Ledelse i en krisetid: Drop kontrollen og hav tryghed i frustrationen!

Transkript

1 Ledelse i en krisetid: Drop kontrollen og hav tryghed i frustrationen! For mange virksomheder er det overordentligt fristende --- og mange vil sige tvingende nødvendigt --- at stramme skruen i krisetider. Men hermed risikerer lederne at slukke gnisten i medarbejdernes engagement; og så kan vejen ud af krisen være lang --- og måske umulig! 16

2 Ledelse i en krisetid: Drop kontrollen og hav tryghed i frustrationen! For mange virksomheder er det overordentligt fristende -- og mange vil sige tvingende nødvendigt -- at stramme skruen i krisetider. Men hermed risikerer lederne at slukke gnisten i medarbejdernes engagement; og så kan vejen ud af krisen være lang -- og måske umulig! For mange virksomheder er det overordentligt fristende og mange vil sige tvingende nødvendigt - at stramme skruen i krisetider; at give medarbejderne kortere snor, at lukke udviklingsprojekter ned, at skære ind til benet og koncentrere sig om driften de næste par måneder eller år. Vi slår til lyd for, at danske ledere tør tænke mere langsigtet, når de strammer bæltet ind, så de ikke risikerer at ødelægge viden, udvikling og initiativ i samme ombæring. Øget kontrol og centralisering besværliggør arbejds- og beslutningsgange samtidig med, der signaleres mistillid til organisationen. Hermed risikerer lederne at slukke gnisten i medarbejdernes engagement; og så kan vejen ud af krisen være lang og måske umulig! Krisens læringspotentiale Ikke bare i krisetider som dem, vi oplever i disse måneder og år, men til alle tider ser vi, at virksomheder og organisationer vokser og har succes, og falder sammen og får fiasko. Vi ser fremgang, og vi ser tilbagegang. Vi ser vækst, og vi ser fald. Vi ser voksende markeder og skrumpende markeder. Vi taler gerne om succes og vækst. Virksomheder, der har succes og vækst, lader sig gerne undersøge og fremstille. Ledere i spidsen for sådanne virksomheder lader sig gerne interviewe og portrættere. Hver situation og krise er særlig. Men det betyder ikke, at vi ikke kan lære af dem Anderledes forholder det sig med ledere, der leder virksomheder, der er på vej ned, har fiasko, mister terræn, omsætning, position. Virksomheder, der er tæt på konkurs, som måske har været igennem en konkurs, som er forsvundet eller er blevet samlet op og købt for en slik af en anden virksomhed. Sådanne virksomheder finder vi sjældent behandlet i bøger og artikler, men vi møder alligevel dem, deres medarbejdere og kunder midt i den virkelighed, de er havnet i. I Leo Tolstojs klassiker Anna Karenina fra 1870 erne lyder den første sætning: Alle lykkelige familier ligner hinanden; men den ulykkelige familie er altid på sin egen måde ulykkelig. Det samme gælder nok for virksomheder, hver situation og krise er særlig. Men det betyder ikke, at vi ikke kan lære af dem. Tværtimod. Vi kan lære rigtig meget af kriser og modgang og ikke mindst håndteringen heraf. Ryd op og find ind til kernen De seneste års krise har haft stor betydning for den måde, virksomhederne har tænkt og praktiseret ledelse på. Der er blevet ryddet op, strammet op, skåret ind til benet og opstillet systemer for at styrke årvågenhed og forhindre fremtidig succesbetinget laissez faire. Den fornuftige og ansvarlige virksomhed og ledelse tager fat; mens der er krise, mens der er vanskeligheder og nok at gøre, er der al mulig grund til også at få ryddet op, således at man på en række fronter forbereder sig på nye tider, nye udfordringer og nye muligheder. Det er som oftest ikke tilstrækkeligt at fyre medarbejdere og bare skære i omkostningerne. Der skal ofte meget mere til, før bunden igen ser fornuftig og logisk ud. Det handler om 16.02

3 belønningsformer; det handler om produktsammensætning; det handler om salgskanaler; det handler om service- og produktkvalitet; det handler om praktiserede værdier og kulturtræk; der handler om intern og ekstern kommunikation; det handler om fagforeninger og forhandlingskultur; det handler om organisatoriske strukturer, fag og afdelingsgrænser og meget andet. Ofte handler denne oprydningsproces om, at virksomhederne grundlæggende skal genfinde sig selv. Det var for eksempel tilfældet med LE- GO, da de efter to år med underskud i igangsatte en omfattende strategiproces, hvor man valgte at skære en række forretningsområder, herunder eksempelvis LEGOLAND, fra og dermed satte fokus på kerneproduktet: LEGOklodsen. Kontrol er tegn på desperation Desværre ser vi ofte, at oprydningens iver misforstås og kammer over i såkaldt kontroliver. Når krisen kradser hersker utrygheden. Det der var sikkert og fornuftigt i går eller for et øjeblik siden er fuldstændig forandret i næste øjeblik. Vi bliver usikre og frustrerede. Frustration er tegn på, at vi ikke kende svaret. For mange ledere er frustration dermed et svaghedstegn. Når forandring finder sted, er mange af de kendte normer, strukturer og roller, som vi kendte, ophævet. Når der er forandring, er der ikke klare svar. Vi har ikke prøvet det før, vi ved ikke med sikkerhed, hvor det bærer hen, eller hvordan det ser ud på den anden side. Det er noget af det, der kendetegner forandring. Fraværet af klare svar er skræmmende for mange. Det kan medføre usikkerhed og vaklen og måske som en konsekvens heraf en centraliseringsbevægelse, hvor alle beslutninger store som små udelukkende træffes i direktionslokalerne. Frustration er tegn på, at vi ikke kende svaret. For mange ledere er frustration dermed et svaghedstegn Krisen kræver ledelse. Mere ledelse og tydelig ledelse. Men også langsigtet og hensigtsmæssig ledelse, og det er ikke altid dét vi ser, når ledelsen sætter sig tungt på beslutnings- og handlekraften. Kontrol er hverken et tegn på sundhed eller styrke men et desperat tegn på ledere, som forsøger at forlænge og intensivere tidligere tiders ledelsesfokus og discipliner. Men vi kan ikke hverken planlægge, standardisere, strukturere eller kontrollere os ud af krisen. Det er verden i dag al for kompleks og foranderlig til. Vi kan ikke hverken planlægge, standardisere, strukturere eller kontrollere os ud af krisen Kontrol hæmmer handlekraften Når vi øger kontrollen og samler beslutningskraften, skaber vi mindre konkurrencedygtige virksomheder. Først og fremmest gør vi organisationen mindre handlekraftig. Når signalet er kontrol, bliver medarbejderne og mellemledere usikre på, hvad de selv kan tage stilling til, og hvad de skal sende videre. Resultat bliver, at beslutninger udskydes, forhales og sendes videre for at ende i beslutningskøen ude foran direktionslokalet. Konsekvensen er, at ingenting sker et beslutningsvakuum opstår. Et vakuum, hvor ingen tør tage ansvar, førend beslutningsgrundlaget er fuldstændig skudsikkert og godkendt af den øverste ledelse. Som virksomhed bliver vi således langsommere i en tid, hvor netop hastighed er et af de vigtigste konkurrenceparametre. Vi hæmmer hastigheden, og samtidig aflærer vi som organisationer og individer vigtige kompetencer. Vi får hvad vi måler. Med øget kontrol signaleres mistillid til det enkelte menneske. Kontrol indskrænker den enkeltes frihedsgrader og hæmmer initiativ, ansvar, engagement, motivation og følelsen af mening for den enkelte. De dygtigste medarbejdere vil sikkert ikke befinde sig vel i denne kontrollens spændetrøje og selv hvis de bliver, vil den kontrollerende ledelse kun se en lille bid af medarbejdernes fulde potentiale. Selv i krisetider er ledelsens store opgave at skabe organisationer, som er værdige til medarbejdernes fulde engagement. Lyt til mavefornemmelsen I tider med stor forandring, som det er tilfældet med finanskrisen, kan vi ikke altid trække på egne eller andres erfaringer og manualer for ledelsesadfærd. Er vi omgivet af forandring stor revolutionær forandring eller små løbende justeringer må vi til tider eksperimentere og ty til, hvad man kunne kalde mavefornemmelse eller intuition. Om end vi kan blive lidt bange for dem, fordi vi betragter dem som uhåndgribelige og 16.03

4 uvidenskabelige, er disse fornemmelser vigtige aspekter af ledelse. Vores fornemmelse, intuition eller vores forståelse af, hvad der føles som sund fornuft er imidlertid sjældent taget ud af den blå luft. I de fleste tilfælde grunder vores intuition i den anskuelse af verden, som vi har tilegnet os gennem vores opvækst, uddannelse og dannelsesproces. Vores kilder og erfaringer er dermed med til at forme den måde, vi tænker om mennesker, arbejde og værdiskabelse. Det siger os noget om, hvad vi vægter og tror på; om vores intentioner. Alt dette må vi ikke tilsidesætte i panisk frustration, fordi krisen huserer. Tværtimod er det måske særligt her, vi må bevidstgøre, lytte til og stole på, hvad vi grundlæggende mener, er rigtigt. Lad forandringer blive en vane Lader man sig overmande, kan frustrationen føre til handlingslammelse og panik; men frustration kan også være med til at åbne døren til læring og nye veje og rummer dermed en række muligheder. Det handler om at føle sig tryg i en proces, hvor man ikke altid ved, hvad der kommer, eller hvad næste skridt er. Denne tryghed kan oparbejdes gennem erfaring, men mest af alt drejer det sig om at skabe en vane, hvor forandring er en mulighed for udvikling. Det handler også om mod og om at turde. Turde kaste sig ud på dybt vand og stole på, man kan svømme og nå sikkert ind til land. Det er, når man mister fodfæstet for en tid, som Kierkegaard beskriver det, at de virkelig store muligheder for læring og udvikling finder sted. Det handler om at føle sig tryg i en proces, hvor man ikke altid ved, hvad der kommer, eller hvad næste skridt er bidrage med deres undervejs. Det er et stort ansvar Lederens opgave er ikke at sidde inde med alle svarene. Derimod er lederens opgave at skabe retning i usikkerheden og håb i frustrationen om, at man når sikkert frem og sikre sig, at denne følelse af tryghed og forventning overføres til organisationen. Det handler om at have og skabe tillid mellem medarbejderne, lederen og visionen. Hvis man grundlæggende har tillid til, at intentionen er god, vil de fleste følge med og

5 Søren Brandi er cand.merc. og administrerende direktør for rådgivningsvirksomheden Hildebrandt & Brandi A/S. Han rådgiver ejere, bestyrelser og direktioner i førende virksomheder inden for strategisk ledelse og forandring. Han er forfatter til en række bøger, foredragsholder og underviser på bl.a. MBA. Søren har en baggrund i LEGO Group og i PA Consulting Group. Søren kan kontaktes på sb@hildebrandtbrandi.com Henrik Andersen er partner i Hildebrandt & Brandi, og rådgiver for bestyrelser og direktioner i danske og internationale virksomheder inden for strategisk ledelse og forandring. Henrik er medforfatter til bogen Mellem lean & ledelse fra Han har en baggrund fra bl.a. LEGO Group, Abba Seafood, PA Consulting Group og Brynje. Henrik kan kontaktes på ha@hildebrandtbrandi.com. Mette Brøgger er cand. mag og managementkonsulent i Hildebrandt & Brandi indenfor strategi, ledelse, organisation og forandring. Hun har skrevet og redigeret flere bøger og er forfatter til en række artikler og kronikker om ledelse og forandring. Mette kan kontaktes på mb@hildebrandtbrandi.com Kort om Hildebrandt & Brandi Hildebrandt & Brandi rådgiver bestyrelser og topledelser i førende virksomheder inden for strategisk ledelse og forandring. Vi løser opgaver inden for strategi, organisation, ledelse, forandring, projektog programledelse, effektivitet og governance. Vi formidler vores viden dels ved at udgive bøger om ledelse, dels gennem foredrag, seminarer og undervisning på højere læreanstalter som CBS og ASB. Vi har kontorer i Århus, København og Faaborg. Kontakt os eller læsmere på