Hindsgavl Slot den 9. november 2004

Transkript

1 Hindsgavl Slot den 9. november 2004 Af Adm. direktør Mogens Sparre 1

2 Hvem er Wise Mind. Vision Vi vil være et nyskabende netværk, der markerer sig i branchen, som et netværk der såvel kompetence- som kvalitetsmæssigt, er positioneret i den ubetingede top indenfor vores virkefelter. Vi vil være vore kunders foretrukne samarbejdspartner mht. - og coachingydelser. Vi vil levere den bedste ydelse ud fra et individuelt behov og derigennem sikre den højest mulige grad af tilfredshed hos vore kunder. Vores motto er: "Hele Mennesker skaber hele løsninger -Vi er lille og vågen. -Ingen kunder er for små til os. -Vi er kompetente og engagerede, og opsatte på at levere værdi for pengene. Vi er mange om mange kompetencer. -Vi tror på, at gode oplevelser er den bedste reklame. 2

3 Åbenhed Engagement A Kreativitet Kvalitet Ministeriet for Grønland Forsvarsministeriet ABB Kongelig Grønlandske Handel Wind World Teknord ABB Wise Mind Aarhus United Scanvaegt International 3

4 Teknologi forecast i strategiprocessen Opfindelse År for opfindelse El-motoren 1821 Vacum rør Radio udsendelser X-ray rør Atomkraft Radar Atombomben Transistor Solbatterier År for reel anvendelse Tidsgab Kilde : Time gap from discovery to application of some major scientific breakthroughs (Roman, 1970) 4

5 5

6 6

7 7

8 8

9 9

10 orandring i organisationer Artefaktor er det vi kan se, som f.eks. påklædning, indretning, farven på væggene eller det tøj vi har på. Fri fortolkning af : Edgar H. Schein " Organisationskultur og ledelse " Værdierne er vores fælles oplevelser, vores erfaringer, såvel positive som negative. Vores måde at gøre tingene på. Kan påvirkes Kan påvirkes Vores grundliggende antagelser er vores verdensbilled. De grundliggende antagelser er ikke til diskusion, man udfordre ikke disse og man accepterer ikke at andre forsøger at pådutte os andre antagelser end vore egne. 10

11 Her er en kultur skaber, 11

12 Her er den samme kultur fra en anden vinkel. skaber, 12

13 Her er den nye kultur så den er synlig forandret. skaber, 13

14 Værdiers forankring i kulturen Virksomhedens kerneværdier IDENTIFIKATION Egen fortælling fremfor imitation LEGITIMITET Virksomhedens kultur/er KONKURRENCE- EVNE Sammenhæng mellem ord og handling Omdømme hos interessenter Kilde: Mette Morsing, 5 NOV

15 - skaber hele løsninger 15

16 Efterkrigsgenerationen Født Generation X Født Født Generations- /identitetsskabere Forhold til virksomheden Ansættelsesperiode Forhold til teknologi Individuel Succes Familiebaggrund Autoriteter Velstand og vækst Fremtidsoptimisme Store årgange Vietnamkrigen Fællesskab Monogame + 10 år Skeptiske forbrugere Materiel velstand Kernefamilie Oprør mod autoriteter Økonomisk stagnation Velstand og vækst Pessimisme Fremtidsoptimisme Arbejdsløshed Små årgange Kold krig Golfkrigen Ironi Egocentriske Serielt monogame Projektansættelser, distancearbejde m.v. + 5 år + 2 år Glade brugere Naturlige brugere Det hele menneske Personlig skaber, udvikling - Skilsmisse Projektbarn Passiv accept af Ligeglade med autoriteter autoriteter Kilde: Dansk Handel og Service 16

17 17

18 18

19 Bytteforholdet mellem medarbejder og virksomheden Kvalifikationer Vidensadgang Krav om vidensform og kvalifikationstype Gammelt ledelsesparadigme Differentieret adgang til viden. Høj jobspecifikation. Information decentraliseret. Virksomhed Nyt Ledelsesparadigme Lige adgang til viden. Åben jobbeskrivelse Tovejs informationsflow Kompetence Magtfordeling Krav om kvalifikationer og egenskaber Motivationssystem Motivationssystem Incitamenter Hierarki. Funktionel differen-tiering. Ensartethed. Top/down kom-mandoveje. Økonomisk bytte Kontrol Mistillid Konfrontation Flad struktur Selvstyrende enheder Projektorganisering Dialogledelse Socialt bytte Bred byttehandel Tillid Dialog 19

20 Bytteforholdet mellem medarbejder og virksomheden Gammelt ledelsesparadigme Nyt Ledelsesparadigme valifikationer Vidensadgang Krav om vidensform og kvalifikationstype Handlingsrettet indlæring og viden. Bundet til fysisk kontekst Medarbejder Tolkningsorienteret viden. Kommunikations baseret viden. ompetence Magtfordeling Krav om kvalifikationer og genskaber Instrumentelle kvalifikationer Udførsel efter instruks Individ orienteret Mellemmenneskelig kompetence. Selvstyret udførelse. Samspilsorienteret. otivationssystem Motivationssystem Incitamenter Penge Arbejdstid Fysiske arbejdsvilkår Uddannelse Udvikling. Muligheder. Penge. 20

21 Positiv støtte Aktørers støtte og antagonisme Fanatikere Solide støtter Konstruktive kritikere Ambivalente Fortalere Tvivlere og vægelsindede Passive Småbrokkere Modstandere og oprørere 21

22 Optimisme Overstadighed Entusiasme Det tager tid skepsis Det virker Resultaterne er ikke synlige Er det det værd? Synlige resultater Forandringsagenternes lange mørke nat 22

23 Implementering Ingen overraskelse for involverede aktører Mobilisering af yderligere forandringsagenter i operative enheder giv den rammer og midler til at handle (empowerment) Dialog med modstandere indkreds uønskede konsekvenser Tag hånd om ofrene Opretholdelse af energi Konsolidering af ændringer - kulturforandring det lange seje træk Tilbagemeldinger Klarlæg metoden reducer omkostningerne så de kommer på driftsniveau 23

24 Uundgåelige problemer ved organisationsforandirng Vi har ikke tid til dette kontrol med egen tidsanvendelse Vi får ingen hjælp coaching til innovative grupper Udviklingsprojektet er ikke relevant legitimering af eksperimenter Ledelsen gør jo som den plejer walk the talk Usikkerhed åbenhed giver sårbarhed godt klima!! Svært at vise fremgang mål ikke pionererne efter traditionelle (drifts)mål Isolation af pionerer pas på gruppetænkning Magtkampe mellem de gamle og det nye Den dybe tallerken overfør den nye viden til andre dele af organisationen Hvor fører det hen? klarhed i mål 24

25 HUSK NU PÅ, AT VI ALLE ER MOTIVEREDE MEDARBEJDERE 25

26 Thank you for your attention! SERVICE Kontakt os på telefon