en sammenhæng med arbejdsbetinget stress? Hvordan sikres det, at arbejdet med indsatsområderne bliver en succes for arbejdspladsen? Er der problemstillinger, der kan sendes videre og umiddelbart handles på? Hvordan formidler vi de resultater, der synliggør arbejdspladsens styrker? 18

19 Fase 4: Dialogmetoder Når I har prioriteret, hvilke indsatsområder I vil arbejde med, er næste skridt at få udfoldet og diskuteret det, I kunne ønske jer var anderledes. Dernæst skal I beslutte, hvordan I kommer fra ord til handling. Der er mange forskellige metoder at vælge mellem til den videre dialog. I dette kapitel præsenteres fire forskellige. Alt efter de konkrete forhold på arbejdspladsen er nogle mere hensigtsmæssige end andre. Det er vigtigt, at den videre dialog bliver planlagt efter en diskussion af metodens egnethed i forhold til ressourcer, tid, økonomi, kulturen på arbejdspladsen og ikke mindst i forhold til den ønskede dialog. Dialogmetoderne er karakteriseret ved, at der skal tages stilling til kortlægning af fokusområder, ønskede ændringer, prioriteringer og handleplaner i en og samme proces. Det gør metoderne velegnede til at involvere alle deltagere aktivt og fastholde deres motivation, engagement og energi. Metoderne forudsætter, at I betragter stress og psykisk arbejdsmiljø som forhold, I kan og vil forbedre i fællesskab. Det er afgørende, at I er villige og interesserede i at lytte til hinanden og forsøge at forstå, hvad hinanden siger, og at I anerkender, at der er mange meninger. Endelig skal I være enige om, hvem der har mandat til at styre dialogen. De dialogmetoder, der beskrives på de følgende sider, er derfor velegnede til arbejdsplader, hvor kulturen er præget af åbenhed, tillid og støtte. Hvis arbejdspladsen i høj grad er præget af samarbejdsproblemer, konflikter, højt spændingsniveau og problemer mellem ledelse og medarbejdere, kan metoderne ikke anbefales til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. 19

20 ØVELSE 4 Arbejdets vægtning: Problemer eller positive tendenser Dialogmetoderne har til formål at forbedre det psykiske arbejdsmiljø ved at sætte fokus på, hvad det er muligt at ændre på, og hvad der skal til, for at dette sker. Man kan vælge enten at arbejde med fokus på problemløsning eller med fokus på det positivt virksomme. Begge indgangsvinkler har fordele og ulemper, og valget af fremgangsmåde afhænger i høj grad af det konkrete problem. Fokus på problemløsning Eksempel på dialog med fokus på problemløsning Hvad er problemet? Hvorfor er det et problem? Er det vigtigt? For hvem har problemet betydning? Hvilke følger/konsekvenser afføder problemet? Baggrunden for problemet. Grunde til at det er blevet et problem. Hvad er årsagen? Overvejelser om, hvad der forhindrer problemet i at blive løst? Hvordan kan vi løse problemet? Hvad skal ændres? Hvad skal vi gøre? Umiddelbart og langsigtet? Hvem skal være ansvarlig for løsning? Evt. opfølgning og evaluering? Fordele og ulemper ved dialog med fokus på problemløsning Man diskuterer årsager til problemet Det er muligt hurtigt at finde en løsning Godt til at løse forhold som handler om forudsigelige, lineære processer og resultater Risiko for at skabe flere problemer Kommunikationen kan være svær at rette mod fremtiden Dialogen kan have svært ved at få udforsket og udfoldet, hvad der er muligt 20

21 ØVELSE: DRØMMEN Eksempel på øvelse, der kan hjælpe deltagerne til at definere, hvilke ændringer, de ønsker. Tænk på, at I vågner op om 2 år. I de 2 år der er gået, har I været inde i en lang positiv udviklingsproces i forhold til de belastende og stressende arbejdsforhold, I valgte at fokusere på for 2 år siden. De håb og drømme, I havde, er blevet til virkelighed. Hvilken historie kan I fortælle om jeres arbejdsmiljø i dag? Hvad er der sket på jeres arbejdsplads i de 2 år, der er gået, som har gjort drømmen mulig? De fire dialogmetoder I det følgende beskrives fire dialogmetoder, der kan anvendes til at sætte fokus på, hvor og hvordan der skal sættes ind i forhold til arbejdsbetinget stress. De fire metoder kaldes: 1) Brainstorm på udfordringer og ressourcer 2) Café-metoden 3) Gruppeudviklingssamtale (GRUS) 4) Afdækning af indflydelse og handlingsmuligheder Hvad kunne være det første skridt, I kunne tage, som ville bringe jer i retning af drømmen? Metoden med fokus på det positivt virksomme har følgende styrker: Kan udforske ønskede og mulige ændringer Kan anvendes til udvikling af visioner og strategier Er god til forandring af organisationskulturer Kan anvendes som metode for en mangesidet forandring i organisationen Har fokus på ressourcer, værdier og ønsker (Kilde: "Slip anerkendelsen løs". Redigeret af Mads Ole Dall og Solvejg Hansen) Fokus på det positivt virksomme Eksempel på dialog med fokus på det positivt virksomme Metoden udfordrer deltagerne til at overveje, hvad det er muligt at handle på, og hvilke "små skridt" der kan tages. Det sker med udgangspunkt i følgende spørgsmål: 1. Hvilken betydning har stressfaktoren for arbejdet/arbejdspladsen? 2. Hvad skal der ske for at ændre denne stressfaktor? 3. Hvad kunne være det første skridt i retning af en ændring? Spørgsmål 2 og 3 kan I vælge at se på i forhold til: Hvad kan ledelsen gøre? Hvad kan gruppen/teamet gøre? Hvad kan den enkelte gøre? Hvad er grundvilkårene? 21

22 Første dialogmetode: Brainstorm på udfordringer og ressourcer Hvis der opstår eller er ubalance mellem udfordringer/krav og ressourcer, kan man sige, at arbejdspladsen har stress. Det er ikke ensbetydende med, at alle medarbejdere har stress, men risikoen for, at stressniveauet blandt medarbejderne er relativt højt eller kan blive det, er til stede. Ved konkret at forholde sig til aktuelle udfordringer og ressourcer for organisationen, afdelingen/teamet eller den enkelte medarbejder/leder kan vi opnå en øget indsigt i, hvorvidt der er balance/ubalance mellem udfordringer og ressourcer. Ud fra dette kan indsatsområder efterfølgende identificeres og prioriteres. Øvelsen kan være et godt værktøj for mindre grupper eller den enkelte medarbejder til løbende at fokusere og reflektere over "balancen". I denne øvelse skal udfordringer forstås som opgaver eller krav, der opleves som krævende eller belastende. Formål med øvelsen: Indsigt i arbejdspladsens balance mellem udfordringer og ressourcer Synliggørelse af mulige eller nødvendige indsatsområder Materialer: Hver gruppe har en post-it-blok og en planche, hvor der er tegnet en vægtskål. Forslag til proces: Brainstorm i mindre grupper/parvis over aktuelle udfordringer og ressourcer, nedskriv evt. på post-it. Inddrag evt. resultat fra diverse undersøgelser og/eller målinger. Det kan være en god idé, at hver enkelt i gruppen bruger 5 minutter på at reflektere over aktuelle udfordringer og ressourcer og skriver sine udsagn ned på post-its. Derefter kan deltagerne på skift vælge et udsagn, som de kort begrunder og placerer på planchen. Hvis gruppen har et begrænset tidsrum til opgaven, kan det være hensigtsmæssigt at aftale, at de enkelte udsagn ikke kommenteres og diskuteres på nuværende tidspunkt, men at de andre deltagere kun må stille uddybende spørgsmål. I fortsætter på skift, indtil alle udsagn er placeret på planchen. Efter at have arbejdet i grupperne kan man vælge at arbejde videre efter én af følgende modeller: Model a. Formålet med denne model er at skabe en fælles forståelse af og opbakning til den videre proces. Her diskuteres: Har vi den fornødne balance? Kan udfordringerne reduceres eller øges? I ledelsen, teamet eller individuelt? Kan ressourcerne øges? I ledelsen, teamet eller individuelt? Udvalg og prioritering af indsatsområder Udarbejdelsen af konkrete handlingsplaner Aftale opfølgning f.eks. fast dagsordenspunkt på afdelingsmøder Model b. Formålet med denne del af øvelsen er at prioritere udsagn, der skal arbejdes videre med. Det kan gøres ved at: Grupperne selv prioriterer et bestemt antal udsagn Styregruppen kan samle plancherne og sammenskrive udfordringer og ressourcer, og alt efter hvilke udsagn, der er fremkommet, kan styregruppen prioritere eller stille forslag til prioritering Prioriteringen kan også foretages af alle deltagerne. Hvis øvelsen laves på et seminar, kan de enkelte grupper prioritere og stemme samlet, eller hver enkelt deltager kan have 1 eller 2 stemmer osv. Hvis processen tidsmæssigt er delt op, kan styregruppen f.eks. hænge en planche op med de samlede udsagn på arbejdspladsen, og deltagerne har måske 1 uge til at sætte et mærke ved det udsagn, de prioriterer højst Efter prioriteringen skal grupperne analysere de prioriterede udsagn i forhold til, hvem der har mulighed for at handle på det og ændre det i den ønskede retning. 22

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø Den Danske

Læs mere

Glostrup Kommune. Retningslinier vedrørende arbejdsbetinget stress

Glostrup Kommune. Retningslinier vedrørende arbejdsbetinget stress Glostrup Kommune Retningslinier vedrørende arbejdsbetinget stress Glostrup Kommunes retningslinier vedrørende arbejdsbetinget stress er godkendt i MED-Hovedudvalg den 16. april 2008 hvorefter de er gældende

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 95% ( besvarelser ud af 63 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af 81 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk Trivsel CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00 Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk HVAD ER TRIVSELSBEGREBET FOR EN STØRRELSE? Tilstand i individet subjektive velbefindende En subjektiv reaktion på (arbejds)forholdene

Læs mere

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Baggrundsbeskrivelse DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Introduktion Det psykiske arbejdsmiljø er det, der bestemmer, om man kan lide at gå på arbejde. Derfor er det et vigtigt emne både

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Kære arbejdsmiljøgruppe I har nu modtaget en rapport med resultaterne af jeres trivselsundersøgelse og en rapport med kommentarerne

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

ARBEJDSPLADSVURDERING

ARBEJDSPLADSVURDERING ARBEJDSPLADSVURDERING Kortlægning KORTLÆGNING AABENRAA FRISKOLE 27. NOVEMBER 2014 Introduktion Alle virksomheder har pligt til at gennemføre en Arbejdspladsvurdering (APV) minimum hvert 3. år, der omfatter

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Staunings Plads 1-3 1790 København V. Tlf.: 46 97 26 26 www.foa.dk

Staunings Plads 1-3 1790 København V. Tlf.: 46 97 26 26 www.foa.dk Arbejdspladsvurdering (APV) er et vigtigt redskab når det handler om at forebygge dårligt arbejdsmiljø og der eksisterer rigtig mange pjecer om emnet. Med denne pjece vil vi gerne sætte fokus på hvorfor

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark

Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Seniorforsker Thomas Clausen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 3. november, 2014 Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Kortlægningsaktiviteter

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 213 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 78% (273 besvarelser ud af 35 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen

Læs mere

Velkommen til temadag om kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Roskilde den 15. januar 2015

Velkommen til temadag om kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Roskilde den 15. januar 2015 Velkommen til temadag om kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø Roskilde den 15. januar 2015 Program: 12.30-13.00 Registrering og let frokost (Sanwich, øl og vand) 13.00-13.15 Velkomst v/teksam 13.15-13.45

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 96% (66 besvarelser ud af mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske standarder Indledning I denne manual introduceres det koncept, som er udviklet til kvalitetsovervågning

Læs mere

APV 2015 Arbejdspladsvurdering

APV 2015 Arbejdspladsvurdering APV 215 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 215) Svarprocent: 83% (85 besvarelser ud af 13 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

DIALOGSPIL: Generel beskrivelse

DIALOGSPIL: Generel beskrivelse DIALOGSPIL: Generel beskrivelse Der findes mange forskellige udgaver af dialogspillet. De fleste arbejdsmiljøkonsulenter, som arbejder med psykisk arbejdsmiljø, kender denne metode og vil kunne skræddersy

Læs mere

Arbejdspladsvurdering

Arbejdspladsvurdering PERSONALESTYRELSEN CENTRALORGANISATIONERNES FÆLLESUDVALG VEJLEDNING TIL SAMARBEJDSUDVALG I STATEN Arbejdspladsvurdering - samarbejdsudvalgets opfølgning Marts 2010 Denne vejledning beskriver samarbejdsudvalgets

Læs mere

en god arbejdsplads fastholde gode hjælpere? nedsætte sygefraværet? skabe sammenhæng undgå arbejdsskader vigtige emner på dagsordenen?

en god arbejdsplads fastholde gode hjælpere? nedsætte sygefraværet? skabe sammenhæng undgå arbejdsskader vigtige emner på dagsordenen? Vil du gerne lave en god arbejdsplads for dine hjælpere? Vil du gerne nedsætte sygefraværet? Vil du gerne undgå arbejdsskader (med sygefravær, vikarer mm) Vil du gerne fastholde gode hjælpere? Vil du gerne

Læs mere

https://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as...

https://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as... Spørgeramme 01 Side 1 af 1 1-0-01 Arbejdets organisering og indhold De følgende spørgsmål handler om indhold og organisering af dine arbejdsopgaver Spørgeramme 01 Anonym Trivselsundersøgelse i Odense Kommune

Læs mere

METODER TIL AT SKABE OG FREMME NÆRVÆR 2010 Det klassiske dialogmøde

METODER TIL AT SKABE OG FREMME NÆRVÆR 2010 Det klassiske dialogmøde Mål: En mødeform, som kan bruges til at skabe fremadrettet handling på baggrund af en gennemført trivselsmåling. På dialogmødet arbejder man med at udvælge, prioritere og komme med forslag til handlemuligheder

Læs mere

Notat. Guide til trivselsundersøgelser på de folkekirkelige arbejdspladser. De 6 guldkorn

Notat. Guide til trivselsundersøgelser på de folkekirkelige arbejdspladser. De 6 guldkorn Dato: 13. januar 2012 Guide til trivselsundersøgelser på de folkekirkelige arbejdspladser Kirkeministeriet KM-3 Sagsbehandler Marlene Dupont Formålet med denne guide er at informere om trivsel og trivselsundersøgelser

Læs mere

VIA politik for arbejdsmiljø, sundhed og sygdom

VIA politik for arbejdsmiljø, sundhed og sygdom VIA politik for arbejdsmiljø, sundhed og sygdom Mål for politikken Målet for politikken er at VIA er en arbejdsplads med et fysisk og psykisk arbejdsmiljø, som udvikler og fremmer medarbejdernes trivsel,

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

APV 2014 Arbejdspladsvurdering

APV 2014 Arbejdspladsvurdering APV 14 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 14) Svarprocent: % (6 besvarelser ud af 6 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering og

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø. AMI s korte spørgeskema til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Ny udgave

Psykisk arbejdsmiljø. AMI s korte spørgeskema til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Ny udgave Psykisk arbejdsmiljø AMI s korte spørgeskema til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø Ny udgave 6 Spørgeskemaet Dette spørgeskema er udviklet af Arbejdsmiljøinstituttet som et redskab til vurdering

Læs mere

APV 2015 Arbejdspladsvurdering

APV 2015 Arbejdspladsvurdering APV 15 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 15) Svarprocent: 87% (77 besvarelser ud af 89 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL Guide til måling af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Forord 3 Hvad er social kapital? 4 Hvorfor måle på social kapital? 4 Hvad er social kapital? 4 Flere dimensioner af social kapital 6 Sådan måler

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

APV 2013 Arbejdspladsvurdering

APV 2013 Arbejdspladsvurdering APV 213 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 213) Svarprocent: 82% ( besvarelser ud af 98 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af Guide til undersøgelse af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Undersøg den sociale kapital 4 Hvad er social kapital? 5 Hvorfor undersøge social kapital? 5 Flere dimensioner af social kapital 7 Sådan

Læs mere

Vold, mobning og chikane

Vold, mobning og chikane Vold, mobning og chikane Retningslinjer om vold, mobning og chikane Baggrund for retningslinjerne Det er en skal-opgave for Hovedudvalget og de lokale MED-udvalg at udarbejde retningslinjer mod vold, mobning

Læs mere

APV 2011 Arbejdspladsvurdering

APV 2011 Arbejdspladsvurdering APV 211 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 211) Svarprocent: 72% (52 besvarelser ud af 72 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

Trivselstermometeret

Trivselstermometeret Job og Trivsel - vi hjælper mennesker med mennesker 1 Trivselstermometeret Trivselstermometeret er en metode til at kortlægge, måle og udvikle trivslen på arbejdspladsen. Men Trivselstermometeret kan mere

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for SOF

Arbejdsmiljøpolitik for SOF Arbejdsmiljøpolitik for SOF Indledning og baggrund Socialforvaltningens arbejdsmiljøpolitik skal medvirke til at forvaltningen er en attraktiv arbejdsplads, der har medarbejdernes sundhed og trivsel og

Læs mere

APV 2014 Arbejdspladsvurdering

APV 2014 Arbejdspladsvurdering APV 214 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 214) Svarprocent: 82% (67 besvarelser ud af 82 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

APV 2012 Arbejdspladsvurdering

APV 2012 Arbejdspladsvurdering APV 12 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 12) Svarprocent: % (48 besvarelser ud af 71 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 87% (145 besvarelser ud af 1 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

TEMA Psykisk arbejdsmiljø. Anerkendende APV. Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress!

TEMA Psykisk arbejdsmiljø. Anerkendende APV. Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! TEMA Psykisk arbejdsmiljø Anerkendende APV Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! Anerkendende APV er det tredje værktøj i serien Vi finder

Læs mere

Fastlægger rammer for arbejde med mål Fastlægger mål for trivsel og sygefravær

Fastlægger rammer for arbejde med mål Fastlægger mål for trivsel og sygefravær Arbejdsmiljømål for Odder kommune 2015-2017 Hovedudvalgets medlemmer er enige om, at målene for vores arbejdsmiljø skal fastlægges på det niveau, hvor det giver bedst mening. Mangfoldigheden af arbejdspladser

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

NÅR ARBEJDSPLADSEN SÆTTER

NÅR ARBEJDSPLADSEN SÆTTER NÅR ARBEJDSPLADSEN SÆTTER SUNDHEDSFREMME PÅ DAGSORDENEN Sundhed handler om at være i stand til mestre de vilkår, livet byder. BST ser Sundhedsfremme på arbejdspladsen som balance og samspil mellem indsatser

Læs mere

Stresshåndtering på Mulernes Legatskole en trivselsundersøgelse.

Stresshåndtering på Mulernes Legatskole en trivselsundersøgelse. Mulernes Legatskole 15/6-2011 Stresshåndtering på Mulernes Legatskole en trivselsundersøgelse. På Mulernes Legatskole har der været meget få stressproblemer, og ingen der har ført til længerevarende sygemeldinger,

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

arbejdspladsvurdering

arbejdspladsvurdering GODE RÅD OM... arbejdspladsvurdering SIDE 1 indhold 3 APV er et lovkrav for alle arbejdsgivere med ansatte 3 Årligt møde om arbejdsmiljøarbejdet 3 Hvad er arbejdsmiljø? 4 Hvad skal man undersøge? 4 APV

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN

TRIVSELSUNDERSØGELSEN TRIVSELSUNDERSØGELSEN En måling af trivslen i Odense Kommune Trivselsrapport for Fritidsundervisning Antal inviterede: 8 Antal besvarelser: 4 Besvarelses procent: 50.00 % 01-10-2015 Den årlige trivselsundersøgelse

Læs mere

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Skabelon til en stress og trivselshåndteringspolitik Som et led i organisationens overordnede strategi med at fremme trivsel, er det vigtigt at have nogle gennemarbejdede

Læs mere

Det vi gør godt og gerne vil kendes på

Det vi gør godt og gerne vil kendes på TEMA Stress Værktøj 5 Det vi gør godt og gerne vil kendes på Sådan finder I sammenhængen mellem hverdag og vision 1 Indhold Introduktion Processen Lav et oplæg til at indlede processen Mening og sammenhæng

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

stress Tilbage på job efter en sygemelding dm.dk

stress Tilbage på job efter en sygemelding dm.dk stress Tilbage på job efter en sygemelding dm.dk 2 Stress skal løses i fællesskab Fakta Ifølge tal fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø er omkring 35.000 danskere dagligt sygemeldt på grund

Læs mere

Fagkongres for ledende sygeplejersker Torsdag den 19. april 2012. Copyright Tina Hein

Fagkongres for ledende sygeplejersker Torsdag den 19. april 2012. Copyright Tina Hein Fagkongres for ledende sygeplejersker Torsdag den 19. april 2012 Copyright Tina Hein Velkommen til Leder med hjerne og hjerte en workshop om personligt lederskab og energiforvaltning Præsentation at workshop

Læs mere

Trivselsrapport. Børn og unge. Julsøvej. Medarbejderrapport

Trivselsrapport. Børn og unge. Julsøvej. Medarbejderrapport 2013 Trivselsrapport Børn og unge Julsøvej Medarbejderrapport Julsøvej 2 Trivselsrapport 2013 FORORD Kære medarbejder i Børn og Unge Rapporten her er resultatet af trivselsundersøgelsen blandt medarbejderne

Læs mere

6 trin til håndtering af mobning

6 trin til håndtering af mobning 6 trin til håndtering af mobning Det tager tid og koster penge at få bugt med mobning på arbejdspladsen. Men hvis du som leder ikke handler, er konsekvenserne på sigt større end omkostningerne. Få her

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Arbejdsmiljø OK 2005

Arbejdsmiljø OK 2005 Arbejdsmiljø OK 2005 En ny opgave for SU SU skal medvirke til et godt arbejdsmiljø SU skal med aftalens 5, stk. 8 arbejde med at forebygge og håndtere stress SU skal fastlægge retningslinjer for arbejdspladsens

Læs mere

Forebyggelse af mobning, konflikter og bagtalelse

Forebyggelse af mobning, konflikter og bagtalelse NOTAT Forebyggelse af mobning, konflikter og bagtalelse Udarbejdet af LAU Området for Sundhedsuddannelser Endelig udgave 31.03.2015 Indhold 1. Introduktion... 1 2. Begrebsdefinitioner... 1 2.1.1 Mobning...

Læs mere

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 1 HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 Som en del af Trivselsundersøgelsen 2015 i Helsingør Kommune inviteres du hermed til at besvare et spørgeskema om din trivsel. Vi håber, at du vil give din

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø. Vejledning til brugere af AMI s korte spørgeskema til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Ny udgave

Psykisk arbejdsmiljø. Vejledning til brugere af AMI s korte spørgeskema til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Ny udgave Psykisk arbejdsmiljø Vejledning til brugere af AMI s korte spørgeskema til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø Ny udgave 2006 2 AMI s korte skema om psykisk arbejdsmiljø AMI har i 2005-06 udviklet

Læs mere

Trivselsrapport. Børn og unge. Vuggestuen Pilehuset. Medarbejderrapport

Trivselsrapport. Børn og unge. Vuggestuen Pilehuset. Medarbejderrapport 2013 Trivselsrapport Børn og unge Vuggestuen Pilehuset Medarbejderrapport Vuggestuen Pilehuset 2 Trivselsrapport 2013 FORORD Kære medarbejder i Børn og Unge Rapporten her er resultatet af trivselsundersøgelsen

Læs mere

Oversigt over dimensioner i GL s spørgeskema om professionel kapital, 2015

Oversigt over dimensioner i GL s spørgeskema om professionel kapital, 2015 Oversigt over dimensioner i GL s spørgeskema om professionel kapital, 2015 Spørgsmålene er i videst muligt omfang hentet fra nyeste nationale undersøgelser gennemført af NFA, Det Nationale Forskningscenter

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø. Kort spørgeskema til vurderingen af det psykiske arbejdsmiljø. 2. Udgave

Psykisk arbejdsmiljø. Kort spørgeskema til vurderingen af det psykiske arbejdsmiljø. 2. Udgave Psykisk arbejdsmiljø Kort spørgeskema til vurderingen af det psykiske arbejdsmiljø. Udgave Spørgeskemaet Dette spørgeskema kan anvendes som et redskab til at kortlægge og vurdere det psykiske arbejdsmiljø.

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Undersøgelse af trivslen blandt medarbejderne på Vordingborg Gymnasium & HF skoleåret 11-12 I foråret 2012 gennemførte vi i samarbejde med firmaet ENNOVA

Læs mere

Det vi skal gøre, og det vi kan gøre

Det vi skal gøre, og det vi kan gøre TEMA Stress Værktøj 2 Det vi skal gøre, og det vi kan gøre Hvis der er tid og overskud 1 Indhold Introduktion Formålet med dette værktøj Prioritering af tiden Kerneydelserne og det ekstra Kerneydelserne

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning

Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning Er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning? A B C Ja - på min arbejdsplads Det ved jeg ikke, om vi har på min arbejdsplads Nej, det har vi

Læs mere

Dialogspil. en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen. Hvad er en dialogmetode? dialogmetode

Dialogspil. en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen. Hvad er en dialogmetode? dialogmetode dialogmetode Dialogspil en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen på arbejdspladsen. Metoden er

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING 2 Teamsamarbejde og Teamudvikling Veje til Trivsel fra måling til handling SORAS 2012 & Jakob Freil 2012 Teksten i hæftet kan frit

Læs mere