Kan læger lede/ledes?

Transkript

1 Kan læger lede/ledes? Per Jørgensen Cheflæge, dr.med.

2 Disposition En vinkel på ledelse Ledelsesopgavernes mangfoldighed Faglig og generel ledelse Fagidentitetens betydning Ledelsesmodeller med fagprofessionelle Hybrid- og paradoksledelse Lægers ledelsespotentiale Konklusion 2

3 Konklusion Medicinstudiet fremmedgør læger for ledelse Lægers professionsprojekt handler ikke om ledelse Læger fokuserer på patienter; ledere på organisationer Hybrid- /paradoksledelse forener lægerolle og systemkrav Fortsat uudnyttet lægeligt ledelsespotentiale 3

4 En vinkel på ledelse (også for læger) Ledelse er altid en del af en organiseret opgaveløsning Ledelse er en relation mellem mennesker Ledelse er en proces med et samspil mellem det mentale og det adfærdsmæssige Ledelse er en kompetence, der kan læres og udvikles Ledelse drejer sig overordnet om at sætte retning på aktiviteter og at skabe handling i forlængelse heraf 4

5 Ledelsesopgavernes mangfoldighed - Mintzberg Interpersonelle roller (topfigur, anfører, forbindelsesled) Informationsroller (informator, formidler, talsmand) Beslutningsroller (initiativtager, problemløser, ressourcefordeler, forhandler) 5

6 Ledelsesopgavernes mangfoldighed Faglig ledelse f.eks. faglig innovation og sikring af kvalitet Administrativ ledelse f.eks. budget- og ressourcestyring Personaleledelse f.eks. rekruttering og kompetenceudvikling Strategisk ledelse f.eks. organisationstilpasning og kommunikation med omverdenen 6

7 Ledelsestrekanten Strategisk ledelse Faglig ledelse Administrativ ledelse Personale ledelse 7

8 Et par citater om den reelle ledelsesfordeling Oversygeplejerskerne har sat sig på den rene lederrolle, men som afdelingsledelse går det ikke i al fald ikke som læge. Du skal have noget faglig ballast og være udøvende. Hvis den administrerende overlæge og jeg skulle dele lige over, så ville jeg have mere tid til overs. Jeg tager alle samtaler: sygesamtaler, problemsamtaler osv. Det er også mig, der ansætter. Den administrerende overlæge taler med lægerne, hvis der er noget.. 8

9 For få DJØF`ere eller for lidt uddannelse?? En læge siger: Det er umiddelbart rystende at sætte en mand, der er uddannet læge, til at lede et foretagende med 150 ansatte og 80 millioner. Jeg har deltaget i et par kurser, og jeg har læst et par bøger. Men min uddannelse er ikke sufficient. Jeg er meget autodidakt. 9

10 Faglig og generel ledelse I den fagprofessionelle rolle forventes: Loyalitet mod profession, fag og kolleger Handlinger efter fagligt skøn og standard Ansvar for faget Autoritet og status accepteres efter faglig kompetence 10

11 Faglig og generel ledelse I den generelle lederrolle forventes: Loyalitet mod organisationen Handlinger i relation til organisationens mål Ansvar overfor egen leder Autoritet og status accepteres pga. stillingen 11

12 Organisationsverdenen Fagprofessionelle verden Kilden til legitimitet Mål Kontrolsystem Hvor er referencen? Hvordan er reguleringen? Hvem tjener man? Hierarkisk betinget autoritet Politiske mål og økonomisk effektivitet Via regler Overordnede i hierarkiet Gennem hierarkiet Organisationen eller virksomheden Ekspertise og faglig viden Faglig og teknisk kompetence Via tillid og afhængighed Professionelle kolleger Kollegial selvjustits Patienterne 12

13 Faglig og generel ledelse Der lurer en konflikt mellem fag og ledelse, og derfor også en mulig konflikt for fagprofessionelle med ledelsesansvar 13

14 Ledelse af læger Den professionelle udvælgelse, socialisering og træning af læger synes at fremme udviklingen af uafhængige, konkurrenceorienterede individer, som foretrækker at træffe selvstændige beslutninger og handle i forhold til patienter. Individualisme og manglende interesse for kollektiv, organisatorisk handling henholdsvis løsning af organisatoriske problemer synes at være en sideeffekt Guthrie Der er derfor ofte spænding mellem det at repræsentere kolleger og så det at lede dem 14

15 Fagidentitetens fortsatte betydning Hver faggruppe har eget professionsprojekt og kamp om jurisdiktion Læger kæmper f.eks. for fuld jurisdiktion på behandlingsområdet samt instruktionsbeføjelse overfor andre faggrupper Andre faggrupper, især sygeplejersker, kæmper for arbejdsdeling og ligeværdig status med lægerne 15

16 Professionskampen lægens vinkel Jeg er stadig af den opfattelse, at det er behandlingen, som er vigtigst, og ikke plejen, og derfor kan jeg ikke se nogen udvej ud af det, andet end det skal være en lægelig leder. 16

17 Professionskampen sygeplejerskens vinkel Jeg vil sige, at entydig ledelse i den yderste konsekvens forbindes med lægelig ledelse der er en, der har ledelsesretten. Det strider helt imod den ånd og det tværfaglige samarbejde, jeg sidder i i dag, for det er virkelig tværfagligt med fælles ledelsesteam, der bare vil noget, og det synes jeg er en stor, stor styrke. 17

18 Ledelsesmodeller for fagprofessionelle Modeller for hospitalsledelse DJØFér, læge og sygeplejerske med fælles eller delt ansvar Modeller for delmængder (afdeling, funktion, afsnit) hyppigst læger og sygeplejersker med fælles eller delt ansvar For få DJØFére?? Hvad blev der af de øvrige fagprofessionelle?? 18

19 FLOS - konklusioner Sygehusene organiseres i praksis omkring professionernes hierarkier, karriere og fora; ikke omkring organisatoriske enheder, produktionsprocesser og (patient)forløb Man har ikke noget organisations- og ledelsessprog Sygehusene er reelt balkaniseret ; dvs. i opsplittede specialer med kun fælles adresse Sygehusene er åbne, atomiserede, grænseløse og ledelsesfremmede organisationer Borum et al,

20 FLOS - konklusioner Et sygehus er stadig en paradoksal organisation, hvor især professionernes faglige normer og daglige rutiner holder produktionen oppe og den organisatoriske og ledelsesmæssige fornyelse nede. Borum et al,

21 Hospitalet som et politisk system Formelt ledelses- og samarbejdsstruktur Supplerende netværk med betydelig indflydelse Hyppig inddragelse af eksterne aktører og interessenter Stigende national styring af faglig og økonomiske forhold At lede et hospital er ikke synonymet med at bestemme; meget bestemmes udenfor hospitalet og resten skal forhandles 21

22 Fagprofessionelles motivation Systemloyalitet Lønmodtager Pragmatiker Præstationstripper Primadonna Offervilje Modificeret efter Helle Hedegaard Hegn. 22

23 Hybridledelse Ledelse af Faglig innovation og sikring af kvalitet Organisatorisk tilpasning og kommunikation med omverdenen. Rekruttering og kompetenceudvikling samt budget- og ressourcesikring Dilemma eller syntese? 23

24 Variant af hybridleder Orienterer sig primært mod den professionelle verden, beskæftiger sig nødtvunget med generel ledelse Oversætter og bindeled mellem de to ledelsesverdener Forlader (ophører med at udøve faget) selv den faglige verden, som overlades til overlægekolleger Integrerer den faglige og den generelle ledelsesverden bl.a. gennem mellemlederne 24

25 Paradoksledelse Et sandsynligt fremtidsscenarium for fagpersoner med ledelsesopgaver: Lederen er både fagmand og leder Lederen skal både arbejde med de overordnede strategier og den daglige drift Lederen skal både have sin opmærksomhed rettet mod interne og eksterne forhold Lederen skal kunne bidrage konstruktivt til at udvikle både sit eget område og helheden 25

26 Udnyttelse af lægers ledelsespotentiale 1. Ledelse og organisationsforståelse som fag sidst på medicinstudiet 2. Ledelsesmæssig mentor til læger under uddannelse 3. Ledelse og organisationsforståelse som kursus under speciallægeuddannelsen 4. Bestået opgave i relevant ledelsesemne som krav til speciallægeanerkendelse 5. Forfinansierede ph.d.-stillinger med fokus på ledelse i sundhedsvæsenet 6. Obligatorisk lederuddannelse ved ansættelse som overlæge 7. Tilbud til overlæger om ledelsessupervision 8. Tilbud til overlæger om betalt deltagelse i ledelseskurser/-seminarer 9. Overlæger varetager afgrænsede og skiftende ledelsesopgaver som led i personlig udviklingsforløb 10. Forskellige incitamenter til at skærpe lægers appetit på diverse ledelsesopgaver 26

27 27

28 Professionalisering af rekruttering Forskel på egenskaber, kvalifikationer og kompetencer Behov for forskellige lederkomptencer: Visions- og innovationskomptencer Kommunikative kompetencer Konfliktkompetence Organisationskompetence Samarbejdskompetence System- og styringskompetence Refleksionskompetence Grundfaglig kompetence 28

29 Overenskomst 2013 (Præambel) Overlægerne skal bidrage til, at hospitalerne kan leve op til en række krav om bl.a. kvalitet, tilgængelighed, leveringsfrister og effektivitet. Alle overlæger skal kunne lede og organisere det konkrete patientforløb og den konkrete behandlingsindsats. Nogle overlæger har derudover ansvar for specifikke opgaver, som fx kvalitetsindsats, uddannelse, projekter eller andet. 29

30 En ledetråd Kun få vil lede eller ledes; men de fleste kan lære det. Begge dele kræver viden og træning, ligesom talent heller ikke er en hindring 30

31 Konklusion Medicinstudiet fremmedgør læger for ledelse Lægers professionsprojekt handler ikke om ledelse Læger fokuserer på patienter; ledere på organisationer Hybrid- /paradoksledelse forener lægerolle og systemkrav Fortsat uudnyttet lægeligt ledelsespotentiale 31