Optimering af den interne kommunikation i Cheminova

Transkript

1 Cand.ling.merc. Speciale Institut for sprog & erhvervskommunikation Engelsk & International Information Optimering af den interne kommunikation i Cheminova Specialeskriver: Kirstine Tronhjem Johansen (272666) Vejleder: Karen Margrethe Lauridsen Handelshøjskolen i Århus Februar 2008

2 Indhold 1. INDLEDNING KORT OM CHEMINOVA SPECIALETS FORMÅL METODE STRUKTUR AFGRÆNSNING CHEMINOVAS PROBLEMSTILLINGER I DEN INTERNE KOMMUNIKATION VIRKSOMHEDENS BAGGRUND CHEMINOVAS MISSION OG VISION MEDARBEJDERE VIRKSOMHEDENS ORGANISATION INFORMATIONSAFDELINGENS OPGAVER OG FORUDSÆTNINGER FOR KOMMUNIKATIONSARBEJDET LEDELSENS SYN PÅ INFORMATIONSAFDELINGENS OPGAVER DELKONKLUSION MÅLGRUPPER, KULTURFORSKELLE OG SPROG KULTURELLE FORSKELLE OVERORDNET KULTURANALYSE AF DANMARK OG INDIEN Magtdistance Individualitet Usikkerhedsundvigelse Maskulinitet AFRUNDING PÅ KULTURANALYSEN SPROGLIGE EGENSKABER OG SPROGPOLITIK FÆLLES KONCERNSPROG LOKALE SPROG AFRUNDING PÅ SPROGLIGE EGENSKABER OG SPROGPOLITIK DELKONKLUSION BUDSKABER OG STRATEGIER I DEN INTERNE KOMMUNIKATION FORMALISERING AF DEN INTERNE KOMMUNIKATION CHEMINOVAS INFORMATIONSPOLITIK RESSOURCER AFSAT TIL INTERN KOMMUNIKATION CHEMINOVAS TILGANG TIL DEN INTERNE KOMMUNIKATION GRÜNIG OG HUNTS TEORIER OM INTERN KOMMUNIKATION I VIRKSOMHEDER MASLOWS BEHOVSPYRAMIDE OG MEDARBEJDERNES BEHOV Afrunding på analysen af medarbejdernes behov FORMIDLING AF DE STRATEGISKE MÅLSÆTNINGER STRATEGISKE MÅLSÆTNINGER FOR DEN INTERNE KOMMUNIKATION I DATTERSELSKABERNE 39 2

3 4.6 KONFLIKTER OG KRISEKOMMUNIKATION DELKONKLUSION MEDIER I DEN INTERNE KOMMUNIKATION DE ENKELTE MEDIER I CHEMINOVAS INTERNE KOMMUNIKATION AURIGAMAGASINET CHEMINOVABLADET DAGENS NYHEDER KLIPRAPPORT NEWSFLASH INTRANET S TRYKTE MEDIER I INTERN KOMMUNIKATION INDHOLD OG FORMÅL FORMIDLING OG ANVENDELSE AF DE TRYKTE MEDIER FREKVENS OG AKTUALITET ELEKTRONISKE MEDIER I INTERN KOMMUNIKATION INDHOLD OG FORMÅL FORMIDLING OG ANVENDELSE AF DE ELEKTRONISKE MEDIER FREKVENS OG AKTUALITET SPROGPOLITIK OG MEDIER DELKONKLUSION KONKLUSION KRITIK AF TEORI OG METODE ENGLISH SUMMARY 69 LITTERATURFORTEGNELSE 71 BILAG 72 Specialets omfang er på tegn ekskl. blanktegn og ekskl. bilag. Århus, 15. februar Kirstine Tronhjem Johansen 3

4 1. Indledning Virksomheder oplever nu mere end nogensinde før, at de er nødt til at arbejde med sprogbrug internt i virksomheden (Dhir & Gòkè-Paríolà, 2002:246). Planlægningen af medarbejdernes sprogbrug internt, fx i form af en sprogpolitik, bliver vigtig i forbindelse med den øgede internationalisering af mange virksomheder. Ikke alene får medarbejdere i internationale virksomheder kolleger med forskellige sproglige egenskaber, men også kolleger med forskellige kulturelle baggrunde, og alle skal arbejde sammen i den samme organisation hen imod de samme målsætninger. Dermed er der, for mange internationale virksomheder en stor udfordring i, ikke blot at få struktureret den måde, hvorpå medarbejderne kommunikerer internt, men i det hele taget i at skabe en fælles virksomhedskultur, der gør, at medarbejderne arbejder sammen, og at de forstår hvorfor, virksomheden handler som den gør. Udover, at den interne kommunikation kan være med til at højne medarbejdernes motivation og det engagement, de lægger i deres arbejde, har den interne kommunikation ofte også stor afsmittende effekt på virksomhedens øvrige interessenter og omverden. Medarbeidernes atferd i det daglige er en sterk form for kommunikasjon til omverden om bedriftens visjoner og verdier. En av funksjonerne for den interne kommunikasjon er nettopp å påvirke atferd ved å bygge en kultur som preges av de verdiene, virksomheten ønsker å stå for. (Erlien, 2003:40) Cheminova er en virksomhed, som stille og roligt har vokset sig større, blandt andet ved at opkøbe andre virksomheder rundt omkring i verden. Den interne kommunikation i forbindelse med fusioneringen af eksisterende virksomheder er vanskelig, fordi man ikke blot skal skabe en ny fælles virksomhedskultur, men desuden få medarbejderne fra den opkøbte virksomhed til at opgive deres fællesskab til fordel for det nye, større fællesskab, hvilket er forbundet med en masse usikkerhed fra medarbejdernes side. I takt med at en virksomhed vokser sig større, opstår der et stigende behov fra både medarbejdernes og virksomhedens side for at få en mere struktureret intern kommunikation. I de tilfælde, hvor den interne kommunikation langsomt er blevet bygget op i takt med virksomhedens vækst, kan det være hensigtsmæssigt at revidere den interne kommunikation, for at sikre sig, at man får det optimale ud af de ressourcer, man bruger på det. Det kan være vanskeligt for 4

5 virksomheden at bevare overblikket over den interne kommunikation, hvis fx de enkelte kommunikationsmedier er kommet til løbende i forbindelse med forskellige skift i organisationen, som det er tilfældet hos Cheminova. Da kan det være gavnligt at revidere kommunikationsstrategien én gang til for at opsummere, hvad det egentlig var, man ville med den interne kommunikation. Derefter kan man så vurdere, om den nuværende anvendelse af ressourcerne i den interne kommunikation også er den mest effektive. Cheminovas nuværende informationspolitik (BILAG 1) blev formuleret i Meget af den omhandler virksomhedens eksterne kommunikation, men om den interne kommunikation står der blandt andet: Virksomheden vil tillige gennem aktivt informationsarbejde internt på virksomheden og i koncernen bidrage til at sikre: At medarbejderne får et klart billede af, Cheminovas mission, vision, mål, strategier og værdier. At identitetsfølelsen hos medarbejderne fastholdes og forstærkes og herved medvirker til at skabe et højt engagement. 1.1 Kort om Cheminova Cheminova er en international virksomhed med mere end 1500 ansatte. På fabrikken i Danmark er der 800 medarbejdere, og herudover beskæftiger virksomheden 750 mennesker i udlandet. Den interne kommunikation i virksomheden skal blandt andet være med til at sikre, at alle ansatte føler sig godt informerede om de faktorer som indvirker på deres dagligdag i Cheminova. Ydermere skal de ansatte gerne føle sig som en del af en fælles virksomhedskultur. Virksomheden bruger forskellige kommunikationskanaler i forbindelse med den interne kommunikation. Blandt andet har de et personaleblad på dansk, et nyhedsbrev på engelsk, et intranet samt forskellige nyhedsmedier, som hænges op på opslagstavler rundt omkring i virksomheden. 1.2 Specialets formål Hovedformålet i dette speciale er, på baggrund af analyser af blandt andet virksomhedens nuværende skriftlige interne kommunikation i forhold til relevant teori, at finde ud af, hvordan man i fremtiden kan optimere den interne kommunikation i Cheminova. Udgangspunktet for at besvare dette spørgsmål tages indenfor rammerne af de ressourcer, Cheminova i dag bruger på den interne kommunikation. I analyserne, som foretages i dette speciale, lægges der desuden stor vægt på det, at Cheminova er en international virksomhed. Der- 5

6 for er der også er mange sproglige og kulturelle udfordringer forbundet med det at optimere den interne kommunikation i virksomheden. 1.3 Metode For at besvare hovedspørgsmålet i problemformuleringen er dette speciale baseret på en overordnet strategisk analyse af Cheminovas interne kommunikation. Der benyttes kvalitative analysemetoder, som fokuserer på helheden i den interne kommunikation i virksomheden. I specialet uddybes udvalgte områder af Cheminovas interne kommunikation, som sættes i forhold til relevant litteratur om intern kommunikation. Teorien bruges desuden til at diskutere virksomhedens nuværende interne kommunikation i forhold til alternative muligheder for intern kommunikation. På baggrund af udvalgte eksempler sammenholdes Cheminovas interne materiale med relevant litteratur om intern kommunikation. Udover skriftligt materiale fra Cheminova om deres interne kommunikation indgår et notat fra et møde med udvalgte nøglepersoner hos Cheminova. (BILAG 5) Det anvendes flere steder i specialet som dokumentation for, hvordan virksomheden ser på og arbejder med den interne kommunikation i dag. Specialet afsluttes med en konklusion. Konklusionen indeholder anbefalinger til hvordan Cheminova i fremtiden kan gribe den interne kommunikation an. Disse anbefalinger er dels baseret på den anvendte teori, og dels på de forudgående analyser. Konklusionen indeholder ligeledes en vurdering af de anvendte teorier, samt forslag til yderligere undersøgelser, som dette speciale kan danne udgangspunkt for. 1.4 Struktur Dette speciale er opbygget med udgangspunkt i Preben Sepstrups model for Informationsarbejdets platform og planlægningsramme (Sepstrup, 2002:128, BILAG 2). Det er en model, hvori der indgår 7 trin: 1. problemets karakter, 2. mål og målgruppe, 3. indhold, 4. udformning, 5. medievalg, 6. effekt og 7. budget (Sepstrup, 2002:128, BILAG 2). Sepstrup arbejder i denne model med udgangspunkt i en strategisk baggrund, hvilket omhandler selve problemets karakter, og den målgruppe, som sagen drejer sig om. Derefter bevæger han sig mere ind på selve budskabet i den interne kommunikation. Budskabet i Sepstrups model dækker både over 6

7 indholdet, dvs. hvad er det, der skal siges? Og også selve udformningen af kommunikationen, dvs. hvordan skal det siges? Herpå kommer han i modellen omkring medievalg, dvs. hvor skal kommunikationen bringes? Afslutningsvis beskæftiger Sepstrup sig med effektmåling og budget. Denne model er anvendelig til formålet, selvom Sepstrup i sin teori primært beskæftiger sig med informationskampagner brugt i forbindelse med reklamer og offentlig information. Fordi grundlæggende beskæftiger han sig med informationsarbejdet, dvs. det arbejde, der er forbundet med at formidle et budskab fra en afsender til en gruppe modtagere via et eller flere medier, som det også er tilfældet med intern kommunikation. Begreberne information og kommunikation bruges i mange forskellige sammenhænge og på mange forskellige måder. Den norske kommunikationsekspert og forfatter, Bente Erlien, har formuleret en anvendelig definition af de to begreber. I dette speciale anvendes termerne i overensstemmelse med Bente Erliens definition af begreberne: Kommunikasjon betegner prosessen og informasjion er selve produktet eller budskapet (Erlien, 2003:18). Dvs. Sepstrups informationsarbejde, som er nævnt ovenfor, defineres i det følgende som selve kommunikationen, og det budskab, der ifølge hans teori skal formidles, er selve informationen. Som udgangspunkt er det Sepstrups model, som er beskrevet ovenfor, der danner rammen om opbygningen af dette speciales struktur. Følgende punktopstilling uddyber, hvilke teorier som benyttes i forbindelse med analyserne i de enkelte trin i modellen. 1. Trin 1, som dette afsnit også udgør en del af, beskæftiger sig med selve den kommunikationsmæssige problemstilling, som dette speciale har til formål at besvare på baggrund af de følgende analyser. Teori omkring intern kommunikation, som anvendes til analyser og definitioner i denne del af specialet, findes blandt andet i (Erlien, 2002). I dette afsnit beskrives intern kommunikation generelt og hvorfor det er relevant for virksomheder, herunder også for Cheminova. Afsnittet beskriver ligeledes Cheminova som virksomhed og analyserer deres organisation, for på den måde at komme frem til, 7

8 hvilke udfordringer og problemstillinger virksomheden står overfor i forbindelse med den interne kommunikation. En del af analysen beskæftiger sig med de forudsætninger, der er for kommunikationsarbejdet i virksomheden, herunder ledelsens syn på informationsafdelingens opgaver og ledelsesstilen i virksomheden generelt. I denne del af analysen inddrages blandt andet Douglas McGregors klassiske Teori X og Y om lederens menneskesyn. (McGregor gengivet i Ryberg, 1999:60-61). 2. Trin 2, som behandles i specialets kapitel 3, omhandler den målgruppe, Cheminova har for deres interne kommunikation. Der er blandt andet meget forskellige faggrupper i virksomheden. Da det er en international virksomhed med datterselskaber og produktion i mange lande, er der også adskillige udfordringer i forhold til den interne kommunikation, herunder hvilket sprog, den skal foregå på. Den sproglige dimension uddybes i dette afsnit blandt andet ved en analyse af hvilke sproglige egenskaber, Cheminovas ansatte har som forudsætning for at modtage og deltage i den interne kommunikation, som foregår i virksomheden. Da der er medarbejdere fra mange forskellige steder i verden vil der, udover den sproglige dimension, i analysen også blive fokuseret på kulturelle elementer hos målgrupperne for den interne kommunikation i virksomheden. Denne kulturanalyse foretages ud fra Geert Hofstedes fire kulturdimensioner: Magtdistance, individualitet, usikkerhedsundvigelse og maskulinitet. (Hofstede gengivet i Brooks, 2006: ). I analysen sammenlignes to meget forskellige lande, nemlig Danmark og Indien. Dette afsnit i specialet vil desuden indeholde en diskussion omkring sprogpolitik, og der vil blive givet eksempler på forskellige tilgangsvinkler til sprogpolitik, som virksomheden kan vælge. Diskussionen vil blandt andet behandle strategi om internationalisering og fælles koncernsprog i forhold til strategi om at bruge lokale sprog. I diskussionen vil desuden indgå fordele og ulemper ved hver af de to strategier? Og hvornår bør man vælge hvad? Her vil blandt andet (Dhir & Gòkè-Paríolà, 2002) blive brugt. Dette vil munde ud i en delkonklusion, som kan anvendes som et konkret forslag til, hvilken type sprogpolitik, man kan anbefale Cheminova at indføre i forbindelse med den nye overordnede kommunikationsstrategi. 8

9 3. Trin 3 og 4 behandles sammen i specialets kapitel 4, som blandt andet indeholder en beskrivelse af Cheminovas informationspolitik, kommunikationsstrategi og deres nuværende målsætninger med den interne kommunikation. Herunder er en analyse af de strategiske målsætninger og budskaber, som formidles via den interne kommunikation i Cheminova. Som en del af denne analyse indgår en gennemgang af de ressourcer, som Cheminovas ledelse har afsat til den interne kommunikation. Desuden sættes de strategiske målsætninger i forhold til den tilgang, ledelsen i Cheminova har til intern kommunikation. I denne analyse indgår blandt andet udvalgte af Grünig og Hunts teorier om intern kommunikation (Grünig & Hunt gengivet i Theaker, 2004:167). I forlængelse heraf indeholder kapitlet en analyse af medarbejdernes behov for intern kommunikation i Cheminova, samt en diskussion af, hvordan ledelsen kan bruge denne viden til at optimere den interne kommunikation i virksomheden. Til behovsanalysen anvendes Maslows behovspyramide (Maslow gengivet i Kotler, 2003:196). Sidste del af dette kapitel beskæftiger sig med selve formidlingen af de strategiske budskaber. Herunder indgår blandt andet en diskussion omkring prioritering af de strategiske målsætninger for den interne kommunikation i datterselskaberne. 4. Fjerde del af specialet som er trin 5 i Sepstrups model, går videre med en analyse af medier. Afsnittet indeholder en gennemgang af de medier, der bruges i Cheminovas interne kommunikation i dag. Herpå følger en analyse af, hvilke medier der kunne være gunstige for virksomheden at benytte i den interne kommunikation i fremtiden. Selve analysen i dette kapitel er delt op i forhold til trykte medier og elektroniske medier. Den kommer blandt andet ind på indhold og formål, formidling og anvendelse samt frekvens og aktualitet i forhold til de forskellige typer af medier i Cheminovas interne kommunikation. 9

10 De trykte medier, som primært indgår i analysen er personaleblade og nyhedsbreve. Cheminovas nuværende medier sættes i forhold til relevant teori, som blandt andet findes i (Theaker, 2004) og i (Erlien, 2003). Afsnittet om de elektroniske medier fokuserer på intranet og s, som Cheminova anvender i dag. Analysen tager udgangspunkt i en mere praktisk tilgang til arbejdet med disse medier, og teorien hertil findes primært i (Borup & Appel, 2001). 5. De sidste trin af Sepstrups model, trin 6 effektmåling og trin 7 budget, ligger uden for rammerne af dette speciale. Derfor vil den sidste del i stedet indeholde konklusion og sammenfatning af de foregående analyser. Cheminova vil kunne bruge dele af dette afsnit som anbefalinger til, hvordan de kan arbejde på at optimere den interne kommunikation i virksomheden i fremtiden. Desuden vil der i denne del være et afsnit, som konkluderer på, hvor i specialet teorien har været anvendelig, samt hvor der har vist sig nye og uafklarede problemstillinger. 1.4 Afgrænsning Den interne kommunikation, som analyseres i dette speciale, er afgrænset til den skriftlige interne kommunikation i Cheminova. Dette er både for at kunne dokumentere kildematerialet bedre, og for at opretholde en bedre struktur på indholdet i specialet, da det er vanskeligt at præcisere hvor grænserne går for, hvad der hører med og ikke hører med under mundtlig intern kommunikation. Som nævnt ovenfor vil der, i stedet for effektmåling og budget, i den afsluttende del af specialet være konklusioner, som Cheminova kan bruge. Det skyldes, at det vil være for ressourcekrævende indenfor rammerne af dette speciale at skulle foretage egentlige effektmålinger og at skulle følge op på budget osv. i forbindelse med den interne kommunikation. Der vil sandsynligvis også gå lang tid, inden man egentlig vil kunne måle på nogen egentlig effekt af ændringer i den interne kommunikation. Effektmåling og budget, som udgør de sidste to trin i Sepstrups model, ligger altså udenfor rammerne af dette speciale. 10

11 2. Cheminovas problemstillinger i den interne kommunikation Intern kommunikation er betydningsfuldt i alle virksomheder, blandt andet fordi medarbejderne i de fleste tilfælde er virksomhedens vigtigste ressource. Men da det kan være svært at måle en direkte effekt af den interne kommunikation, kan den ofte blive overset eller nedprioriteret fra ledelsens side, fx i forhold til de ressourcer, som afsættes til den. Mange virksomheder fungerer fint uden egentlig at have fokus på deres interne kommunikation. Men ofte vil de kunne opleve endnu mere fremgang, hvis de arbejder mere målrettet med den interne kommunikation. Denne kommunikation kan være udgangspunkt for at få alle medarbejdere til at støtte op om virksomhedens værdier og til at samarbejde om at nå fælles mål. Ved at optimere den, kan virksomheden opbygge en stærkere profil, som både kan komme den til gode internt, men som også vil smitte af eksternt på virksomhedens interessenter. Companies can survive and indeed prosper without taking the needs of their workforce into account. However, it is generally agreed that good external relations and policies should have a solid foundation on good internal communications, that an informed workforce is more likely to be motivated to work productively, and that this reinforces the company s licence to operate in its community, where a substantial number of employees are likely to live. (Theaker, 2004:164). 2.1 Virksomhedens baggrund Cheminova blev grundlagt i København i 1938 af Gunnar Andreasen, som i 1943 forærede virksomheden til Aarhus Universitets Forskningsfond. I 1953 flyttede virksomheden til Harboøre Tange, hvor hovedkontoret er i dag. ( Her fik Cheminova en meget større fabrik, og det medvirkede til at virksomheden oplevede en stor vækst i tiden helt frem til i dag. I dag har Cheminova datterselskaber mange forskellige steder rundt omkring i verden, og virksomheden har egne varemærker, som er blandt de førende på deres felt set i en global sammenhæng. 11

12 Cheminova er i dag en del af et børsnoteret holdingselskab, som i 1999 tog navnet Auriga Industries A/S. Foruden Cheminova A/S består Auriga Industries A/S af datterselskaberne Skamol A/S og Hardi International A/S, som begge er opkøbt af Cheminova. Størstedelen af Cheminovas aktier ejes stadig af Århus Universitets Forskningsfond. Virksomheden udvikler og producerer plantebeskyttelsesmidler, såsom insektmidler, ukrudtsmidler og svampemidler samt andre finkemikalier. Slutbrugerne af produkterne er typisk landmænd og frugtavlere i hele verden. 2.2 Cheminovas mission og vision Mission og vision er noget, som er meget relevant i forhold til virksomhedens interne kommunikation. Disse to skal gerne kunne give medarbejdere såvel som andre interessenter en viden om, hvor virksomheden er på vej hen, og om hvorfor man arbejder som man gør. Det er ligeledes vigtigt for den enkelte medarbejders motivation at vide, hvorfor det arbejde de udfører, gør en forskel og har betydning for virksomheden som helhed. Man kan sige at visionens vigtigste opgave er, at alle ved, hvad opgaven er - hvad vi er her for hvad berettigelsen er af de opgaver, vi udfører sammen. (Lima, 2005: ) Cheminovas mission er: Cheminovas mission er at bekæmpe uønskede insekter, planter og svampe for at sikre den globale forsyning af fødevarer og plantefibre samt forbedre menneskers livsbetingelser generelt. (BILAG 3) Cheminovas vision er: Cheminova skal inden for plantebeskyttelse være verdens bedste, værdiskabende generiske virksomhed, baseret på teknologi, innovation og konkurrencedygtig professionalisme. (BI- LAG 3) 2.3 Medarbejdere Der er ca. 800 medarbejdere ansat i Danmark, og yderligere ca. 750 rundt omkring i virksomhedens datterselskaber i udlandet. Cheminova har kontorer i 18 lande udover Danmark. En 12

13 stor del af de ansatte er faglærte og ufaglærte specialarbejdere på fabrikkerne. En anden væsentlig medarbejdergruppe i virksomheden er ingeniører og andre med længerevarende uddannelser, som primært arbejder med forskning og produktudvikling hos Cheminova. Blandt andet på grund af Cheminovas geografiske placering i Danmark, kan det være vanskeligt at tiltrække nok kvalificeret arbejdskraft. Det kan ses som et argument for at styrke den interne kommunikation i virksomheden, fordi det kan være med til at styrke deres omdømme internt såvel som eksternt. Som nævnt i indledningen har den interne kommunikation ofte også stor afsmittende effekt på virksomhedens omverden, fordi den påvirker medarbejdernes holdning til virksomheden, og den måde, de taler om den på, når de har fri. For Cheminova kan optimering af den interne kommunikation på længere sigt ses som en mulighed for at fastholde eksisterende medarbejdere og gøre det lettere at rekruttere nye ansatte til virksomheden. Virksomhedens medarbejdere, de forskellige grupper og de udfordringer, der er forbundet hermed i forhold til den interne kommunikation, vil blive analyseret i det følgende kapitel 3, som omhandler målgrupper for den interne kommunikation i Cheminova. 2.4 Virksomhedens organisation Sidst i 1990 erne havde virksomheden vokset sig så stor, at den flade organisation, de havde som udgangspunkt, ikke længere var optimal for virksomheden. Derfor ansatte man en ny HR chef, som skulle være med til at planlægge og implementere en ny organisationsstrategi, som skulle gøre Cheminova til en mere tidssvarende og effektiv virksomhed. Resultatet blev den organisationsplan, Cheminova har i dag. (BILAG 4) Organisationsmæssigt er virksomheden i Danmark i dag opdelt i fire hovedafdelinger, nemlig Salg og Marketing, Operations, Udvikling og Support. Næsten 600 af de ansatte i Danmark arbejder i Operations, som primært beskæftiger sig med produktion, distribution og vedligehold. I tilknytning til udviklingsafdelingen er der lidt over 100 ansatte. Support-funktionen beskæftiger sig blandt andet med HR, Økonomi og IT, og det er også herunder, informationsafdelingen med sine 2 ansatte er placeret. 13

14 Virksomheden er indenfor de sidste 6 år gået fra at være en meget flad organisation til at være mere projektorienteret, med en bedre organisering på linieniveau. Cheminova er som udgangspunkt opdelt i de fire ovennævnte organisatoriske bjælker, som hver især har underliggende afdelinger og tværgående projektafdelinger tilknyttet. En vigtig del af den nye strategi var, at man fra Direktionens side ikke ønskede, at der skulle være nogle stabsfunktioner i den nye organisation. Man begrundede det med, at flere afdelinger så vil ønske at være en stabsfunktion, med reference til ledelsen. Dette er ikke ønskeligt, fordi organisationen så igen vil udvikle sig til en fladere struktur, hvilket var den, man ønskede at komme væk fra. Det holder man fast i. Så nogle af de afdelinger, man måske kunne argumentere for, der kunne være en stabsfunktion, bliver det ikke. Dette gælder også informationsafdelingen. Andre afdelinger, som kunne ønske sig at være en stabsfunktion kunne være fx IT, der ligesom også har mange tværgående funktioner i organisationen. En af fordelene ved en organisation, som er opbygget efter linieprincippet er, at man ved, hvem der har ansvar for hvad, og at hver medarbejder som udgangspunkt kun har én overordnet. Det aflaster topledelsen, at der i hver afdeling er mellemledere, som kan træffe de daglige beslutninger. Til gengæld er kommunikationsvejen fra det operationelle niveau og op til topledelsen meget lang, hvilket kan medføre, at det kan være svært for medarbejderne at få indflydelse, og det kan tage lang tid at gennemføre større ændringer i virksomheden. I forhold til informationsafdelingen hos Cheminova, er der dog alligevel en lidt flydende grænse i hierarkiet i den nye organisationsplan. For selvom Informationschefen, Kurt Aabo, personalemæssigt refererer til Direktøren for Support, Søren Vedel, så har han den egentlige faglige reference direkte til virksomhedens administrerende direktør, Bjørn Albinus. Også rent fysisk er Kurt Aabos kontor placeret et par meter nede af samme gang, som Bjørn Albinus kontor ligger på. Den korte vej betyder, at de to relativt ofte støder på hinanden, og at det dermed er lettere at drøfte forskellige emner fx omkring den interne kommunikation. Hvis der er noget, hvor den administrerende direktør lige skal give en godkendelse, før det sættes i gang, forstærkes denne faglige reference af, at de to så også har relativt let ved at mødes, selvom de begge har travlt. 14

15 Ifølge informationschefen, Kurt Aabo, bliver informationsarbejdet i Cheminova altså umiddelbart ikke påvirket af, at det egentlig er en Økonom, der sidder som overordnet for Informationschefen. (BILAG 5) Det kunne man ellers let forestille sig, da en økonom måske rent fagligt har nogle andre prioriteter i forhold til virksomheden, end en person, som arbejder professionelt med kommunikation. Det er ikke sikkert at begge ser kommunikationen som en ledelsesdisciplin, hvilket der ellers er mange kommunikationseksperter, som gør. 2.5 Informationsafdelingens opgaver og forudsætninger for kommunikationsarbejdet Det nuværende kommunikationsarbejde i Cheminova er præget af information i modsætning til kommunikation. Det vil sige, man informerer medarbejderne, men der er ikke meget tovejs kommunikation, hvor man er åben for at høre medarbejdernes syn på de forskellige emner. Som i mange andre virksomheder, forsøger man fra Cheminovas side at påvirke medarbejderne til at holde fast i en stolthed i deres arbejde, ved at informere dem, så de er klædt så godt som muligt på, til at svare på spørgsmål om virksomheden. På den måde forsøger man, at gøre medarbejderne til gode ambassadører for Cheminova. Et eksempel på dette er virksomhedens mission. Som der står i missionen, arbejder man hos Cheminova med at sikre den globale forsyning af fødevarer og med at forbedre menneskers livsbetingelser generelt, hvilket fremstår mere positivt, end fx at sige, at man arbejder med at fremstille gift og kemikalier Ledelsens syn på Informationsafdelingens opgaver Ledelsen, og især den Administrerende direktør, Bjørn Albinus, betragter informationsafdelingen primært som en støttefunktion for ledelsen, og som et serviceorgan for interessenter både internt og eksternt i forhold til virksomheden. (BILAG 5) Afdelingen skal yde support til de øvrige afdelinger i Cheminova, når der opstår kommunikationsmæssige problemstillinger, som de ikke selv umiddelbart kan løse. Det vil sige, at det meste af informationsarbejdet foregår reaktivt, dvs. når der allerede er et behov for det. Alternativt kunne de beskæftige sig mere proaktivt med informationsopgaverne, for dermed indimellem at være på forkant med udviklingen i virksomheden. 15

16 En væsentlig grund til, at informationsafdelingen fra ledelsens side opfattes på denne måde, er at ledelsesstilen i virksomheden er autoritær. Så man ser ikke noget behov for fx at skabe en dialog med medarbejderne, om hvordan tingene skal være. (BILAG 5) Ifølge Douglas McGregors klassiske ledelsesteorier, hvor han skelner mellem Teori X og Teori Y (McGregor gengivet i Ryberg, 1999:60-61), er den autoritære leder kendetegnet ved at opfatte mennesker som Teori X, nemlig som dovne, og modvillige til at arbejde. Derfor skal medarbejdere, ifølge denne teori, kontrolleres i deres arbejde og de ønsker sig tryghed frem for ansvar i deres daglige arbejde. Modsætningen, den demokratiske leder, som opfatter sine medarbejdere som Teori Y, mener at medarbejderne ønsker sig ansvar, og at de ønsker at blive involveret i de forskellige beslutninger som træffes i virksomheden. Disse to teorier er selvfølgelig ekstreme i hver deres form, og de fleste ledere er nok midt imellem, men hælder så lidt til enten den autoritære eller den demokratiske måde at opfatte medarbejderne på. I Cheminovas tilfælde, er det altså overvejende den autoritære ledelsesstil og et Teori X menneskesyn, som skinner igennem. Som det er nu, ser man fra ledelsens side informationsarbejdet som nødvendigt, primært fordi Cheminova er sådan en type virksomhed, som det er. Når man arbejder med kemi, kommer der ofte flere spørgsmål fra omverdenen, fx fra de ansattes familier og venner, om forskellige etiske problemstillinger. (BILAG 5) De ansatte er måske også oftere udsat for at se negativ omtale af Cheminova fx i pressen, end ansatte i en type virksomhed, som måske umiddelbart er lettere at forsvare rent etisk. Her forsøger man fra Cheminovas side at informere medarbejderne så godt som muligt om, hvorfor forholdene er, som de er. Igen er det den reaktive tilgang til information, som præger virksomhedens og dermed informationsafdelingens arbejde. For at optimere arbejdet med den interne kommunikation, er det udover at arbejde med selve kommunikationen, nødvendigt at involvere ledelsen i de fordele, der er ved at kommunikere mere med medarbejderne. Og det kan være en fordel, hele tiden at bruge lidt ekstra tid og ressourcer på at dokumentere informationsafdelingens arbejde overfor ledelsen, så man på læn- 16

17 gere sigt kan overbevise dem om, at der er grund til at arbejde mere med den interne kommunikation i Cheminova. 2.6 Delkonklusion Siden Cheminova blev grundlagt i 1938, er der sket en stor udvikling i virksomheden. I dag beskæftiger de mere end 1500 medarbejdere på verdensplan, hvoraf ca. 800 er i hovedsædet i Danmark. Virksomheden har forskellige udfordringer i forbindelse med den interne kommunikation. Blandt andet har organisationen som helhed gennemgået store ændringer i forbindelse med implementeringen af en ny organisationsstrategi. Dette har også betydet en ændring i de vilkår, informationsafdelingen arbejder under. En væsentlig udfordring i forhold til arbejdet med at optimere den interne kommunikation hos Cheminova er de forudsætninger, informationsafdelingen har for kommunikationsarbejdet. Virksomheden er generelt præget af en holdning til, at man primært skal informere medarbejderne, og at man umiddelbart ikke er åben overfor tovejs kommunikation med medarbejderne. Denne holdning skyldes blandt andet den måde, hvorpå ledelsen opfatter medarbejderne. Man har fra Cheminovas side lagt en autoritær stil, hvor man mener at medarbejderne som udgangspunkt ønsker at blive kontrollerede og ønsker sig tryghed. Derfor ser man fra ledelsens side også primært informationsafdelingen som et serviceorgan, der skal formidle information fra ledelsen til de øvrige ansatte. I forhold til den interne kommunikation i virksomheden er det svært at arbejde ud fra en autoritær ledelsesstil, da megen teori om intern kommunikation bygger på, at man ved at involvere og motivere medarbejderne, kan få dem til at yde mere, og generelt skabe vækst og fremgang for virksomheden. Der ligger altså en stor udfordring, i forbindelse med arbejdet med at optimere Cheminovas interne kommunikation, i at forene ledelsens principper med principper for god kommunikation generelt. 17

18 3. Målgrupper, kulturforskelle og sprog Cheminovas informationsafdeling har, som i de fleste andre virksomheder, mange forskellige målgrupper både eksternt og internt. Internt er der mange forskellige medarbejdergrupper både i Danmark og i udlandet. Mere end halvdelen af de ansatte i Danmark er faglærte og ufaglærte timelønnede medarbejdere, som fx specialarbejdere, procesoperatører, håndværkere, lærlinge og andre. På den anden side er der en forholdsvist stor gruppe iblandt de ansatte, som har lange videregående uddannelser, som fx ingeniører, cand.scient., cand.merc., cand.oecon. og andre. (BILAG 6) Skellet mellem disse to største grupper af medarbejdere kan, set i forhold til den interne kommunikation, være meget stort. Nogle arbejder fx dagligt med at læse og skrive, bruge computer, tale engelsk osv. Andre beskæftiger sig kun sjældent eller aldrig med disse ting, og derfor er det oftest også sværere for dem. Dette gør, at man i den interne kommunikation er nødt til at forholde sig til, hvordan man kommunikerer til flere forskellige målgrupper i virksomheden. Som man kan se på Cheminovas organisationsplan (BILAG 4), er der alene i Danmark mange forskellige typer af medarbejdere i virksomheden. Fordelt i hele verden er de endnu mere forskellige, og de har desuden forskellige geografiske og kulturelle baggrunde. Derfor har de også meget forskellige forudsætninger for at modtage og tage del i den interne kommunikation hos Cheminova. De befinder sig i vidt forskellige arbejdsmæssige situationer, og derfor kan der også være stor forskel på, hvilken type intern kommunikation de mener, de har brug for. Rent kommunikationsmæssigt, er der også stor forskel på de ansatte i Cheminova. Fx når det kommer til planlægningen af den interne kommunikation, hvor nogle først skal gøres opmærksomme på, at den er der, andre skal forstå, hvad det går ud på, og andre igen er måske på et niveau, hvor de er klar til at begynde at blive mere involverede i den interne kommunikation. På denne måde er der også mange forskellige strategiske mål, som kommunikationsafdelingen kan sætte sig. Det mest oplagte ville nok være, at udforme forskellige målsætninger for 18

19 de enkelte underafdelinger over hele virksomheden. Dette uddybes yderligere i næste kapitel om budskaber og strategier i den interne kommunikation. Der kan være mange forskellige faktorer, der spiller ind, når en virksomhed vælger, hvor den placerer sig rent geografisk. (Dhir & Gòkè-Paríolà 2002:241) Fx i forhold til den interne kommunikation, er der nogle sprogmæssige udfordringer, som gør, at nogle lande kan virke mere åbenlyse end andre til at åbne datterselskaber i. I Cheminovas tilfælde har den dominerende faktor for at åbne fabrikker fx i Indien, sikkert været prisen på arbejdskraft, og ikke fx hensyn til sprog eller kommunikationsmæssige udfordringer. Det gør, at det bliver sværere at gennemføre en homogen intern kommunikation i Cheminova. Derfor er det væsentligt, at undersøge, om det er det mest optimale for virksomheden at forsøge på det, eller om man i virkeligheden får mere ud af at differentiere imellem de forskellige datterselskaber i forhold til den interne kommunikation. Da der er så store sprogmæssige og kulturelle barrierer, fx mellem Danmark og Indien, forekommer det umiddelbart mest logisk, at differentiere den interne kommunikation. Men det harmonerer ikke så godt med den overordnede strategi, hvor et af formålene jo er, at udvikle en stærk corporate identity. (BILAG 5) For at tage stilling til dette, må man altså fra Cheminovas side først bestemme sig til, hvad det er, man vil med den interne kommunikation, og man må gå ud fra, at det er det, der står i informationsstrategien, der skal være udgangspunktet. Hvis formålet som i strategien virkelig er at udvikle en stærk corporate identity, er der et langt, sejt træk forude, i forbindelse med at få en kultur omkring den interne kommunikation til at fungere i datterselskaberne. Specielt i lande som fx Indien, hvor der ikke er så meget tradition for intern kommunikation, vil det være en stor udfordring for Cheminova, at skulle udvikle en stærk corporate identity. Det primære i denne udfordring bliver, at få de ansatte i disse datterselskaber til at forstå, at man fra virksomhedens side er interesseret i at få dem til at engagere sig med mere end blot deres tilstedeværelse på jobbet. 19

20 3.1 Kulturelle forskelle Når en virksomhed opererer i mange lande, er der, udover de sproglige forskelle, mange andre dimensioner, som påvirker den kultur, medarbejderne i de enkelte lande lever i. Det kan være alt fra små faktorer, som hvordan man hilser på hinanden og tiltaler hinanden til større faktorer, som fx religion og politiske overbevisninger. Alle mennesker har værdier, de lever efter, og afhængig af disse menneskers kultur, er det forskellige værdier, som er vigtige for de enkelte mennesker. På samme måde er der stor forskel på de medarbejdere, der findes i globale virksomheder, hvor mange forskellige kulturer mødes, og man skal samarbejde på tværs af disse kulturer Overordnet kulturanalyse af Danmark og Indien For at få et bedre billede af den store udfordring, Cheminova står overfor i forbindelse med deres interne kommunikation, kan man sammenligne to meget forskellige lande, hvor hovedparten af deres medarbejdere findes, nemlig Danmark og Indien. Denne sammenligning kan foretages ved at udarbejde en overordnet kulturanalyse af de to lande ud fra Geert Hofstedes fire kultur dimensioner (Brooks, 2006: ). Disse fire dimensioner er: Magtdistance, individualitet, usikkerhedsundvigelse og maskulinitet. Den følgende analyse er udarbejdet på baggrund af Hofstedes kulturelle kriterier. (BILAG 7) Magtdistance Set i forhold til en organisation er magtdistance den sociale afstand, der er mellem ansatte i forskelligt rangerende stillinger i virksomheden. I et land med en stor magtdistance, bliver der ikke stillet spørgsmålstegn ved en leders beslutninger. De ansatte under vedkommende forventer, at en leder giver dem retningslinier og fortæller dem, hvad de skal osv. Indien er et typisk eksempel på et land, hvor der traditionelt er stor magtdistance imellem de forskellige niveauer af ansatte i en virksomhed. Når man ser på det i forhold til den interne kommunikation i en virksomhed, vil medarbejdere i et land som Indien typisk være tilbøjelige til at acceptere de informationer, de modtager som fakta, og de vil være mindre tilbøjelige til at være kritiske overfor det alene af den grund, at det kommer fra ledelsen. Her vil det virke naturligt, at kommunikationen kommer oppefra og ned gennem organisationen, men ikke den modsatte vej. 20

21 Modsat, i et land med lille magtdistance er de ansatte mindre afhængige af deres leder til at guide dem, og det er mere sandsynligt, at en leder vil skulle gøre sig fortjent til de øvrige medarbejderes respekt, og at vedkommende ikke automatisk har den, alene i kraft af sin position som leder. Danmark er et typisk eksempel på et land med en relativt lille magtdistance. I forhold til den interne kommunikation i en virksomhed, kan det betyde at medarbejderne i sådan et land vil være mere kritiske overfor det, de ser, og at de vil stille spørgsmålstegn ved noget af det. Ligeledes er det mere sandsynligt at man i Danmark, i forhold til i Indien, vil forvente at kunne få indflydelse på det, der bringes i den interne kommunikation. Derfor kan man forvente, at der i et land med lille magtdistance i højere grad stilles krav til den interne kommunikation, og medarbejderne vil forvente, at en sådan kommunikation er symmetrisk, dvs. at det er tovejskommunikation, hvor medarbejderne også gives muligheder for at tilkendegive deres holdninger Individualitet Denne kulturdimension beskæftiger sig med, i hvor høj grad mennesker tager individuelle beslutninger og initiativer eller i hvor høj grad de læner sig op af kollektive beslutninger og ser sig selv som en del af en gruppe. I Indien er menneskerne typisk præget af et kollektivistisk synspunkt, dvs. de først og fremmest opfatter sig selv som en del af en gruppe, fx deres familie eller en gruppe kolleger på deres arbejde. I forhold til Cheminovas interne kommunikation, kan de altså her ses som bestemte grupperinger af ansatte i virksomheden. Dette synspunkt kan gøre, at man fra virksomhedens side lettere kan ensrette kommunikationen til større målgrupper, idet de ansatte bedre kan acceptere denne måde at henvende sig til dem på som en gruppe og ikke til hvert enkelt individ. Modsætningsvis er Danmark et land, hvor menneskene i højere grad er præget af en individualistisk tankegang. I forhold til den interne kommunikation, vil danskere derfor typisk stille større krav til, at kommunikationen skal være tilpasset deres individuelle behov og give dem mulighed for at opsøge uddybende informationer, om det, de selv mener, de har brug for. Det er sandsynligt, at danskere vil se mere negativt på en ensrettet kollektiv kommunikation fra ledelsen, end ansatte i Indien vil gøre. Derfor kan man gå ud fra, at der stilles større krav fra 21

22 medarbejdernes side til den interne kommunikation i et land som Danmark, end der gør i Indien. Dette har selvfølgelig også noget at gøre med, at der i et land som Danmark er større tradition for at involvere og informere medarbejderne, end der er i Indien Usikkerhedsundvigelse De ansatte i en virksomhed kan have mere eller mindre behov for fx skrevne regler og informationer om, hvordan de skal udføre deres arbejde. Specielt i situationer, hvor en virksomhed gennemgår større forandringer, kan der være stor forskel på, hvor stor usikkerhed de ansatte føler, og dermed hvor stor deres usikkerhedsundvigelse er. Jo større behov for skrevne regler og retningslinier, jo større usikkerhedsundvigelse. Danmark er et land, hvor mennesker typisk har en lille usikkerhedsundvigelse. Det vil sige, at der for de fleste ikke er behov for så meget ensrettet og skrevet ned om, hvordan de skal gøre i forskellige situationer. De ansatte her et ofte mere villige til at tage en risiko og til selv at vurdere, hvordan de skal håndtere forskellige situationer. Det giver dem en vis frihed i deres arbejde, som man risikerer at de føler, bliver taget fra dem, hvis de oplever at alt findes nedskrevet i manualer osv. I et land med høj usikkerhedsundvigelse, er der derimod en tendens til, at de ansatte føler sig mest trygge og tilfredse, hvis der findes nedskrevne regler om, hvordan de skal tackle forskellige situationer. Hvis der ikke er det, kan det medføre at de ansatte bliver utrygge og stressede. I et land som Indien har ansatte en højere usikkerhedsundvigelse end fx ansatte i Danmark, men den er dog slet ikke lige så høj, som I fx Korea og Japan. I et land som USA har de ansatte også en meget høj grad af usikkerhedsundvigelse, hvilket blandt andet kan hænge sammen med, at de har en kulturel tradition for, at virksomhederne udarbejder manualer til de ansatte, hvor man kan læse om, hvordan man håndterer stort set enhver tænkelig situation, som man kan komme ud for på sin arbejdsplads. For at alle medarbejdere med forskellige kulturelle baggrunde skal kunne føle sig tilfredse med den interne kommunikation i en global virksomhed som Cheminova, er det vigtigt at virksomheden finder en balance mellem disse to yderligheder i forhold til usikkerhedsundvigelsen. Man skal på den ene side ikke forsøge at trække skrevne regler ned over hovedet på de 22

23 mennesker, som motiveres af selv at finde løsninger på de daglige udfordringer. På den anden side skal man også fra virksomhedens side sørge for, at manualer og lignende findes og er tilgængelige for de medarbejdere, som føler at det giver dem større tryghed og mindre stress og usikkerhed i hverdagen. I forhold til sprogpolitik, som diskuteres sidst i dette kapitel, kan man overveje at bruge graden af usikkerhedsundvigelse i hvert land som en slags rettesnor for, hvornår der er behov for fx at oversætte til lokale sprog. Det kan tænkes, at der i et land som Indien med en høj grad af usikkerhedsundvigelse er et større behov fra medarbejdernes side, for at man oversætter alle håndbøger, manualer osv. til Indisk. I et land med lille usikkerhedsundvigelse derimod, som Danmark, kan man vurdere, om det evt. er nok, at visse skriftlige informationer kun findes på fx engelsk, hvis man vurderer, at der ikke er så mange af de ansatte, som vil bruge dem på samme måde som man gør i Indien Maskulinitet Her skelner man imellem om mennesker lægger mest vægt på de værdier, man ofte opfatter som maskuline, fx at man er konkurrencepræget og resultatorienteret, eller på de feminine, som er de mere følelsesmæssige og samarbejdsrelaterede værdier i en virksomhed. I sammenligningen mellem Indien og Danmark, er det de indiske mennesker, som lægger mest vægt på de maskuline værdier. For disse medarbejdere kan det være vigtigt med et tydeligt hierarki, hvor alle kender deres position i forhold til hinanden. Motivationen for dem vil så være at kunne stige i hierarkiet og at kunne nå de mål, der er sat for dem. I det hele taget værdier, som er målbare, vil typisk være dem, som tiltaler disse medarbejdere mest. I forhold til den interne kommunikation er det dermed vigtigt at alle kender de mål, der er sat for dem og for virksomheden som helhed. Interessant information vil for disse medarbejdere også være fx læsning om, hvem der overtager hvilke stillinger i virksomheden, og generel information om, hvordan det går med virksomheden i forhold til de målbare værdier, som fx budgetter og regnskaber. For de medarbejdere i Danmark, hvor de feminine værdier ofte sættes højere end de maskuline, vil det være nogle helt andre faktorer, der giver dem en positiv følelse omkring deres ar- 23

24 bejdsplads. Det kan være viden om, at der er lige muligheder for alle i virksomheden, eller at der er et godt samarbejde og gode kolleger der, hvor de er. I forhold til den interne kommunikation vil det derfor mere være et spørgsmål om at fortælle nogle af de bløde historier til de ansatte om, hvad der foregår i dagligdagen i virksomheden. Her skal man fra ledelsens side, modsat i de maskuline kulturer, passe på ikke at virke for resultatorienteret, men derimod sikre, at der kommer en mere menneskelig side frem. Det kan fx være historier om udvalgte medarbejdere i et personaleblad, som kan være med til at sikre, at virksomheden får kommunikeret ud, at det er mennesker som står bag resultaterne osv Afrunding på kulturanalysen Når man analyserer de to kulturer på baggrund af Hofstedes fire kulturdimensioner, er det vigtigt at tage højde for, at kultur er noget dynamisk, som påvirkes af mange faktorer, og som kan ændre sig langsomt over tid. Der er dog grundlæggende nogle forskelle imellem forskellige lande, som virksomheder ikke kan se bort fra, og som er nødvendige at tage højde for, hvis man vil have succes med den interne kommunikation i en virksomhed. Så selvom Hofstedes kulturelle kriterier har eksisteret i mange år, er de altså stadig væsentlige at tage med i overvejelserne omkring de forskelle, man skal tage hensyn til i den interne kommunikation i en global virksomhed. Udover de geografisk forskellige kulturer, findes der selvfølgelig også forskellige kulturer i de enkelte virksomheder. I forhold til Cheminova ønsker de netop at benytte den interne kommunikation til at skabe og styrke en fælles virksomhedskultur i virksomheden. Dette arbejde kan blive en succes, hvis man som udgangspunkt har viden om, og tager hensyn til de eksisterende kulturer, og så herefter forsøger at skabe og udvikle en stærk virksomhedskultur i Cheminova. Udover de kulturelle forskelle blandt de ansatte, som skyldes geografi og det faktum, at de lever i forskellige lande, er der også i hvert enkelt datterselskab kulturelle forskelle på de ansatte internt. Som nævnt i indledningen til dette kapitel, er Cheminova en virksomhed, som beskæftiger medarbejdere med mange forskellige uddannelsesniveauer i mange forskellige jobs. Derfor vil der også blandt medarbejderne være store forskelle fx på deres sociale status, 24

25 og som nævnt på deres kompetencer som modtagere af og deltagere i den interne kommunikation i virksomheden. Uanset om man forholder sig til de kulturelle eller til de uddannelsesmæssige forskelle indenfor virksomheden, er én ting sikkert: For at få succes, kræver det fra Cheminovas side som for enhver anden virksomhed i denne situation en indsats, der strækker sig over lang tid. (Dhir & Gòkè-Paríolà, 2002:242) Det kræver, at man arbejder målrettet hen imod at få etableret et koncernsprog og en kommunikationsform som gør, at man på længere sigt kan arbejde med virksomhedens kommunikationsmæssige udfordringer, internt såvel som eksternt. 3.2 Sproglige egenskaber og sprogpolitik Ligesom det er væsentligt at udvise forståelse for de ansattes kulturelle baggrund, for at man kan målrette den interne kommunikation, bliver man nødt til at sætte sig ind i, hvilke kompetencer de ansatte har rent sprogligt, for at kunne deltage som målgrupper i den interne kommunikation. Ved at vide noget om disse kompetencer, kan man bedre vurdere, hvilket sprog man skal bruge i den interne kommunikation. Fx om det skal være et overordnet koncernsprog som engelsk, eller om man skal benytte lokale sprog i de enkelte datterselskaber, for at kommunikationen når ud til målgruppen efter hensigten. Der findes mange forskellige argumenter for, hvordan man bedst udformer en sprogpolitik for en global virksomhed. I det følgende diskuteres strategi om fælles koncernsprog i forhold til strategi om lokale sprog. Man kan også vælge at satse på en kombineret sprogpolitik Fælles koncernsprog En af de faktorer, der kan være med til at skabe en fælles virksomhedskultur for en virksomhed, er at have et fælles koncernsprog, som man benytter sig af internt. Ofte vælger store virksomheder at have ét fælles koncernsprog, som i de fleste tilfælde er engelsk. (Dhir & Gòkè- Paríolà, 2002:247) Dét er der mange fordele ved, fx at det bliver lettere at dele viden mellem afdelinger og selskaber på tværs af landegrænser. Det gør det lettere at skabe en fælles identitet, og i det hele taget at formulere generelle retningslinier for kommunikationen i virksomheden. Et fælles koncernsprog i virksomheden kan skabe en større samhørighedsfølelse blandt de ansatte, og for de, som kan sproget, fx engelsk, kan det øge den uformelle kommunikation imellem afdelinger, idet man ved, at modtagerne alle er gearede til at tale og forstå sproget. 25