KADKs demokratiske rum

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "KADKs demokratiske rum"

Transkript

1 På opfordring bringer jeg dette debatindlæg, som jeg håber mange vil finde tid og lyst til at læse og kommentere på. Jeg er klar over at mange vil finde indlægget (for) langt, men jeg har den holdning at vores debatkultur lider under at alt skal serveres i mundrette bidder, der måske kan virke polemisk effektive, men ofte savner flere lag og nuancer. Så hermed en lidt større portion. KADKs demokratiske rum Enhver ramme for menneskelige udfoldelser bør give udfoldelserne gode vilkår, støtte og sætte fri. Som ramme vil den selvfølgelig begrænse, i og med at den som form har grænsen som vilkår, men den gode ramme fungerer som Søren Kierkegaard så præcist formulerede det som en udvidende begrænsning. Skolens nye faglige struktur - dens organisering og dens studieordning udgør netop en ramme for det kreative, eksperimentelle og pædagogiske liv der skal udfolde sig på KADK. Skolens faglige struktur er som ramme i den forstand en formgivning, et design som vi som arkitekter og designere burde være meget kvalificerede til at gøre til en god ramme. At formgive rammer er jo vores kernekompetence, og vi bør netop have de kompetencer og den erfaring der sikrer at vores faglige struktur fungerer som en udvidende begrænsning der giver os gode vilkår, støtter os og sætter os fri til at gøre vores arbejde bedst muligt, og opnå de bedst mulige resultater. KADK påbegyndte dette skoleår med en ny faglig struktur der (sammen med den tidligere fusion) indebærer væsentlige ændringer i skolens generelle organisering og virkemåde. Mit udgangspunkt er den gamle arkitektskole i København, og det er svært at være uenig i at ændringer var påtrængende, og at den gamle arkitektskole var stivnet i en form med for mange selvtilstrækkelige afdelinger ("kongeriger" som de blev kaldt), et skolepolitisk miljø der var hæmmet af interne stridigheder og gammelt nag "kongerne" imellem (hvilket gav det demokratiske miljø, og det fælles og tværgående ringe vilkår), og en ringe sammenhæng mellem forskningen og undervisningen. Det gælder for de fleste af den nye strukturs tiltag, at tiden må vise om de vil gøre en reel forskel, hvor det afgørende nok er, om vi vil lade tiltagene gøre en forskel. Sagt med andre ord, kan tiltagene ikke gøre det alene, da de selvfølgelig skal tages op, tilegnes, udfyldes og realiseres, men også kritiseres. Et vigtigt tiltag der dog allerede har gjort en markant forskel, er skiftet fra en internt demokratisk valgt ledelse, til en ledelse der er udpeget eksternt. Med andre ord er vi som ansatte blevet frataget vores førhen demokratiske ret til at udpege vores øverste ledelse gennem valg. På nationalt niveau fungerer det danske demokrati som en blanding af direkte og indirekte demokrati. De fleste beslutninger træffes indirekte gennem borgernes valgte repræsentanter, men fundamentale beslutninger sendes regelmæssigt til folkeafstemning. På den gamle arkitektskole havde vi en tilsvarende demokratisk virkemåde, men denne er nu afmonteret, og KADKs ansatte har nu ingen strukturel indflydelse på fundamentale beslutninger som fx valg af ledelse. KADKs ansatte er i den forstand umyndiggjorte, og anerkendes reelt set ikke længere som fornuftige nok til at deltage i styringen af de fundamentale anliggender, og myndige nok til at drage dem der bestemmer til regnskab. Argumenterne for denne udemokratiske måde at vælge KADKs ledelse på, fortaber sig muligvis dybt inde i ministeriets og embedsværkets labyrinter, men det som især er beskæmmende, er den ringe modstand som beslutningen mødte internt på KADK. Uanset at beslutningen blev truffet af folketinget fra denne ene dag til den anden uden høringsret, mener jeg stadig at vi som del af et demokrati var - og stadig er - forpligtede til at ytre vores mening, om såvel beslutningen som den måde beslutningen blev vedtaget på. I den forstand har vi som ansatte på KADK, via vores tavshed, været med til at umyndiggøre os selv. 1

2 I en demokratisk institution er der en afgørende, opadstigende strøm fra de hverdagslige aktiviteter og "undergrundskulturen" blandt de ansatte, til den "folkevalgte" administrative ledelse, der repræsenterer institutionens ansatte. Som den franske filosof Jacques Ranciere har formuleret det, er et demokrati; "ikke kun et styre af individer, der gør alt efter deres eget hoved. Det er netop omvendingen af alle de forhold, der strukturerer det menneskelige samfund: Lederne fremstår som ledte, og de ledte fremstår som ledere" (Jacques Ranciere; 'Hadet til demokratiet' s. 73.). Den danske journalist, redaktør og debattør Rune Lykkeberg har videre anført, at et demokrati; "er en sammenslutning, hvor hver enkelt forener sig med alle andre og stadig kun adlyder sig selv, hvilket kun kan lade sig gøre, hvis mennesket som borger ser fornuften i den måde, der bliver bestemt på [..] Det demokratiske princip betyder således ikke kun frigørelse for undertrykkelse. Det betyder, at du skal være fri fra fremmedbestemmelse, men samtidig anerkende, at der skal bestemmes [..] Selv de, der vil bestemme, anerkender den demokratiske fordring om, at de ikke må bestemme over andre uden deres opbakning. (Rune Lykkeberg; 'Alle har ret' s. 65). Arkitektskolen i København har i mange år formelt (og til tider reelt) set været en demokratisk institution. Som del af KADK har arkitektskolen i den forstand skiftet ledelsesform fra en demokratisk bottom-up (med de ansattes strukturelle opbakning), til en ikke-demokratisk valgt top-down ledelsesstyring (uden de ansattes strukturelle opbakning). Jeg er klar over at mange vil være uenige med mig i, at den gamle arkitektskole var demokratisk, og den fungerede rigtig nok sjældent som en sådan, men strukturelt set var visse vigtige demokratiske redskaber til stede, hvor det internt demokratiske valg (og fravalg) af den øverste ledelse selvfølgelig er det helt afgørende redskab. Dette redskabs demokratiske potentialer blev bare i alt for begrænset omfang udfoldet, og nu er det så taget fra os med den nye struktur og styreform. KADKs nye ledelse har effektivt anvendt det nye ledelsessystems direkte top-down styrede handlingsmuligheder, hvilket bl.a. har medført visse vigtige og længe ventede ændringer af skolens organisering, hvoraf den vigtigste nok er forbedringen af den strukturelle sammenhæng mellem forskningen og undervisningen (sammenlægningen af forskningsinstitutter og undervisningsafdelinger). En ændring der formodentlig havde lange udsigter i den gamle arkitektskoles tunge beslutningssystem(?). Men spørgsmålet er om ikke tabet af det strukturelle demokrati var for dyr en pris at betale, der fremover vil få mere alvorligt hæmmende konsekvenser for skolens videre liv og udvikling? En kreativ skole som KADK, har (i sin, i flere skoler adskilte fortid) været, og vil (i sin fusionerede fremtid) fortsat være, dybt afhængig af det individuelle engagement, råderum og ansvarspåtagelser på alle niveauer, og de kollektive og fælles løft der pr. definition er indbygget i et velfungerende demokratisk system. Det er selve vores tro på, at vi magter at forme vores egen skole og faglige hverdag, den demokratiske umyndiggørelse angriber, og set med pessimistiske øjne, kan man derfor frygte at umyndiggørelsen vil dræne de ansattes dybere engagement, så vi fremover mere ukritisk og ansvarsfralæggende nøjes med kun at levere hvad skolens (interne og eksterne) myndighedspersoner leder os til. Uanset at vi i dag har en ledelse der generelt er sjældent informerende og lydhør, og i den forstand demokratisk sindet (jeg er klar over at andre har en anden opfattelse), finder jeg det dybt problematisk, at vi strukturelt set har aflivet arkitektskolen som demokratisk institution (eller bidraget til aflivningen ved ikke at kæmpe indædt imod denne udefra påtvungne ændring). KADKs nye struktur overlader nu beslutningsmagten til enkeltpersoner, uden en strukturel demokratisk regulering, hvorfor systemet nu i højere grad er sårbart overfor magtmisbrug. Dermed ikke sagt, at jeg ikke har tillid til skolens nuværende ledelsespersoner, men med de slet skjulte magtkampe der for nuværende pågår i kulisserne, og det (begrundet eller ubegrundet) dårlige mediebillede KADK for tiden har, kunne man frygte at den øverste ledelse meget hurtigt vil kunne skiftes ud med magtstræbende personer (der evner at tage magten ved listige manøvrer) der i højere grad vil udnytte den centraliserede og direkte beslutningsmagt ud fra en mere snæver udemokratisk agenda. Et demokrati der er afhængig af ledelsens velvillighed og sindelag er i den forstand et meget sårbart demokrati, og reelt et skin-demokrati. Jeg finder det 2

3 derfor dybt problematisk, at vi som institution ikke er i stand til at komme med et kvalificeret strukturelt bud på, hvordan vi mener demokratiets simple (men i praksis komplekse) fordring om, at ingen skal bestemme over andre uden deres samtykke, skal håndteres. Inden den nye ledelse præsenterede den nye struktur, havde jeg en forventning om, at vi var i stand til at udvikle en strukturelt dynamisk og virkedygtig demokratisk organisering, men resultatet blev jo som vi alle ved, en relativt primitiv, hierarkisk pyramidal styreform, som vi kender det fra traditionel privat virksomhedsledelse, med deraf følgende personfikseret topstyring. Jeg skal ikke gøre mig klog på årsagen, men det er nærliggende at få den tanke, at vi muligvis har været "skræmte" af tidligere generationers dysfunktionelle demokratikultur, og derfor har accepteret en velkendt, let beherskbar, overskuelig og umiddelbart effektiv styreform, hvor demokratiets pr. definition ligeværdigt samtalende, men også komplekse og konfliktfyldte praksis ikke gives særligt gode vilkår? Den gamle arkitektskoles problem var nok snarere demokratisk underskud og manglende politisk engagement hos de ansatte, end uegnet strukturelt demokrati, og det virker derfor ubegrundet og uigennemtænkt at skifte så radikalt til en hierarkisk top-down struktur, fremfor mere besindigt at forbedre og revitalisere den demokratiske virkemåde og det politiske engagementet, hvilket jeg ellers så som et stærkt potentiale i skolens længe ventede generationsskifte. KADK er indfældet i vores nationale demokratiske kultur, hvilket selvfølgelig sætter nogle rammer for, og forventninger til hvordan KADK håndterer de demokratiske virkemåder og spilleregler. KADKs skifte fra strukturelt demokrati, til et demokrati der afhænger af hvor meget demokrati en udemokratisk udpeget ledelse vil tillade, markerer et meget kraftigt skifte i denne håndtering, der - ud fra min overbevisning - måske kan give mening i en privat virksomhed, men ikke i en offentlig uddannelsesinstitution. Og uanset at KADK er hægtet på den generelle omstrukturering af hele vores nationale universitetslandskab, mener jeg at vi burde være i stand til at formgive vores skole på en måde der giver vores særegne behov, og demokratiske og kreativt/kunstneriske virkemåder bedre vilkår. De kommende år bliver svære set med demokratiske øjne, da KADK nu har etableret et nyt "aristokrati" af hovedpersoner (bestyrelsesformanden, bestyrelsen, rektor/prorektor, forskningslederen, de tre fagledere, de syv institutledere og de 51 programledere) med hver deres ansvarsområder, der på institut- og programniveau i sit strukturelle styringsprincip ikke er væsentligt forskelligt fra de tidligere kongerigedannelser. Man må dog alligevel håbe på at skolens øverste ledelse besinder sig, og ikke lader det nye program- og kongerigelandskab stivne i en fast form, men forstår skolens nye struktur som dynamisk, og som den første formdannelse i en længere (aldrig afsluttet) formdannelsesproces, hvilket selvfølgelig kræver at skolens øverste ledelse tillader at nye - af ydre og indre nødvendighed - fremspirende initiativer og miljøer (nye programmer, tværgående initiativer o.a.) med andre - evt. mere (nær)demokratiske - virkemåder, får plads og gode vilkår i fair konkurrence med de allerede etablerede, så skolens nye struktur ikke forstås som endeligt konsolideret, men som et afsæt der stadigt kan udvikles, og efterhånden emergere mod mere raffinerede former på alle niveauer. Om denne udvikling med tiden også vil kunne udvikle nye mere gennemtrængende demokratiske virkemåder, må tiden vise (og skolen gøre sig fortjent til). "Kongerige-formen" har - med sin baggrund i mesterlæren - uomtvisteligt stadig sin berettigelse på KADK, som en måde at organisere et kreativt undervisningsmiljø på. Flere af de nye kongeriger i den nye struktur vil uden tvivl skabe fine resultater, selvom det som censor altid er problematisk at eksamensbedømme "kongerigestuderende" der ikke har "gjort oprør" og selvstændiggjort sig, men blot fulgt "kongens befalinger", hvorfor det indirekte, men reelt er "kongen" der bedømmes - hvilket man som censor ofte ret tydeligt fornemmer når karakterer under 10 kommer i spil. Et undervisningsmiljø funderet i en demokratisk tænkemåde (med sit fokus på udviklingen af hver enkelt studerendes selvstændige faglige profil, positionering, dømmekraft og generelt faglige selvværd) har ikke dette problem, da den selvstændige udvikling og personlige 3

4 stillingtagen i et undervisnings- og diskussionsrum med civiliseret uenige og gensidigt anerkendende deltagere, pr. definition er et velfungerende demokratisk undervisningsmiljøs virkemåde. I et demokrati handler den pædagogiske opgave til enhver tid om de studerendes selvstændige dannelse; om en personlig ild der skal tændes, og ikke om en upersonlig beholder der blot skal fyldes af en mester. Det er naturligvis ikke enten-eller; På den ene side besidder ikke alle studerende evner (og modenhed) til at udvikle en markant selvstændig profil, og på den anden side har jeg selvfølgelig tiltro til at majoriteten af vores nye programledere ikke kun vil docere og fylde på og dermed overse de studerende der har disse evner, men jeg vil stadig fastholde at vilkårene for de studerendes selvstændiggørelse kan blive meget bedre, og at det derfor er dybt kritisabelt at kongerigeformen skal være så strukturelt dominerende som den er blevet det i KADKs nye faglige struktur (uanset visse af "kongernes og dronningernes" mere bløde "regeringsstil"). Det kan kun undre at strukturskiftet ikke også blev en naturlig anledning til at give mulighed for programmer med mere nutidige og eksperimentelle undervisningsorganiseringer, der i højere grad tager konsekvensen af - og derfor strukturerer sig, og baserer sin pædagogiske tilgang på baggrund af - demokratiske tænkemåder (i forhold til den gamle arkitektskoles kongeriger, var dette et behov der skreg til himlen). Det er derfor min holdning at det kun kan gå for langsomt med at (tillade og) udvikle alternative programformer, til en grad hvor det med tiden også bliver nødvendigt at revurdere og formændre den overordnede struktur. Med mere optimistiske øjne, kan KADKs demokratiske tillidskrise forhåbentligt overvindes og blive incitament for en ny kritisk kultur på KADK, hvor vi som ansatte og studerende ikke blot lader os lede, men i langt højere grad tager kritisk medansvar. Initiativer og handlinger som enkeltansat og enkeltstuderende kan synes begrænsede og udsigtsløse i den nu meget store skoles hierarkisk styrede maskineri, med dets snævre kommunikationsveje (via de få demokratisk valgte repræsentanter i div. nævn og råd) og den store afstand fra pyramidens bund til top (især bestyrelsen synes uden for rækkevidde), men med tålmodighed er de det ikke nødvendigvis. Det demokratiske er et meget bredt og komplekst fænomen, hvor de afgørende indflydelser ligger hos dem, der får ophøjet deres version af virkeligheden til noget der opfattes som gældende. Nogle vil ligefrem mene at den egentlige magt ikke handler om at lede og beslutte, men at magt derimod er at skabe og påvirke de ideer, der ligger til grund for beslutningerne. For det sker i processerne, altså langt før lederne træffer beslutninger. Det sker der, hvor ideerne skabes, der hvor ideerne bliver debatteret. Det politiske afgrænser sig i den forstand ikke kun til den direkte handlekraft der knytter sig til den ledelsesmæssige beslutningsaktivitet. Magten er ikke i hænderne på de få, men derimod mere komplekst fordelt, og det politiske er derfor potentielt nærværende i alle forhold og processer. Man kan selvfølgelig anføre, at det er svært at dokumentere de direkte politiske konsekvenser der udspringer af de aktiviteter (på alle niveauer) der pågår i en institution som KADK, men jeg vil alligevel hævde at man ikke skal undervurdere den bløde og indirekte, men absolut gennemtrængende og meningsdannende effekt som disse aktiviteter kan have for en institution som helhed. Jeg tror det er en almindelig erfaring for de fleste undervisere på KADK, at hvis vi integrerer eksperimentet i undervisningen, vil vi ikke kun lære de studerende hvad arkitektur og design er, men også hvad den/det har af muligheder og derfor kan blive. Eksperimentet er selvsagt tilsvarende helt afgørende for KADKs forskning, og generelt er dette fokus på muligheder helt afgørende for arkitekturens og designets samtids- og fremtidsrelevans. På en kreativ skole som KADK er eksperimentet vigtigere end den etablerede form. Arbejdet med problemer er mere interessant og givende end gentagelsen af allerede kendte løsninger, og dette gælder ikke kun for undervisningen og den enkelte studerende (og forsker), men bør gribe igennem hele skolens virkemåde og generelle organisering, for at give både undervisningen og forskningen gode vilkår. 4

5 Man kan ikke skille rammen fra indholdet, da det ægte eksperiment fordrer at ramme og indhold har et gensidigt forudsætningsforhold hvor begge vokser organisk ud af hinanden, og tilsvarende må ledelse og udførelse på en kreativ skole som KADK have et sådant gensidigt forudsætningsforhold. Rammer påvirker adfærd, og det er klart at et eksperimenterende miljø med tiden vil blive hæmmet af faste rammer, da den adfærd eksperimenterne fordrer, må have frihed til at kunne påvirke og ændre rammerne efter behov. KADKs strukturelle ramme har derfor et indbygget problem; I værste fald er rammen en fast ramme sat af ledelsens beherskelsestrang, mere end en ramme der udvikler sig på baggrund af undervisningens og forskningens udvikling og fortsat skiftende behov. I bedste fald rummer dette forhold ikke en modsætning, men lever sammen i fortsat gensidig udveksling, hvilket forudsætter, at vi fortsat kan arbejde med skolen på alle niveauer, og løbende udvikle den til at give gode vilkår for relevante behov og måder vi endnu ikke kender. En velfungerende demokratisk struktur, fungerer pr. definition på en sådan eksperimentel måde, med konstante "nedefra" kommende udviklinger og forskydninger. Spørgsmålet er om KADKs nye, topstyrede og strukturelt udemokratiske pyramidestruktur, har (tillader) et sådant eksperimentelt råderum? Hannah Arendt (tysk politisk tænker og forfatter) efterlyste en politisk offentlighed, som fremstår som en fælles verden, et æstetisk-kommunikativt rum, hvor mennesker ikke fremtræder som repræsentanter, men som sig selv og for hinanden, og hvor civiliseret uenighed er mulig. Dette fremtrædelsesrum - som hun kaldte det - udgør for Arendt en slags politikkens fundament, et rum der går forud for politik som sådan, et rum der opstår, når folk samles, taler, lytter og handler sammen som ligemænd, med sans for helheden (Hannah Arendt; Menneskets vilkår ). Den gamle arkitektskole havde ikke et særligt velfungerende fælles "kommunikativt rum", og det demokratiske underskud havde højst sandsynligt en af sine afgørende årsager i dette. Med baggrund i KADKs nye faglige struktur og ledelsesform, er det derfor yderst påtrængende at KADKs ansatte og studerende sikrer sig et sådant velfungerende (evt. af Arendt inspireret) æstetisk-kommunikativt rum. Et ledelsesfrit "fremtrædelsesrum" for de ansatte og studerendes meningsudveksling, der ikke identificerer sig med skolens strukturelle hierarki, men udgør en afgørende del af KADKs kulturelle og hverdagslige (menings-)fundament, der på den lange bane også vil være afgørende for de ledelsesmæssige processer og beslutninger. Med opbyggelsen af et sådant rum nærmer vi os en demokratiopfattelse der ikke kun drejer sig om ledelse og faglig struktur, men om KADKs basale "folkelige" kraft - det som den danske politiker og redaktør for Politiken, Viggo Hørup kaldte den bærende magt. En magt, dybere og vigtigere end den institutionaliserede magt. En magt som beslutningsmagten derfor kun kan forbigå ved undertrykkelse og magtmisbrug. KADKs ledelse tager beslutninger der udmøntes i "love og regler", hvor der i KADKs fremtrædelsesrum løbende bør udvikles meninger i en offentlig diskussion og kulturkamp der udfolder sig igennem mange forskellige udtryk og former der ikke overholder skolens hierarki, territorier og grænser. På en institution som KADK, vil et virkedygtigt fremtrædelsesrum ikke overraskende kunne (videre)udvikles og plejes på tværs af diverse ledelsesfrie debatfora, ved bl.a. et stort engagement i KADKs intranet (såfremt debatfaciliteterne er højt prioriteret, og debatkulturen involverer alle niveauer (incl. bestyrelsens usynlige medlemmer), og er tillidsfuld, åben og transparent), men også skoleaviser og tidsskrifter, et frit internt forlag og en intern peer review instans, interne ledelsesfrie udstillingsaktiviteter, tværgående ledelsesfrie samarbejder, kolloqvier, symposier, protestaktioner o.m.a., og selvfølgelig også div. demokratiske nævn og råd (såfremt tilgangen er bred og transparent, og ikke kun består af ledelsesmæssige gengangere), men også mere hverdagslige aktiviteter som fx hyppige lærermøder, foruden hverdagslige faciliteter som lærerværelser, lokale frokostrum, "fredagsbarer" og andre sociale samlingsrum med gode vilkår for ucensureret hverdagslig diskussion og samtale, hvilket kan synes som en selvfølge, men i de nye store institutter kunne man frygte at mange undervisere vil opleve et manglende hverdagsligt fællesskab, og mange 5

6 forskere vil føle sig hverdagsligt isoleret, bl.a. fordi der flere steder ikke er oprettet faciliteter som disse. Som Arendt opsummerer det; Fremtrædelsesrum opstår, hvor som helst hvor mennesker omgås hinanden som talende og handlende væsner, og derfor eksisterer de forud for og er en forudsætning for enhver formel konstitution af det offentlige rum samt dets regeringsformer ( Menneskets vilkår s. 202). KADKs fremtrædelsesrum er selvfølgelig ikke i sig selv handlekraftigt på det overordnet strukturelle niveau; Hvor ledelsen har direkte beslutningskraft, har de ansatte og studerende - via fremtrædelsesrummet - indirekte beslutningskraft, men dette er ikke det samme som at fremtrædelsesrummets meningsdannelser er magtesløse. Der er ikke er en absolut modsætning mellem meninger og magt. Det som umiddelbart ligner en svaghed, er den egentlige styrke, for meninger har også magt eller rettere, meninger har den grundlæggende magt; Den fortsat diskuterende udveksling af meninger, og kampen om holdninger, bevæger skolen og forandrer de ansatte og studerendes syn på sig selv og hinanden, og former i den forstand skolens kultur. Den "magt" der ligger i en institutions kultur, er ikke den samme som den, en ledelse udøver gennem beslutninger. Man kan sagtens undervurdere meningsudvekslinger som snak og protester som afmagt, men de fleste dybere forandringer går igennem en institutions kultur og "civilsamfund". Institutionskulturen - og dens kampe og udviklinger - er hverdagsforandrende, og forandrer dermed en institutions grundlæggende virkemåde. KADKs kultur er med andre ord KADKs grundlag uanset hvor partikulær, ustruktureret, blød, skrøbelig, foranderlig og svært håndterlig kulturen er. Og uden en sådan veludviklet kultur, har div. strukturelle og institutionelle tiltag kun formel effekt. Fremtrædelsesrummet bør bidrage til at gøre KADKs bevægelser, begrænsninger, holdninger, muligheder og generelle kultur, synlig og virksom for ledelsen, og ikke mindst skolens bestyrelse, der - med en ubalance mellem eksterne og interne medlemmer, på bekostning af sidstnævnte, og umiddelbart meget få årlige møder (4-6 om året så vidt jeg er orienteret) - tager afgørende beslutninger for KADK. Jeg skal ikke sætte mig til doms, og jeg er klar over at bestyrelsen kun sætter meget overordnede dagsordener, og drøfter meget overordnede ting, og ikke "designer", men "godkender" ting som fx rektoratet har "designet", men bestyrelsens ubalance og lave mødefrekvens, gør det nærliggende at få den tanke, at de beslutninger der tages af KADKs øverste beslutningsmagt, tages uden den nødvendige interne indsigt, og uden den nødvendige processuelle tid til vidensindhentning, overblik, meningsudvekslinger og forhandlinger (mellem eksterne krav og ønsker, og interne muligheder, holdninger, dagsordener) osv., som beslutningsprocesser i et velfungerende demokrati har (bør have) som betingelse. Bestyrelsens referater er selvfølgelig tilgængelige, men når bestyrelsen diskuterer emner med betydning for hele KADK (fx sprogpolitik, som det fremgår optager bestyrelsen en del for tiden), er det demokratisk afgørende, at dette emne ikke kun diskuteres internt i bestyrelsen, men gennemtrænger hele KADKs fremtrædelsesrum, så der ikke kun refereres oppefra-ned, men også nedefra-op, og at disse refereringer også udveksler, ved fx bestyrelsens indsigt i, og ligeværdige deltagelse i fremtrædelsesrummets meningsudvekslinger. I den forstand er det ikke nødvendigvis flere bestyrelsesmøder jeg efterlyser, men bestyrelsens større indsigt i KADKs fremtrædelsesrum, og en mere balanceret og nuanceret udveksling mellem interne forhold og muligheder, og eksterne ønsker og krav. Jeg mener derfor det er vigtigt at kritisere bestyrelsens ubalancerede sammensætning (med deraf følgende manglende intern indsigt), men på den anden side vil jeg også påpege, at KADKs ansattes fremtrædelsesrum er alt for uengageret og uudfoldet, hvorfor det interne meningsgrundlag der kan lede ledelsen, er alt for mangelfuldt. I et demokratisk system, kan dagsordenen sættes af hvem som helst. Den sættes ikke kun af ledelsen. Et velfungerende demokratisk system må derfor være lydhørt, og i sin virkemåde have et finmasket net, der kan opsamle, synliggøre og realisere alle de potentielle guldkorn, der kan dannes hvor som helst i systemet. Og brugt rigtigt, kan også en 6

7 pyramidestruktur fungere på en sådan måde, såfremt det er en gennemtrængende hverdagslig virkemåde, og ikke kun udtryk for at pyramidetoppen engang imellem får behov for at illudere demokrati, for at retfærdiggøre sin demokratiske samvittighed. På KADK vil (bør) det fortsat være i de konkrete hverdagslige diskussioner og aktiviteter blandt og mellem forskere, undervisere og studerende, at meninger dannes, handlinger bliver mulige, og visioner realiseres. Det der har størst forandringspotentiale, synes derfor fortsat at være det individuelle engagement, hvor hver enkelt (med Rune Lykkebergs omskrevne ord) på demokratisk vis forener sig med, påvirker, og lader sig påvirke af alle andre i KADKs fællesskaber og netværk på alle (etablerede og endnu ikke etablerede) niveauer, og stadig kun adlyder sig selv. De personlige initiativer, det personlige ansvar og det dybe engagement, udgør hver for sig og tilsammen en demokratisk saltvandsindsprøjtning, fordi skolen bliver bedre, mere raffineret og civiliseret ud i detaljen, af at flere tager ordet, udveksler erfaringer, taler og skriver derudad. Som Ranciere også pointerer, betyder demokrati; "meget mere end en slags konstitutionel organisering, hvor man blot lægger magten i regeringens [ledelsens] hænder. Nej, demokrati er en reel magt og en reel aktivitet.." (Jacques Ranciere; 'Demokrati er ikke en perverteret samfundsform'. Interview i Information 18. sept. 2013). Og som en ikke uvæsentlig sidegevinst kan skolen måske også blive mere robust overfor eventuelle enkeltpersoners egoistiske magtbegær, ødelæggende magtkampe og centraliseret magtmisbrug? Reelt er dette vel noget vi alle, i mindre eller større omfang, har oplevet på de tre tidligere mindre skoler, og som sikkert ikke bliver et mindre problem, i en institution der nu er blevet så stor, omfattende bureaukratisk, hierarkisk og på godt og ondt politisk inficeret, som KADK nu er blevet? Mit indlæg henter sin primære motivation i, at jeg mener vi bør organisere skolen på en anden, mere avanceret, demokratisk netværksorienteret og radikal måde, end den alt for velkendte klassiske pyramidestruktur som skolen nu har taget form efter (se mit tidligere debatindlæg; 0a17e8c080ae).html), men jeg accepterer at det er en længere proces. Eller rettere; jeg håber at det netop vil blive en proces, hvor debatten vil fortsætte, og vi fortsat vil kunne eksperimentere med skolens form på alle niveauer, og i det hele taget, at lysten til fortsat forbedring vil fortsætte, og dermed måske stille og roligt "evolutionere" skolen frem til nye former, der ikke er så stift hierarkisk, entydigt magt- og ansvarsdistribuerende og hovedpersonbåret, men mere kreativt komplekst, og miljøstimulerende på en mere ligeværdigt samarbejdende og netværksorienteret måde, der bedre svarer til det kreative miljø skolens form skal tjene. Jeg tror mange har oplevet strukturskiftet som en udmarvende proces, hvorfor man godt kunne frygte at vi i de kommende år blot falder til ro i den form skolen for nuværende har fået, og derfor stiltiende accepterer, frem for fortsat at udfordre og eksperimentere. Hvis processen ikke fortsætter, mener jeg vi er i overhængende fare for at falde i den samme fælde som arkitektskolen før er faldet i; At det netop ikke handler om at finde en endelig form, men om at sætte en selvkritiserende og mulighedsafsøgende evolutionær formgivningsproces i gang der kan fortsætte efterhånden som vi udvikler os, og bliver dygtigere og klogere. Skolens strukturelle form vil uafvendeligt blive en hæmsko hvis den ikke er sig sin tid bevidst, og at denne tid allerede i morgen er en anden, hvorfor formen må være (må forstås som) et pladsgivende og åbent afsæt, der med tiden højst sandsynligt vil finde behov for mere særegne og komplekse former end den standardpyramide skolen for nuværende har form efter. Denne besindelse bør derfor virke tilbage på de former, strukturer og andre ordninger og begrænsninger vi er nødt til løbende at sætte. Spørgsmålet er om denne besindelse er tilstede i skolens nye struktur og studieordning? Eller rettere; er denne besindelse overhovedet tilstede på skolen? Og med skolen mener jeg hele skolen, og ikke kun ledelsen, for denne besindelse er også betingelsen for hvordan vi udfylder og tilegner os rammerne, og befordrende for lysten til at påtage sig ansvar, og kritisere, ændre og bryde rammerne, når de hæmmer, mere end udvider os. 7

8 Nogle vil sikkert finde det naivt, men jeg har (stadig) tillid til, at den meningsdannende magt - på den lange bane, om ikke andet - er (mindst) lige så stærk som den institutionelle beslutningsmagt, også i en tid med demokratisk tillidskrise. Hvorfor vi som ansatte og studerende (med en formulering lånt fra Habermas) bør sætte talens magt over magtens tale - med den sidebemærkning at på en institution som KADK antager denne "talen" mange former og udtryk, af såvel æstetisk som sproglig karakter. En velfungerende demokratisk struktur sikrer at de ansatte kan udfordre ledelsen hvis den ikke er lydhør, og evt. stille ledelsen til ansvar og sige fra hvis den misbruger sin beslutningsmagt. Spørgsmålet er derfor for det første; om de ansatte på KADK overhovedet vil engagere sig og opbygge et virkedygtigt fremtrædelsesrum, og i kraft af dette forme det fælles grundlag hvorpå ledelsen kan få indsigt, blive udfordret og ledt til de rigtige beslutninger? Og dernæst; om de ansatte på KADK overhovedet har reelle muligheder for at udfordre ledelsen under KADKs nuværende strukturelle forhold? Og med muligheder mener jeg strukturelle muligheder, og ikke kun muligheder sat af ledelsens velvillighed. Thomas Ryborg Jørgensen, lektor IBK 8

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Udtalelser om ledelse og samarbejde: (fra undersøgelsen Moderne Tider )

Udtalelser om ledelse og samarbejde: (fra undersøgelsen Moderne Tider ) Udtalelser om ledelse og samarbejde: (fra undersøgelsen Moderne Tider ) For mange og for uerfarne chefer, der mere eller mindre bare "løber med" uden at have TV-indsigt. Som om de er ansat til at løbe

Læs mere

Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne

Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne - En netværksstyringsstrategi 2 3 Hvorfor netværksstyringsstrategi Vi lever i dag i et meget mere komplekst samfund end nogensinde før. Dette skyldes

Læs mere

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed FRIVILLIGHEDSRÅDET September 2013 / Coh 3. UDKAST Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed Forord Kommunalbestyrelsen har nu vedtaget sin strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed. Strategien

Læs mere

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,

Læs mere

Beskrivelse af undervisningsmodellen Faglig læring pa Den Kreative Platform Søren Hansen, Aalborg universitet

Beskrivelse af undervisningsmodellen Faglig læring pa Den Kreative Platform Søren Hansen, Aalborg universitet Beskrivelse af undervisningsmodellen Faglig læring pa Den Kreative Platform Søren Hansen, Aalborg universitet I en ny pædagogisk model fra Aalborg universitet tilrettelægges den faglige undervisning som

Læs mere

Slide 1. Slide 2. Slide 3. Definition på konflikt. Grundantagelser. Paradigmer i konfliktløsning

Slide 1. Slide 2. Slide 3. Definition på konflikt. Grundantagelser. Paradigmer i konfliktløsning Slide 1 Paradigmer i konfliktløsning Kilde: Vibeke Vindeløv, Københavns Universitet Slide 2 Grundantagelser En forståelse for konflikter som et livsvilkår En tillid til at parterne bedst selv ved, hvad

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Høring af medborgerskabspolitik

Høring af medborgerskabspolitik Høring af medborgerskabspolitik Den 9. november inviterede til borgermøde vedrørende høring af Aarhus nye medborgerskabspolitik. Tretten aarhusborgere deltog. Dette dokument indeholder vores indspil til

Læs mere

Frihed og folkestyre. Danmarks Privatskoleforening. Undersøgelsesværktøj. Selvevaluering

Frihed og folkestyre. Danmarks Privatskoleforening. Undersøgelsesværktøj. Selvevaluering Frihed og folkestyre Danmarks Privatskoleforening Undersøgelsesværktøj Selvevaluering Her og nu situation Evaluering Undersøgelsesværktøj. Skolens arbejde med frihed og folkestyre. Kapitel 5. Mulige indfaldsvinkler

Læs mere

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle?

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave 1.Indhold 2. Hensigtserklæring 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? (egne eksempler) 5. 10 gode råd til kollegerne

Læs mere

Forandringer i et menneskes liv sker igennem dets relation til andre mennesker. Derfor er det fornuftigt - eller måske bare naturligt - at drage de

Forandringer i et menneskes liv sker igennem dets relation til andre mennesker. Derfor er det fornuftigt - eller måske bare naturligt - at drage de Frirum for forældre Hvis man rykker i den ene side af en uro, kommer hele uroen i ubalance. Sådan er det også i en familie, når familiens unge får problemer med rusmidler. Skal balancen genoprettes, giver

Læs mere

JYSK BØRNEFORSORG/FREDEHJEMS FORMÅL OG VÆRDIGRUNDLAG MENNESKETS VÆRDIGHED LIV I VORE HÆNDER LIVSUDFOLDELSE ÅBNE OG TILLIDSFULDE RELATIONER

JYSK BØRNEFORSORG/FREDEHJEMS FORMÅL OG VÆRDIGRUNDLAG MENNESKETS VÆRDIGHED LIV I VORE HÆNDER LIVSUDFOLDELSE ÅBNE OG TILLIDSFULDE RELATIONER JYSK BØRNEFORSORG/FREDEHJEMS FORMÅL OG VÆRDIGRUNDLAG MENNESKETS VÆRDIGHED LIV I VORE HÆNDER LIVSUDFOLDELSE ÅBNE OG TILLIDSFULDE RELATIONER Forord Jysk børneforsorg/fredehjems hovedbestyrelse besluttede

Læs mere

Det besværlige demokrati Af sociolog Maliina Abelsen

Det besværlige demokrati Af sociolog Maliina Abelsen Introduktion Det besværlige demokrati Af sociolog Maliina Abelsen Seminar om demokrati og folkestyre torsdag den 11. oktober 2007 Nuuk Godmorgen alle sammen og mange tak for invitationen til at få lov

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Den demokratiske samtale: utilstrækkelig opdragelse til demokrati

Den demokratiske samtale: utilstrækkelig opdragelse til demokrati www.folkeskolen.dk januar 2005 Den demokratiske samtale: utilstrækkelig opdragelse til demokrati DEMOKRATIPROJEKT. Lærerne fokuserer på demokratiet som en hverdagslivsforeteelse, mens demokratisk dannelse

Læs mere

Pædagogisk Læreplan. Teori del

Pædagogisk Læreplan. Teori del Pædagogisk Læreplan Teori del Indholdsfortegnelse Indledning...3 Vision...3 Æblehusets børnesyn, værdier og læringsforståelse...4 Æblehusets læringsrum...5 Det frie rum...5 Voksenstyrede aktiviteter...5

Læs mere

FORKORTET SAMMENFATNING AF DE PÆDAGOGISKE DAGE HØJSKOLEPÆDAGOGISK UDVIKLINGSPAPIR

FORKORTET SAMMENFATNING AF DE PÆDAGOGISKE DAGE HØJSKOLEPÆDAGOGISK UDVIKLINGSPAPIR FORKORTET SAMMENFATNING AF DE PÆDAGOGISKE DAGE HØJSKOLEPÆDAGOGISK UDVIKLINGSPAPIR Dette er en stærkt forkortet version af det samlede notat fra de pædagogiske dage. Den forkortede version omridser i korte

Læs mere

Gør den svære samtale til et frugtbart samarbejde

Gør den svære samtale til et frugtbart samarbejde Gør den svære samtale til et frugtbart samarbejde Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Den svære samtale er et begreb, der bliver brugt meget i institutioner

Læs mere

Vi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab

Vi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab Vi gør det - sammen Politik for det aktive medborgerskab 2017-2021 Kære læser Du har netop åbnet den nordfynske politik for det aktive medborgerskab. Jeg vil gerne give denne politik et par ord med på

Læs mere

Mange føler, at det handler om, hvem man vil være i hus

Mange føler, at det handler om, hvem man vil være i hus Dominique Bouchet Syddansk Universitet Mange føler, at det handler om, hvem man vil være i hus sammen med. 1 Måden, hvorpå et samfund forholder sig til det nye, er et udtryk for dette samfunds kultur.

Læs mere

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK VISIONEN 2 INDLEDNING 2 FÆLLESSKAB 4 ANERKENDELSE 5 KREATIVITET 6 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE 7 SAMARBEJDE OG SYNERGI 9 1 Visionen At børn og unge sejrer i eget liv At børn og unge får muligheder for og

Læs mere

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde?

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Jeg ved det ikke Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Spørg barnet De bedste kurser, vi kan gå på, er hos dem, vi arbejder med Børn er typisk objekter, der bliver studeret

Læs mere

Det pædagogiske arbejdsgrundlag for Strandskolens SFO.

Det pædagogiske arbejdsgrundlag for Strandskolens SFO. Det pædagogiske arbejdsgrundlag for Strandskolens SFO. Arbejdsgrundlaget består af fem afsnit: Indledning, Leg og venskaber, Indflydelse, rammer og regler, Medarbejdernes betydning/rolle og Forældresamarbejde

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Udgivet november 2014 Kulturministeriet Nybrogade 2 1203 København

Læs mere

Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement

Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement SOCIALPÆDAGOGERNE I STORKØBENHAVN DEN 13. OKTOBER 2016 THOMAS P. BOJE INSTITUT FOR SAMFUNDSVIDENSKAB OG ERHVERV (ISE)

Læs mere

Innovationskompetence

Innovationskompetence Innovationskompetence Innovation i skolen Når vi arbejder med innovation i grundskolen handler det om at tilrette en pædagogisk praksis, der kvalificerer eleverne til at skabe og omsætte nye idéer, handle

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

Søborg Privatskole & Skovbørnehave. Søborg Privatskole & Skovbørnehave. - den pædagogiske linie

Søborg Privatskole & Skovbørnehave. Søborg Privatskole & Skovbørnehave. - den pædagogiske linie Søborg Privatskole & Skovbørnehave - den pædagogiske linie Grundlag I 1998 indgik vi, bestyrelsen, medarbejdere og ledelse, en fælles linie for skolens og skolefritidsordningens (sfo) arbejde. I 2014 oprettede

Læs mere

Strategi. Fremtidens folkeskole 2012-2016. Dokumentnr.: 727-2012-7467 side 1

Strategi. Fremtidens folkeskole 2012-2016. Dokumentnr.: 727-2012-7467 side 1 Strategi Fremtidens folkeskole 2012-2016 Dokumentnr.: 727-2012-7467 side 1 Strategi Dokumentnr.: 727-2012-7467 side 2 Sammen skaber vi udfordrende læringsmiljøer med plads til fællesskaber, fornyelse og

Læs mere

PARLØR TIL FOLKETINGS- VALGET

PARLØR TIL FOLKETINGS- VALGET PARLØR TIL FOLKETINGS- VALGET 2015 Parlør til Folketingsvalget 2015 Forskellen på det, man siger, og det, man mener Vi oplever, at politikerne i dag befinder sig i en virkelighed langt fra vores. At de

Læs mere

HuskMitNavn 2010. Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole. "... vi er hinandens verden og hinandens skæbne." K.E. Løgstrup

HuskMitNavn 2010. Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole. ... vi er hinandens verden og hinandens skæbne. K.E. Løgstrup HuskMitNavn 2010 Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole "... vi er hinandens verden og hinandens skæbne." K.E. Løgstrup! Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole. Tag dit barn i hånden

Læs mere

Hvad er coaching? - og hvad er coaching ikke

Hvad er coaching? - og hvad er coaching ikke Hvad er coaching? - og hvad er coaching ikke Giv en mand en fisk, og han bliver mæt én dag. Lær ham at fiske, og han kan klare sig selv hele livet Kun Fu Tze Coaching - definitionen Coaching er at hjælpe

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Oplæg til forældremødet den 29. september 2005.

Oplæg til forældremødet den 29. september 2005. 1 Oplæg til forældremødet den 29. september 2005. (Jørgen Møller) Tema: Om Fristedets vision, værdier, børnesyn og den pædagogiske tænkning, som vi forsøger at bygge vores praksis på. Jeg er af mine medarbejdere

Læs mere

Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv

Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv Af: Susanne Teglkamp, ledelsesrådgiver i Teglkamp & Co. www.teglkamp.dk 244 ledere har i en undersøgelse evalueret deres egen ledergruppe.

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Eksempler på alternative leveregler

Eksempler på alternative leveregler Eksempler på alternative leveregler 1. Jeg skal være afholdt af alle. NEJ, det kan ikke lade sig gøre! Jeg ville foretrække at det var sådan, men det er ikke realistisk for nogen. Jeg kan jo heller ikke

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Kreativitet. løfter elevernes faglighed. Af Søren Hansen & Christian Byrge, Aalborg universitet

Kreativitet. løfter elevernes faglighed. Af Søren Hansen & Christian Byrge, Aalborg universitet Kreativitet løfter elevernes faglighed Af Søren Hansen & Christian Byrge, Aalborg universitet I en ny pædagogisk model fra Aalborg universitet tilrettelægges den faglige undervisning som kreative processer.

Læs mere

Personprofil og styrker

Personprofil og styrker Personprofil og styrker Et redskab til at forstå dine styrker gennem din personprofil Indhold Dette værktøj er udviklet med henblik på at skabe sammenhæng mellem de 24 karakterstyrker udviklet af The VIA

Læs mere

Forventningsbrev for Vanløse Privatskole

Forventningsbrev for Vanløse Privatskole Forventningsbrev for Vanløse Privatskole Skolens grundholdninger Vanløse Privatskole er en mindre, lokal skole med et overskueligt skolemiljø. Skolens og skolefritidsordningens pædagogiske virksomhed bygger

Læs mere

Veje til reelt medborgerskab

Veje til reelt medborgerskab Socialudvalget (2. samling) SOU alm. del - Bilag 33 Offentligt Veje til reelt medborgerskab En kortlægning af udviklingshæmmedes vilkår for selvbestemmelse og brugerinddragelse Resumé Henriette Holmskov

Læs mere

Formandsberetningen Det fremgår bl.a. af skolens værdigrundlag: At Bornholms Højskole er en fri grundtvigsk højskole uden bestemte politiske,

Formandsberetningen Det fremgår bl.a. af skolens værdigrundlag: At Bornholms Højskole er en fri grundtvigsk højskole uden bestemte politiske, Formandsberetningen Det fremgår bl.a. af skolens værdigrundlag: At Bornholms Højskole er en fri grundtvigsk højskole uden bestemte politiske, religiøse eller organisatoriske bindinger At faglighed, fællesskab

Læs mere

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg Jeg ved, hvordan demokrati fungerer i praksis Jeg er samfundsengageret og følger med i det politiske liv Jeg diskuterer samfundets indretning med andre Jeg stemmer, når der er valg Jeg udvikler ideer til

Læs mere

Værdigrundlag. Vi er ligeledes bevidste om, at vi ikke er de eneste rollemodeller og værdisættere - forældre har den væsentligste rolle.

Værdigrundlag. Vi er ligeledes bevidste om, at vi ikke er de eneste rollemodeller og værdisættere - forældre har den væsentligste rolle. Værdigrundlag I vores pædagogiske arbejde må fundamentet være et fælles værdigrundlag, et sæt af værdier som vi sammen har diskuteret, formuleret og derfor alle kan stå inde for. Det er værdier, som vi

Læs mere

Etik i politik - et tre-kammersystem for Europa af Mogens Lilleør

Etik i politik - et tre-kammersystem for Europa af Mogens Lilleør Etik i politik - et tre-kammersystem for Europa af Mogens Lilleør Den 17. september 1992 satte Elisabeth Arnold fokus på det væsentlige og meget omtalte problem om den fremtidige udvikling af EF-samarbejdet,-

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Foucault For at forstå medbestemmelse i relation til magtforholdet mellem lærer og elev vil vi se på Foucaults teori om selvets teknologier.

Foucault For at forstå medbestemmelse i relation til magtforholdet mellem lærer og elev vil vi se på Foucaults teori om selvets teknologier. Indledning I formålsparagraffen står der, at folkeskolen skal forberede eleverne på livet i et samfund med frihed, ligeværd og demokrati. Det gøres ved bl.a. at give dem medbestemmelse og medansvar i forhold

Læs mere

TIMOTHY KELLER. Glem dig selv FRIHED FRA SELVBEDØMMELSE

TIMOTHY KELLER. Glem dig selv FRIHED FRA SELVBEDØMMELSE TIMOTHY KELLER Glem dig selv FRIHED FRA SELVBEDØMMELSE Indhold Friheden ved selvforglemmelse... 7 1. Det menneskelige egos naturlige tilstand... 15 2. En forvandlet selvopfattelse... 25 3. Sådan kan din

Læs mere

Rammer og proces i Børnehusene Hos os kommer værdierne til udtryk i forhold til børnene, kollegerne, samarbejdspartnere, forældrene og ledelsen.

Rammer og proces i Børnehusene Hos os kommer værdierne til udtryk i forhold til børnene, kollegerne, samarbejdspartnere, forældrene og ledelsen. 1 Værdibaseret ledelse gør det muligt for alle i organisationen at navigere efter fælles værdier i en i øvrigt omskiftelig verden. Gennem de fælles værdier bliver både ledere og medarbejdere i stand til

Læs mere

Klassens egen grundlov O M

Klassens egen grundlov O M Klassens egen grundlov T D A O M K E R I Indhold Argumentations- og vurderingsøvelse. Eleverne arbejder med at formulere regler for samværet i klassen og udarbejder en grundlov for klassen, som beskriver

Læs mere

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster Artwork by Ruth Crone Foster Jeg kan Jeg kan Vores psykologiske kapacitet afhænger bl.a. af vores tro på egen formåen. Hvis ikke vi er i besiddelse af denne følelse af at kunne risikerer vi ikke at kunne

Læs mere

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:

Læs mere

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser.

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Denne deklaration følger den europæiske vision om, at alle

Læs mere

EN PROGRESSIV STORBYHØJSKOLE I DIALOG MED KØBENHAVN, NORDEN OG VERDEN

EN PROGRESSIV STORBYHØJSKOLE I DIALOG MED KØBENHAVN, NORDEN OG VERDEN VORES VISION DET VI DRØMMER OM AT OPNÅ VISION EN PROGRESSIV STORBYHØJSKOLE I DIALOG MED KØBENHAVN, NORDEN OG VERDEN > at være et førende ud- og dannelsessted for unge fra hele Norden > at fremme den interkulturelle

Læs mere

Værdibaseret ledelse og samarbejde OUH s nye personalepolitik er værdibaseret få en kort introduktion til værdibaseret arbejde i praksis

Værdibaseret ledelse og samarbejde OUH s nye personalepolitik er værdibaseret få en kort introduktion til værdibaseret arbejde i praksis Odense Universitetshospital Svendborg Sygehus Værdibaseret ledelse og samarbejde OUH s nye personalepolitik er værdibaseret få en kort introduktion til værdibaseret arbejde i praksis Indledning Side Indhold:

Læs mere

Frivillighedspolitik. Kommuneqarfik Sermersooq

Frivillighedspolitik. Kommuneqarfik Sermersooq Frivillighedspolitik Kommuneqarfik Sermersooq Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Vision... 4 Frivilligt socialt arbejde... 4 Mål for Kommuneqarfik Sermersooqs Frivillighedspolitik... 5 Strategi for Frivillighedspolitikken...

Læs mere

Gensidige forhold i et klubhus kræver en indsats Af Robby Vorspan

Gensidige forhold i et klubhus kræver en indsats Af Robby Vorspan Gensidige forhold i et klubhus. Det er et emne i et klubhus, som ikke vil forsvinde. På hver eneste konference, hver regional konference, på hvert klubhus trænings forløb, i enhver kollektion af artikler

Læs mere

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn? Møder, møder, møder Du kan sikkert nikke genkendende til, at en betragtelig del af din arbejdstid bruges på forskellige møder.

Læs mere

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene?

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man

Læs mere

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN Trivsel på arbejdspladsen er en måling, der skal bidrage til en god og konstruktiv opfølgende dialog om jeres trivsel, samarbejde og fællesskab. Det er

Læs mere

Kapitel 1: Begyndelsen

Kapitel 1: Begyndelsen Kapitel 1: Begyndelsen Da jeg var 21 år blev jeg syg. Jeg havde feber, var træt og tarmene fungerede ikke rigtigt. Jeg blev indlagt et par uger efter, og fik fjernet blindtarmen, men feberen og følelsen

Læs mere

Mål. for Handicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse

Mål. for Handicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse Mål for Handicap og Psykiatri Social, Sundhed og Beskæftigelse 2013 Indledning Formålet med at udarbejde mål for Handicap og Psykiatri er, at målene angiver retning for vores arbejde og giver mening til

Læs mere

og pædagogisk metode Aalborg Ungdomsskole UNGAALBORG ; )

og pædagogisk metode Aalborg Ungdomsskole UNGAALBORG ; ) Værdier og pædagogisk metode i Introduktion Undervisningen af unge i skal gøre en forskel for den enkelte unge. Eller sagt på en anden måde skal vi levere en høj kvalitet i undervisningen. Derfor er det

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Vågn op til dit liv! Den virkelige opdagelsesrejse er ikke at finde nye landskaber, men at se dem med nye øjne

Vågn op til dit liv! Den virkelige opdagelsesrejse er ikke at finde nye landskaber, men at se dem med nye øjne Vågn op til dit liv! Den virkelige opdagelsesrejse er ikke at finde nye landskaber, men at se dem med nye øjne Kilde: Mindfulness Mark Williams & Danny Penman At skifte perspektiv Du sidder på en bakketop

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Prædiken til 9. søndag efter trinitatis, Jægersborg kirke 2014. Salmer: 754 447 674 v. 583 // 588 192 v.7 697

Prædiken til 9. søndag efter trinitatis, Jægersborg kirke 2014. Salmer: 754 447 674 v. 583 // 588 192 v.7 697 Prædiken til 9. søndag efter trinitatis, Jægersborg kirke 2014 Salmer: 754 447 674 v. 583 // 588 192 v.7 697 Læsninger: 1. Mos. 18,20-33 og Luk. 18,1-8 I begyndelsen skabte Gud himlen og jorden. Det er

Læs mere

Kom ud over rampen med budskabet

Kom ud over rampen med budskabet Kom ud over rampen med budskabet Side 1 af 6 Hvad er god kommunikation? God kommunikation afhænger af, at budskaberne ikke alene når ud til målgruppen - de når ind til den. Her er det særligt vigtigt,

Læs mere

MINDRE MANAGEMENT, MERE KIERKEGAARD

MINDRE MANAGEMENT, MERE KIERKEGAARD Kompashuset ApS, Klavs Nebs Vej 25, 2830 Virum Tlf 45 83 92 83, ka@kompashuset.dk, www.kompashuset.dk Kirstine Andersen MINDRE MANAGEMENT, MERE KIERKEGAARD 24 CITATER FRA KIERKEGAARD OG LEDELSE 1. Ledelse

Læs mere

Projektarbejde. AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik

Projektarbejde. AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik Projektarbejde AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik Ønske for dagen Jeg håber, at i får et indblik i: Hvad studieprojekter er for noget Hvordan projektarbejdet

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Børnehavens værdigrundlag og metoder

Børnehavens værdigrundlag og metoder Børnehavens værdigrundlag og metoder Det grundlæggende for os og basis i vores daglige pædagogiske arbejde, er at give børnene tryghed, omsorg og at være nærværende voksne. Vi prøver at skabe et trygt

Læs mere

Skriftlige eksamener: I teori og praksis. Kristian J. Sund Lektor i strategi og organisation Erhvervsøkonomi. Agenda

Skriftlige eksamener: I teori og praksis. Kristian J. Sund Lektor i strategi og organisation Erhvervsøkonomi. Agenda Skriftlige eksamener: I teori og praksis Kristian J. Sund Lektor i strategi og organisation Erhvervsøkonomi Agenda 1. Hvad fortæller kursusbeskrivelsen os? Øvelse i at læse kursusbeskrivelse 2. Hvordan

Læs mere

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt - må du se min Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt Vi taler alt for meget om at fjerne og usynliggøre eksisterende og uopløselig magt og for lidt om, at gøre g magten synlig og derved

Læs mere

Fem danske mødedogmer

Fem danske mødedogmer Fem danske mødedogmer Ib Ravn, lektor, ph.d., DPU, Aarhus Universitet Offentliggjort i JP Opinion 30.09.11 kl. 03:01 Ingen har lyst til at være udemokratisk, slet ikke i forsamlinger, men det er helt galt,

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

Antimobbestrategi for Hjallerup Skole

Antimobbestrategi for Hjallerup Skole Antimobbestrategi for Hjallerup Skole Gældende fra den September 2012 FORMÅL Hvad vil vi med vores antimobbestrategi? Vi vil skabe og vedligeholde et miljø, hvor eleverne kan udvikle sig, og som er præget

Læs mere

Sammenfatning af udvalgets konklusioner

Sammenfatning af udvalgets konklusioner KAPITEL 2 Sammenfatning af udvalgets konklusioner Kapitel 2. Sammenfatning af udvalgets konklusioner Danmark er et folkestyre og en retsstat. De politiske beslutninger på nationalt, regionalt og kommunalt

Læs mere

Hvad er god inklusionspraksis? Ina Rathmann & Lotte Junker Harbo

Hvad er god inklusionspraksis? Ina Rathmann & Lotte Junker Harbo Hvad er god inklusionspraksis? Ina Rathmann & Lotte Junker Harbo Artiklen tager afsæt i et forskningsprojekt, der har til formål at undersøge, hvordan børn og de fagprofessionelle omkring dem oplever mulighed

Læs mere

Fælles læreplaner for BVI-netværket

Fælles læreplaner for BVI-netværket Fælles læreplaner for BVI-netværket Lærings tema Den alsidige personlige udvikling/sociale kompetencer Børn træder ind i livet med det formål at skulle danne sig selv, sit selv og sin identitet. Dette

Læs mere

Seksuelle krænkeres barrierer

Seksuelle krænkeres barrierer Seksuelle krænkeres barrierer - mod at gennemføre et seksuelt overgreb på et barn Af psykolog Kuno Sørensen / Red Barnet Fire forhåndsbetingelser Det er en udbredt misforståelse, at seksuelle overgreb

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

strategi for nærdemokrati

strategi for nærdemokrati strategi for nærdemokrati i Slagelse Kommune 2009 Slagelse Kommune Ledelsessekretariatet Rådhuspladsen 11, 4200 Slagelse Tlf. 58 57 36 00 slagelse@slagelse.dk Visionen brandmen.dk Slagelse Kommune vil

Læs mere

Tidsskriftet Replique udkommer hver måned med undtagelse af januar og august.

Tidsskriftet Replique udkommer hver måned med undtagelse af januar og august. R E P L I Q U E Replique, 4. årgang 2014 Redaktion: Rasmus Pedersen (ansvh.), Anders Orris, Christian E. Skov. Tidsskriftet Replique udkommer hver måned med undtagelse af januar og august. Skriftet er

Læs mere

Ledelse i processer LU kursusdag d. 28.2.2013

Ledelse i processer LU kursusdag d. 28.2.2013 Ledelse i processer LU kursusdag d. 28.2.2013 Sløjfemodellen og kvalificeret selvbestemmelse gradbøjet til praksis Kvalificeret selvbestemmelse som et praksisanvendeligt ledelsesredskab Erfaringer fra

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING I efter bedste evne opfylde folkeskolens målsætning og undervisningsmål. De målsætninger, undervisningsmål og principper,

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere