V i d e n r e g n s k a b

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "V i d e n r e g n s k a b 1 9 9 9"

Transkript

1 Videnregnskab 1999

2 Hvorfor videnregnskab? Dette videnregnskab er en opgørelse over dén levende viden, der findes i Nellemann Konsulenterne A/S. Vort finansielle regnskab rummer de nødvendige økonomiske nøgletal, men vores vigtigste værdier og bidrag til omverdenen handler ikke om penge. Et reklamebureau må tage vare på sin kreativitet, en fiskefabrik på sin produktivitet, et plejehjem på sin omsorg, og et konsulentfirma som vores på sin viden. Med dette videnregnskab for 1999 viderefører Nellemann Konsulenterne et arbejde, der blev påbegyndt i 1998 af videnvirksomheden Amphion som en del af Erhvervsfremme Styrelsens treårige projekt om videnregnskaber. Amphion er fra juli 1999 blevet en del af Nellemann Konsulenterne. Nellemann Konsulenterne arbejder primært for kunder i den offentlige sektor og interesseorganisationerne. Omsætningen er på 20 mio. kr. Vi tilbyder rådgivning inden for fem kerneområder: At sætte tal på hvad vi ved er uhyre vanskeligt. Men at reflektere over og måle på, hvordan vi forvalter vores pund, er forsøget værd og det gøres hermed. Plan og fysik Erhverv, turisme og bypolitik Kultur-, skole- og socialområdet Ledelse og udvikling Forhandling og konfliktløsning Som konsulenter inden for planlægning, organisation, ledelse, evaluering og forhandling er det vores praktiske handlingsviden, vi skaber værdi med. IT-lagret viden er vigtig som baggrund, men kommer hverken i vores daglige praksis eller i dette videnregnskab i forgrunden. Et regnskab over handlingsviden er ikke primært en status over det, vi véd, men over det vi gør med vores viden. 2

3 Handlingsviden et redskab til udvikling Hvordan hjælper man mennesker til at handle bedre i organisationer og lokalsamfund? Hvordan skaber man optimale rammer for en sådan handlen? Det er centrale spørgsmål for en virksomhed som Nellemann Konsulenterne. Viden om rigtig handling og gode rammer fører til individuel og organisatorisk udvikling. Det er derfor oplagt at betragte handlingsviden som et vigtigt redskab for udvikling. Handlingsviden består ikke af isolerede fakta eller bits. Den er ikke en ophobning af objektive kendsgerninger, der afspejler en ydre verden. Dét er afspejlingsviden som vi kender fra skolen og universitetet. Handlingsviden, derimod, udspringer af en sammenhæng mellem mennesker, der lever og virker med hinanden og derfor udvikler en historie sammen. En udviklingsorienteret virksomhed har lært af sin fortid, reflekterer over sin nutid og gør sig systematiske forestillinger om sin fremtid. Når sådan en virksomhed skal lave en opgørelse over sin viden, starter den derfor her. Videnregnskabets opbygning Nærværende videnregnskab tager sit udgangspunkt i en fortælling. Den sammenfatter virksomhedens historie, nutid og ønsker til fremtiden. Det er led nr. 1 i figuren nedenfor, der fremstiller gangen i dette videnregnskab. Som et udspring fra denne fortælling præsenterer vi en videnstrategi, led nr. 2, dvs. videnrelevante mål til de nærmeste år. Denne strategi skal realiseres ved hjælp af nogle midler. Det er en række videnressourcer og videnaktiviteter, der er vigtige i vores daglige arbejde og derfor også i dette videnregnskab. De udgør led nr. 3. Hvor gode vi er til at håndtere, udnytte og udvikle vores viden opgøres i selve videnregnskabet, led nr. 4. Vurderingen af om vores viden og videnaktiviteter er tilfredsstillende i forhold til vores strategi, og om vi skal gøre noget andet i fremtiden, er emnet for videnstyringen, led nr. 5. Nummereringen af disse fem led tjener præsentationsformål. Reelt er det en cyklisk proces, hvor videnregnskabet dog kun opstilles en gang årligt, mens de handlinger og refleksioner, der går forud, foregår spredt ud over hele regnskabsåret. 2. Videnstrategi 5. videnstyring 4. Videnregnskab 1. Fortælling 3. Videnressourcer og -aktiviteter 3

4 1 Fortælling: Hvem er Nellemann Konsulenterne? Historie: Hele hr. Olsen Johan Bramsen, direktør, fortæller firmaets skabelsesmyte: Da virksomheden blev grundlagt i 1983 tænkte vi på hr. Olsen, en typisk dansker. Hans liv administreres af arbejdsplads, fagforening, kommune, amt, stat og EU, der skærer ham ud i økonomi og bolig og sundhed og sociale forhold og kultur osv. Hver lille brik har sine eksperter og konsulenter, men hvem tænker på hele hr. Olsen? Det ville vi gøre. Vi ville være med til at skabe og påvirke rammerne i det offentlige system, så borgerne oplever helhed i deres liv. Tværfaglighed har været vores kendemærke lige siden. Indtil 1999 udviklede Nellemann Konsulenterne sig støt og roligt til at være en butik på ca. 20 konsulenter med forskellige uddannelser og erfaringer arkitekter, cand.scient.pol. er, humanister, ingeniør, socialrådgiver, kaospilot. Kunderne er specielt kommuner og andre offentlige myndigheder. Firmaet har i tidens løb løst en lang række opgaver inden for fysisk planlægning, erhvervsudvikling, strategi og organisation samt foretaget evalueringer og analyser, specielt på kultur- og socialområdet. I foråret 1999 indledte Nellemann Konsulenterne og Amphion samtaler med henblik på et strategisk samarbejde. Samtalerne udviklede sig i løbet af sommeren til en aftale om salg af hele Amphion. 15 amphionitter flyttede i august sammen med de 4 nellemænner i Allerød (mens de 16 i Århus og Ålborg ikke tilsvarende fik nye daglige kolleger). Amphions navn og firmamytologi skyldes sagnet om to græske tvillinger, der skulle befæste Theben. Den ene, Zethos, baksede med stenene; den anden, Amphion, spillede på lyre så smukt, at stenene sprang på plads af sig selv. Som firma-totem blev lyren symbolet på den rolle Amphion ønskede at spille over for kunderne: Hjælpe folk til at håndtere deres forandringer og forhandlinger selv og sætte en læring i gang på kundens egne præmisser. Amphion ejedes af brødrene Søren og Hans Christian Viemose. Gennem 12 år leverede de og til sidst en snes medarbejdere rådgivning inden for leder- og medarbejderudvikling, forhandling og efteruddannelse, fortrinsvis til kunder fra interesseorganisationerne, den offentlige sektor samt enkelte større private virksomheder. 4

5 Bortset fra efteruddannelse er disse aktiviteter blevet videreført i Nellemann Konsulenterne. Virksomhedskultur: Humanistisk teamarbejde Den store udfordring for 1999 rent kulturmæssigt har naturligvis været integreringen af de to medarbejder- og ledergrupper. Som konsulentfirmaer betragtet passede grupperne fint sammen specielt hvis man kendetegner os i lyset af et almindeligt sådan vil vi ikke være -billede: Nemlig et konsulentfirma med en bunke fritstående specialister, som først optrænes i firmaets konceptmappe og derefter bliver sendt ud i en firmabil for at sælge konceptet på provisionsløn. I modsætning hertil har de fleste medarbejdere i Nellemann Konsulenterne en humanistisk åre, der forener lysten til at forbedre organisationers praksis med en interesse for de mennesker, der med krop og sjæl skal leve med forandringerne. Hvorfor har medarbejderne ønsket at arbejde i Nellemann Konsulenterne og Amphion? De fleste vil være enige i, at muligheden for at engagere sig professionelt i egen og kunders udvikling har været vigtigere for dem end traditionelle karrierefaktorer som løn, firmabil, fryns og status. Som vi skal se nedenfor i videnregnskabets tal, er dét at være opmærksom på processer og forandringer, at lytte og give plads, både til kolleger og kunder, i høj grad en modus vivendi hos Nellemann Konsulenterne. Hvis man skal pege på forskelle i de to gamle firmaer, var Amphion lidt mere eksplicit værdistyret, med en flad og spontan ledelsesstruktur, en robust og meget distribueret kultur, og god plads til udvikling og eksperimenter (for god plads, ville kynikere med nogen ret sige). På sin side var og er Nellemann Konsulenterne en lidt mere traditionelt ledet virksomhed, med strammere styring af økonomi og kvalitetssikring, og med fokus på kammeratskab og produktivitet i én samlet bevægelse. Mission: Forbedre rammer for menneskers liv Nellemann Konsulenterne vil med ydelser som rådgivning, evaluering, planlægning og træning hjælpe kunder i den offentlige og private sektor med at skabe varige forbedringer af de sociale, organisatoriske, kulturelle og fysiske rammer for menneskers liv. Vi vil herunder bidrage til at styrke kompetencer og handledygtighed hos de mennesker, der skal leve og handle inden for disse rammer, således at de i videst muligt omfang selv medvirker til at forme dem. Fokus i missionen er således at forbedre rammer for livsudfoldelse og kompetencer, og ikke som firmamissioner ofte udtrykkes at være kendt som de bedste på markedet eller skabe økonomisk vækst for vækstens egen skyld. Det handler om forbedring, dvs. udvikling i kvalitet, ikke i kvantitet. At erobre markedsandele er i sig selv et fattigt mål. Målestokken for kvalitet er om ægte behov dækkes, potentialer realiseres og talenter bringes til udfoldelse hos vore kunder og deres interessenter, og hos os selv. 5

6 2 Videnstrategi: Hvad vil vi? Tværfaglig proceskatalysering Vores kultur og mission giver et par overordnede strategiske fokusområder, der årligt konkretiseres i satsninger og projekter. Hvad det overordnede angår: 1. Vi vil styrke vores tradition for tværfaglighed udvirket gennem teamarbejde. Vi tror på at vi skaber helhed og sammenhæng for kunden ved at bringe flere fagligheder i spil, og vi får selv større arbejdsglæde og viden ved at løse opgaver i fællesskab. 2. Vi vil fungere som katalysatorer for udviklingsprocesser. Frem for at levere en færdig løsning en jernbanebro eller et system af forretningsgange som kunderne så må tage i brug som de bedst kan, ønsker vi at udvikle kundernes og brugernes evne til selv at løse deres problemer. Vi løser opgaven sammen med kunden ikke for kunden. 3. Hvad angår vores evalueringer og analyser skal de ikke stå som statiske karakterbøger over afsluttede projekter. De skal være bidrag til de involveredes egne kompetencer og evner til at løse deres problemer fremover. Hellere kogebog end karakterbog. mere kvalificeret med den sammenfattende planlægning. Skabe visionære modspil til den lokale selvopfattelse. Se fysiske planlægninger med udgangspunkt i det lokale sociale, kulturelle og økonomiske liv. Erhverv, turisme og bypolitik Betone sammenhænge og værktøjer i den regionale erhvervsfremme. Skabe strategier og projekter for vækst og udvikling i turismen. Yde grundsyn og metoder til at forbedre levevilkår og livskvalitet i kvarterløft og bypolitik. Kultur-, skole- og socialområdet Yde rådgivning med faglig dybde og bred praktisk erfaring. Fungere som kvalificeret med- og modspiller over for kunden og med fokus på proces. Arbejde fremadrettet med planlægning og implementering, samt lære af erfaringer vha. analyser og evalueringer. Ledelse og udvikling Yde rådgivning til ledere, der arbejder med forandrings- og udviklingsprojekter i deres firma eller organisation. Yde rådgivning til organisationer, der gennemløber forandrings- og udviklingsprocesser. Levere den bedste rådgivning, sparring, træning og undervisning i relevante redskaber i forandrings- og udviklingsprocesser. ENCORE (forhandling og konfliktløsning) Yde forhandlingstræning og -rådgivning til parterne på begge sider af bordet helst samtidig, i samme rum. Gennemføre stadig flere mediationer og konfliktmæglinger. Gennemføre internationale initiativer i forsoning og konflikthåndtering. I lyset af disse generelle ønsker om at øge vore kunders og vores egen handlingsviden har hver afdeling i Nellemann Konsulenterne sine mere konkrete strategier og satsningsområder for forretningerne de næste par år: Plan og fysik Udbygge vores faglige bredde og dybde som grundlag for at arbejde stadig 6

7 3 Videnressourcer og -aktiviteter Vores fortælling betonede at vi vil skabe helhed og sammenhæng for kunderne. Vores strategi siger vi vil styrke deres egenudvikling mod højere kvalitet. Hvis vi således vil fremme tværfaglighed, proceskatalysering og udvikling af menneskers potentialer, hvilke videnressourcer og videnaktiviteter vil vi så anvende? Dette afsnit tegner et billede af Nellemann Konsulenternes viden og hvad vi gør med den. Gennemgangen trækker på tal fra det finansielle regnskab, interview med de fem afdelingsledere samt data indsamlet ved hjælp af et anonymt spørgeskema (om videnaktiviteter) og et ikkeanonymt (om videnressourcer), som ledelsen og samtlige medarbejdere har besvaret. Data er taget pr. 31. dec og gælder for Tallene sammenfattes i tabellen side 10, som i snæver forstand udgør videnregnskabet. Videnressourcer Virksomhedens videnressourcer er det fond af viden, der til enhver tid findes i virksomheden. De er i høj grad skabt uden for virksomheden, i kraft af medarbejdernes uddannelse og tidligere joberfaring. Der er 35 medarbejdere (18 K, 17 M). Gennemsnitsalderen er 41, og 90% af medarbejderne er mellem 32 og 52. Af de i alt 32 konsulenter har de 27 en akademisk uddannelse. Fordelingen på uddannelser blandt samtlige medarbejdere fremgår af fig. 1. En ingeniør, en jurist og tre cand. merc. er er de få hårde baggrunde, der Fig. 1: Medarbejdernes uddannelser, fordeling på fag. findes i dette felt domineret af arkitekter og de samfundsfaglige og humanistiske fag hvilket ikke kan overraske, givet Nellemann Konsulenternes fokus på procesunderstøttende rådgivning frem for ekspertbaseret. De fleste medarbejdere har taget længere efteruddannelser, bl.a. journalistisk tillægsuddannelse, MPA, mediator, merkonom, byplan og organisationspsykologi. Medarbejderne har i gennemsnit 4 års erfaring i Nellemann Konsulenterne og 11 års erfaring udenfor. En femtedel har mere end 20 års erhvervserfaring bag sig før ansættelsen i Nellemann Konsulenterne, og kun for to medarbejdere er dette deres første job. Vor aktuelle handlingsviden opgøres nedenfor på tre måder: 1. Kompetencer fortæller om, hvad vi kan, 2. Videnområder om, hvor vi kan det, og 3. Vidensalg om, hvor vi faktisk har solgt det. Tekniske fag: 2 Administrative fag: 2 Cand.merc.: 3 Sociale/pædagogiske fag: 5 Humaniora: 5 Arkitekt: 7 Samfundsvidenskab: 11 Medarbejdernes kompetencer, forstået som færdigheder en kunde vil betale konsulenthonorar for, fordeler sig som vist i fig. 2 (bemærk at den samme medarbejder kan have flere kompetencer osv.): Forhandling og konflikhåndtering: 8 Leder- og medarbejderudvikling: 12 Evaluering og analyser: 18 Strategiudvikling: 13 Offentlig planlægning: 11 Fig. 2: Antal medarbejdere med en given kompetence. Nellemann Konsulenternes viden fordeler sig over fem videnområder. Det er områder i samfundet hvor en kunde vil betale konsulenthonorar for, at en af vores medarbejdere udøver sin kompetence. Se fig. 3. NGO ere: 9 Arbejdsmarkedsforhold: 17 Personforvaltning (kultur-, socialog skoleområdet): 18 Erhvervspolitik: 10 Plan og by: 9 Fig. 3. Antal medarbejdere pr. videnområde. 7

8 Vores salg af konsulentydelser, her kaldet vidensalg, fordeler sig efter afdeling som vist i fig. 4: ENCORE: 28% Ledelse og udvikling: 15% Kultur, skole og social: 30% Erhverv, turisme og bypolitik: 12% Plan og fysik: 15% Fig. 4. Vidensalg (omsætning fordelt på afdelinger). Sammenfattende: I dén bredspektrede butik, som er Nellemann Konsulenterne, koncentrerer medarbejdernes viden, erfaring og kompetencer sig om udviklingsopgaver inden for planlægning, policy og organisationsprocesser, udøvet i den offentlige sektor og blandt interesseorganisationerne. Videnaktiviteter Hvis videnressourcer er den viden vi har, er videnaktiviteter det vi gør med viden. Vores håndtering af viden kan for overskuelighedens skyld løseligt inddeles i: A. Læring. Det er når en medarbejder lærer af en anden person eller af ting, der er sket eller skrevet ned af andre. Dvs. viden ind i vores hoveder. B. Videndeling. Det er når medarbejdere deler erfaring og viden med hinanden. Dvs. viden mellem vores hoveder. C. Videnudvikling. Det er når medarbejdere udvikler ny viden. Dvs. viden ud af vores hoveder. En særlig kategori i dette års regnskab er: D. Fusionsaktiviteter, iværksat for at fremme integreringen af de to gamle firmaer. Dvs. viden udvekslet mellem Amphion og Nellemann Konsulenterne. A. Læring Når en opgave for en kunde er afsluttet, bruger vi så tid på at lære af den ved at evaluere den skriftligt eller i seriøs samtale med en kollega? Medarbejderne angiver at have brugt 69 minutter i snit pr. måned herpå, dvs. 3 /4 procent af arbejdstiden. Sørger vi for at nye medarbejdere lærer hurtigt af de gamle? De 11 medarbejdere, der blev ansat i 1999, mener at have være omfattet af en introduktionsordning i 13% af deres tid de første 3 måneder, dvs. knap 1 time om dagen. Læring kan tage form af efteruddannelse på kurser taget uden for huset hhv. internt. Hver medarbejder angiver gennemsnitligt at have tilbragt 2 dage hhv. knap 1 dag på denne måde i hele Hvor mange dage tilbragte hver medarbejder på konferencer eller seminarer med det formål at lære noget? Gennemsnitligt knap 2 dage i løbet af I alt knap 5 dages efteruddannelse pr. medarbejder. Hvad angår traditionel boglæring læste hver medarbejder 4 fagligt relevante bøger i 1999 og brugte knap 4 timer månedligt på at læse fagblade og tidsskrifter. Disse tal for efteruddannelse og læsning bekræftes af fordelingen af inspirationskilder. Adspurgt om deres to største inspirationskilder blandt fem angivne, pegede kun 26% af medarbejderne på Efteruddannelse og 14% på Læsning. Modsat fandt så mange som 77% af medarbejderne at Opgaver var en vigtig inspirationskilde, og 51% udpegede Kolleger. Netværk uden for arbejdspladsen pegede 31% af medarbejderne på. B. Videndeling Teamarbejde er i sagens natur en kilde til videndeling. Knap 60% af den tid, medarbejderne brugte på at løse opgaver i 1999, blev brugt i team. Tværfagligt samarbejde kommer bl.a. til udtryk, når man arbejder på en opgave, der ligger i en anden afdeling end ens egen. Knap 1/5 af medarbejdernes tid blev brugt på denne måde. Kollegial sparring er en måde at dele viden på. Hvor ofte sker det? 6 gange pr. måned bad man en kollega eller afdelingsleder om sparring, der så strakte sig over et kvarter eller mere. En intern kvalitetssikringsrutine, der også medfører videndeling, er granskning. At være start- eller slutgransker er at give sin vurdering af indholdet af en kollegas opgave ved dens påbegyndelse eller afslutning. Hver medarbejder angiver at have været gransker godt 3 gange i løbet af året. Temadage, hvor hele ens afdeling eller firmaet samles på strategiseminar eller om et lignende emne, har hver medarbejder deltaget i i godt 3 dage i Den fysiske placering af medarbejder- 8

9 ne har betydning for videndelingen. Halvdelen af firmaet sidder i et overvejende åbent kontorlandskab, den anden halvdel på to- og firemandskontorer. Derudover angiver hver medarbejder at have flyttet arbejdsplads (skrivebord) knap 2 gange i løbet af året. C. Videnudvikling At udvikle viden af den praktiske slags (handlingsviden) forudsætter bl.a. kompetenceudvikling. Ét middel hertil er en kompetenceudviklingsplan, der beskriver hvilke initiativer medarbejderen skal tage i det kommende år. Nellemann Konsulenterne har ikke en eksplicit politik herom, men alligevel angiver 14% af medarbejderne at have nedskrevet en kompetenceudviklingsplan sammen med deres leder. En medarbejderudviklingssamtale er bl.a. et forum for både bagudrettet evaluering og fremadrettet udvikling. 83% af de medarbejdere, der blev ansat før 1999, angiver at have haft en sådan samtale med deres leder i Foregår der i det daglige en videnudvikling, som ikke har med planer eller formelle møder at gøre? Medarbejderne blev bedt om at inddele deres arbejdstid i to, efter hvordan de oplevede den: som rutinepræget arbejde eller som arbejde med udfordringer og udviklingsmuligheder. 83% af arbejdstiden oplevede man som præget af udfordringer og udviklingsmuligheder. Dette kan sammenholdes med, at kun 2 af de 35 medarbejdere er sekretærer. Det vil sige at næsten al korrespondance og meget administrativt arbejde varetages af konsulenterne selv. Konsulentopgaverne opleves altså som udviklende i meget høj grad. D. Fusionsaktiviteter I et forsøg på at fremme sammensmeltningen af de gamle virksomheder Amphion og Nellemann Konsulenterne blev hver medarbejder tildelt en tvilling fra det andet firma, som man skulle opdyrke en særlig kontakt med. 4 måneder inde i ordningen angav medarbejderne at have haft mellem en lille og en meget lille nytte og glæde af den (målt på en femtrinsskala fra meget lille til meget stor ). Integreringen søges også fremmet ved at opgaver i stigende grad besættes med medarbejdere fra begge gamle firmaer. Medarbejderne angav at have arbejdet på opgaver der hørte hjemme i det andet gamle firma i godt 4% af deres arbejdstid beregnet på hele 1999 svarende til 12% for de 4 måneder, amphionitterne reelt nåede at bo i Allerød i Der blev endvidere nedsat en fusionskomite bestående af 2 medarbejdere fra hvert gammelt firma. Komiteen brugte omkring 100 persontimer på at afdække kulturer og holdninger blandt medarbejderne, aflagde en mindre rapport og opfordrede hver medarbejder til at bruge en time på at afklare værdier omkring arbejdet med sin tvilling. Adspurgt om værdien og nytten af fusionskomiteens arbejde svarede medarbejderne i snit lidt over lille, på samme skala som nævnt ovenfor. Som et eksperiment blev der også lanceret et chatroom på intranettet, som medarbejderne kunne bruge til udvekslinger om det nye fusionerede firma. Der blev skrevet 6 indlæg på det i dets 3 måneders levetid og hver medarbejder var i snit 2 gange inde og se på det. 9

10 4 Videnregnskab Videnressourcer Medarbejdere, antal i alt 35 Kønsfordeling 18 kvinder, 17 mænd Alder, gennemsnit 41 år Alder, spredning 90% mellem 32 og 52 år Akademikere blandt de 32 konsulenter, antal 27 Uddannelser, fordeling, se fig. 1, s. 7 Længerevarende efteruddannelser, antal pr. medarb. 0,9 Erfaring, år hos Nellemann Konsulenterne/Amphion, i gennemsnit 4 år Erfaring, år på arbejdsmarkedet før Nellemann Konsulenterne/Amphion, i gennemsnit 11 år Kompetencer, fordeling, se fig. 2, s. 7 Videnområder, fordeling, se fig. 3, s. 7 Vidensalg, fordelt på afdelinger, se fig. 4, s. 8 Videnaktiviteter Medmindre andet er angivet, er de anførte tal gennemsnit pr. medarbejder A. Læring (ind i vores hoveder) Tid brugt på evaluering efter opgaver, pr. måned 69 min. Tid brugt i introduktionsordning for nye medarbejdere, andel af de første tre måneder 13% Efteruddannelse, antal dage: Kurser uden for huset 2,0 dage Interne kurser 0,8 dage Konferencer og seminarer 1,8 dage I alt 4,6 dage Fagligt relevante bøger læst, antal i ,2 Fagblade og tidsskrifter, tid brugt til læsning pr. måned 3 t. 40 min. To største kilder til faglig inspiration blandt de fem udpegede, pct. af medarbejderne: Opgaver 77% Kolleger 51% Netværk uden for arbejdspladsen 31% Efteruddannelse 26% Læsning 14% B. Videndeling (mellem vores hoveder) Teamarbejde, andel af opgavetid brugt herpå 58% Tværfagligt samarbejde, andel af opgavetid brugt på opgaver i en anden afdeling 18% Kollegial sparring, i mere end et kvarter, antal gange pr. måned 6,4 Granskning, dvs. vurdering af en kollegas opgave ved start eller slut, antal gange pr. år 3,3 Temadage for afdeling eller firma, antal som hver medarbejder har deltaget i 3,2 Flyttet skrivebord, antal gange 1,7 C. Videnudvikling (ud af vores hoveder) Kompetenceudviklingsplaner (andel af medarbejderne med en sådan, for 1999) 14% Medarbejderudviklingssamtaler (andel afholdt i 1999 for medarbejdere ansat før 1999) 83% Andel af arbejdstid der opleves som præget af udfordringer og udviklingsmuligheder (i modsætning til præget af rutine) 83% D. Fusionsaktiviteter Oplevet nytte og glæde (skala: meget lille = 1, meget stor = 5) af: Tvillingeordning (matching af to kolleger, ikke opgaverelateret) 1,7 Fusionskomiteens arbejde i det hele taget 2,1 Andel af tid brugt på opgaver i det andet gamle firma (for hele 1999) 4,3% Chatroom, besøg 2,1 10

11 5 Videnstyring Med videnregnskabet i hånden kan man sammenligne årets præstation med videnstrategien. Tyder tallene på at de mål, vi satte os, er blevet indfriet? Skal nogle af videnaktiviteterne justeres? I bedste fald er en sådan videnstyring både en årlig storvask, foranlediget af videnregnskabet, og en daglig erindring om at bestemte videnaktiviteter skal gennemføres. Da Nellemann Konsulenterne er to nyligt sammenlagte virksomheder er dette videnregnskab ikke så meget et output af en fælles proces, som det er et input til det videre strategiske arbejde med viden i virksomheden. Som sådan er videnregnskabet ikke bare et stykke afspejlingsviden, der indeholder (tilstræbt) objektive data om en virksomhed. Det kan også ses som et bidrag til den handlingsviden, der skal give sammenhæng, retning og styrke til vores virke som konsulenter i ét firma. Nellemann Konsulenternes regnskabsår løber fra 1. juli til 30. juni. Helt konkret bliver nærværende videnregnskab for 1999 et oplæg til det årlige firmastrategiseminar i maj Selv om videnregnskabet således ikke har været gennem en fælles prøvelse hos ledelse og medarbejdere, kan et par konklusioner alligevel sættes i spil. Foreløbige konklusioner 1. Nellemann Konsulenterne synes at have videnressourcer, der er udmærket afstemt efter opgaver og mission. Vi har en bred pulje af planlæggere og samfundsfagligt og psykosocialt uddannede folk. Det synes at være et godt udgangspunkt for at arbejde med processer og ikke blot færdige løsninger når vi forsøger at forbedre de fysiske og organisatoriske rammer for menneskers tilværelse samt styrke livsudfoldelsen inden i disse rammer. 2. Vi har en pænt åben og dynamisk organisationskultur, der udgør en fortrinlig baggrund for læring og videndeling. Mange gode rutiner eksisterer, har navn og anerkendes af ledelsen. Vi viser internt, at vi kan udøve den rolle som katalysator for udvikling, som vores mission og strategi tilsiger os at udfylde i samspillet med vores kunder. (Det bliver en opgave for de næste års videnregnskab at vise, om dette også gælder i arbejdet med kunderne). Men større opbakning fra ledelse og medarbejdere kunne de interne videnrutiner måske fortjene. En del af dem finder nok sted i mere begrænset omfang end den kollektive selvforståelse lader ane. 3. At medarbejderne kun oplever 17% af deres tid som rutine og 83% som mere udfordrende og udviklende er nok en væsentlig krumtap ikke blot for det interne psykiske arbejdsmiljø, men også for kundernes udbytte af vores ydelser. En konsulent, der oplever udvikling i sit arbejde, vil være bedre til at inspirere end en, der er gået i stå. 4. De formelt iværksatte fusionsaktiviteter mellem de to gamle virksomheder har øjensynligt haft begrænset værdi og det sikkert af mange grunde. Vejen frem går måske i stedet gennem en fortsat styrkelse af den fælles opgaveløsning. 5. Kulturerne og medarbejderholdningerne i de to gamle firmaer er i det store og hele i god overensstemmelse. Den grundlæggende indstilling til arbejdet og kunderne er i høj grad fælles f.eks. dén humanistiske opfattelse, der lægger stor vægt på kundernes og borgernes deltagelse og udvikling som en del af opgaveløsningen. Denne grundtone kan så være overlejret divergerende overtoner i form af styringssystemer, faktureringsnormer og ledelsesrutiner, der gør at en øjeblikkelig samklang ikke altid opstår mellem de gamle i Århus og de nye i Allerød. Som alle orkestre skal også vi øve før vi fuldgyldigt kan anslå de tvende klange af blidt og hårdt, al Sjællands ynde og Jyllands vælde. Anvendt regnskabspraksis Hvordan dette videnregnskab er blevet til kan ses på hvor også Videnregnskab for Amphion 1998 og uddybende dokumenter kan beses. Arbejdet med videnregnskaber indledtes i Amphion af direktør Hans Christian Viemose, godkendtes i Nellemann Konsulenterne A/S af direktør Johan Bramsen og udførtes i detaljer af Ib Ravn, Ph.D., videntovholder i Amphion/Nellemann Konsulenterne. 11

12 Åboulevarden 80 Postboks Århus Tlf Fax Sortemosevej Allerød Tlf Fax Vestre Havnepromenade 9 Postboks Aalborg Tlf Fax GRAFISK DESIGN: NETE BANKE/IMPERIET ILLUSTRATION: MARK AIRS TRYK: KRUSES OFFSET A/S

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

MEDARBEJDERSKEMA. Indberetning > Spørgeskema til medarbejdere

MEDARBEJDERSKEMA. Indberetning > Spørgeskema til medarbejdere Indberetning > Spørgeskema til medarbejdere 1 TEMPERATURMÅLINGEN Velkommen til spørgeskema om kvaliteten i dagtilbuddene. Der er fokus på følgende fire indsatsområder: Børns udvikling inden for temaerne

Læs mere

DAGTILBUDSSKEMA. Indberetning > Institutionsledere

DAGTILBUDSSKEMA. Indberetning > Institutionsledere Indberetning > Institutionsledere 1 TEMPERATURMÅLINGEN Spørgeskemaet er opdelt i tre dele. Den første del handler om: LÆRINGS- OG UDVIKLINGSMILJØER Mål: Det enkelte dagtilbud har inspirerende fysiske rammer.

Læs mere

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år Forberedelse til MUS Skab en god arbejdsplads Navn, dato, år KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen En god arbejdsplads Vi vil alle sammen gerne have en god arbejdsplads. Det er vigtigt, at vi

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

RESSOURCE KONSULENTER

RESSOURCE KONSULENTER RESSOURCE KONSULENTER Projekt sundhed på arbejdsmarked Formål med projektet Projektets overordnede formål er at borgere som er sygdomsramte pga stress, angst, depression vender tilbage på arbejdsmarkedet

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS U- konceptet CSB bevægelse og sammenhæng - en forudsætning for udvikling CSB udvikler sig gennem sine medarbejdere.

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

55+ fastholdelse og udvikling i Greve Kommune

55+ fastholdelse og udvikling i Greve Kommune 55+ fastholdelse og udvikling i Greve Kommune Greve Kommune ARBEJDSMARKED BAGGRUND EFTERLØN PENSION I Danmark har både offentlige og private virksomheder en stor udfordring med at fastholde og udvikle

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune Politik for den attraktive arbejdsplads i Gentofte Kommune Indhold personalepolitik 1. Indledning: Gentofte Kommune, landets mest attraktive kommunale arbejdsplads 4 1.1. Forankring i MED-systemet 5 1.2.

Læs mere

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Koncern HR Organisation, Ledelse og Procesoptimering. Virksomhedsgrundlag. Region Midtjylland. Koncern HR Organisation, Ledelse og Procesoptimering

Koncern HR Organisation, Ledelse og Procesoptimering. Virksomhedsgrundlag. Region Midtjylland. Koncern HR Organisation, Ledelse og Procesoptimering Koncern HR Organisation, Ledelse og Procesoptimering Virksomhedsgrundlag Region Midtjylland Koncern HR Organisation, Ledelse og Procesoptimering Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering er

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

Alle mål skal planlægges, fagligt begrundes, gennemføres, formidles og evalueres praktisk og teoretisk delvis i fælleskab med vejleder.

Alle mål skal planlægges, fagligt begrundes, gennemføres, formidles og evalueres praktisk og teoretisk delvis i fælleskab med vejleder. Center for Børn & Familie Dato 01-09-2014 j./sagsnr. 28.00.00-G01-8-12 Skema til godkendelse af praktikperiode 1 Notat udarbejdet af: Anette Nygaard Bang Vejledning i planlægning af dine mål Alle mål skal

Læs mere

DM fagforening for højtuddannede. DM Leder

DM fagforening for højtuddannede. DM Leder DM fagforening for højtuddannede DM Leder DM Leder Det er vigtigt, at DM har fokus på ledere, fordi mange medlemmer af DM før eller senere bliver ledere. Det er en meget naturlig karrierevej for mange

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Politikker Handlinger Forventede resultater

Politikker Handlinger Forventede resultater Lemvig Kommune Lovgrundlag Alle kommuner og regioner skal efter ligestillingslovens 5a indberette ligestillingsredegørelse i ulige år. Der skal derfor indberettes ligestillingsredegørelser i 2015. Ligestillingsredegørelserne

Læs mere

Projektet Fleksibel Medarbejderudvikling - Ledelses- og medarbejderholdninger

Projektet Fleksibel Medarbejderudvikling - Ledelses- og medarbejderholdninger Projektet Fleksibel Medarbejderudvikling - Ledelses- og medarbejderholdninger Olga W. Lemoine og Björn Jensen Institut for Transportstudier, Lyren 1, DK-6330 Padborg, Tlf. 7467 5252, Fax 7344 2220 E-Mail:

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft

Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft en undersøgelse af akademikeres præferencer Undersøgelsens hovedkonklusioner Moments undersøgelse viser, at den offentlige sektor generelt

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

Kompetencesekretariatet

Kompetencesekretariatet Kompetencesekretariatet Kompetencesekretariatet er de statslige overenskomstparters fælles sekretariat for kompetenceudvikling. Kompetencesekretariatet styrker arbejdet med kompetenceudvikling på statens

Læs mere

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3

Læs mere

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik 05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse

Læs mere

Pædagogisk Læreplan. Teori del

Pædagogisk Læreplan. Teori del Pædagogisk Læreplan Teori del Indholdsfortegnelse Indledning...3 Vision...3 Æblehusets børnesyn, værdier og læringsforståelse...4 Æblehusets læringsrum...5 Det frie rum...5 Voksenstyrede aktiviteter...5

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Temperaturmåling 2010

Temperaturmåling 2010 Temperaturmåling 2010 Detaljeret Daginstitution Brædstrup 2010 God kvalitet og høj faglighed i dagtilbud INDLEDNING Denne rapport præsenterer dagtilbuddets egne resultater af temperaturmålingen gennemført

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole

Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Den vigtigste ressource for Herningsholm Erhvervsskole er de menneskelige ressourcer i form af medarbejdere og ledere.

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

KOLLEGIALT SAMARBEJDE

KOLLEGIALT SAMARBEJDE DIALOGKORT KOLLEGIALT SAMARBEJDE 1. Hvornår er det sjovt at gå på arbejde? a. Nævn dage, hvor du glæder dig til at gå på arbejde, og hvor du er tilfreds, når du går hjem. 2. Hvad er en god kollega for

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Sammenfatning af resultaterne fra spørgeskemaundersøgelse om akademiske socialrådgivere

Sammenfatning af resultaterne fra spørgeskemaundersøgelse om akademiske socialrådgivere Dansk Socialrådgiverforening 2009 Sekretariatet Pma Sammenfatning af resultaterne fra spørgeskemaundersøgelse om akademiske socialrådgivere Om undersøgelsen I slutningen af 2008 gennemførte DS en spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Selvstændiges arbejdsmiljø De selvstændige i undersøgelsen Jobtilfredshed og stress Selvstændige ledere og arbejdsmiljø...

Selvstændiges arbejdsmiljø De selvstændige i undersøgelsen Jobtilfredshed og stress Selvstændige ledere og arbejdsmiljø... 1 Indhold Selvstændiges arbejdsmiljø... 3 De selvstændige i undersøgelsen... 3 Jobtilfredshed og stress... 5 Selvstændige ledere og arbejdsmiljø... 9 Selvstændige lederes fokus på arbejdsmiljø... 9 De

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Kendetegn. Forord. Plejecentret Sjælsø, marts

Kendetegn. Forord. Plejecentret Sjælsø, marts Kendetegn Forord. Plejecentret Sjælsø, marts 2009 1 Rudersdal Kommune har en vision om, at organisationen skal være kendetegnet ved Den attraktive arbejdsplads Den effektive organisation Den kompetente

Læs mere

Survey. Akademiker projektet. Forfatter: Søs Ammentorp. Publiceret: 07-11-2008 11:04:36. Beskrivelse: DS akdemiker projekt 2008. Forventet: Påbegyndt:

Survey. Akademiker projektet. Forfatter: Søs Ammentorp. Publiceret: 07-11-2008 11:04:36. Beskrivelse: DS akdemiker projekt 2008. Forventet: Påbegyndt: Survey Akademiker projektet Forfatter: Søs Ammentorp Publiceret: 07--008 :0:36 Beskrivelse: DS akdemiker projekt 008 Forventet: Påbegyndt: 66 Færdiggjort: Baggrundsoplysninger--Er du kvinde eller mand?.

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø - en vej til god ledelse 1 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. På vej til nye læringsformer... 4 2. Statistisk set... 5 3. Forudsætninger for et godt læringsmiljø... 6 3.1 Organisering...

Læs mere

Oplæg til Code of Care indsats for Struer Kommunes Fleksjob værksteder

Oplæg til Code of Care indsats for Struer Kommunes Fleksjob værksteder Situation Oplæg til Code of Care indsats for Struer Kommunes Fleksjob værksteder Struer Kommune er udvalgt til forgangskommune i forbindelse med udviklingen af en model for etablering og drift af værdiskabende

Læs mere

Apotekerne vil drive en virksomhed med visionær ledelse og veluddannede medarbejdere og løbende vedligeholde de relevante kompetencer.

Apotekerne vil drive en virksomhed med visionær ledelse og veluddannede medarbejdere og løbende vedligeholde de relevante kompetencer. Danmarks Apotekerforenings Ledelsesudviklingsprogram for apotekere Tilmeldingsfrist 30. oktober Programmet består af disse elementer: Ledermåling Læs mere Individuel coaching Læs mere Grundmodul 2 dage

Læs mere

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Nu med særligt fokus på akkreditering Baggrund for kurset Af flere grunde vokser behovet for ledelse og reorganisering i almen praksis. Antallet af og

Læs mere

Dialog på arbejdspladserne

Dialog på arbejdspladserne August 2010 Dialog på arbejdspladserne Resume De tillidsvalgte har en klar berettigelse i virksomhederne og på arbejdsmarkedet. Opbakningen til systemet med tillidsvalgte på virksomhederne kommer fra både

Læs mere

Tilfredshed 2012. Personalekantiner. Oktober 2012. Region Nordjylland. Svarprocent: 82% (18/22)

Tilfredshed 2012. Personalekantiner. Oktober 2012. Region Nordjylland. Svarprocent: 82% (18/22) Tilfredshed 12 Oktober 12 Region Nordjylland Svarprocent: 82% (18/22) Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Social kapital Information og overordnede resultater

Læs mere

Politikker Handlinger Forventede resultater

Politikker Handlinger Forventede resultater Aabenraa Kommune Lovgrundlag Alle kommuner og regioner skal efter ligestillingslovens 5a indberette ligestillingsredegørelse i ulige år. Der skal derfor indberettes ligestillingsredegørelser i 2015. Ligestillingsredegørelserne

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering

Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering Erfaringsopsamling fra Virksomhedsturné til 100 virksomheder i efteråret 2008 - virksomhedernes kapacitet og behov og turnékonceptets

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

SCKK. Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj MUS med effekt. Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKK. Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj MUS med effekt. Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj 2009 MUS med effekt Program for temamødet 13.00-13.10 Velkomst og dagens program 13.10 Udfordringer i forhold til MUS - præsentation ved bordene og opsamling MUS

Læs mere

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje 4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje Rapport 1 Vejle Kommunale Tandpleje var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017)

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillingsbetegnelse Erhvervschef Organisatorisk placering Danske Fysioterapeuters sekretariat Afdelingen Erhverv med reference til direktøren Arbejdssted Danske

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Spørgeskema til lærer/pædagoger - evaluering af forebyggelsesfondsprojekt på skoleområdet Hundested Skole

Spørgeskema til lærer/pædagoger - evaluering af forebyggelsesfondsprojekt på skoleområdet Hundested Skole Spørgeskema til lærer/pædagoger - evaluering af forebyggelsesfondsprojekt på skoleområdet Hundested Skole 17-01-2013 Powered by Enalyzer Survey Solution Hvilken matrikel arbejder du på i Hundested Skole

Læs mere

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling MUS Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling Det daglige arbejde Siden sidst I skal sammen skabe et fælles billede af medarbejderens arbejdsindsats og opgaveløsning i det forgangne år. Hvordan oplever

Læs mere

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Det gode lokale samarbejde - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde Februar 2007 Øvrige publikationer/foldere i samme

Læs mere

Tilfredshed 2010/11. Sygehusapoteket. Januar Fortroligt. Region Nordjylland. Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137)

Tilfredshed 2010/11. Sygehusapoteket. Januar Fortroligt. Region Nordjylland. Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137) Tilfredshed 21/11 Region Nordjylland Januar 211 Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137) Fortroligt Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Strategi

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

GENTOFTE KOMMUNE. Delpolitik for jobbesøg og jobrotation

GENTOFTE KOMMUNE. Delpolitik for jobbesøg og jobrotation GENTOFTE KOMMUNE Delpolitik for jobbesøg og jobrotation 1. Indledning Denne politik omhandler muligheden for jobbesøg og jobrotation for alle ansatte i Gentofte Kommune og er en delpolitik til Politik

Læs mere

Bliv en stærkere personalechef

Bliv en stærkere personalechef INVITATION TIL Bliv en stærkere personalechef Udviklingsforløb for personalechefer i staten Kære personalechef Du inviteres hermed til at deltage i Personalestyrelsens udviklingsforløb for personalechefer

Læs mere

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Hjælp til fortolkning af din rapport fra ledelsesevalueringen

Hjælp til fortolkning af din rapport fra ledelsesevalueringen Dato 15-09-2014 Dok.nr. 73601/14 Sagsnr. 12/13192 Ref. KIOL Hjælp til fortolkning af din rapport fra ledelsesevalueringen I forbindelse med Varde Kommunes ledelsesevaluering er datamaterialet fundet gennem

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Indtryk, tanker, ideer og forslag fra temadagen De mange veje torsdag d. 23. Februar 2012

Indtryk, tanker, ideer og forslag fra temadagen De mange veje torsdag d. 23. Februar 2012 Indtryk, tanker, ideer og forslag fra temadagen De mange veje torsdag d. 23. Februar 2012 Baggrund Rådhushallen var torsdag d. 23. februar 9-15 rammen om den anden temadag for inklusionsvejledere. Første

Læs mere

Frederiksberg Kommune

Frederiksberg Kommune Frederiksberg Kommune Lovgrundlag Alle kommuner og regioner skal efter ligestillingslovens 5a indberette ligestillingsredegørelse i ulige år. Der skal derfor indberettes ligestillingsredegørelser i 2015.

Læs mere

Energi-, Forsynings- og Klimaministeriet

Energi-, Forsynings- og Klimaministeriet Energi-, Forsynings- og Klimaministeriet Lovgrundlag Alle departementer samt statslige virksomheder, styrelser, institutioner mv. med mere end 50 ansatte skal efter ligestillingslovens 5 indberette ligestillingsredegørelse

Læs mere

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

INSPIRATION TIL DIALOG - SAMMENLIGNENDE SKEMA VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG

INSPIRATION TIL DIALOG - SAMMENLIGNENDE SKEMA VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG INSPIRATION TIL DIALOG - SAMMENLIGNENDE SKEMA VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG INSPIRATION TIL DIALOG Generelle henvendelse om Statens personale- og kan ske til: eller Personalestyrelsen

Læs mere

Her Østruplunds retningsgivende dokumenter for de 6 standarder. Standarderne er at læse efter skemaet. ( Skemaet tjener som vores arbejdspapir )

Her Østruplunds retningsgivende dokumenter for de 6 standarder. Standarderne er at læse efter skemaet. ( Skemaet tjener som vores arbejdspapir ) 1 Her Østruplunds retningsgivende dokumenter for de 6 standarder. Standarderne er at læse efter skemaet. ( Skemaet tjener som vores arbejdspapir ) Vi har arbejdet med de tilbagemeldinger vi modtog i december.

Læs mere

Behandlet af LSU: Strategisk kompetenceudvikling for TAP-k gruppen

Behandlet af LSU: Strategisk kompetenceudvikling for TAP-k gruppen Strategisk Kompetenceudvikling administrative medarbejdere på Ørsted DTU 1. Indledning Ørsted DTU skal gennem et udviklende og lærende miljø tiltrække, fastholde og udvikle engagerede og innovative administrative

Læs mere

Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann

Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Deloitte Business Consulting A/S Introduktion: Nikolaj Stakemann Manager, Deloitte Business Consulting Fokusområder

Læs mere

Evaluering af projekt 5i12. Spørgeskema til deltagerne i arbejdsgrupperne

Evaluering af projekt 5i12. Spørgeskema til deltagerne i arbejdsgrupperne Evaluering af projekt 5i12 Spørgeskema til deltagerne i arbejdsgrupperne 1 Evaluering af Projekt 5 i 12 Bedre trivsel og arbejdsmiljø i Region Hovedstaden Kære deltager Vi er nu nået til sidste laboratoriedag,

Læs mere

Politikker Handlinger Forventede resultater

Politikker Handlinger Forventede resultater Svendborg Kommune Lovgrundlag Alle kommuner og regioner skal efter ligestillingslovens 5a indberette ligestillingsredegørelse i ulige år. Der skal derfor indberettes ligestillingsredegørelser i 2015. Ligestillingsredegørelserne

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Bioanalytikeruddannelsen Odense. Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen

Bioanalytikeruddannelsen Odense. Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen Bioanalytikeruddannelsen Odense Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen ************* Kulturen i afdelingen skal understøtte medarbejdernes professions- og

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere